В любой компании, коллектив сотрудников которой состоит более чем из одного человека, рано или поздно возникают конфликты, которые являются одним из главных врагов эффективной работы. Задачей грамотного руководителя является сведение количества конфликтов к минимуму и максимально быстрое разрешение всех споров.
Руководитель должен рассматривать конфликты между сотрудниками объективно, не спешить принимать одну из сторон, и не проявлять собственных эмоций.
Большой ошибкой будет «закрывать глаза» на возникший спор и откладывать его разрешение на потом.
К возникновению разногласий в коллективе приводит целый ряд факторов, которые могут иметь внутреннее или внешнее происхождение. Например, споры между сотрудниками могут возникать как из-за способов решения производственных задач, так и, скажем, при разных политических взглядах, что особо актуально в нынешнее время.
Существует целая теория, которая изучает конфликты, согласно ей выделяют следующие виды:
— Разногласия по поводу достижения общих целей компании;
— Препятствия в достижении личных целей отдельных сотрудников. Это карьерный рост, неправильное, с точки зрения сторон конфликта, распределение задач и тому подобное;
— Конфликты на почве личностной неприязни и неприятия норм поведения одних членов коллектива другими.
Методы решения споров в коллективе также хорошо известны. Это уход от конфликта, сглаживание, компромисс и принуждение.
Большинство руководителей разрешают споры именно принуждением, жестко заставляя одну из сторон принять мнение другой в форме приказа и без какой-либо аргументации. Это, с одной стороны, действительно убирает внешние проявления конфликта. Но, с другой, переводит отношение между участниками в разряд «мины замедленного действия».
Действия руководителя при конфликте в коллективе, должны основываться на объективности и выслушивании позиции каждой и сторон. В том случае, если возникший спор носит конструктивный характер, необходимо искать такое решение, которое бы, в большей или меньшей мере устроило каждую из сторон.
Любой конфликт проще предотвратить заранее. Этому, способствует стиль руководства и введение корпоративной этики, которая наилучшим образом препятствует возникновению любых личностных конфликтов, не связанных с непосредственной трудовой деятельностью.
Действия руководителя при конфликте в коллективе
Поговорите начистоту тет-а-тет с каждой из сторон
Дипломатично побеседуйте с каждой из сторон и обязательно индивидуально. Выслушайте претензии, обиды, историю возникновения конфликта, воздержитесь от озвучивания своей оценки произошедшего.
Попытайтесь сгладить острые углы, вывести из стрессовой ситуации, нормализовать психоэмоциональное состояние сотрудника, переключить на другие темы.
Ищите мотивы обеих сторон
Попытайтесь понять мотивы каждой из сторон. Поставьте себя на место коллег и поразмышляйте, что же могло стать истинной причиной обиды.
Проявляйте доброту и сочувствие
Один из простых и действенных способов снять напряжение - проявить к коллегам доброту и взаимопонимание. Поэтому старайтесь быть доброжелательным к каждой стороне конфликта, особенно, если конфликт происходит на глазах у всего коллектива.
Будьте открыты для общения с коллегами
Вашим сотрудники должны быть уверенны в вас, что они всегда могут поговорить с вами на волнующие их темы и проблемы, а не держать их в себе. Каждый сотрудник должен быть уверен, что вы сохраните конфиденциальность личной информации.
Не подливайте масла в огонь конфликта
Избегайте поведения, которое будет ещё больше разжигать в сотрудниках чувство обиды и неприязни. Никаких высказываний об участниках конфликта при коллективе. Не обсуждайте с другими коллегами личности сторон конфликта.
Пресекайте распространение сплетен и слухов
Чаще всего конфликты возникают на эмоциональной почве, когда эмоции берут верх над логикой. Поэтому открытым конфликтам чаще подвержены женщины, как более эмоциональные. Если конфликт по каким-то причинам не был разрешен до конца, то он может плавно перейти в распространение сплетен и интриги. Поэтому разрешайте конфликтные ситуации как можно раньше и быстрее. Выявляйте источники распространения компрометирующей информации и беседуйте с ними.
Анализируй себя и обстоятельства
Вы должны принять на себя ответственность за возникновение конфликта в вашем коллективе. Анализируйте конфликтные ситуации, адаптируйте свой стиль управления, ищите индивидуальный подход к вашим подчиненным и коллегам.
Большинство руководителей на вопрос об их отношении к конфликтам в коллективе ответят, что последние нежелательны для управленца и организации. Однако можно посмотреть на эту проблему и с другой стороны: подобные столкновения, отражающие на уровне личностей, социальных групп и коллектива в целом принцип борьбы противоположностей, помогают учреждению развиваться. Каковы причины возникновения разногласий и способы их устранения?
Сегодня каждое учреждение стремится к повышению результативности деятельности, а для этого, в частности, необходимо выполнить в отношении кадрового состава ряд действий: наладить рабочий процесс, грамотно подобрать коллектив и обеспечить отсутствие в нем разногласий и психологической напряженности. Именно поэтому важно не допускать или сводить к минимуму конфликтные ситуации в учреждении. Если такое недостижимо, целесообразно использовать конфликт как инструмент управления, добиваясь с его помощью положительных результатов.
Классификация конфликтов
Существует множество классификаций конфликтов. Основаниями для сравнения здесь могут быть источник конфликта, форма его выражения, способ разрешения, тип взаимоотношений при конфликте, последующий социально-психологический эффект и т. д. Рассмотрим некоторые ключевые характеристики подобных столкновений.
По направленности конфликты делятся на горизонтальные, вертикальные и смешанные. К первому виду относят разногласия, при которых задействованные в них лица не находятся в подчинении друг у друга. Соответственно, второй вид охватывает сотрудников, включенных в вертикальную иерархию. Третий вид объединяет черты первых двух. По оценкам психологов, на конфликты, имеющие вертикальную составляющую (то есть на вертикальные и смешанные), приходится доля в 70 — 80%.
По своему значению конфликты делятся на конструктивные (созидательные, позитивные) и деструктивные (разрушительные, негативные). От первых уходить нельзя, а вот от вторых — нужно.
По характеру причин различаются объективные и субъективные конфликты. Первые зачастую разрешаются конструктивно, вторые — деструктивно.
Также конфликты классифицируются как официальные (формальные) и неофициальные (неформальные), что, как правило, связано с организационной структурой учреждения. Здесь и проявляется «горизонтальность» или «вертикальность» разногласий.
В свою очередь, социально-психологический эффект от конфликтов может быть следующим:
— развивается и активизируется каждая из конфликтующих личностей и группа в целом;
— самоутверждается или развивается одна из конфликтующих личностей (или группа) и подавляется, ограничивается другая личность (группа лиц).
С точки зрения социального взаимодействия конфликты бывают межгрупповыми, внутригрупповыми, межличностными и внутриличностными.
В первом случае сторонами являются социальные группы, преследующие несовместимые цели и своими практическими действиями препятствующие друг другу (например, рядовой и административный персонал). Социально-психологические исследования показывают, что своя группа в любой ситуации выглядит лучше другой. В этом и заключается источник межгрупповой напряженности и конфликтов. Основной вывод, который делают социальные психологи: Если нужно снять межгрупповой конфликт, следует уменьшить различия между группами (к примеру, обеспечить отсутствие привилегий, справедливую оплату труда).
Вторая ситуация чаще всего возникает в слабо сплоченных и ценностно-разрозненных группах. Взаимосвязи же внутри группы, проявляющиеся в свободе и открытости коммуникаций, взаимной поддержке, дружелюбии и доверии по отношению к другой стороне, повышают устойчивость такой группы к конфликтам, помогают избежать их.
Если подобный регуляционный механизм не срабатывает, а конфликт развивается медленно, конфликтность в группе становится нормой отношений. Если же конфликт прогрессирует быстро и группа по-прежнему остается разрозненной, наступают деструктивные последствия: общая неудовлетворенность членов коллектива, снижение уровня сотрудничества, сильная преданность «своим» при непродуктивной конкуренции с «другими» и пр. В этом случае другая сторона довольно часто представляется «врагом», свои цели видятся положительными, а цели «других» — отрицательными, значение придается победе в конфликте, а не решению реальной проблемы.
Третий случай (межличностные конфликты) встречается наиболее часто. Подобные разногласия возникают из-за личностных особенностей людей и их отношения к ситуации. В частности, чертами конфликтной личности являются нетерпимость к недостаткам других, пониженная самокритичность, эмоциональная несдержанность, укоренившиеся негативные предрассудки и предубеждения, агрессивность, тревожность, невысокий уровень общительности.
Основные причины конфликтов
Одним из профессиональных качеств, необходимых для руководителя, считается умение предотвращать конфликты, гасить их еще на стадии зарождения. Этому способствует понимание причин разногласий.
Так, К объективным относятся следующие причины , перечисленные в таблице.
| Аспект деятельности | Причины |
| Управление учреждением | — несовершенство организационной структуры;
— нечеткое распределение прав и обязанностей между работниками; — несоразмерность прав и ответственности за результаты деятельности; — противоречия между функциональными обязанностями, закрепленными в должностных инструкциях, и требованиями к работнику |
| Организация рабочего процесса | — неудовлетворительная организация труда;
— нарушение режима труда и отдыха; — низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины; — чрезмерная загруженность работника, ведущая к постоянной спешке при выполнении заданий; — неконкретность заданий, затрудняющая выбор средств их выполнения и ведущая к неуверенности работника в действиях |
| Профессионализм кадров | — низкий профессиональный уровень подчиненных, тормозящий выполнение заданий;
— несовершенство системы подбора и расстановки кадров; — неопределенность перспектив профессионального и должностного роста |
| Экономическая составляющая | — несовершенство системы оплаты труда и премирования;
— задержки зарплаты |
| Материально-техническая оснащенность | — дефицит необходимых средств и оборудования;
— устаревшее и изношенное оборудование |
| Санитарно-гигиенические условия | — неблагоприятные условия труда;
— нарушение режима работы |
Работа в перечисленных направлениях позволит не только своевременно разрешить возникающие конфликты, перевести их в конструктивное русло, но и в целом усовершенствовать систему управления в учреждении.
Субъективные причины связаны с личностью самого руководителя или работников. Например, управленцы могут совершать такие действия, ведущие к конфликтам:
1) нарушение служебной этики (неуважительное отношение к подчиненным, навязывание своего мнения, невыполнение обещаний и обязательств, нетерпимость к критике, неумение правильно критиковать действия сотрудников, замалчивание информации, необходимой для выполнения подчиненным его обязанностей);
2) нарушение трудового законодательства;
3) несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда.
Стратегии поведения в конфликте
Существует пять основных стратегий поведения при конфликте. Какую из них лучше использовать в той или иной ситуации и при определенном складе личности руководителя?
Стиль конкуренции (соперничества) подойдет для человека, обладающего сильной волей и авторитетом, не очень заинтересованного в сотрудничестве с другой стороной и стремящегося В первую очередь удовлетворить собственные интересы . Этот стиль можно использовать при следующих обстоятельствах:
— исход конфликта очень важен для руководителя и он делает большую ставку на свое решение возникшей проблемы;
— управленец обладает достаточными властью и авторитетом, и ему представляется очевидным, что его решение — наилучшее;
— выбор при принятии решения отсутствует;
— необходимо принять непопулярное решение, и у руководителя для этого достаточно полномочий;
— в отношении подчиненных, с которыми взаимодействует руководитель, наиболее эффективен авторитарный стиль управления.
Подобный стиль не используется в близких личных отношениях, поскольку не вызывает ничего, кроме чувства отчуждения. Также стиль конкуренции неприменим в ситуации, когда человек не обладает достаточной властью, а его точка зрения по обсуждаемому вопросу расходится с точкой зрения вышестоящего руководителя.
Стиль сотрудничества подойдет в тех случаях, когда при отстаивании собственных интересов руководитель должен принимать во внимание потребности и пожелания другой стороны. Данный путь, целью которого является Разработка взаимовыгодного решения , требует продолжительной работы по урегулированию разногласий. А для этого сторонам конфликта необходимо уметь объяснять свои намерения, выслушивать друг друга и сдерживать эмоции. Иначе сотрудничество окажется неэффективным.
Применять этот стиль можно в таких ситуациях:
— требуется общее решение, причем каждый из подходов к урегулированию проблемы важен и не допускает компромисса;
— у руководителя (или учреждения) сложились длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;
— основной целью является приобретение совместного опыта работы;
— стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;
— необходимо объединить разные точки зрения и усилить вовлеченность сотрудников в деятельность.
Стиль компромисса заключается в том, что стороны стремятся Урегулировать разногласия при взаимных уступках . Он напоминает стиль сотрудничества, однако применяется на более поверхностном уровне, поскольку стороны в чем-то уступают друг другу. Стиль наиболее эффективен в тех случаях, когда стороны стремятся к достижению своих целей, но знают, что одновременно это недостижимо. Например:
— стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковыми властью и полномочиями;
— решение данной задачи имеет для руководителя не слишком большое значение;
— управленца может устроить компромисс, поскольку нет времени для выработки иного решения либо другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;
— компромисс позволит руководителю получить хоть какие-то выгоды, в противном случае можно все потерять.
Стиль уклонения обычно реализуется, когда обсуждаемая проблема не столь важна для руководителя, он Не сотрудничает для выработки решения . Этот стиль может применяться в следующих случаях:
— источник разногласий несущественен на фоне решения других более важных задач, поэтому руководитель считает, что на данную проблему не стоит тратить силы;
— управленец знает, что не может решить вопрос в свою пользу;
— недостаточно полномочий для решения проблемы желательным для руководителя способом;
— необходимо выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;
— нецелесообразно пытаться решать проблему немедленно, поскольку признание и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;
— подчиненные могут сами успешно урегулировать конфликт.
Не следует думать, что использование данного стиля — это всегда бегство от проблемы или уклонение от ответственности. В действительности уход от конфронтации или отсрочка в урегулировании конфликта может оказаться вполне подходящей реакцией, ведь проблема способна разрешиться сама собой или будет решена позже, но уже при наличии необходимых ресурсов.
Стиль приспосабливания означает, что руководитель, действуя совместно с другой стороной, Не пытается жестко отстаивать собственные интересы . Подобный стиль поведения наиболее эффективен в случаях, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существенен для руководителя либо когда последний жертвует своими интересами в пользу другой стороны. Например:
— восстановление спокойствия и стабильности является более важной задачей, нежели содержание конфликта;
— предмет разногласий не важен для руководителя;
— позиция руководителя ошибочна;
— у управленца недостаточно полномочий или шансов отстоять свои интересы.
Отметим, что ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть назван самым лучшим. Руководителю и работникам учреждения следует пользоваться всеми моделями поведения, выбирая из них в зависимости от конкретных обстоятельств.
Конфликты в медицинских учреждениях
В учреждениях здравоохранения разногласия, как правило, Происходят не между сотрудниками, а между ними и получателями услуг . В конфликтах могут участвовать, с одной стороны, медработники и медицинские коллективы в целом, а с другой — пациенты и принимающие их сторону группы поддержки. Уровень конфликтности взаимоотношений медработника и пациента зависит от многого: квалификации медицинского персонала, материально-технической базы лечебного учреждения, качества оказываемых услуг и их стоимости (если они предоставляются на платной основе), оценки пациентом объективной (организационно-техническая и финансовая сторона) и субъективной составляющих медпомощи (например, уровень диагностики и лечения).
Конфликтное поведение зачастую присуще пациентам предпенсионного или пенсионного возраста, а также гражданам с низким уровнем дохода, ограничивающим их возможности в получении оплачиваемых (или частично оплачиваемых) видов медицинской помощи и лечении самыми современными лекарственными средствами.
Причины, вызывающие разногласия, для разных видов медицинской деятельности будут разными. В частности, в поликлинике главным провоцирующим фактором является сокращение продолжительности врачебного приема, а в стоматологической клинике — несоответствие цены и качества услуги (при платной форме ее предоставления).
Наиболее часто конфликты с пациентами разрешаются уже в стенах учреждения — на уровне врача, заведующего отделением, руководства. Однако встречается и судебное отстаивание пациентом своей позиции.
При обсуждении разногласий многое зависит от поведения медработника. С одной стороны, полное избегание конфликтов ошибочно и практически нереально. С другой стороны, при попадании в конфликтную ситуацию сотруднику необходимо помнить о ее позитивной стороне (возможности выявить проблему и усовершенствовать работу в целом) и выстраивать партнерскую модель взаимоотношений с пациентом.
Конфликты в общеобразовательных учреждениях
Участниками конфликтных ситуаций в школах являются педагоги и руководство учреждения, а также обучающиеся и их родители. Здесь можно выделить следующие виды разногласий.
1. Мотивационные конфликты возникают между педагогами и школьниками из-за того, что последние либо категорически не учатся, либо учатся без интереса, по принуждению. Основываясь на личной мотивации (ее отсутствии), такие конфликты могут разрастаться и в конечном итоге приводить к противостоянию между педагогом и обучающимся.
2. Конфликты между педагогом (родителями) и учеником, связанные С организацией обучения, особенно ярко проявляются на четырех временных отрезках. Так, при поступлении ребенка в первый класс у него происходит смена ведущей деятельности (с игровой на учебную), появляются новые обязанности. При переходе из начальной школы в среднюю ученик занимается уже не у одного педагога, а у разных учителей-предметников, добавляются новые школьные дисциплины. При обучении в 9-м классе перед учеником встает проблема выбора: идти в среднее специальное учебное заведение или продолжить учебу в 10 — 11-м классах. Наконец, в период окончания школы происходит определение будущей профессии, сдаются экзамены в вуз.
3. Конфликты при взаимодействии обучающихся между собой, учителей и школьников, педагогов друг с другом, педагогического состава и администрации школы возникают Из-за личностных особенностей конфликтующих, их установок и ценностей. Так, среди учеников распространены конфликты лидерства, а в средних классах к ним добавляются противостояния групп мальчиков и девочек. Поводы для разногласий между учителями могут быть самыми разными — от вопросов школьного расписания до несовпадения личностных установок. Конфликты между педагогами и руководством школы могут быть вызваны проблемами власти и подчинения.
Посредничество руководителя как эффективный метод разрешения конфликта
В своей практике руководители наверняка сталкивались с необходимостью улаживать конфликты. Здесь поможет специальная Техника посредничества . Посредник в конфликтной ситуации развивает и укрепляет конструктивные элементы в общении и взаимодействиях, он не присоединяется к точке зрения какой-либо из сторон, соблюдает нейтралитет относительно предмета конфликта.
Техника состоит из четырех шагов.
Первый шаг — Найдите время, чтобы поговорить . На данном этапе посредник помогает сторонам договориться о времени и месте переговоров, при этом должны выполняться следующие условия:
1) разговор должен быть длительным (два — четыре часа);
2) помещение выбирается так, чтобы исключались внешние помехи (телефонные разговоры, открывание двери и т. д.);
3) время разговора определяется таким образом, чтобы ни один из участников не был им ограничен;
4) в процессе переговоров нельзя использовать приемы давления (заставлять другого человека уступать, сдаваться);
5) если переговоры начались, запрещается выходить из комнаты раньше, чем закончится установленное время.
Второй шаг — Спланируйте мероприятие . В самом начале разговора важно его правильно «запустить». Руководитель может выступить с вводной речью. Установка, которую он должен транслировать, заключается в том, что он не заставляет ни одного из участников конфликта полностью отказаться от собственной позиции. Вместе с участниками руководитель выработает новую позицию, в которой будут учтены позитивные элементы всех конфликтующих мнений.
Третий шаг — Дайте выговориться . На данном этапе нужно выявить предмет разногласий и сформулировать проблему. Этому будет способствовать то, что стороны полностью выскажут свою позицию и выслушают чужую.
Четвертый шаг — Придите к соглашению . На этом этапе участники переговоров психологически готовы к примирению. И руководитель как посредник должен объективно вынести такое решение, которое устроит все конфликтующие стороны и приведет их к соглашению.
В заключение отметим, что на практике не существует универсального метода решения конфликтов, возникающих в организации. Действенность выбираемой стратегии напрямую зависит от самой ситуации. Поэтому результатов в устранении разногласий добиваются те руководители, которые владеют всем арсеналом стратегий поведения и своевременно меняют их в зависимости от конкретных обстоятельств конфликта.
Конфликт часто определяют как отсутствие согласий между двумя и более сторонами которые могут быть конкретными лицами или группами. Современная точка зрения на конфликт заключается в том, что в организациях даже с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны но и желательны. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, большее число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений более эффективным. Отсюда конфликт может быть функциональным, ведущим к повышению эффективности организации или дисфункциональным приводящим к снижению личной удовлетворенности группового сотрудничества и эффективности принятия решений.
Существует 4 основных типа конфликтов:
1) внутриличностный конфликт возникает когда одному человеку представляются противоречивые требования по поводу результатов его работы, что может происходить в частности из-за нарушения принципа единоначалия, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Конфликт может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку;
2) межличностный конфликт . В организации чаще всего проявляется в виде борьбы людей за ограниченные ресурсы, статусы, место в управлении организацией, капитал и рабочую силу. Он может проявляться как столкновение между личностями с разными характерами, взглядами и ценностями.
3) конфликт между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и тем самым удовлетворить свои материальные и социальные потребности. Конфликт может возникнуть, если отдельная личность займет позицию отличную от позиции группы.
4) межгрупповые конфликты возникают между группами формальными и неформальными. Часто происходят между линейным и штабным персоналом, между функциональными группами (например, между отделом сбыта и производства по поводу производства продукции).
Причины и последствия конфликтов в организации
Основные причины конфликтов:
1) распределение ресурсов. В любых организациях ресурсы ограничены, поэтому руководство должно решать как распределение материальных, людских ресурсов так и финансовых между различными группами. Чтобы достичь наиболее эффективно целей организации необходимо делить ресурсы, что почти неизбежно ведет к конфликтам.
2) взаимозависимость задач. Т.к. организация состоит из взаимосвязанных элементов, при неадекватной работе 1-го элемента взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.
3) различия в целях. Специальные подразделения сами формулируют свои цели и уделяют больше внимания их достижению, чем на общие цели.
4) различия в манере поведения и жизненном опыте.
5) неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является причиной конфликта.
Конфликты часто возникают из-за неспособности руководителя разработать и довести до подчиненных точное описание должностных обязанностей.
Последствия конфликтов могут быть функциональными и дисфункциональными в зависимости от управления ими. Одно из функциональных последствий состоит в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и люди будут чувствовать свою причастность к решению проблемы. Это сводит к минимуму трудности в осуществлении проблемы. Конфликт может уменьшить возможности группового решения и синдрома покорности (когда подчиненные не высказывают идей противоречащих идеям руководителя). Это может улучшить качество процесса принятия решения т.к. дополнительные идеи ведут к лучшему пониманию ситуации.
Если не найти эффективный способ управления конфликтом это может привести к следующим последствиям:
1) рост чувства неудовлетворенности у персонала, усиление текучести кадров, уменьшение производительности.
2) малая степень сотрудничества в будущем.
3) сильная преданность своей группе и усиление отрицательной конкуренции с другими группами.
4) сворачивание взаимодействия и общения между конфликтными сторонами.
5) увеличение враждебности между сторонами.
6) придание большого значения «победе» в конфликте, чем реальной проблеме.
Способы разрешения конфликтных ситуаций в коллективе
Выделяют 2 основные группы методов разрешения конфликтов:
1) структурные;
2) межличностные стили разрешения конфликтов.
Существует 4 структурных метода разрешения конфликтов:
1) разъяснение требований к работе. Для сотрудников необходимо довести следующие сведения: уровень результативности который должен быть достигнут, кто представляет и кто получает различную информацию, собственные полномочия и ответственность, четко определенная политика, процедуры и правила организации.
2) координационный и интеграционный механизмы. Установление иерархических полномочий, упорядоченное взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтом, т.к. подчиненные знают чьим решениям им подчиняться используя такие средства интеграции как использование служб осуществляющих связь между функциональными подразделениями, межфункциональными группами, целевыми группами и используя совещания между отдклами.
3) установление общеорганизационных целей. Эффективность осуществления этих целей требует совместных усилий сотрудников 2-х отделов. Основная идея - направить усилия всех участников на достижение общих целей.
4)система вознаграждений. Люди которые вносят вклад в достижение общих целей организации помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблем комплексно должны вознаграждаться.
Известно 5 основных межличностных стилей разрешения конфликтов:
1) уклонение. Человек старается уйти от конфликта или не попадать в ситуации провоцирующие возникновение противоречий.
2) сглаживание. Апеллируя потребности в солидарности сотрудник старается не выпустить наружу признаки конфликта. В результате может наступить мнимое согласие, но проблема остается не решенной. В результате растет вероятность того, что в конце концов произойдет «взрыв».
3) принуждение. Лицо использующее такой стиль обычно ведет себя агрессивно, пытается заставить принять свою точку зрения любой ценой. Данный стиль эффективен когда руководитель часто имеет значительную власть над подчиненными.
4) компромисс. Характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени сводит к минимуму недоброжелательность, дает возможность быстро разрешить конфликт. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта может помешать решению проблемы и сократить время поиска альтернатив.
5) решение проблемы. Означает признание различия во мнении и готовность ознакомится с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение приемлемое для всех сторон в сложных ситуациях где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия решения. Появление конфликтов необходимо поощрять и управлять ситуацией используя данный стиль.
Руководитель компании должен понимать, что далеко не все конфликты в коллективе необходимо решать самостоятельно. Следует вмешиваться лишь в те конфликты в трудовом коллективе, которые препятствуют нормальному режиму функционирования компании или затрагивают его лично.
В этой статье вы прочитаете:
- Почему возникают конфликты в коллективе
- Как руководители, сами того не понимая, могут провоцировать конфликты в коллективе
- Из-за чего разгораются конфликты в женском коллективе
- Какие есть пути решения конфликтов в коллективе
- Как обратить конфликты в коллективе во благо компании
- Можно ли предотвратить конфликты в коллективе
- Какие существуют варианты профилактики конфликтов в коллективе
Какие различают виды конфликтов
Внутриличностный конфликт. Самым распространенным видом конфликта в коллективе является, так называемый, ролевой конфликт. Обычно он связан с несоответствием внутренних ожиданий и жизненных приоритетов сотрудника с его рабочими обязанностями или неоднозначными требованиями, предъявляемыми к качеству и результату, выполняемой им работы. Причинами ролевого конфликта может стать также неудовлетворенность своей работой, неуверенность в себе, в компании и стрессовые рабочие ситуации.
Лучшая статья месяца
Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.
Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.
Межличностный конфликт. Наиболее часто встречающийся случай. Межличностный конфликт в коллективе может проявляться по-разному, но чаще всего возникает между руководителями. Они могут бороться за сотрудников, денежные вливания, использование технических средств, согласование проекта, любые распределяемые ресурсы. Именно желание получить их в свое распоряжение и стремление доказать руководству свое превосходство над коллегами приводят к столкновениям. Не могут нормально взаимодействовать и люди с противоположными жизненными позициями, принципами и установками.
Конфликт между личностью и группой . Порой в коллективе появляется человек, выражающий позицию, кардинально отличающуюся от общепринятой в коллективе. Даже если этим сотрудником руководит забота о благе компании, противопоставление своего мнения общественному породит споры и недопонимания, а это и есть основные причины конфликтов в коллективе.
Межгрупповой конфликт . Нередки случаи, когда между собой конфликтуют целые отделы, структурные подразделения и неформальные группы, возникающие в любом коллективе. Например, конфликт между профсоюзом и представителями администрации.
Почему в коллективе происходят конфликты: 4 причины
Первая причина – избыток свободного времени у работников компании. Незанятое работой время они тратят на выяснение отношений, распространение сплетен. Способы решения вопроса напрашиваются сами собой.
Вторая причина – неправильное разделение обязанностей и полномочий. Зачастую, достаточно сократить случаи пересечения интересов сотрудников, чтобы устранить многие причины конфликтов в коллективе.
Третья причина – межличностные взаимоотношения между сотрудниками. Безусловно, грамотный руководитель должен обладать талантом к урегулированию подобных конфликтов.
Четвертая причина – внутренний конфликт сотрудника, связанный с несоответствием его запросов и ожиданий, чрезмерными амбициями. Продвижение по службе одного из специалистов может вызвать чувство зависти и несправедливости у других сослуживцев. Сотрудники, считающие, что их заслуги недооценены, могут ставить под сомнение компетенцию руководителя и низвергать его авторитет в глазах остальных коллег. Зачастую участием в конфликте в коллективе человек удовлетворяет недостаток общения или внимания к своей личности.
Как руководители, сами того не понимая, могут спровоцировать конфликт
Нестыковка целей. Сотрудникам с противоположными ценностями и взглядами сложно эффективно взаимодействовать друг с другом. Руководитель, привлекающий к решению общей задачи несовместимые личности, рискует разжечь в коллективе новый конфликт.
Нестыковка роли и обстоятельств. Сотрудник, обладающей высокой квалификацией и уровнем компетенции в подчинении у непрофессионала будет чувствовать себя некомфортно.
- Коллективные споры: как искоренить конфликты между сотрудниками
Нестыковка задачи и ресурса. Завышенные планки и требования, выдвигаемые руководителем, или нехватка рабочего инструмента, отсутствие нормальных рабочих условий.
Реакция на риск. Сотрудник, который убежден в будущем крахе своих усилий, заранее будет сопротивляться исполнению поставленной перед ним задачи.
Нестыковка характеров. Порой в коллективах встречаются сотрудники, характеры которых по определению несовместимы. Методом предупреждения конфликта в коллективе в данном случае будет максимальное удаление их друг от друга.
Из-за чего разгораются конфликты в женском коллективе
Конфликты в женском коллективе носят специфический характер. Причинами их чаще всего становятся:
– Конкуренция. Ревностное отношение к чужим успехам, красоте, счастливой семейной жизни, финансовому благополучию – конкуренция проявляется в различных сферах жизнедеятельности. Существует категория женщин, которым сложно спокойно принимать чужое превосходство.
– Интриги. Доброжелательное отношение к вам коллег-женщин никогда не стоит принимать за чистую монету. Не спешите раскрывать душу перед теми, кто мило общается с вами, приглашает пообедать и интересуется вашей жизнью. Все ваши тайны могут быть использованы в последующем против вас в ходе интриг и даже травли со стороны коллектива.
- Командообразование как способ идеального управления персоналом
– Сплетни. Без этого феномена не обходится ни один женский коллектив. Каждая новость передается по цепочке от одной дамы к другой, обрастая дополнительными подробностями. Полученная в результате информация искажена настолько, что доверять ей не стоит. Но обязательно найдется сотрудница, которая эту сильно измененную историю подхватит, разовьет и разнесет по всей компании, дискредитируя всех ее участников.
– Зависть. Ужасное личностное качество, приносящее вред не только предмету зависти, но и самому завистнику. Длинные ноги, богатый муж, благосклонное отношение руководства – причин для зависти может быть сколько угодно. Самыми невинными проявлениями этого отвратительного чувства могут стать обсуждения, шушукания и смешки за спиной.
– Эмоциональность – одна из основных причин конфликтов в женском коллективе. Сдержанность, как правило, не свойственна дамам. Мужское самообладание и выдержка им неподвластны. Держать чувства и эмоции в себе для женщины порой невыносимо. Следовательно, чем больше представительниц слабого пола в коллективе, тем выше накал страстей.
Что будет, если не обращать внимание на конфликты в коллективе
Функциональные последствия. Таких последствий может быть несколько. Во-первых, разрешение конфликтов в коллективе можно организовать таким образом, что все участники будут довольны результатом и почувствуют собственную причастность к их урегулированию. Соответственно, исчезает противоборство и вражда. Во-вторых, в будущем стороны конфликта будут избегать подобных ситуаций и стремиться к нормальному сотрудничеству. Кроме того, конфликты повышают уровень критического мышления сотрудников и учат их избегать покорности мнению большинства.
Дисфункциональные последствия. Последствия неэффективного управления, которые неблаготворно влияют на работу компании:
- недовольство;
- понижение производительности;
- низкий уровень сотрудничества;
- высокая конкуренция внутри компании;
- враждебное отношение к оппонентам;
- одобрение своих целей и осуждение чужих;
- замещение истинной цели: достижение успеха в противоборстве ставится выше успеха общего дела.
Как происходит управление конфликтами в коллективе
1) Уход от разрешения ситуации. Одна из сторон конфликта постоянно уходит от обвинения, выдвинутого ей, переводя разговор на другую тему, и объясняет это нехваткой времени, неподходящими условиями для обсуждения и избегает спора.
2) Сглаживание. Участник конфликта старается себя оправдать или создает видимость согласия с предъявляемыми обвинениями. На самом деле, внутренний конфликт еще больше усугубляется.
3) Компромисс. Преодоление конфликта в коллективе посредством конструктивного диалога с активным участием обеих сторон. Когда все участники заинтересованы в скорейшем разрешении ситуации, обсуждение ведется аргументированно, без акцентирования на своей точке зрения, и решение принимается добровольно. Такой путь разрешения конфликтов в коллективе не ущемляет ничьих интересов и позволяет сторонам открыто высказывать свою позицию. Компромисс помогает разрядить обстановку и найти выход, устраивающий все стороны.
4) Никто из участников не принимает во внимание позицию другого. Ни одна из сторон не готова принять выдвинутые против нее обвинения. Участники конфликта получают возможность понять суть претензий и требований друг друга, пожалуй, это единственное, что можно назвать положительной стороной подобной ситуации.
Как руководителю вести себя во время конфликта в коллективе
Татьяна Ендовицкая , бизнес-тренер, руководитель отдела продаж корпорации «Бизнес-Мастер», Москва
Чаще всего настоящие причины конфликтов в коллективе организации скрыты или не до конца понятны. Так, за защитой интересов компаниии бескомпромиссностью часто маскируются личные цели, затаенные обиды, ущемленные чувства и стремление сменить другого сотрудника на его должности. Такое прикрытие необходимо, чтобы сохранить покой коллектива. Сначала инициатор конфликта таким образом оправдывает себя в глазах остальных сотрудников, а затем и сам начинает в это верить. Оправдание своих не слишком благородных действий – вариант психологической защиты.
Руководитель должен, прежде всего, выяснить причину противоборства. Вмешательство начальства в конфликт сотрудников в коллективе необходим, если его причиной стала некорректная организация взаимодействия. При общении с участниками спорной ситуации, придерживайтесь основных правил:
- Будьте тактичны и сдержаны, не позволяйте втянуть себя в конфликт;
- Дайте обеим сторонам возможность высказать все, что наболело, пожаловаться;
- Выясните все мнения, проверьте все изложенное, прежде чем делать свои выводы;
- Нельзя быть категорически уверенным в своей осведомленности, обычно от коллектива до руководства доходит лишь 10 процентов информации.
Краткий план решения конфликта в коллективе
1. Выявление проблемы с точки зрения цели, а не решения.
2. Выбор путей и способов решения конфликта, удовлетворяющих обе стороны.
3. Главный акцент делается на самой проблеме, а не на личностях участников противоборства.
4. Повышайте уровень доверия, взаимодействия, информационного обмена.
5. Старайтесь проявить уважение ко всем точкам зрения, тем самым установив доброжелательный настрой в процессе общения.
3 действенных способа разрешить конфликт в трудовом коллективе
1. «Соломонов суд»
Разрешение конфликта сотрудников в коллективе полностью передается в руки начальства. Взяв на себя роль судьи, руководитель оценивает ситуацию, выслушивает все точки зрения и выносит вердикт. Виновники, назначенные руководством, должны понести справедливое наказание. Во избежание возникновения подобных ситуаций впредь четкие инструкции для сотрудников прописываются во внутреннем приказе.
Плюсы метода: скорость и четкость принятия решения.
Минусы метода:
– руководство не застраховано от ошибки в силу недостаточной осведомленности о причине конфликта;
– приказ не может учесть все разнообразие возникающих спорных моментов;
– даже незначительные вопросы будут решаться только с участием руководителя;
Комментарий: в данном случае не выявлена причина конфликта в трудовом коллективе, а найден лишь быстрый способ его разрешения. Если провести аналогию с лечением болезни, принято быстродействующее лекарство, снимающее основные симптомы. К сожалению, у подобного способа терапии много побочных действий, и он вызывает привыкание к лекарству.
2. «Охота на ведьм»
Зачастую, когда накал борьбы в коллективе принимает серьезные обороты, начинается переход на личности, руководителю приходится уволить одного из сотрудников. В этом случае под горячую руку попадают самые скандальные сотрудники со сложными характерами независимо от их профессиональной компетенции.
Плюсы метода: их нет.
Минусы метода:
– всегда найдутся те, кто будет жалеть или осуждать, назначенного «крайним», снова происходит раскол в коллективе;
– компания может лишиться грамотного специалиста;
– произошедшее обсуждается в течение длительного время после ухода сотрудника;
– причина противоборства так и не устранена.
Комментарий: данный способ решения конфликта похож скорее не на терапию, а на заговор и «снятие сглаза». Источник недомогания не найден, вместо этого назначен виновник всех проблем.
3. «Современные пряники»
Рассмотрим, какие еще пути разрешения конфликтов в коллективе доступны руководителю. Во-первых, это меры, принимаемые с целью снизить риски возникновения спорных ситуаций. Во-вторых, исправление поведенческих особенностей сотрудников, внедрение в компании принципов бесконфликтного взаимодействия.
Еще несколько советов по устранению различных видов конфликтов в коллективе:
- Забывать об эмоциях, приходя на работу.
- Объяснить коллективу, что истинной причиной спорной ситуации является неправильная организация процесса, а не они сами.
- Разрешать возникающие противоборства с помощью обсуждений и дискуссий.
- Призвать для ведения начального этапа переговоров независимого специалиста или сотрудника.
Какие меры помогут свести к минимуму конфликты в трудовом коллективе:
– Грамотная работа отдела по подбору персонала или рекрутеров. Коллектив изначально должен иметь схожие принципы, предпочтения, следовать внутрикорпоративным нормам поведения.
- Четко прописанные должностные обязанности, система мотивации, сферы влияния и уровень полномочий каждого участника рабочего процесса.
- Система мотивации сама по себе сводит спорные ситуации к минимуму.
- Объединение коллектива для эффективного решения общей задачи.
- Проведение различных корпоративных мероприятий, направленных на сплочение коллектива на почве общих увлечений.
Психологи подчеркивают положительную функцию конфликтов в трудовом коллективе, считая, что они поднимают на поверхность все скрытые проблемы. Естественно, проблему можно устранить, наказав виновных, но лучше не доводить ситуацию до открытого противостояния и провести профилактические работы в этом направлении. К таким мерам относятся всевозможные тренинги, где сотрудники обучаются принципам бесконфликтного общения.
Как решить проблему конфликтов в женском коллективе
Андрей Белоедов , директор по продажам и маркетингу компании REHAU региона Евразия, Москва
Во-первых мы каждую неделю организовывали собрания сотрудников, где каждый из них по очереди мог примерить на себя функции руководителя, подготовив тему встречи и предложив свои идеи для реализации того или иного проекта. Так, например, одной из идей была организация личного знакомства с представителями отделов закупок ключевых клиентов для обсуждения способов оптимизации процесса отгрузки.
Мы ввели материальное поощрение для сотрудников, принявших участие во внедрении системы SAP. В каждом отделе сотрудники, прошедшие обучение, помогали остальным коллегам освоить программу. Назначать никого не пришлось – благодаря системе денежной мотивации желающие нашлись сами.
По пятницам мы проводили женские «посиделки» на интересные нашим сотрудницам темы, такие как: как организовать рабочий процесс, чтобы успеть забрать ребенка из детского сада; вкусный и быстрый завтрак для мужа; как все успевать и никогда не опаздывать. Эти встречи имели большой успех.
- Краудсорсинг: как сделать его эффективным инструментом для бизнеса
Для всего отдела была организована игра в «Мафию» в кафе. Мы использовали игру в качестве мероприятия, направленного на сплочение коллектива. Необходимо учитывать, что участники возможного конфликта не должны быть противниками за игровым столом. В обсуждении хода и результатов игры мы смогли провести аналогии с рабочими ситуациями.
Затраты на все мероприятия по сплочению коллектива составили 7 тысяч рублей (ведущий «Мафии» и легкий ужин в кафе), но эффективность этих встреч была очевидна. Коллектив сплотился, отношения внутри него стали лучше, сократилось число увольнений.
Положительная функция конфликта в трудовом коллективе
Некоторые руководители пытаются использовать управление конфликтами в коллективе для стимулирования сотрудников, повышая, таким образом, внутреннюю конкуренцию. Конечно, порой, рабочие конфликты объединяют коллектив, но, чаще всего, на первый план выходят личные мотивы. В связи с этим, далеко не все руководители используют этот способ для мотивации сотрудников.
Если же противостояние развивается естественным образом на фоне споров по рабочим вопросам, руководитель смело может воспользоваться этой ситуацией. Для иллюстрации подобного метода управления можно привести показательныйпример конфликта в коллективе. Два сотрудника пытались доказать директору эффективность именно своего метода решения задачи. Спор был настолько эмоциональным, что рабочее противостояние могло перейти в плоскость личного конфликта. Руководитель предложил следующее решение спора: каждый из этих специалистов брал на себя обязанность решения задачи своим способом, но при неудаче своего плана должен был уволиться. На такое условие согласился лишь один из спорщиков. Благодаря этой ситуации директор выявил сотрудника, готового принимать решения и отвечать за них, и назначил его руководителем отдела.
Профилактика конфликтов в организации: 8 правил
Правило 1. Не смешивайте зоны ответственности подчиненных. Если задача, порученная одному из сотрудников, является частью задания другого коллеги, не исключено возникновение конфликта. Желательно обсуждение обязанностей всех участников рабочего процесса на общих собраниях, где оговариваются также функционал, зоны ответственности и уровень самостоятельности в принятии решений для каждого.
Правило 2. Держите коллектив в курсе дел. Зачастую руководители считают, что компетенция их сотрудников находится на том же уровне, что и их собственная, ожидают от них схожего хода мыслей и способов решения задач. На деле это далеко не так, порой подчиненные не способны даже сформулировать вопрос, который помог бы им в решении возникающих проблем. С целью профилактики конфликтов в коллективе, организуйте еженедельные неформальные собрания со своими непосредственными подчиненными (начальниками подразделений), а те, в свою очередь, со своими. Обсуждайте на них, в том числе, и вопросы, касающиеся работы. Два раза в год проводите встречи с коллективом, рассказывайте сотрудникам о проблемах и достижениях компании, отвечайте на вопросы, в том числе и провокационные, будьте открыты для общения.
Правило 3. Объясняйте принимаемые решения. Ваши действия должны быть понятны и логичны для сотрудников, старайтесь аргументировать свои решения.
Правило 4. Включите обратную связь. Часто в компании нет обратной связи между руководителем и подчиненными. В такой ситуации сотрудникам бывает даже сложно понять устраивает ли руководство качество, выполняемой ими работы. В этих случаях практикуются следующие пути предупреждения конфликтов в коллективе: «завтрак с топ-менеджером», когда подчиненный получает возможность лично пообщаться с начальником, обсудить, волнующие его проблемы; пятничные неформальные встречи-чаепития.
Правило 5. Хвалите прилюдно, выговаривайте наедине. Невозможно переоценить мотивирующую силу похвалы. Прилюдная благодарность, высказанная лично руководителем всегда приятна сотруднику. Не стоит постоянно хвалить одних и тех же сотрудников, старайтесь выделять успехи всех представителей коллектива.
- Бухгалтерия и отдел продаж: как наладить отношения между отделами
Правило 6. Рассказывайте сотрудникам о результатах их коллег. Уважение коллег и признание заслуг и значимости, очень важно для сотрудника.
Правило 7. Организуйте систему наставничества. Многие сотрудники готовы помочь своим коллегам в обучении и освоении новых навыков и функций, поддерживайте в них это стремление. Они могут курировать проекты других сотрудников. Эффективно, с точки зрения управления конфликтами в коллективе, привлечение к совместной работе над проектами людей со сложными взаимоотношениями.
Правило 8. Любое нововведение вы должны «продать» сотрудникам. Старайтесь получить одобрение со стороны коллектива всех новшеств, вводимых в работу.
Предупреждение конфликта в коллективе: на что руководителю обращать внимание
Первое. Существует несколько признаков, говорящих о напряжённой обстановке внутри коллектива: использование намеков и скрытых подтекстов в общении; чрезмерная эмоциональность при обсуждении какого-либо вопроса или личности; изоляция человека или группы людей вследствие дискуссии; натянутое, холодное общение; длительное выяснение отношений и т.д. По возможности, руководитель должен замечать эти маркеры и искать пути предупреждения конфликта в коллективе.
Второе. Комфортная и доброжелательная атмосфера в коллективе – залог стабильных, бесконфликтных взаимоотношений между сотрудниками. Основные постулаты, такие как: взаимоуважение, авторитет начальства, добросовестное отношение к работе, самокритика ценятся всеми участниками рабочего процесса и оберегаются ими. Такой комфортный климат становится привычным для каждого сотрудника, что выражается в благожелательных отношениях между коллегами. Он является результатом плодотворной работы руководства в тандеме с общественниками. Важную роль в построении подобной модели взаимодействия в коллективе играет стиль общения руководителя и его заместителей.
Третье. Личность руководителя играет одну из решающих ролей в формировании стиля поведения внутри компании. Для подчиненных важна каждая, казалось бы, незначительная деталь поведения начальника. Личный положительный пример станет лучшим средством профилактики конфликтов в коллективе.
Четвертое. Рабочий коллектив – это сложный механизм внутри еще более сложной системы. Внезапные поломки в виде неурядиц и проблем в нем неизбежны. Любой руководитель, столкнувшись с неожиданными сложностями, может проявить излишнюю эмоциональность, требовательность и категоричность в стремлении их скорейшего решения. Сдержанность, профессионализм и уважительное отношение к окружающим – лучший способ предупреждения конфликта в коллективе и поддержания рабочего настроя команды.
Пятое. Во время кризиса, в условиях необходимости сокращения численности сотрудников , психологический климат в компании резко ухудшается. Прежде всего, от этого страдают коллективы со скрытыми недомолвками, недостаточно четко прописанными должностными обязанностями, неравнозначным отношением к сотрудникам, приоритетным мнением какой-либо группы внутри коллектива. Волнения может спровоцировать и сам руководитель, в случае, если он выделяет кого-то из сотрудников или, наоборот, к кому-то завышает требования, пренебрегает чувством такта в обращении с подчиненными и т. д. Все это вызывает слухи, тревогу, неодобрение команды.
- Работа в команде: как легко наладить и контролировать
Шестое. Зачастую, в коллективе и в общении с руководством сотрудник раскрывается неодинаково, что позволяет начальнику дать лишь субъективную оценку личности этого подчиненного. Оценка же коллектива формируется на протяжении длительного времени, на основании тесного взаимодействия и наблюдений. Игнорировать мнение команды не стоит, это важный ресурс в деле управления конфликтами в коллективе. Коллеги могут охарактеризовать любого сотрудника по манере общения с сослуживцами, уровню отдачи в работе, жизненным принципам и приоритетам.
Седьмое. Стиль поведения одного из сотрудников может спровоцировать конфликт и нанести вред всему рабочему процессу. Конечно, исправить характер не всегда возможно, но признание собственных ошибок в поведении уже является одним из первых шагов к исправлению и самоконтролю. Таким же актом доброй воли и признаком работы над собой можно считать, предпринятые инициатором меры по снижению степени напряженности в общении с коллегами, желание исправить свои ошибки. Бывает так, что сотрудник, быстро проходит функциональную адаптацию, влившись в рабочий процесс, но из-за обманутых ожиданий или нереализованных амбиций возникает внутриличностный ролевой конфликт.
Восьмое. Что касается ролевых позиций, они имеют свойство меняться. Новый начальник обычно плохо знаком с ролями в коллективе и вынужден выяснять их опытным путем. Если руководитель будет игнорировать эти роли, возможно возникновение лишних конфликтов, вредящих эффективному функционированию рабочего коллектива.
Опыт показывает, что руководители, обладающие превосходными навыками профессионального общения, допускают грубые ошибки в межличностном взаимодействии при попытке преодоления конфликта в коллективе, тем самым усугубляя и обостряя его.
Информация об авторах и компаниях
Татьяна Ендовицкая , бизнес-тренер, руководитель отдела продаж корпорации «Бизнес-Мастер», Москва. Корпорация «Бизнес-Мастер» - тренингово-консалтинговый центр. Образован в 1996 году. Основные виды деятельности - бизнес-тренинги, рекрутинг, оценка персонала, организация корпоративных праздников и конференций, консалтинг. Проводит тренинги, направленные на развитие лидерских качеств и интуиции у топ-менеджеров. Клиенты: ОАО «Вымпелком», ОАО «Кондитерское объединение «СладКо», компании «Союз-Виктан», McDonald’s и др.
Андрей Белоедов, директор по продажам и маркетингу компании REHAU региона Евразия, Москва. ООО «РЕХАУ». Сфера деятельности: разработка и внедрение технологий на основе полимеров для строительства, автомобилестроения и индустрии. Территория: 170 представительств. Численность персонала: более 15 000. Годовой оборот: свыше 2,5 млрд евро.
В 2017 году было проведено исследование, результаты которого показали, что на конфликты и переживания по их поводу уходит около 15% рабочего времени. Руководители же тратят на урегулирование конфликтов до половины своего рабочего времени. Каковы основные методы разрешения конфликтов в коллективе, читайте в настоящей статье.
Из статьи вы узнаете:
Формирование рабочего коллектива происходит стихийно. С течением времени в него вливаются разные люди, каждый из которых имеет свои вкусы, свои предпочтения и свои установки. Конфликты на работе чаще всего возникают из-за того, что разные люди по-разному смотрят на жизнь и по-разному относятся к работе. Состояние постоянной войны, нравится оно кому-то или нет, отрицательно влияет на общую рабочую обстановку и производительность труда. Атмосфера на рабочем месте – важный показатель сплоченности персонала.
Руководители часто тратят огромные средства на проведение различных психологических тренингов по созданию и повышению эффективности работы команды (тимбилдингу). Но любой тимбилдинг не имеет смысла, есть внутренние разногласия не обнаружены и не ликвидированы.
Конфликт, в общем виде, - это крайний способ разрешения противоречий между интересами, целями, взглядами и потребностями двух сторон.
Виды конфликтов в коллективе
Самый распространенная разновидность конфликтов в коллективе – разногласия между человеком и человеком. Не существует монолитных коллективов. Столкновения между людьми – это сито, сквозь которое отсеиваются кадры. Причиной возникновения неприязни может стать что угодно – манера одеваться, политические пристрастия, взгляды на жизнь, но чаще всего война между сотрудниками разгорается на почве разного отношения к работе. Если противоречия носят вертикальный характер, т.е. возникают между начальником и подчиненным, то первый считает второго недисциплинированным и безответственным лентяем, а тот в свою очередь считает, что начальник - тиран и сумасброд. Если противоречия носят горизонтальный характер, т.е. возникают между коллегами, то один считает другого выскочкой и подхалимом, а тот, в свою очередь обвиняет первого в равнодушии и непорядочности и т.д.
Второй вид разногласий в коллективе – между личностью и группой. Эти разногласия также могут быть вертикальными и горизонтальными. Первая разновидность реализуется в случае назначения нового начальника в сложившийся коллектив. Новый руководитель часто излишне старателен, придирчив и требователен, с ним сложно договориться, как с прежним. Вторая разновидность имеет место, когда новый сотрудник не находит общего языка с коллегами. Вариантов развития событий здесь может быть два – либо новый сотрудник увольняется, либо меняется сам или умудряется изменить отношение к себе.
Третья разновидность противостояний в коллективе – противостояние групп. Если обстановка на работе нездоровая, то коллектив дробится на различные кланы, группы, объединённые общей идей неприятия или, наоборот, поддержки инициатив руководства.
Такова общая схема классификации разновидностей конфликтов на работе. Рассмотрим теперь более подробно те из них, которые встречаются чаще всего.
Читайте также:
Конфликты в коллективе и способы их разрешения
Конфликт с коллегой
Существует несколько видов сотрудников-"вредителей", конфликт с которыми наиболее вероятен. Важно вовремя их идентифицировать и правильно с ними себя вести. Вот наиболее типичные разновидности:
- Болтун и скандалист. Такие люди есть практически в каждой организации. Их мало интересует работа, они безответственны и непорядочны. Таким людям всегда нужен собеседник, который выслушает, "как все плохо" или, наоборот, "как у него все хорошо", главное – не работать.
- Склочник и сплетник. Неприятный и вредный тип. Это человек, которому не дают покоя успехи других сотрудников и хорошее отношение руководства к этим "правильным" сотрудникам. Они входят в доверие к ним, а потом подставляют.
- Оппозиционер или шпион. Такой сотрудник либо открыто ненавидит руководство, либо тайно "стучит" на своих коллег. Либо и то, и другое вместе. Отличительная черта таких людей – они очень любят поговорить о начальстве.
Средства защиты от коллег-вредителей:
Болтуны и скандалисты наиболее безопасный вид вредителей. Единственное, чем они могут вам навредить, - отнять у вас время и испортить настроение. Средство защиты одно – под любым поводом избегать начала беседы. Сошлитесь на срочное задание и молчите. Болтун пойдет искать другие уши.
Второй тип очень опасен. Постарайтесь быть с ним вежливым и избегайте ссор. Главное -всеми способами избегайте зависимости от него в рабочих делах.
Защита от третьих очевидна – ни под каким предлогом не обсуждать начальство. Чтобы вы не сказали – хорошее или плохое – будет использовано против вас.
Универсальная защита от всех трех типов вредителей – избегать разговоров, не относящихся к делу. Личные беседы, обсуждение проблем, критика начальства – в конечном итоге выйдет вам боком. Хотя бы просто потому, что вы тратите на это свое время и нервы. Лучше прослыть молчуном, чем потом "отвечать за базар".
Конфликт с начальником
Старая истина гласит, что начальник всегда прав. Конечно, спорить с руководством не стоит. Стоит выяснить причину разногласий. Если проблемы с руководством возникли из-за того, что вы не справились с работой, это одно, а если корень проблемы лежит в личной неприязни, то это совсем другое. В любом случае, без спокойного и конструктивного разговора не обойтись. Ваша коммуникативная стратегия должна строиться на следующих принципах:
Отвечать на упреки следует вежливо, но с достоинством;
Не в коем случае не выходить из себя и не раздражаться, словом, держать удар и дистанцию;
В случае, если разговор не приносит результата, обратиться к вышестоящему начальнику и поговорить с ним. Если вы точно уверены, что виноват руководитель, а не вы, и у вас есть доказательства этого, смело можете идти на этот шаг.
Если претензии к вам касаются плохо сделанной работы, и вы нашли в себе силы признать этот факт, то действуйте по следующему алгоритму:
Детально обсудите все проблемы, все претензии, все недостатки вашей работы;
Признайте свои ошибки;
Немедленно приступайте к работе.
Выяснение отношений и переход на личности – тупиковый путь.
Способы и методы разрешения конфликтов в коллективе
Существует достаточно много проверенных практикой способов и методов разрешения конфликтов в организации. Расскажем о четырех структурных методах: использование системы субординации и координации, метод разъяснения требований, постановки общих задач и использование стимулирования и вознаграждений.
Способ №1.
Использование системы субординации и координации.
Очень эффективный способ предупреждения и разрешения конфликтных ситуаций. Суть его заключается в том, что в компании устанавливается четкая система субординации и иерархия. Во главе всей этой структуры стоит один человек. В случае, если у двух или нескольких сотрудников возникает недопонимание и разногласия, они обращаются за решением проблемы к этому человеку.
Способ №2.
Постановка общих задач.
Данный способ требует скоординированных усилий нескольких работников или структурных подразделений. Задача руководителя заключается в том, чтобы направить усилия подчинённых на достижение общей цели организации.
Способ №3.
Метод разъяснения требований.
С точки зрения предотвращения конфликтов, снижающих общую эффективность деятельности компании (т.н. "дисфункциональных конфликтов") этот способ считается наиболее продуктивным. Его идея заключается в том, что каждый работник должен четко представлять себе значение того вклада, который он вносит в достижение общей цели. Он должен понимать, каких результатов в связи с этим от него ждут. Каждый сотрудник должен знать свои полномочия, свою ответственность и правила, которых он должен придерживаться в своей работе. Задача руководства – донести до подчиненных понимание этих идей.
Способ №4.
Использование стимулирования и вознаграждений.
Такой способ помогает избежать или значительно снизить последствия конфликтов, ведущих к снижению эффективности работы. Те сотрудники, которые принимали активное участие в решении общих проблем компании, должны быть поощрены материально или повышены по службе. Это даст им возможность почувствовать признание руководством их заслуг перед компанией.
Стили разрешения межличностного конфликта: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы:
Конечно, практика показывает, что разрешение конфликтов в каждой конкретной ситуации с трудом укладывается в какую-то теоретическую схему и всегда будет уникальным.
Однако есть один общий принцип разрешения конфликта в коллективе, применимый практически для всех случаев – это предметный разговор двух сторон противостояния, т.е. переговоры.
Методы снижения эмоционального уровня спорной ситуации основаны прежде всего на конструктивном диалоге, детальном обсуждении проблем, анализе того, что не устраивает конфликтующие стороны и совместном устранении изъянов.