Наряду с уровнями и элементами выделены типы организационной культуры . Одна из самых популярных типологий предложена К. Камероном и Р. Куинном. В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации:
- гибкость и дискретность,
- стабильность и контроль,
- внутренний фокус и интеграция,
- внешний фокус и дифференциация.
Клановая организационная культура: д очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.
Адхократическая организационная культура (от лат. ad hoc - «по случаю»): динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.
Иерархическая организационная культура: очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.
Рыночная культура. Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота - выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.
Организационная культура может быть классифицирована по целому ряду признаков. По охвату культура может быть разделена на доминирующую и субкультуру. Доминирующей является культура организации в целом, а субкультурой называется культура отдельной малой группы – элемента организации.
По степени формирования
различают сильную
и слабую культуру
. Сильная культура характеризуется полностью сформированной системой ценностей, которая четко определена, активно поддерживается и имеет широкое распространение. Чем больше членов организации разделяют эти ценности, признают их важность и привержены им, тем сильнее культура. Слабая культура характеризуется плохо сформированной и нечеткой системой ценностей или частой их сменой (заменой). Слабая культура в первую очередь свойственна молодым или реорганизованным фирмам, но может существовать и в компании, имеющей значительный опыт работы, если в них отсутствует система поддержки и защиты культуры.
Наибольшую важность и интерес представляет классификация организационной культуры по самой системе ценностей
, используемая в так называемом методе OCAI. В связи с отсутствием масштабных исследований в России эти типы будут рассмотрены на примере американских фирм. Выделяют четыре основных типа организационной культуры
1. Иерархическая (бюрократическая) культура. Самый ранний подход к трактовке организации в современную эпоху базировался на работе немецкого социолога Макса Вебера, который изучал европейские правительственные организации 1800-х гг. Главной проблемой тогда стала необходимость продуктивно производить товары и услуги во все более усложнявшемся обществе. Для соответствия данному требованию времени (промышленной революции) в полной мере Вебер предложил развивать семь характеристик, со временем признанных классическими атрибутами бюрократии (правила, специализация, система отбора по оценкам, иерархия, раздельная собственность, обезличивание, учет). Соответствие этим характеристикам гарантировало высокую эффективность. Они широко использовались организациями, главной целью которых было обеспечение рентабельного, надежного, плавно текущего и предсказуемого выпуска продукции. Вплоть до 60-х гг. ХХ в. фактически в любой книге по менеджменту или наукам, изучающим организацию, принималось допущение, что иерархия, или бюрократия Вебера, – это идеальная форма организации, поскольку она приводит к стабильному, рентабельному, массовому выпуску продукции или предоставлению услуг. Принимая во внимание относительную стабильность внешнего окружения, можно было интегрировать и координировать задачи и функции организации, поддерживать единообразие продукции и услуг, держать под контролем рабочих и выполняемые работы. Совместимая с этой формой (и ее оценкой в OCAI) организационная культура характеризуется формализованным и структурированным видом. Эффективные лидеры такой организации – это хорошие координаторы и организаторы. Долгосрочные цели организации состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Ключевыми ценностями такой организации являются четкое распределение полномочий, стандартизация процедур, разработанный механизм учета и контроля. Диапазон организаций, представляющих собой характерные примеры иерархической культуры в США, простирается от ресторана быстрого питания («McDonalds») до главных производственных конгломератов («Ford Motor Company») и правительственных органов (таких, как департамент юстиции). В основном иерархическая (бюрократическая) культура доминирует в больших организациях и правительственных органах, о чем свидетельствует громадное количество стандартизованных процедур, множество иерархических уровней и оформление в виде формализованных правил всех сторон деятельности.
Однако и в небольших организациях, таких, как ресторан «McDonalds», может преобладать бюрократическая культура. Многие наемные работники типичного ресторана «McDonalds» – это молодые люди, которые не получили предварительного образования или рабочей практики, а особенностью данного вида бизнеса является единообразие продукции во всех его заведениях. Ключевые ценности данного ресторана заключаются в системе поддержки рентабельности, надежности, быстроты обслуживания, плавности производственного процесса. Новые наемные работники начинают с выполнения только одной конкретной операции (например, приготовления картофеля фри). Почти полностью отсутствует сопровождение выполняемой работы какими-то полномочиями, поскольку картофель, предназначенный для превращения в картофель фри, отгружается центральным поставщиком в стандартных упаковках, температура масла устанавливается заранее, а специальный зуммер извещает наемного работника о том, когда пора вынимать поджарившийся картофель. Правилами определяется, сколько секунд может истечь с момента, когда зуммер умолкнет, до того момента, когда из масла должна быть извлечена последняя долька картофеля. В результате работнику остается только сидеть и ждать сигнала. Свод правил, которые изучает каждый наемный работник и по которым он проходит испытание, составляет более 350 страниц и охватывает все стороны жизни организации, включая выбор одежды и поведение на работе. Единственное требование, удовлетворение которому способствует продвижению по служебной лестнице, состоит в знании этих правил и политики компании. Продвижение в пределах ресторана имеет особую последовательность. Необходимо пройти неоднократное повышение внутри самого ресторана, прежде чем наемный работник сможет достичь управленческого уровня (например, от приготовления картофеля фри до приготовления гамбургеров с филе и картофелем фри, далее до продавца за прилавком, затем до бригадира и, наконец, до помощника менеджера торговой точки). Очевидно, что иерархическая культура достаточно широко представлена в современной России и свойственна практически всем правительственным органам и многим государственным (и не только) организациям.
2. Рыночная культура.
Другая форма организации стала обретать популярность в конце 60-х гг. ХХ в. по мере того, как организации все оказывались перед лицом роста конкуренции. Эта форма основана на ином наборе постулатов и основополагающих допущений, чем иерархия, и в значительной мере разработана в работах Оливера Уильямсона, Билла Оучи и др. Специализируясь на изучении организаций, эти ученые установили альтернативный набор видов деятельности, который, как они утверждали, может служить фундаментом для обеспечения эффективности организационной деятельности. Новая конструкция получила название рыночной формы организации. Термин «рыночная организация» не имеет ничего общего ни с понятием маркетинга, ни с представлением о потребительском рынке. Он просто определяет тип организации, функционирующей как рынок, т. е. ориентированной на внешнее окружение, а не на свою внутреннюю среду. В отличие от иерархии, где внутренний контроль поддерживается правилами, расписанными задачами и централизованными решениями, организация с рыночной культурой прежде всего использует механизмы рыночной экономики. Ее главной задачей является достижение конкурентного преимущества, максимизация прибыли и завоевание значительной доли рынка. Неудивительно, что стержневыми целями, которые доминируют в организациях рыночного типа, являются конкурентоспособность и продуктивность (прибыльность). Примером рыночной культуры является конкурент компании «Philips» компания «General Electric». В конце 80-х гг. ХХ в. ее главный управляющий Джек Уилч ясно дал понять, что если какие-то направления бизнеса GE не будут на своих рынках первыми или вторыми, то они пойдут с молотка. За время пребывания на посту главного управляющего Уилч купил и продал более 300 направлений бизнеса. Культура GE под предводительством Уилча была отнесена к типу культуры, настроенной на жесткую конкуренцию под лозунгами «все или ничего» и «пленных не брать». Это стереотип рыночной культуры. Базисные допущения рыночной культуры заключаются в следующем:
1) внешнее окружение – это враждебная среда;
2) потребители разборчивы и заинтересованы в приобретении ценностей;
3) организация занимается бизнесом в целях усиления своего положения в конкурентной борьбе;
4) главная задача менеджмента – вести организацию к высокой производительности, блестящим рыночным результатам и высоким прибылям;
5) предполагается, что очевидная цель и агрессивная стратегия – это путь к продуктивности и прибыльности. По словам генерала Дж. Паттона, рыночные организации «не интересует сохранение своих позиций. Пусть этим занимаются другие (враги). Они непрестанно идут вперед, побеждая противника, неукоснительно маршируя к цели». Рыночная культура также достаточно широко представлена в современной России, особенно она распространена среди небольших частных фирм. Рыночная культура оценивается в ОСAI как место для работы, ориентированной на результаты. Лидеры такой организации являются твердыми хозяевами и суровыми конкурентами. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Долгосрочные цели концентрируются вокруг конкурентной борьбы. Успех определяется в размерах рыночной доли и прибыли. Важными считаются опережение соперников по конкурентной борьбе и лидерство на рынке.
3. Клановая культура. Третья форма организации называется клановой, потому что напоминает организацию семейного типа. После изучения японских фирм конца 60-х – начала 70-х гг. ХХ в. ряд исследователей пришел к заключению о существовании фундаментальных различий между рыночными или иерархическими формами организационных культур в странах Западной Европы и США и клановыми формами этих конструкций в Японии. При этом отмечалось, что японские фирмы проникнуты духом единства, сплоченностью, соучастием и ощущением принадлежности к организации. Они больше похожи на большие семьи, чем на субъекты экономической деятельности. Вместо формализованных правил и процедур, характерных для иерархии, или конкурирующих центров прибыли (единиц бизнеса), типичных для рыночных фирм, здесь использовались коллективная (бригадная) работа, программы вовлечения наемных работников в управление и корпоративные обязательства перед ними.
О том, что эти характеристики эффективны, свидетельствовали полуавтономная работа бригад, которые получали вознаграждение на базе бригадного (а не индивидуального) подряда, самостоятельные наем и увольнение бригадами своих членов, существование кружков качества, которые поощряли рабочих высказывать предложения по улучшению собственной работы и повышению показателей деятельности компании. Основные базисные допущения в клановой культуре состоят в том, что:
– с вызовами внешней среды лучше всего справиться, организуя бригадную работу и заботясь о повышении квалификации наемных работников;
– потребителей лучше всего воспринимать как партнеров;
– организация должна создавать для рабочего гуманное внешнее окружение;
– главная задача менеджмента состоит в делегировании наемным работникам полномочий и облегчении условий их участия в бизнесе, проявления преданности делу и преданности организации.
Успехи японских фирм, которые приняли и реализовали эти принципы сразу же после второй мировой войны, добившись положительных результатов, исследователи США и стран Западной Европы разглядели только в конце 70-х гг. ХХ в. Они смогли понять, что клановые культуры могут стать причиной успеха организации на рынке. Было, например, установлено, что когда бурная, быстро меняющаяся внешняя среда создает менеджерам трудности при долгосрочном планировании и принятии стратегических решений, сопряженных с неопределенностью, эффективным способом координации организационной деятельности становится несомненная уверенность в том, что все наемные работники разделяют одни и те же ценности, заповеди и цели.
Примером организации кланового типа в Соединенных Штатах была «People Express Airlines» в течение первых пяти лет своей деятельности пока ее основатель Дон Берр не столкнулся с финансовыми затруднениями, которые вынудили его продать компанию, чтобы избежать банкротства. Наиболее значимыми характеристиками «People Express Airlines» были:
– минимум уровней менеджмента – Берра и экипаж самолета разделяло всего три уровня менеджмента;
– неофициальность и самоуправление – кабинет Берра был просто еще одним залом для заседаний, и когда он использовался для этой цели, хозяин кабинета удалялся в какое-нибудь другое место;
– участие в собственности наемных работников – все они владели акциями компании и имели пожизненную гарантию занятости;
– рабочие бригады – вся рабочая сила была организована в бригады по три-четыре человека, которые комплектовались главным образом на основе добровольного отбора;
– участие наемных работников в принятии решений – принимать решения компании помогали, по крайней мере, четыре отдельных управленческих совета;
– ротация участников выполнения заданий – сотрудники регулярно переключались с выполнения одних заданий на другие таким образом, что пилоты, например, занимались обработкой багажа и резервированием мест.
Граничившая с обожанием преданность Берру и концепции «People Express Airlines» позволяла держать заработки наемных работников на существенно более низком уровне, чем у соперничавших авиалиний, но моральный климат в организации оставался попрежнему высоким.
Тем не менее клановая культура не так широко представлена в США и странах Западной Европы, как другие три типа культур, что не в последнюю очередь связано с различием национальных культур, культур больших социальных групп Запада и Востока. Американский менталитет, основанный на индивидуализме, как основополагающей ценности, практически несовместим с клановой организационной культурой. В отличие от него российский менталитет во многом соответствует требованиям клановой культуры. Остается только удивляться, что она не приобрела сколько-нибудь существенных позиций в современном российском менеджменте. Возможно, это связано с тем, что сами ценности коллективизма многие менеджеры ассоциируют с командно-административной советской системой и считают несовместимыми с требованиями рынка. Сказывается также и то, что нынешнее поколение менеджеров обучалось в основном на переводных американских учебниках.
Клановая культура, согласно оценке в OCAI, характеризуется как дружное место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу. Она напоминает большую семью. Лидеры воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традициям. Организация ориентирована на долгосрочную выгоду от совершенствования межличностных отношений и придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и предупреждение конфликтов.
4. Адхократическая культура. По мере того как мировая экономика переходила из эры индустрии в эру информации, сформировался четвертый тип организации (организационной культуры), наиболее адекватно реагирующий на чрезвычайно бурные, все интенсивнее меняющиеся внешние условия, которыми характеризуется мир организаций XXI в. На этом этапе были сформированы новые базисные допущения, состоящие в следующем:
– новаторские и опережающие время решения являются ключевым фактором успеха;
– успешная организация функционирует главным образом в сфере разработки новой продукции, совершенствования услуг и осуществления перспективных исследований;
– главная задача менеджмента заключается в ускорении предпринимательства, поощрении творчества и инициативы;
– адаптация к внешней среде и новаторство ведут к обретению новых ресурсов и повышению прибыльности, поэтому акцент должен делаться на предвидение будущего, готовности идти на риск при соблюдении определенной внутренней дисциплины.
Слово «адхократия» происходит от латинского выражения ad hoc (по случаю) и определяет некую временную, специализированную динамичную организационную единицу. Большинство людей выполняют свои обязанности в составе адхократической целевой бригады или комитета, которые распускаются, как только выполнена поставленная задача. Адхократии сродни временным структурам. Главная цель адхократии – ускорять адаптивность, обеспечивать гибкость и творческий подход к делу в ситуациях, для которых типичны неопределенность и (или) перегрузка информацией.
Адхократическую организацию часто можно обнаружить в таких направлениях бизнеса, как аэрокосмическая индустрия, разработка программного обеспечения, высокопрофессиональные консультационные услуги и кинопроизводство. Важнейшей проблемой, с которой сталкиваются подобные организации, является необходимость производства новаторской продукции и услуг, а также быстрая адаптация к новым возможностям. В отличие от рынка или иерархии адхократия не использует централизованную власть и авторитарные взаимоотношения. Власть переходит от одной целевой бригады к другой в зависимости от проблемы, которая заявляет о себе в данный момент времени Организация ориентирована на индивидуализм, поощрение риска и предвидение будущего; почти каждый работник адхократической организации оказывается причастным к производству, общению с клиентами, исследованиям и развитию и т. п. Например, обращение отдельного клиента к консалтинговой фирме трактуется как новая независимая программа действий, и для удовлетворения его требований формируется временная организационная структура. Сразу же после выполнения программы структура прекращает существование. Примером подобной организации в США можно считать агентство NASA. В течение первых восьми лет его существования формальная структура этого центра даже не рисовалась, потому что она оказалась бы устаревшей, еще не успев быть отпечатанной. Линии юрисдикции, прецеденты и политика трактовались как временные, Названия должностей, ответственность за выполнение заданий и даже уровни подразделений иногда менялись каждую неделю. Любой блок этой организации работал как адхократическая конструкция и проявлял предрасположенность к ценностям, которые типичны для адхократической культуры. Время от времени адхократические блоки возникают и в достаточно крупных организациях, где доминирует иной тип культуры. Среди характеристик, типичных для адхократической организации, можно выделить:
1) отсутствие какой-либо организационной схемы – четкой организационной структуры из-за постоянно изменяющихся полномочий, целей и функций подразделений;
2) временное физическое пространство (система кабинетов и офисов);
3) временные роли – возложение ответственности на работников и освобождение от нее зависит от изменения проблем клиентов (выполняемых задач);
4) творчество и новаторство – стимулируются новаторские решения проблем и создание новых способов предоставления клиентам услуг (новых товаров) и др.
В итоге можно констатировать, что адхократическая культура, согласно оценке OCAI, характеризуется как динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Эффективное руководство состоит в умении предвидеть, новаторстве и ориентации на pиcк. Связующей сущностью организации является готовность к экспериментированию и новаторству, творческий характер труда. Важным аспектом является готовность к изменениям и ответ на новые вызовы времени и внешней среды. В долгосрочной перспективе организация ориентируется на быстрый рост и обретение новых ресурсов. Успех означает производство или предоставление уникальных и оригинальных продуктов и (или) услуг. Организации подобного типа существуют и в России. Взаимосвязь между четырьмя представленными типами организационных культур показана на рис. 4.2. В одной организации могут присутствовать несколько из представленных типов культур. Причем, чем сильнее выражен один из них, тем сильнее культура организации.
Классификация организационной культуры необходима для определения и анализа ее основных типов с целью выявления специфических черт культуры каждой конкретной организации, а также разработки адекватных методов ее совершенствования.
Классификация организационной культуры должна обладать прикладным характером, предоставляя возможность руководителям организаций определить тип культуры своей фирмы. Тип организационной культуры является одним из показателей ее комплексной оценки (см. п. 2.4), на основании которой разрабатывается стратегия ее формирования и развития.
Классификация может служить в качестве инструмента при проведении сравнительного анализа организационных культур нескольких фирм или различных подразделений одной фирмы. Такой анализ может оказать помощь в выявлении причин конфликтов, отсутствия сотрудничества между подразделениями, которые могут быть обусловлены культурными различиями.
Под типом организационной культуры понимается определенная группа культур, объединенных по общему, наиболее существенному признаку, отличающему данный тип от других.
Эдгар Шейн, американский исследователь, выделяет объективную и субъективную культуру.
Объективная организационная культура связывается с физическим окружением фирмы: здание, его внешний вид, место расположения, оборудование и мебель, цветовая гамма интерьера, удобства, кафетерии, стоянки для автомобилей и сами автомобили, униформа, информационные стенды и т.д.
Субъективная организационная культура включает в себя разделяемые всеми работниками ценности, убеждения, этические нормы, духовные символы (герои организации, истории и мифы о лидерах и самой организации, обряды, язык и стиль общения работников). Субъективная организационная культура создает основу для формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создает различия между схожими на вид организационными культурами.
Известный профессор Лондонской школы бизнеса Чарльз Хэнди определил четыре основных типа организационной культуры: культура Власти, культура Роли, культура Задачи и культура Личности, которые отличаются характером управления организацией. В приложении 1 представлены тесты, которые позволят определить тип организационной культуры конкретной фирмы по Ч. Хэнди.
Американский исследователи К. Камерон и Р. Куинн счиатют, что существуют следующие типы организационной культуры: клановая, адхократическая, иерархическая, рыночная.
Организации с клановой культурой фокусируют внимание на гибкости в принятии решений внутри организации, заботе о людях, добром чувстве к потребителям; лидеры - воспитатели. Организация объединяется за счет преданности и традиций. Высокое значение придается моральному климату, сплоченности коллектива. Успех определяется добрым чувством к потребителям и заботой о людях.
Организации с адхократическим типом культуры фокусируют внимание на внешних позициях в сочетании с высокой гибкостью и индивидуальностью подхода к людям. Люди готовы идти на риск. Лидеры - новаторы. Связывает организацию преданность экспериментированию и новаторству. Успех означает производство уникальных новых продуктов. Поощряется личная инициатива и свобода.
Иерархическая культура характерна для организаций, которые фокусируют внимание на внутренней поддержке в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. В организациях с иерархической культурой формализованное и структурированное место работы. Лидеры - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Успех определяется выполнением календарных графиков при низких затратах. Управление персоналом сосредоточено на гарантии занятости и обеспечении долгосрочной предсказуемости.
Организации с рыночной культурой акцентируют внимание на внешних позициях в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. Главной заботой организации является выполнение поставленной задачи и достижение цели. Лидеры - твердые руководители и жесткие конкуренты. Организацию связывает желание побеждать. Пристальное внимание уделяется репутации и успеху фирмы. Успех определяется долей рынка, степенью проникновения на рынок.
Главное в организациях с культурой, ориентированной на роли, - процедуры, правила, предписанные функции. В центре внимания в организациях с культурой, ориентированной на задачу - выполнение задачи, способность справляться с задачей, новой ситуацией, адаптироваться к ней. Главное в организациях с культурой, ориентированной на человека - потенциал человека, работника, его умения. В организациях с культурой, ориентированной на власть, акцент делается на росте организации, а значимость работников определяется значимостью занимаемой ими должности.
По характеру развития можно выделить также «мужские» и «женские» культуры.
Мужские культуры обеспечивают связь и адекватную и своевременную реакцию на изменения во внешней среде, производят обмен информацией с нею. Мужские культуры тяготеют к динамичности, постоянному обновлению, стремлению к изменениям. При доминировании мужского начала в культуре организации будут стремиться к постоянному внедрению инноваций, качественным преобразованиям. Женские культуры обеспечивают устойчивое функционирование организации, стремятся к сохранению, упрочению, расширению достигнутых результатов и существующих порядков. При преобладании женской культуры в организации основные усилия управляющего воздействия будут направлены на усиление и сохранение старого. Обе культуры взаимодополняемы и необходимы для нормального функционирования организации, так как в разных условиях различные культуры оказываются более целесообразными.
Голландский исследователь Гирт Хофстед разделяет организационные культуры по следующим аспектам:
- степени индивидуализма или коллективизма;
- степени неприятия неопределенности, т.е. степени комфорта сотрудников при необходимости принимать решения, определении будущего;
- степени мужественности или женственности. Мужественность определяет степень настойчивости, независимости, индивидуального доминирования, поощряемого в организации;
- дистанции между людьми, имеющими различный статус (дистанции власти), т.е. в какой степени члены организации воспринимают статус и социальное положение лиц;
- степени значимости настойчивости, статуса, бережливости и незначительности личной стойкости, репутации, уважения традиций, взаимности услуг (Хофстед назвал этот аспект «конфуцианским динамизмом»).
Укрупненные признаки и основные типы организационной культуры представлены в табл. 1.4.
Таблица 1.4
Укрупненные типы организационной культуры
Интровертная организационная культура характеризуется акцентированием внимания на внутренней среде организации (структуре, процессах, ресурсах), на внутренних связях и отношениях фирмы (между подразделениями, работниками). Организации с экстравертной культурой сосредотачивают внимание на внешних связях и отношениях, они направлены во внешнее окружение, активно взаимодействуют с внешней средой.
В организациях с культурой индивидуализма приоритетной ценностью является личный успех каждого работника, личная карьера, для работников характерно совершенствование собственного профессионализма, часто узкоспециализированного. В организациях с культурой коллективизма можно наблюдать преобладание коллективных решений, преобладание интересов и целей организации над личными интересами работников; в таких организациях высок «командный дух», сплоченность коллектива, работники идентифицируют себя с организацией.
Характеристики бюрократической и инновационной организационной культуры отражены в табл. 1.5.
Т аблица 1 .5
Характеристики бюрократического и инновационного типа организационной культуры
|
Показатели |
Бюрократическая культура |
Инновационная культура |
|
Вертикаль власти |
Жесткая, многоуровневая |
Отсутствие жесткой вертикали |
|
Распределение функций между подразделениями и работниками |
Четко определены и ограничены |
Границы размыты |
|
Целевая ориентация |
На частные цели |
На общую цель |
|
Характер управления |
Централизованный |
Децентрализованный |
|
Оперативность принятия решений |
||
|
Ответственность |
Обезличенная, низкая у исполнителей и руководителей низшего звена |
Конкретизированная, высокая у исполнителей |
|
Делегирование полномочий |
Отсутствует |
|
|
Документооборот |
||
|
Внедрение инноваций |
Бюрократические препятствия |
Ориентация на постоянные инновации, поощрение творческого подхода, постоянные инвестиции в новые технологии |
|
Структура управления |
Линейно-функциональная |
Матричная, проектная, процесс-команда |
|
Кооперация |
Номинальная, слабая |
Сотрудничество, взаимопомощь |
Важно отметить, что термин «бюрократическая организационная культура» не является синонимом неэффективной, устаревшей культуры. В определенных условиях и для определенных организаций данный тип культуры может быть предпочтительным.
Известный немецкий социолог, философ, экономист Макс Вебер сформулировал теорию бюрократии, где он определял бюрократическую организацию как наиболее совершенную и эффективную. Причины высокой результативности бюрократического устройства организаций Вебер видел в четко определенных и очерченных функциях и обязанностях каждого члена организации; в таких организациях четко распределена власть и полномочия; жесткие обезличенные требования к должности обеспечивают прием на работу только квалифицированных специалистов. Преимущество бюрократической организации в иерархии, субординации, в том, что управление основывается только на письменных приказах и распоряжениях.
В бюрократических организациях существуют четкие стабильные и простые правила, которые любой может быстро понять и запомнить. За счет этих качеств, по мнению Вебера, достигается максимальная эффективность организации, уменьшение трений в коллективе, снижение затрат материальных и человеческих ресурсов. Главная положительная черта бюрократии - ее полная обез- личенность.
Бюрократический тип организационной культуры имеет свои положительные черты и в некоторых случаях оправдан (например, при необходимости установления более жесткого контроля, упорядочения деятельности организации, при недостаточно высококвалифицированном персонале, в крупных организациях с линейно-функциональной организационной структурой и т.д.).
В приложении 2 приведены специальные формы для определения типа организационной культуры по трем укрупненным признакам.
Тип культуры организации определяет ее специфические черты.
Американский ученый Э. Шейн называет два типа - объективную и субъективную культуру . Объективная организационная культура включает физические объекты организации: здание с его внешним видом и расположением, оборудование и мебель, цветовую гамму интерьера, различные удобства, такие, как места для обеда, стоянки для автомобилей и сами автомобили, униформу персонала, информационные стенды, эмблему организации и другую символику, товарные знаки, цвета, внешний вид производственных помещений, офисов и другие материальные объекты, принадлежащие организации.
Субъективная организационная культура включает разделяемые всеми работниками ценности, убеждения, этические нормы, духовные символы, такие как истории и мифы о лидерах и самой организации, ее герои, язык и стиль общения работников. Именно субъективная организационная культура создает основу для формирования организационной культуры как инструмента повышения эффективности и конкурентоспособности организации.
Классификация С. Ханди опирается на распределение власти в организации и связанные с нею ценностные ориентации личности. Каждый тип Ханди назвал по имени древнегреческого бога.
- 1. Культура личной власти (Зевс). Основа типа - лидер, его личные качества и особенности. Источник власти - ресурсы. Организации с такой культурой имеют жесткую иерархическую структуру, высокую степень централизации, немногочисленные правила и процедуры. Принятие решений - результат борьбы влияний. Правила в данном типе жестко контролируют работников. Эта культура свойственна малым коммерческим, вновь созданным и семейным предприятиям.
- 2. Ролевая культура (Аполлон). Источник власти - должность. Основа типа - система правил, инструкций, процедур, стандартов, традиционная бюрократия, предполагающая четкую специализацию участников и распределение их ролей, прав, обязанностей, ответственности с целью обеспечить административный успех. К минусам можно отнести недостаточную гибкость и существование препятствий для введения инноваций. Такую культуру используют государственные учреждения и крупные корпорации.
- 3. Культура задачи (Афина). Основа типа - коллективное творчество, сотрудничество при быстром решении экстремальных или постоянно меняющихся задач. Источник власти - профессионализм и обладание информацией. Такая культура является переходной и применяется на определенном этапе развития организации, свойственна инновационным, проектным и венчурным организациям.
- 4. Культура личности (Дионис). Основа типа - эмоциональное начало, творческие ценности. Объединяет людей для достижения их личных целей. Решения принимаются на основе согласия участников, поэтому основа власти - координация действий участников. Свойственна некоторым профессиональным организациям, например, адвокатским конторам, ассоциациям писателей и художников.
Одна из самых популярных типологий - рамочная модель конкурирующих ценностей К. Камерона и Р. Куинна (рис. 4.6).
Рис. 4.6.
Чтобы выделить основные группы ценностей, были проведены исследования среди множества компаний. Изучались важнейшие для каждой компании ценности в совокупности с главными для этих компаний показателями эффективности.
В результате выявлены два измерения:
- ? по вертикали: гибкость и противоположная ей стабильность;
- ? по горизонтали: внутренняя ориентация и противоположная ей внешняя ориентация организации.
В результате пересечения двух измерений образуются четыре области, соответствующие четырем типам организационных культур: клановая, адхократическая, бюрократическая (или иерархическая) и рыночная.
Клановая культура связывает достижение успеха с развитием человеческих ресурсов, увлеченностью делом, заботой о людях. Ее важнейшие параметры представлены в табл. 4.1.
Параметры клановой организационной культуры
Таблица 4.1
|
Для клановой организационной культуры |
|
|
Важнейшие характеристики организации |
Уникальность организации в силу своих особенностей, люди имеют много общего, организация подобна большой семье |
|
Особенность лидерского поведения |
Лидер является примером мониторинга, стремления помочь и научить |
|
Особенность управления персоналом |
Поощрение командной работы, единодушие и участие в принятии решений. |
|
Связующая сущность организации |
Преданность делу и взаимное доверие |
|
Стратегические цели |
Развитие человеческих ресурсов, высокое доверие, открытость и соучастие |
|
Критерии успеха |
Развитие человеческих ресурсов, бригадная работа, увлеченность работников делом, забота о людях |
Адхократическая культура связывает достижение успеха с уникальной или новейшей продукцией, это лидер и новатор в сфере производства. Ее важнейшие параметры представлены в табл. 4.2.
Параметры адхократической организационной культуры
Таблица 4.2
|
Параметры организационной культуры |
Для адхократической организационной культуры |
|
1. Важнейшие характеристики организации |
Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск |
|
2. Особенность лидерского поведения |
Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску |
|
3. Особенность управления персоналом |
Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности |
|
4. Связующая сущность организации |
Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах. |
|
5. Стратегические цели |
Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей |
|
6. Критерии успеха |
Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор |
Рыночной культура связывает достижение успеха с достижением лидерства на рынке и победой над конкурентами. Ее важнейшие параметры представлены в табл. 4.3.
Бюрократическая культура связывает достижение успеха со стабильной рентабельностью, низкими производственными затратами, надежными поставками. Ее важнейшие параметры представлены в табл. 4.4.
Объективные и субъективные элементы культуры
Понятие, типы и функции культуры организации
1. Понятие, типы и функции культуры организации
Объективные и субъективные элементы культуры, воздействуя на окружающих (клиентов, партнеров, представителей общественно-сти), формируют в их сознании имидж организации, т. е. ее образ. Он является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных проявлений культуры (а также достижений и неудач фирмы) в неуло-вимое целое.
Важным методом формировании имиджа является паблик рилейшнз — работа по связи с общественностью.
Менеджмент и организационная культура
Управление организационной культурой осуществляется с помо-щью таких мер:
Контроль ее состояния со стороны менеджеров ;
Пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам;
Подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается;
Широкое использование символики, обрядов, ритуалов.
Организационную культуру менеджеры должны учитывать в по-вседневной работе:
1) они могут действовать строго в ее рамках. Если куль-тура прогрессивна, то действия будут успешными. Но отсталость культуры приведет к тому, что эффективность процесса управления окажется низкой.
2) менеджеры могут идти напролом, не обращая внима-ния на сложившуюся культуру. Даже если эти действия будут осуще-ствляться в правильном направлении, они вызовут сопротивление людей, имеющих определенные привычки и традиции, а поэтому вряд ли будут успешными;
3) можно действовать в рамках культуры, но в необходи-мых случаях — наперекор ей. Здесь нужно учитывать совместимость изменений и культуры и по возможности не «перегибать палку»;
4) если необходимые управленческие шаги полностью с культурой не совместимы, но являются настоятельными, встает во-прос о преобразовании сложившейся культуры. Для этого менедже-рам необходима ясная стратегия и хорошее понимание возможных препятствий и трудностей на этом пути.
Культура современных западных организаций возлагает на ме-неджмент определенную социальную ответственность . Управление фирмами ориентируется на принесение пользы обществу с помощью использования части прибыли и решения широкого спектра соци-альных проблем.
В современное понятие социальной ответственности входят ори-ентировка организации на перспективные социальные интересы, возмещение издержек общества в долгосрочном периоде (например, экологических) и оптимизация перспективной прибыли, сохранение капитала фирмы как элемента общественного богатства.
Выделяются следующие виды социальной ответственности менеджеров:
- экономическая, заключающаяся в максимизации до-ходов (а, следовательно, и налогов, поступающих в бюджет), предос-тавлении обществу по разумным ценам товаров и услуг и хорошо оп-лачиваемых рабочих мест;
- правовая ответственность , выражающая обязательст-ва фирмы по соблюдению законодательства, что служит ее долго-срочным интересам;
- этическая ответственность , проявляющаяся в достой-ном поведении руководства компании, соблюдении принятых норм, которые могут соответствовать имеющимся официальным правовым стандартам, а могут и превышать их.
Типы организационных культур
В настоящее время существует множество подходов к определе-нию организационной культуры. Рассмотрим наиболее известные.
I. Пожалуй, самую краткую и точную классификацию организаци-онных культур дал американский исследователь Уильям Оучи .
Он выделил три их основных вида:
1) рыночную культуру , которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы;
2) бюрократическую культуру , основанную на господстве регла-ментов, правил и процедур. Источником власти здесь служит долж-ность членов организации;
3) клановую культуру , дополняющую предыдущие. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие дея-тельность последней. Источником власти здесь служат традиции.
II. Исходя из таких обстоятельств, как ориентация культуры на лю-дей или материальные условия, с одной стороны, открытость и за-крытость — с другой, выделяют следующие ее типы:
А) Бюрократическая культура — регулирование всех сторон дея-тельности организации на основе документов, четких правил, проце-дур; оценка персонала по формальным принципам и критериям. Ис-точником власти, сконцентрированной в руках руководства, здесь яв-ляется должность. Такая культура гарантирует людям стабильность, безопасность, избавляет от конфликтов.
Б) Опекунская культура основывается на благоприятном мораль-но-психологическом климате, сплоченности людей, групповых нормах и ценностях, неформальном статусе сотрудников, их личной активности, взаимопонимании, гармонии отношений. Культура га-рантирует персоналу стабильность, развитие, участие в делах органи-зации.
В) Праксиологическая (от греч. praktikos — деятельный) культура на-целена на обеспечение наивысшей эффективности работы. Она по-коится на порядке, рациональности, планах, тщательном контроле за их выполнением, оценке деятельности работника по результатам. Главной фигурой является руководитель, власть которого основыва-ется на должностных полномочиях и глубоких знаниях. Он допускает в определенных границах привлечение работников к управлению.
Г) Предпринимательская культура ориентирована на перспективу, поддерживает новаторство и активность пер-сонала. Оценка последнего происходит в соответствии с затра-ченными усилиями. Привлекательность культуры заключается в том, что она гарантирует удовлетворение потребностей работников в раз-витии и совершенствовании. Управление в данном случае основыва-ется на вере в руководителя, в его знания и опыт, на привлечении персонала к творчеству.
III. Наиболее известная типология управленческих культур дана С. Хонди .
Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога:
1. Культура власти, или Зевса. Ее существенный момент — личная власть, источником которой является обладание ресурсами.
2. Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократиче-ская культура, основывающаяся на системе правил и инструкций.
3. Культура задачи, или Афины. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте ре-шения проблем.
4. Культура личности, или Диониса. Она связана с эмоциональ-ным началом и основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивиду-альных целей.
Считается, что на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти, стадию роста характеризует ролевая культура, стадию стабильного развития — культура задачи или куль-тура личности, в кризисе предпочтительна культура власти.