ПРОГРАММА

Виды финансовой работы. Организация и осуществление финансовых отношений. Система финансовых отношений с внешней инфраструктурой. Внутренние финансовые отношения. Показатели оценки отношений. Финансовые методы и инструменты. Условия для эффективных отношений.

Работа с источниками финансирования. Осуществление капитальных вложений. Осуществление управления оборотным капиталом. Организация оперативного финансового планирования, оперативного анализа финансовой деятельности и финансового контроля.

Приемы, применяемые при осуществлении финансовой работы.

Организация финансовой службы. Виды финансовых служб в зависимости от размера предприятий и сложности функций. Структура финансовых служб. Функции отделов финансовой службы. Соподчиненность структурных подразделений, занимающихся финансовой работой.

Участие предприятия в финансовом рынке.

Основные вопросы

Направления финансовой работы.

Организация финансовой службы.

Структура и функциональные обязанности финансовых служб.

Участие предприятия в финансовом рынке.

Методические указания

Направления финансовой работы. Основное содержание финансовой работы заключается:

в организации взаимоотношений с финансово-кредитной системой, другими хозяйствующими субъектами и в обеспечении своевременности платежей по обязательствам предприятия в бюджет, банки, поставщикам и работникам;

в обеспечении финансовыми ресурсами хозяйственной деятельности;

в сохранении и рациональном использовании основного и оборотного капитала.

Другими словами, сущность финансовой работы состоит в обеспечении оптимального кругооборота основного и оборотного капитала в поддержании эффективных финансовых отношений, сопутствующих коммерческой деятельности.

Финансовые службы предприятий, работающих в рыночных условиях, призваны:

быстро подготавливать финансовые документы, качественно по содержанию и в объеме, необходимом для принятия руководством предприятия эффективных управленческих решений;

координировать и направлять деятельность всех подразделений для достижения главной цели предприятия;

обеспечивать высокоэффективное функционирование предприятия в рыночных условиях хозяйствования;

нести ответственность за высококачественное составление финансовых планов и осуществление финансового анализа предприятия.

Важнейшим направлением финансовой работы является осуществление финансовых отношений с внешней инфраструктурой и внутрихозяйственных финансовых отношений.

Финансовые отношения предприятия охватывают:

отношения с другими предприятиями и организациями по поставкам сырья, материалов, комплектующих изделий, реализации продукции, оказание услуг;

отношения с банковской системой по расчетам за банковские услуги, при получении и погашении кредитов, покупке и продаже валюты и другие операции;

отношения со страховыми компаниями и организациями по страхованию коммерческих и финансовых рисков;

отношения с товарными, сырьевыми и фондовыми биржами по операциям с производственными и финансовыми активами;

отношения с инвестиционными институтами по размещению инвестиций;

отношения с филиалами и дочерними предприятиями;

отношения с персоналом предприятия;

отношения с акционерами предприятия;

отношения с налоговой службой;

отношения с аудиторскими фирмами и другими хозяйствующими субъектами.

Определите, какие финансовые отношения и с кем имеет ваше обследуемое предприятие.

Общим для всех финансовых отношений является то, что они выражены в денежной форме и представляют собой совокупность выплат и поступлений денежных средств.

К внешним финансовым отношениям относятся отношения с другими предприятиями и организациями, и отношения с финансово-кредитной системой.

К внутренним финансовым отношениям относятся отношения внутри фирмы и отношения внутри объединений фирм.

Отношения с другими предприятиями и организациями являются самой большой по объему денежных платежей группой. Отношения предприятий друг с другом связаны с реализацией готовой продукции и приобретением материальных ценностей для хозяйственной деятельности. Роль этой группы финансовых отношений первична, так как именно в сфере материального производства создается национальный доход, предприятия получают выручку от реализации и соответственно прибыль. Правильная организация этих отношений оказывает самое непосредственное влияние на конечные результаты производственной деятельности.

Отношения с финансово-кредитной системой многообразны. Прежде всего это отношения с бюджетами различных уровней и внебюджетными фондами, связанные с перечислением налогов и отчислений, а также отношения с учреждениями инфраструктуры финансового рынка кредитными организациями, страховыми компаниями, фондовыми и валютными биржами, инвестиционными фондами и компаниями и т.п.).

Финансовые отношения внутри фирмы - это отношения между различными структурными подразделениями фирмы: филиалами, цехами, отделами, бригадами, а также отношения с персоналом фирмы - рабочими и служащими, отношения с собственниками (акционерами, пайщиками).

Финансовые отношения внутри объединений фирм, союзов потребительских обществ подразделяются на отношения с вышестоящими организациями, отношения внутри ФПГ союза, отношения между фирмами в условиях холдинга.

Общим для финансовых отношений является то, что они возникают как результат определенных хозяйственных операций, инициированных самим предприятием. Поэтому состояние финансов фирмы определяется прежде всего состоянием её производственно-хозяйственных характеристик. И наоборот, правильная, рациональная организация финансов фирмы является определяющим, главным фактором её успешной производственно-хозяйственной деятельности.

Осуществление финансовых отношений - это основная часть оперативной работы финансовой службы. Важно обеспечить в установленные сроки платежи в бюджет, выплаты процентов по краткосрочным и долгосрочным ссудам банков, выдачу заработной платы работникам, оплату счетов поставщиков за отгруженные товарно-материальные ценности, услуги и работу.

Финансовая служба призвана обеспечить финансирование затрат плана, оформлять кредиты в соответствии с договорами, вести ежедневно оперативный учет: реализации продукции, прибыли от реализации, других показателей финансового плана; составлять сведения о поступлении средств и справок о ходе выполнения показателей финансового плана и финансового состояния.

В процессе осуществления оперативной финансовой работы используются финансовые инструменты, которые подразделяются на первичные и вторичные (производные). К первичным относятся: денежные средства, ценные бумаги, кредиторская и дебиторская задолженность по текущим операциям и др.

К вторичным, производным от первичных базовых инструментов, относятся фьючерсные контракты, финансовые опционы, форвардные контракты, процентные свопы, валютные свопы, которые применяются при активизации финансовых рынков, включая рынок ссудных капиталов, ценных бумаг, валютный рынок, рынок драгоценных металлов, а также финансовые институты (банки, финансовые и инвестиционные компании, страхование и др.).

Важным финансовым инструментарием оперативной работы финансовых служб является финансовая математика, которая дает возможность при сравнительно небольших затратах времени получить решение многопараметрических финансовых задач.

Наряду с оперативной работой важными направлениями финансовой работы является финансовое планирование и контрольно-аналитическая работа.

Финансовое планирование включает:

разработку проектов финансовых и кредитных планов со всеми необходимыми расчетами;

определение потребности в собственном оборотном капитале;

выявление источников финансирования хозяйственной деятельности;

разработка плана капитальных вложений с необходимыми расчетами;

составление кассовых планов для представления в учреждения банка;

участие в составлении планов реализации продукции в денежном выражении и определение плановой суммы балансовой прибыли на год и по кварталам, и показателей рентабельности.

Постоянное внимание на предприятии должно уделяться контрольно-аналитической работе, так как её эффективность во многом определяет результат финансовой деятельности. Финансовые службы осуществляют систематический контроль за выполнением показателей финансового, кассового и кредитного планов, планов по прибыли и рентабельности, следят за использованием по назначению собственного и заемного оборотного капитала, за целевым использованием банковского кредита. В осуществлении контрольно-аналитической работы большую помощь оказывает бухгалтерия, совместно с которой проверяется правильность составления смет, расчет окупаемости капитальных вложений, анализируются все виды отчетности, контролируется соблюдение финансовой и плановой дисциплины.

Организация финансовой службы. Субъектом финансовой работы является финансовая служба. Организация финансовой службы зависит от размеров предприятия и сложности его структуры и финансовых отношений. На малых предприятиях с небольшим объемом финансовой деятельности функции финансовой работы, как правило, осуществляет собственник предприятия или генеральный директор, так как в привлечении специалиста в данном случае нет необходимости.

В ряде небольших предприятий финансовая служба представлена в организационной структуре отделом бухгалтерии. В обязанности этого отдела входит сбор бухгалтерской информации и предоставление её директору фирмы, отвечающему за финансовую работу. По мере развития предприятия и увеличения объема финансовой работы генеральная дирекция создает финансовую службу и передает ей часть своих полномочий и обязанностей. Обычно финансовая служба представляется финансовым отделом или финансово-экономическим отделом.

Для работы в финансовом отделе на небольших предприятиях, как правило привлекаются финансовые менеджеры широкого профиля, работники, осуществляющие практически все направления финансовой работы и финансового управления предприятием.

На крупных предпринимательских фирмах структура финансовой службы более сложная, так как финансовые потоки таких фирм связаны не только с производственной и финансовой деятельностью, но и с участием в капитале других предпринимательских организаций. Для работы в финансовой службе крупных предпринимательских структур привлекаются как финансовые менеджеры широкого профиля, так и функциональные финансовые менеджеры. первые обычно привлекаются для общего руководства финансовой работой, а вторые - как исполнители конкретных финансовых задач.

На крупных фирмах финансовая служба представлена, как правило, финансовым департаментом, который включает в себя несколько специализированных отделов: операционный отдел, плановый отдел, отдел по работе с инвестициями, отдел финансового анализа, отдел по работе на финансовом рынке, отдел финансового контроля. Общее руководство финансовой работой осуществляет финансовый директор, который:

определяет политику и общее направление развития фирмы в области финансов;

работает в составе высшего руководства по общему управлению деятельностью фирмы;

обеспечивает соблюдение законодательства, регулирующего финансовую деятельность фирмы;

разрабатывает принципы и правила управления финансами фирмы;

обеспечивает общее руководство финансовым планированием;

готовит общие аналитические отчеты руководству фирмы для принятия стратегических решений в области финансов;

работает в тесном взаимодействии с непосредственными подотчетными ему начальниками финансовых отделов, входящих в структуру финансовой службы фирмы, и т.п.

Структура и функциональные обязанности финансовых служб. Операционный отдел охватывает работу с поставщиками, подрядчиками, покупателями и другими контрагентами по текущей производственной деятельности, оплату труда, а также получение и распределение выручки от реализации, других денежных поступлений и прибыли. В этой части данный участок смыкается с налогами и иными участками, ибо прибыль синтезирует все итоги хозяйственно-финансовой деятельности.

Отдел финансово-кредитного планирования под руководством непосредственно финансового директора или его заместителя осуществляет перспективное (минимум на 2 года), текущее (на год), оперативное финансовое планирование, а также составление кредитных и кассовых заявок, доведение планово-прогнозных показателей до непосредственных исполнителей, внесение изменений в финансовые балансы согласно коррективам других разделов бизнес-планов, колебаниям финансового законодательства и внутренним конъюнктурным изменениям финансово=экономической ситуации, в том числе коррективам отчетной базы плановых расчетов. Данный отдел занимается поиском новых источников финансирования основной финансовой деятельности фирмы, планирует налоговые платежи предприятия.

Отдел по работе с инвестициями занимается разработкой общей инвестиционной политики предприятия; проводит анализ и отбор инвестиционных предложений; осуществляет анализ инвестиционных проектов и управление портфелем ценных бумаг фирмы; определяет необходимые объемы финансовых средств для осуществления инвестиционной деятельности; изыскивает финансовые ресурсы для осуществления долгосрочных инвестиций и др.

Отдел финансового анализа проводит детальный финансовый анализ деятельности фирмы; осуществляет анализ финансовых показателей деятельности предприятия; готовит для руководства фирмы аналитические отчеты, необходимые для принятия стратегических решений; выявляет возможности использования льготного налогообложения и др.

Отдел по работе на финансовом рынке открывается в тех фирмах, которые активно участвуют в рынке ценных бумаг. Организациям, не обладающим специалистами по ценным бумагам, целесообразно делегировать операции по ценным бумагам специализированным трастовым или финансовым компаниям.

Отдел финансового контроля содействует организации единой системы планирования, основанной на координации всех сфер деятельности фирмы; осуществляет контроль за основной и финансовой деятельностью организации, а также за соблюдением фирмой всех требований законодательства в сфере предпринимательской деятельности; определяет соответствие оперативных планов стратегическим; обеспечивает оперативное сравнение плановых и фактических показателей; следит за правильностью и полнотой начисления налоговых платежей в бюджет и внебюджетные фонды и т.п.

В каждом конкретном случае структура финансовой службы, её функциональные обязанности определяются видами финансовой деятельности, размерами финансовых потоков, использованием все более сложных финансовых инструментов, степенью участия в финансовом рынке.

Участие предприятия в финансовом рынке. Наряду с товарным рынком в условиях предпринимательства важную роль в концентрации капитала для повышения эффективности и быстрого развития экономики играет финансовый рынок. Финансовый рынок - это рынок краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных кредитов и фондовых ценностей, т.е. акций, облигаций и других видов ценных бумаг.

У предприятий периодически появляются свободные денежные средства, ценные бумаги и другие свободные финансовые ресурсы, которые могут участвовать в финансовом рынке. Это обеспечивает быстрый и маневренный переток капитала от одних его владельцев к другим, привлечение предпринимателями капитала для его инвестирования в производственную сферу.

Финансовая сфера охватывает:

рынок банковских капиталов (кредитный рынок);

рынок ценных бумаг;

валютный рынок;

рынок страховых и пенсионных фондов.

Финансовый рынок - это рынок финансовых активов. Элементами финансового рынка являются: золото, драгоценные металлы, национальная и иностранная валюта, ссудный капитал (кредиты), ценные бумаги.

Различают первичный и вторичный рынки ценных бумаг. На первичном рынке выпускаются новые ценные бумаги, на вторичном - происходит перепродажа ранее выпущенных ценных бумаг.

По финансовым инструментам, пользующимся на рынке, выделяют:

валютный рынок - сфера экономических отношений, проявляющихся при осуществлении операций по купле-продаже иностранной валюты и ценных бумаг в валюте;

рынок драгоценных металлов и драгоценных камней - рынок, на котором осуществляется регулярная купля-продажа драгоценных металлов (в основном золота), драгоценных камней (в основном алмазов);

рынок капиталов - рынок, на котором объектами купли-продажи выступают деньги. К товарам денежного рынка России относятся депозиты, вклады, а также межбанковские кредиты, выдаваемые на срок от нескольких часов до 14 дней и называемые "короткие деньги";

страховой рынок - сфера денежных отношений, в которой объектом купли-продажи выступают услуги страхования.

Финансовый рынок решает следующие задачи:

предоставление эмитентам возможности мобилизовать внутренние источники финансирования и временно свободные денежные ресурсы для долгосрочных инвестиций и удовлетворения других потребностей;

обеспечение перелива капитала между его участниками, способствуя концентрации финансовых ресурсов в наиболее рентабельных сферах экономики;

предоставление инвесторам (физическим и юридическим лицам) возможности сформировать свои инвестиционные портфели наилучшим образом с точки зрения сохранности капитала от инфляции и в целях получения дополнительного дохода.

Основные признаки развитого финансового рынка - стабильность нормативно-правовой базы, информационная прозрачность операций и участников рынка (эмитентов и инвесторов), достаточно большой круг участников и высокотехничная инфраструктура, обеспечивающая быстрое и эффективное привлечение денежных средств.

Использование денежных средств финансового рынка коммерческая организация осуществляет с помощью эмиссии (выпуска ценных бумаг), открытия кредитной линии в банках, получения займов у других организаций.

Приобретая ценные бумаги, предприятие в последующем получает доход. Например, доходность акции определяется двумя факторами:

получением части распределяемой прибыли АО (дивидендом);

возможностью продать ценную бумагу на фондовой бирже по цене, большей цены приобретения (курсовой цене акции).

Дивиденды выражаются либо в абсолютных денежных единицах, либо в процентах. Ставка дивиденда (i) характеризует процент прибыли от номинальной цены акции и определяется по формуле:

где Д - абсолютный уровень дивиденда в денежных единицах;

P ном - номинальная цена акции.

Курс акций прямо пропорционален ставке дивиденда и обратно пропорционален ставке банковского процента, поскольку последний более стабилен:

где i- дивидендная ставка по акции, %;

d - учетная ставка банковского процента;

Р курс - курсовая цена акции.

Левая часть равенства - абсолютный уровень дивиденда, правая - размер выплат за деньги, помещенные в банк

Из равенства определяется курсовая цена акции:

Однако рассмотренную зависимость нельзя понимать буквально, поскольку заранее неизвестна доля прибыли, распределяемая между акционерами. Поэтому за основной показатель берут прибыль в расчете на одну акцию или рентабельность акционерного капитала (П a):

где П ч - сумма чистой прибыли, включая нераспределенную;

N- количество выпущенных акций.

Прибыль на одну акцию характеризует потенциальный дивиденд, базу будущих доходов по акциям.

Отношение курса акции к величине прибыли, приходящейся на одну акцию, дает представление об уровне курса; Эту величину называют коэффициент "курс/прибыль" (К п):

Если для всей совокупности акций на фондовом рынке коэффициент растет, то это означает удорожание акций вследствие вхождения экономики в фазу подъема, улучшения биржевой конъюнктуры, снижения учетных ставок банковского процента.

Частные коэффициенты, исчисленные для отдельных предприятий, колеблются среднего значения. Чем выше курс, тем выше престиж предприятия, его вес в деловом мире, тем труднее его поглотить, скупив акции.

Показатель чистой прибыли за период подвергается колебаниям в отдельные промежутки времени, которые вызываются изменениями в конъюнктуре рынка, изменениями процентных ставок, инфляцией и другими факторами. Таким образом, вложения средств в финансовые активы связаны с риском. Поэтому при выборе финансового актива инвестору следует принимать во внимание два момента: безопасный уровень прибыльности и плату за риск, которые в сумме образуют минимальный (требуемый) уровень прибыльности. За безопасный уровень прибыльности обычно принимается процентная ставка государственных облигаций. Уровень риска оценивается величиной бета-коэффициента, который определяет зависимость между общерыночными прибылями по всем акциям на бирже в целом и прибылями по конкретным акциям.

Требуемый уровень прибыльности (К) определяется по формуле:

где I- безопасный уровень доходности;

ß- бета-коэффициент, соответствующий какой-либо акции;

I ру - общерыночный средний уровень прибыльности в настоящее время, при котором ß = 1 .

Действительная стоимость акции (СА) определяются с учетом требуемого уровня прибыльности и суммы получаемого дохода:

где Д - сумма дивидендов.

Расчет будущей действительной стоимости акции:

где Р - предполагаемый ежегодный рост дивидендов.

Задачи и функции финансовой службы

Финансовые службы на предприятиях выполняют следующие задачи: обеспечивают финансовыми ресурсами затраты по производству продукции, капитальным вложениям и другим плановым расходам; выполняют финансовые обязательства перед государственным бюджетом, банками, поставщиками, вышестоящей организацией, рабочими и служащими; изыскивают пути увеличения прибыли и повышения рентабельности; обеспечивают сохранность оборотных средств и ускорение их оборачиваемости; осуществляют контроль за эффективным использованием основных производственных фондов и капитальных вложений; организуют денежные расчеты с поставщиками и покупателями, рабочими и служащими, вышестоящей организацией, госбюджетом, банками.

Задачи финансовой службы .

контроль за выполнением принятых решений;

учет и анализ прошлого опыта и экстраполяция его на будущее;

учет тенденций развития и возможных направлений изменений во внешней среде хозяйствования;

учет стратегических целей и перспектив;

ориентация на экстренный характер принимаемых решений или проводимых преобразований;

обоснование и признание непредсказуемости влияния некоторых внешних факторов.

Основная задача финансового менеджмента: управление денежными потоками на предприятии и возможность балансирования управлением материально-техническими и денежными ресурсами.

Финансовые службы выполняют следующие функции:

1) организуют финансово-кредитное планирование, включающее разработку перспективных финансовых планов, годового баланса доходов и расходов с поквартальной разбивкой; доведение финансовых заданий и нормативов до непосредственных исполнителей и контроль за их исполнением; составление оперативных финансовых планов;

2) осуществляют расчеты с целью обеспечения в установленные сроки и в полном объеме денежных перечислений и выплат, причитающихся: рабочим и служащим (заработная плата, премии, командировочные и другие выплаты). Для обеспечения наличия на счете необходимой суммы денежных средств к моменту выдачи заработной платы финансовая служба принимает меры по ускорению отгрузки продукции и ее оплате; бюджету (налоги) и в спецфонды (отчисления). Финансовая служба составляет расчеты сумм платежей и обязана своевременно представлять их в налоговую инспекцию; банку (проценты за кредит и задолженность по ссудам). Финансовые работники оформляют документы на получение ссуд, осуществляют контроль за их целевым использованием и своевременным погашением, за материальной обеспеченностью; вышестоящей организации в резервные и централизованные фонды; поставщикам и подрядчикам за отгруженные товары, оказанные услуги и выполненные работы.
При расчетах с покупателями финансовые работники проверяют правильность оформления отделом сбыта платежных документов на отгруженную продукцию и предъявляют их к оплате покупателям. Они контролируют соблюдение сроков и полноту оплаты счетов и принимают меры к взысканию просроченной дебиторской задолженности. Финансовая служба обеспечивает применение наиболее целесообразных форм расчетов с покупателями и поставщиками, способствующих своевременности платежей и ускорению оборачиваемости средств в расчетах;

3) проводят экономическую работу, направленную на повышение эффективности производства. Совместно с другими отделами и службами финансовые работники систематически: совершенствуют организацию оборотных средств, разрабатывают меры по ускорению их оборачиваемости (снижению производственных запасов, затрат по незавершенному производству, запасов готовых изделий, недопущению сверхнормативных запасов товарно-материальных ценностей, сокращению сроков документооборота и расчетов); выявляют ненужные предприятию материальные ценности (сырье, материалы, запчасти, оборудование) и принимают меры по их реализации; совместно со службой маркетинга изучают спрос потребителей на изготовляемую продукцию и на этой основе разрабатывают рекомендации по снятию с производства неходовых товаров, малорентабельных изделий и замене их новыми, рассматривают проекты цен на новые изделия; изучают динамику состава и структуры основных фондов и показателей их использования, вносят предложения по увеличению фондоотдачи; разрабатывают систему финансовых показателей в рамках внутризаводского хозрасчета (прибыль, фондоотдача, нормы запасов товарно-материальных ценностей и незавершенного производства), эти показатели доводят до подразделений предприятия и контролируют их выполнение; обеспечивают материальное поощрение производственных коллективов в соответствии с достигнутыми результатами, выделяют средства на расходы социально-культурного характера;

4) осуществляют контроль за выполнением финансового плана, рациональным использованием производственных ресурсов, соблюдением финансовой дисциплины. Финансовый отдел контролирует: выполнение плана производства продукции, графиков ее отгрузки, правильность оформления платежных документов и своевременность поступления выручки от реализации; выполнение плана по прибыли и рентабельности с учетом влияния на эти показатели цен, объема выпускаемой продукции, ее себестоимости, качества, ассортимента, остатков нереализованных изделий; своевременность рассмотрения претензий покупателей и причин их отказа от оплаты счетов за отгруженную продукцию и оказанные услуги; соблюдение отделом снабжения и другими службами установленных сроков проверки и оплаты платежных требований поставщиков, подрядных и других организаций и обосновали отказов от оплаты. Выполнение договоров материально-технического снабжения (к поставщикам, нарушающим сроки и условия поставок, применяются финансовые санкции); использование по целевому назначению собственных и заемных оборотных средств, их сохранность; целевое использование средств, предназначенных для финансирования капитальных вложений и затрат по новой технике; использование фонда заработной платы и обеспечение необходимых средств для ее выплаты в установленные сроки; расходование фондов экономического стимулирования в соответствии с плановыми сметами;

5) анализируют финансово-хозяйственную деятельность предприятия путем систематического анализа бухгалтерской, статистической и оперативной отчетности для выявления причин отклонений в выполнении финансового и кредитного плана, нарушений финансовой дисциплины и прогнозирования на основе анализа результатов хозяйственно-финансовой деятельности предприятия; разработки мероприятий по повышению эффективности производства путем устранения выявленных недостатков, предотвращения непроизводительных расходов и потерь, улучшения использования производственных фондов, выявления и мобилизации внутрихозяйственных резервов и дополнительных источников финансирования, организации работы по анализу производственной деятельности в отделах, службах, цехах, хозяйствах и других структурных подразделениях и определения влияния этой деятельности на финансовые показатели предприятия.

Рыночная экономика значительно расширила и принципиально изменила систему финансовых отношений предприятий Казахстана. Сегодня эффективное управление финансами предприятий и корпораций можно назвать главным фактором, обеспечивающим жизнеспособность и развитие бизнеса.
В то же время перенос на казахстанскую действительность широко развитых и используемых за рубежом принципов, методов и инструментов управления финансами предприятий (корпораций) в полной мере невозможен в силу неразвитости рыночных отношений; сохранения здесь кризисной ситуации, наличия высокого уровня систематически воспроизводимых финансовых рисков в деятельности предприятий, обусловленных действием факторов макро- и микроэкономического характера, а также неудовлетворительным и нестабильным финансовым законодательством, неадекватным современным условиям, методам государственного регулирования экономики.
Представленные на секции научные материалы отражают результаты актуальных исследований по широкому спектру проблем финансов предприятий и корпораций, направленных на повышение роли финансового менеджмента в системе эффективного внутрифирменного управления.
Среди материалов большое место уделено анализу, прогнозированию и оптимизации важнейших целевых финансовых индикаторов деятельности предприятия - прибыли, финансовых рисков, финансовой устойчивости и гибкости.
Весьма интересными являются результаты исследований по проблеме бюджетирования, управления денежными потоками организаций как инструментария финансового планирования и контроля, ориентированного на coхранение текущей и долгосрочной платежеспособности и эффективную реализацию стратегических позиций предприятия.
В материалах конференции значительное внимание уделено специфической сфере финансовых отношений, связанных с несостоятельностью (банкротством) предприятий, обоснованию научно-практических рекомендаций по повышению эффективности антикризисного менеджмента.
Проблемы развития инвестиционной деятельности, создания благоприятного инвестиционного климата, новых форм и методов инвестирования и финансирования реальных инвестиций рассмотрены авторами с позиций стратегической значимости этих вопросов для экономики Казахстана.
Необходимо отметить, что организация и эффективная реализация финансовых отношений предприятий и корпораций в значительной степени определяется специфическими отраслевыми факторами: промышленности, строительства, транспорта и связи.

Структура финансовой службы корпораций.

Для работы в финансовой службе крупной организации привлекаются как финансовые менеджеры широкого профиля (для общего руководства финансовой деятельностью), так и функциональные финансовые менеджеры (для осуществления специализированных функций управления в одной из сфер финансовой деятельности - менеджер по управлению инвестициями, антикризисный менеджер, рискменеджер и т. п.).

В крупных организациях структура финансовой службы может быть представлена финансовым департаментом со следующими структурными подразделениями: отделом финансового контроллинга, бухгалтерией, отделом корпоративных финансов. В крупном бизнесе финансовый департамент может быть дополнен отделами МСФО (международных стандартов финансовой отчетности), казначейства, налогового планирования, финансового анализа и контроля, внутреннего аудита и отдела управления рисками.

При такой организации финансовой службы каждый отдел выполняет определенные функции, а общее руководство финансами осуществляет ключевая фигура финансового департамента - финансовый директор , определяющий политику и общее направление развития организации в области финансов; обеспечивает соблюдение законодательства, регулирующего финансовую деятельность организации; разрабатывает принципы, методологию и формы управления финансами организации; обеспечивает общее руководство финансовым планированием; определяет целевую структуру консолидированного баланса компании; является представителем компании во взаимодействии с финансово-кредитными организациями; формирует и контролирует реализацию кредитной политики компании; занимается подготовкой аналитических отчетов руководству компании для принятия стратегических решений в области финансов и др.
Отдел финансового контроллинга осуществляет планирование и прогнозирование финансовой деятельности организации на предстоящий период; анализирует затраты, составляет отчеты о выполнении планов финансовой деятельности организации; осуществляет налоговое планирование; занимается анализом и оценкой финансового состояния и рисков организации; выявляет резервы повышения эффективности финансово-хозяйственной деятельности и разрабатывает мероприятия по улучшению финансового состояния предприятия. В его задачи может входить также прогнозирование финансовых показателей исходя из конъюнктуры рынка, деятельности предприятий-конкурентов и контрагентов, сбор и систематизация информации о финансовых рынках (ставки по кредитам, процент инфляции) и др.

Экономисты подразделения осуществляют анализ и отбор инвестиционных предложений; проводят анализ эффективности инвестиционных проектов; организуют разработку инвестиционных и инновационных проектов и др.

Бухгалтерия проверяет документы, учитывает сделки, занимается вопросами ведения бухгалтерского учета и формирования публичной финансовой отчетности в соответствии с установленными стандартами и требованиями, готовит выписки. Производит сбор счетов, накладных, отслеживает их оплату, а также своевременность и полноту получения причитающихся организации средств от предприятий-контрагентов, страховых организаций и т. п.; осуществляет контроль за полнотой и своевременностью уплаты налогов и сборов в бюджет и внебюджетные фонды; обеспечивает взаимоотношения с банками по поводу расчетно-кассового обслуживания; участвует в решении споров между контрагентами предприятия, государством по поводу уплаты штрафов, неустоек, начисления пени и других мер экономического воздействия на организацию, вытекающих из условий договоров и законодательства, регулирующего деятельность хозяйствующих субъектов.

Отдел по корпоративным финансам (казначейство) занимается управлением ликвидностью, взаимодействием с банками, а также слияниями и поглощениями; готовит предложения об эмиссии ценных бумаг, о покупке ценных бумаг других эмитентов; осуществляет управление инвестиционным портфелем организации; принимает участие в работе валютных и фондовых бирж с целью обеспечения нужд организации в рублевых и валютных средствах и др.

В различных компаниях финансовые службы, как правило, выполняют схожие функции, но часто их состав зависит от отраслевой специфики бизнеса. Подразделения финансовой службы условно можно разделить на две группы: типовые (существуют в большинстве компаний, осуществляющих финансово-хозяйственную деятельность) и отраслевые . К типовым подразделениям относятся казначейство, планово-экономическое управление, бухгалтерия, управление финансового анализа и контроля, отдел по работе с дебиторской и кредиторской задолженностями, а также инвестиционное управление. К отраслевым подразделениям можно отнести отделы учета доходов, формирования счетов, прогнозирования, налогового планирования, методологии и консолидации отчетности, а также дирекцию гарантированных доходов (подобные отделы есть, частности, в телекоммуникационных компаниях).Метки:анализ , баланс , бизнес , бюджет , действие , дело , доход , задачи , компания , конкурент , кредит , кризис , налог , организация , отношения , правило , предел , принцип , прогноз , риск , роль , сбор , система , средства , стратег , структура , управление , учет , фонды

Роль финансовых служб корпораций в повышении эффективности производства.

Современная структура казахстанской экономики с незначительной долей перерабатывающей промышленности, низкой конкурентоспособностью отечественных товаров не только на внешнем, но и на внутреннем рынках, ориентацией на экспорт нефти и металлов не отвечает требованиям выхода и закрепления страны на траектории устойчивого развития. В соответствии с этим актуализируются вопросы сознательного и целенаправленного управления процессом создания организационно-экономических структур, отвечающих современным требованиям и обеспечивающих потенциальные возможности для существенного повышения эффективности национальной экономики и благосостояния всех казахстанцев. В данном отношении сама идея корпоратизации казахстанской экономики выглядит весьма привлекательной и прогрессивной.

Действительно, требованиям устойчивого развития в наибольшей степени отвечает такая форма организации производства как крупная корпорация с высоко диверсифицированным производством. Такие корпорации в большинстве развитых стран сформировались естественным путем. К настоящему времени многоотраслевые корпорации как наиболее эффективная форма организации хозяйственной деятельности являются ведущим элементом национальных экономик и мировой экономики в целом.

Преимущества корпорации как системы ведения бизнеса состоят, с одной стороны, в возможности объединения финансовых, интеллектуальных, материальных и других ресурсов, что позволяет осуществлять крупные инвестиционные проекты, которые не под силу отдельным звеньям корпораций самостоятельно. Объединение в единой структуре всех отраслей и производств, начиная от добычи исходного сырья вплоть до производства и реализации готовой продукции (вертикальная интеграция) предоставляет возможность проводить в рамках корпорации единую научно-техническую, торговую и другие политики. Возможности вертикальной интеграции как охвата всех смежных и технологически взаимосвязанных производств являются ограниченными. Вот почему крупные корпорации, которые вышли на пределы роста в рамках своей специализации, были вынуждены диверсифицироваться путем проникновения в прочие сферы как при помощи организации собственных производств, так и посредством приобретения акций уже существующих компаний.

Ускорение процесса диверсификации корпораций было обусловлено также и государственной антимонопольной политикой, которая препятствовала концентрации производства товаров и услуг в рамках одной корпорации, чтобы снизить степень монополизации отдельных товарных рынков.

С другой стороны, диверсификация производства повышает степень устойчивости корпорации в целом, ослабляет ее зависимость от рыночной стихии, придает ей как организационно-производственной системе необходимую гибкость. Разумная диверсификация и ресурсные возможности для планомерной модернизации производственного аппарата и, при необходимости, перепрофилирования производства в отдельных звеньях корпорации повышают ее конкурентоспособность на внутреннем и внешнем рынках.

О роли крупных корпораций в мировой экономике и экономике отдельных стран можно судить по следующим данным. Так, в США количество корпораций составляет менее 20% от общей численности всех хозяйствующих субъектов. В стране насчитывается немногим более 8 тысяч открытых корпораций, акции которых котируются на основных биржах. При этом на их долю приходится более 90% валовой прибыли, произведенной в стране, и они владеют 70% всех промышленных активов / Экономика США. Под ред. В. Супяна. СПб.: «Питер», 2003/.

Еще более велика роль корпораций в мировой экономике. Так, среди 100 крупнейших экономик мира 51 являются корпорациями, и только 49 государствами (сопоставляются объемы продаж корпораций и объемы ВВП государств). Объем продаж 200 ведущих корпораций мира в 18 раз превышает совокупный доход 1,2 млрд. человек (24% населения мира, которые проживают в нищете), они производят 27,5% мирового ВВП, а работают в этих корпорациях всего 0,78% всех трудовых ресурсов мира /Г. Кочетков, В. Супян. «Корпорация: американская модель», СПб.: «Питер», 2005/.

В данном отношении можно отметить, что структурно экономика любой страны состоит из:

ü Сравнительно небольшого числа крупных корпораций, которые определяют роль и место страны в международном разделении труда и используют национальные конкурентные преимущества.

ü Относительно большого количества средних и крупных компаний и предприятий, которые работают, в основном, на внутренний рынок в части обслуживания крупных корпораций и населения, обеспечивают диверсификацию экономики и экономическую безопасность страны, снижая зависимость от импорта аналогичных товаров и услуг.

ü Множества предприятий малого бизнеса, которые специализируются на удовлетворении потребностей населения и других хозяйствующих субъектов в их продукции и услугах, обеспечивают занятость населения страны.

Очевидно, что формирование крупных корпораций, которые могли бы стать лидерами в структурной перестройке казахстанской экономики и содействовали занятию Казахстаном достойного места среди других стран мира, эволюционным путем потребует слишком много времени, которым страна не располагает.

С нашей точки зрения, за исключением крупных нефтедобывающих компаний и предприятий черной и цветной металлургии, вряд ли в Казахстане найдется десяток или полтора предприятий обрабатывающей промышленности, которые бы полностью отвечали требованиям.

В настоящее время имеется ряд моделей корпораций: американская, континентальная и японская. Какая из этих моделей взята в основу казахстана, неизвестно, а от этого зависит успешность корпорации. На наш взгляд, для Казахстана возможна новая модель корпоратизации экономики, которая может быть реализована при совмещении программы создания социально-предпринимательских корпораций.

В соответствии с предложенным подходом предлагалось выделение ядра корпораций – предприятий-лидеров, которые определяют главный профиль производства, лицо и качественные особенности будущей корпорации. Корпорации предлагалось формировать на основе вертикальных связей (добыча сырья, производство материалов, комплектующих изделий, организация сбыта, развитие производств, повышающих степень обработки продукции).

Организация новых производств намечалось осуществлять как путем создания новых мощностей, так и присоединения действующих компаний на акционерной основе. В предлагаемых схемах формирования многоотраслевых корпораций предусматривалось взаимодействие с сельскохозяйственными предприятиями и малым бизнесом, а также формы участия корпорации в решении социальных проблем территории.

Важным моментом было осознание того, что Казахстан в одиночку не может создавать многоотраслевые корпорации, которые могли бы активно участвовать в международном разделении труда. В этой связи планировалось формирование межгосударственных корпораций (транснациональных компаний) совместно с Россией и другими постсоветскими республиками.

С учетом имеющегося числа крупных предприятий институтом предлагалось создание 13-14 корпораций. Естественно, что экономическая ситуация в стране за 15 прошедших лет радикально изменилась и предложенные структуры и состав корпораций в настоящее время нельзя реализовать. Но, с нашей точки зрения, для диверсификации казахстанской экономики и воплощения в жизнь прорывных проектов было бы целесообразно реализовать подход к выделению крупнейших корпораций.

Сочетание идеи с созданием крупных корпораций может послужить реальной основой для формирования эффективной национальной экономики. Но реализация этого подхода требует пересмотра роли государства в управлении экономикой, в частности коренным образом изменить отношение к существующим институтам развития, направлениям и критериям оценки их деятельности.

к.э.н.,
зав. кафедрой финансов и кредита экономического факультета ВГУ

Плетнёв Ю.М. ,
соискатель кафедры финансов и кредита экономического факультета ВГУ,
начальник отдела ЗАО «Воронежстальмост»

В современных условиях все более значимыми по своим последствиям для деятельности предприятий становятся решения, принимаемые финансовыми менеджерами и аналитиками. Ценовая и дивидендная политика, управление капиталом имеют принципиальное значение для итогов его деятельности. Переход российской экономики к рыночным отношениям поставил большое количество вопросов и предъявил новые требования к управлению финансами предприятий . Изучение законов рынка и организация финансовых отношений происходили «по ходу дела», а автоматический перенос концепций Запада на отечественную почву приводил к отторжению российскими практиками вполне состоятельных идей. Вышеназванные причины отчасти повлияли на экономическое состояние российских предприятий. В связи с этим представляется необходимым обсудить проблемы организации и функционирования финансово -экономической службы предприятия . Безусловно, эта служба должна отвечать его интересам в зависимости от стоящих перед ним целей и задач. Предлагаем обсудить эти проблемы на примере ЗАО «Воронежстальмост», других предприятий АО «Мостостройиндустрия» и некоторых промышленных предприятий города Воронежа, имеющих единичный, несерийный характер производства. В статье рассмотрены и проанализированы организационные структуры финансово -экономических служб предприятий , выработаны рекомендации по составу их функций.

Своеобразным предметом труда финансово-экономической службы являются деньги и денежные потоки, возникающие внутри самого предприятия и за его пределами, связывающие его с другими предприятиями, кредитно-банковской системой, хозяйствующими субъектами, находящимися в объединении. Для управления финансами предприятий используется финансовый механизм — система управления финансовыми ресурсами с целью эффективного воздействия на конечные результаты производства. Финансовый механизм призван обеспечивать реализацию функций финансов, связанных с:

• обеспечением предприятия денежными средствами;
• распределением и контролем использования денежных средств .

Первая функция подразумевает оптимальную обеспеченность предприятия денежными средствами. Оптимизация денежных потоков — одна из главных задач финансовой службы.

Распределительная функция связана с возмещением затрат на производство и формированием дохода. Этот доход, в свою очередь, распределяется между предприятием и внешними организациями, с которыми оно связано обязательствами, а также между предприятием и государством. Контрольная функция предполагает применение различного рода показателей и установление экономических стимулов или санкций.

Главная цель финансовой службы — наиболее полная реализация функций финансов путем укрепления финансового положения предприятия за счет повышения его рентабельности, прибыли, роста производительности труда, снижения затрат, повышения качества продукции и внедрения новых передовых технологий и достижений науки .

К числу наиболее важных задач, возложенных на финансово-экономическую службу, по нашему мнению, следует отнести:

• мобилизацию финансовых ресурсов для обеспечения простого и расширенного воспроизводства с целью получения прибыли;
• выполнение финансовых обязательств и организацию расчетов по заработной плате с поставщиками, банками, бюджетом;
• содействие эффективному использованию производственных фондов и инвестиций;
• разработку и реализацию финансового плана, бюджета предприятия;
• обеспечение оптимальной структуры капитала;
• контроль за рациональным использованием финансовых ресурсов, соблюдением финансово-экономических показателей производственной деятельности.

Организационная структура финансовой службы отражает состав многочисленных функциональных подразделений предприятия и определяет координацию их совместной деятельности на пути достижения поставленных перед предприятием целей. Именно эта координация выступает основой организационной структуры, которая обычно определяется как совокупность устойчивых связей в организации . Связи здесь рассматриваются как выражение отношений, а не как какое-то конкретное действие. Через структурные связи реализуются отношения координации между подразделениями предприятия, осуществляется взаимодействие функциональных служб, в котором различают две важные составляющие: права структурной единицы и ее информационное обеспечение. К сожалению, в экономической литературе, и в том числе в литературе по финансовому управлению, не уделяется достаточного внимания составу, взаимодействию отдельных функциональных подразделений финансово-экономической службы предприятия.

Финансово-экономическое управление является частью процесса общего управления предприятием, поэтому менеджмент в этой сфере может строиться по управленческим схемам, традиционно относимым к предприятию в целом. Это могут быть линейно-функциональные схемы управления, хорошо себя зарекомендовавшие в условиях стабильности, либо гибкие и адаптивные схемы, ориентированные на меняющиеся рыночные условия, либо матричные, продуктовые схемы управления. Главное условие выбора схемы управления — она должна отвечать условиям производства и типу организации .

Рассмотрим в качестве примера организационную структуру финансово-экономической службы на предприятиях АО «Мостостройиндустрия». На рис. 1 изображена организационная структура экономической службы ЗАО «Улан-Удэстальмост». Предприятия в Кургане и Улан-Удэ строились по образцу воронежского завода, повторяя его организационную структуру. С течением времени она стала изменяться на всех предприятиях

Рис. 1. Организационная структура финансово-экономической службы ЗАО «Улан-Удэстальмост»

Организационная структура финансово-экономической службы Улан-Удэнского завода на сегодняшний момент претерпела наименьшие изменения. Эту схему управления можно считать исходной, сохранившейся со времен плановой экономики. Она включает традиционные группы, входящие в бухгалтерский и экономический отделы.

На рис. 2, 3 представлены схемы финансово-экономических служб предприятий «Воронежстальмост» и «Курганстальмост».

Рис. 2. Организационная структура финансово-экономической службы ЗАО «Воронежстальмост»

Рис. 3. Организационная структура финансово-экономической службы ЗАО «Курганстальмост»

В организационных структурах финансово-экономических служб этих предприятий имеется много сходного. Высший управленческий уровень — генеральный директор. Второй уровень — заместитель генерального директора (у курганского предприятия традиционно — «по экономике и финансам», у воронежского завода — «по перспективному развитию»). При этом главный бухгалтер и его отдел согласно схемам организационной структуры подчиняются непосредственно директору. В большей степени это уместно для воронежского предприятия, поскольку основная деятельность заместителя директора связана с перспективным планированием, работой с заказчиками и обоснованием цен на продукцию. Такие же функции характерны и для заместителя директора по экономике и финансам завода в Кургане. Именно в его подчинении находятся отдел внешнеэкономических связей, работа которого в первую очередь направлена на обеспечение производства заказами. Подчиненность главного бухгалтера и его отдела непосредственно генеральному директору объясняется соответствием организационной структуры сущности плановой экономики, а также правом главного бухгалтера распоряжаться денежными средствами на расчетном счете исходя из требования второй подписи на платежных документах. Сохраняется и персональная ответственность главного бухгалтера за использование денежных средств. На сегодняшний день подчинение главного бухгалтера непосредственно генеральному директору закреплено в уставных и должностных документах предприятий.

Один из элементов организационной структуры курганского завода заслуживает особого внимания — подчинение юридического отдела заместителю директора по экономике. Работа этой службы во многом связана с подготовкой договоров с внешними организациями, с оценкой правоправности решений, принятых экономическими службами, с выполнением обязательств предприятия перед государством и контрагентами. Поэтому такое положение юридической службы в организационной структуре, по нашему мнению, закономерно. Также, на наш взгляд, совершенно оправдано непосредственное подчинение отдела внешнеэкономических связей (ОВЭС) заместителю директора по экономике курганского завода или заместителю директора по перспективному развитию воронежского завода. Основная деятельность ОВЭС направлена на обеспечение производства заказами, что тесно связано с экономическим анализом потенциального заказа. Иметь группу экономистов и в плановом отделе, и в ОВЭС нецелесообразно и дорого. Объединение этих служб под руководством заместителя директора вполне оправданно. Доказательством, подтверждающим целесообразность положения ОВЭС и планово-экономической службы, являются изменения организационной структуры воронежского завода в течение нескольких последних лет.

После создания на заводе службы внешнеэкономических связей бюро цен, отвечающее за калькуляцию продукции и находящееся в подчинении у главного экономиста, передали в структуру отдела внешних связей. Позже его вновь возвратили в непосредственное подчинение главному экономисту. В настоящее время организационная структура выглядит более законченной: как экономисты, так и специалисты по маркетингу объединены под единым руководством (на воронежском заводе — заместителя директора по перспективному планированию, в Кургане — заместителя по экономике и финансам). Бюро цен остается в ведении главного экономиста, работает в структуре финансово-экономической службы и подчиняется в конечном счете заместителю директора по экономическим вопросам.

В составе экономических служб заводов находится отдел труда и заработной платы (ОТиЗ), что является традиционным для структуры финансово-экономической службы.

Особенность структуры экономической службы курганского завода — выделение в ее составе самостоятельного финансового отдела. Его положение и подчинение непосредственно заместителю директора по экономике и финансам отвечает современным требованиям. На воронежском заводе нет самостоятельного финансового отдела. Его функции выполняет финансовая группа в составе бухгалтерии. Не вызывает сомнений тот факт, что роль финансовой службы возросла и усиливается с развитием рыночных отношений в России. В настоящее время необходимы финансовые отделы, в обязанность которых вменяются задачи формирования рациональной структуры капитала, оценки обеспеченности предприятия оборотными средствами, управления денежными потоками, проведения финансового анализа, поиска источников финансирования, бюджетирования и др. В связи с этим опыт курганского завода по разделению функций бухгалтерии и финансового отдела представляется отвечающим требованиям времени. На воронежском заводе финансовая группа входит в состав бухгалтерии. В связи с этим к основным функциональным обязанностям бухгалтерии относятся: управление финансами, учет материалов и прочего имущества, начисление амортизационных отчислений, финансовая отчетность и налоги. При этом в составе бухгалтерии нет аналитической службы, которая проводила бы оценку текущего финансово-экономического состояния предприятия, источников финансирования, инвестиционных потоков. Такая служба отсутствует и в структуре планово-экономического отдела. Расчет стоимости новых заказов, сравнение плановых и фактических показателей проводятся экономической службой, финансовая деятельность контролируется бухгалтерией, которая констатирует ход движения финансовых ресурсов, управляет ими и подводит итог. Таким образом, прогнозирование финансово-экономического состояния предприятия, операционный анализ его производственной деятельности отсутствуют. Оценка экономического состояния проводится по фактическим данным, когда повлиять на них уже нельзя. Для улучшения организации работы и координации деятельности финансово-экономической службы каждое из анализируемых предприятий может и должно оптимизировать организационную структуру этой службы. Не случайно на воронежском заводе за последние годы значительно вырос численный состав бухгалтерии. Увеличение числа функциональных обязанностей в рамках одного отдела отрицательно сказывается на результатах и эффективности его работы. Для изменения ситуации требуется упорядочить и четко разграничить функциональные задачи финансово-экономической службы и отразить это в организационной ее структуре. На сегодняшний день важно, на наш взгляд, предусмотреть в составе финансово-экономической службы должности специалистов по финансовому планированию, проведению текущего операционного анализа, оценке привлекательности инвестиционных проектов, составлению бюджета предприятия, оценке различных источников финансирования, т.е. должности финансистов или финансовых менеджеров.

Наряду с предприятиями АО «Мостостройиндустрия» анализировались организационные структуры других предприятий Воронежа: ОАО «Рудгормаш» и Воронежского вагоноремонтного завода имени Тельмана (ВВРЗ). Схемы организационных структур экономических служб этих предприятий приводятся ниже на рис. 4 и 5.

Рис. 4. Организационная структура финансово-экономической службы ОАО «Рудгормаш»

Следует отметить, что если первые три предприятия соизмеримы по объемам производства, то завод «Рудгормаш» и ВВРЗ почти в два раза больше как по производственной мощности, так и по количеству работающих. Структура финансово-экономической службы предприятия «Рудгормаш» ориентирована на современные требования управления финансами коммерческой организации и, на наш взгляд, достаточно сложна. Вся служба возглавляется заместителем директора по экономике и подразделяется на управления: планово-экономическое и учета и анализа (куда входят бухгалтерия и финансовый отдел). В состав службы также включен отдел налогообложения.

В планово-экономическое управление входят традиционные подразделения: экономическое, организации труда и заработной платы. Структура управления бухгалтерии и финансов включает в себя службы, отвечающие современным требованиям. Здесь помимо традиционных секторов в составе бухгалтерии выделены отдельные службы: управленческого учета и анализа, бюджетирования, взаиморасчетов и работы с банками. Однако подчинение финансового отдела главному бухгалтеру представляется неоправданным. Прямого выхода на руководителя экономической службы у начальника финансового отдела нет. Целесообразнее, на наш взгляд, оставить за каждой из служб только свойственные им функции и вывести на прямое подчинение заместителю директора по экономике каждую из них: бухгалтерию, планово-экономическую и финансовый отдел. Налоговый отдел выведен из состава бухгалтерии, хотя он строит свою деятельность на основе бухгалтерских данных и, следовательно, должен находиться в составе бухгалтерии.

Организационная структура экономической службы ВВРЗ имени Тельмана, наоборот, не осложнена современным разделением функций и сходна с организационной структурой ЗАО «Улан-Удестальмост». Отличие финансово-экономической службы завода имени Тельмана в том, что во главе ее стоит заместитель директора по экономике. Сама служба подразделяется на экономический отдел и бухгалтерию. В каждое из подразделений входят традиционные функциональные группы и бюро. Стоит обратить внимание на тот факт, что в составе экономического отдела этого предприятия имеется сектор учета и анализа. Обычно такой сектор присутствует в структуре бухгалтерии (в ее финансовой части).

Рис. 5.

Из бесед с руководителями экономических служб складывается мнение, что экономисты-практики видят аналитическую группу либо в финансовом, либо в экономическом отделах, менее всего связывая ее деятельность с чисто учетными подразделениями бухгалтерии. Такого же мнения о положении данной группы в организационной структуре придерживаются авторы работы.

На момент обследования деятельности финансово-экономической службы ВВРЗ в состав бухгалтерии вводился дополнительно специалист по налогообложению. По нашему мнению, в современной ситуации наличие подобных специалистов в составе экономической службы предприятия стало необходимостью.

Из анализа рассмотренных организационных структур финансово-экономических служб, выявленных закономерностей их изменения и требований к ним можно сделать выводы о том, каким условиям должна отвечать схема управления финансами на предприятии с характером производства, сходным с производством на предприятиях АО «Мостостройиндустрия»:

• руководство финансово-экономической службой предприятия должен возглавлять заместитель генерального директора по экономике и финансам — лицо, несущее полную ответственность за управление денежными потоками предприятия;
• выделение из структуры бухгалтерской службы в самостоятельное подразделение финансового отдела, функциями которого являются: управление денежными потоками; проведение анализа и оценки состояния предприятия; финансовое планирование и прогнозирование; оценка инвестиционных проектов;
• организация в рамках финансового или планово-экономического отделов аналитической службы для проведения периодического сопоставимого анализа финансово-экономического состояния предприятия, сопоставления запланированных показателей с фактическими;
• включение в состав экономической службы ОВЭС, поскольку планирование перспективной деятельности и обеспечение производства заказами требуют экономического обоснования;
• поскольку деятельность экономической службы предприятия призвана как отвечать внутренним потребностям производства, так и обеспечивать весьма широкий круг внешних связей, вполне оправдано включение в эту структуру юридической службы.

Основная роль в процессе управления финансами предприятия отводится заместителю директора по экономике и финансам (иначе: директору по экономике, вице-президенту компании по финансам), который непосредственно подчиняется генеральному директору. Это ключевая фигура, отвечающая за разработку стратегии и тактики финансового менеджмента, их реализацию для достижения целей, стоящих перед предприятием. К должностным обязанностям заместителя директора по экономике и финансам относится решение задач, определяющих финансовую политику и реализующих экономические цели предприятия. Назовем некоторые из них: выбор схем управления службой, путей и способов их совершенствования, организация эффективной работы экономической службы, подбор и расстановка кадров, управление структурными подразделениями службы, предоставление заинтересованным лицам финансово-экономических показателей деятельности предприятия, работа с банковской системой и партнерами по бизнесу, формирование и развитие отношений с собственниками.

Следующий уровень управления финансово-экономической службой — главные специалисты и начальники отделов, возглавляющие функциональные службы, находящиеся под непосредственным руководством заместителя директора по экономике и финансам. Это бухгалтерия во главе с главным бухгалтером; финансовый отдел во главе с начальником отдела; планово-экономический отдел, отдел труда и зарплаты и бюро цен под единым руководством главного экономиста. Организационная структура управления финансами, позволяющая оптимизировать финансовые потоки, возникающие в результате производственно-финансовой деятельности предприятия, может выглядеть в виде схемы, представленной на рис. 6.

В предложенной структуре бухгалтерия отвечает главным образом за выбор учетной политики и организацию учетной деятельности. Она также ответственна за достоверное отражение в учете хозяйственных операций, предоставление данных учета внутренним и внешним пользователям, правильность ведения налогового учета. Кроме традиционных функциональных подразделений в ее структуру могут быть включены секторы внутреннего аудита, управленческого и налогового учета. Налоговая служба входит в состав бухгалтерии по следующим причинам: во-первых, из за того что все формы финансовой отчетности — баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств и др. — формируются в бухгалтерии. Во-вторых, по характеру своей деятельности налоговая служба — учетное подразделение. В-третьих, необходимы рациональные ограничения количества отдельных подразделений в составе экономической службы. Бухгалтерией собираются также сведения о затратах и проводится их разноска по видам для дальнейшего представления в формате «постоянные — переменные затраты» в рамках управленческого учета. Дифференциация затрат важна для проведения операционного анализа, расчета «точки безубыточности». Следует отметить место проведения подобного анализа. Традиционно его относят к управленческому учету, который представляется частью бухгалтерской деятельности. На практике проведение операционного анализа чаще относят к функциям экономистов-аналитиков, связывая его с деятельностью финансового или планово-экономического отдела. Можно отметить, что анализ «затраты — объем — прибыль» является составной неотъемлемой частью финансового менеджмента, поэтому в представленной организационной структуре учет затрат следует выделить как функцию бухгалтерии, а проведение анализа закрепить за аналитиками экономической службы. По нашему мнению, этот подход к разграничению функций представляется более правильным, поскольку планирование показателей производственной деятельности, сопоставление их плановых и фактических значений должны осуществляться одной службой.

Рис. 6.

В рекомендуемой организационной структуре финансовая служба, возглавляемая начальником отдела, выделена в отдельную структурную единицу. Финансовый отдел находится в непосредственном подчинении у заместителя директора по экономике и финансам. Такое положение отдела продиктовано требованиями, которые предъявляются к этой службе современным характером экономических отношений. В рыночной экономике задачи, решаемые финансовым отделом, имеют высокую значимость для предприятия. В компетенцию отдела входят: поиск источников финансирования производства, управление структурой капитала предприятия, оценка наличия и достаточности оборотных средств, отслеживание поступления выручки, управление дебиторской и кредиторской задолженностью, проведение анализа соответствия имеющихся у предприятия средств его финансовым обязательствам, финансовое планирование и прогнозирование, привлечение и управление кратко-
срочными кредитами и финансовыми вложениями, участие в составлении бюджета предприятия, осуществление финансового анализа, оценка экономической эффективности инвестиционных проектов. Перечисленные задачи сложны по содержанию, а поэтому требуют высокой квалификации персонала финансового отдела. Например, оценка инвестиционных проектов требует высокого уровня знаний финансового менеджмента, бухгалтерского учета, планирования производства, обоснования затрат, владения методиками анализа и расчета денежных потоков. Именно поэтому столь важно иметь отдельную специализирующуюся на управлении финансами службу. Некое подобие такой службы в составе бухгалтерии, как это имеет место на большинстве предприятий, в настоящее время уже недопустимо.

Экономическая служба, возглавляемая главным экономистом, включает в себя планово-экономический отдел и отдел организации труда и заработной платы. Деятельность планового отдела связана с решением следующих задач: планирование производственной деятельности и связанных с ней расходов, анализ фактических данных по объему и издержкам производства, выявление и анализ причин отклонений от плановых показателей и нормативов. Эта служба разрабатывает пути и методы снижения затрат, подготавливает решения по ценообразованию на различные виды продукции, совместно с другими структурными подразделениями является разработчиком бизнес-планов предприятия, собирает и ведет отчетные документы о его производственной деятельности, определяет и отслеживает прибыль, полученную от производства и реализации продукции. Планируемая и фактическая прибыль служит объектом пристального внимания планового отдела. Отсюда вытекает целесообразность проведения анализа текущего экономического состояния предприятия именно в этом отделе. Служба, в которой разрабатывались планы и отслеживались фактические результаты производственной деятельности, должна быть местом проведения операционного анализа, аналитической работы по оценке итоговых показателей в сравнении с плановыми.

В непосредственной связи с плановым отделом находится отдел организации труда и заработной платы. Его функциональное назначение — организация, нормирование и учет затрат труда на предприятии. Отдел проводит обоснование расценок на производственные операции, учитывает и анализирует трудовые затраты.

Безусловно, экономическая служба не в состоянии обособленно проводить планирование производства или готовить отчетность. В этой работе важна связь с производственными отделами, маркетинговой и технической службами предприятия. В процессе подготовки отчетности и проведения анализа экономистам необходимо взаимодействие с бухгалтерией и финансовым отделом, отделом сбыта.

Как отмечалось при анализе организационных структур предприятий, входящих в АО «Мостостройиндустрия», в состав их экономических служб целесообразно ввести отдел внешних экономических связей и юридическую службу. Это предложение нашло свое отражение в организационной структуре, которая рекомендуется для внедрения в ЗАО «Воронежстальмост» (рис. 7).

Деятельность ОВЭС связана с экономическим обоснованием проектов, предполагаемых к запуску в производство. По нашему мнению, иметь группу экономического анализа в ОВЭС непозволительно дорого для подобных предприятий. Включение ОВЭС в структуру экономической службы, как это сделано в Кургане, является, на наш взгляд, удачным решением. Подобная ситуация складывается и с юридической службой. Ее деятельность тесно связана с работой экономических структур. Объединение ОВЭС, юридической службы и экономических структур под управлением заместителя директора по экономике и финансам представляется рациональным с точки зрения координации их совместной деятельности.

Рекомендуемая организационная структура финансово-экономической службы, на наш взгляд, наиболее полно отражает требования к этой службе. Вместе с тем она является ориентировочной. В зависимости от конкретного предприятия возможна ее корректировка. При частном ситуативном подходе к построению организационной структуры важно сохранить функциональность, то есть возможность эффективного управления финансово-экономической деятельностью. На предприятиях большого масштаба служба может содержать большое число групп, бюро, отделов. Предприятие малого масштаба может иметь службу, где функции и обязанности секторов или групп могут совмещаться и осуществляться меньшим числом
работников, но тем не менее и в этом случае необходимо поддерживать функциональность данной службы. Она призвана обеспечивать оперативность и эффективность управления предприятием, реализацию управленческих решений на любом уровне. Другим требованием к организационной структуре экономической службы, по нашему мнению, является ее адаптивность к постоянно изменяющейся внутренней и внешней среде. Структура должна своевременно модифицироваться в систему, отражающую новые тенденции развития предприятия. Успех его деятельности в перспективе во многом связан с соответствием организационной структуры стоящим перед ним целям и задачам.

Литература

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: «Фирма Гардарика» , 1996. — 416 с.
2. Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия. — М.: ИНФРА-М, 1998. — 336 с.
3. Самсонов Н.Ф., Баранникова Н.П., Володин А.А. Финансовый менеджмент. — М.: ЮНИТИ, 1999. — 495 с.
4. Экономика предприятия. / Под ред. проф. Волкова О. И.: Учебник. — 2-е изд., пераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2001. — 520 с.
5. Дворецкая А.Е. Организация управления финансами на предприятии. // Менеджмент в России и за рубежом. — 2002. — № 4. — С. 96.

Также по этой теме.

Структура финансово-экономической службы, наиболее характерная для российских предприятий, представлена на

Помимо перечисленных подразделений в составе финансово-экономической службы предприятия структурно могут быть выделены аналитический отдел, отдел налогового планирования, отдел труда и заработной платы и др.

Следует сделать оговорку, что указанная структура характерна для многих, но не для всех предприятий, поэтому на конкретном предприятии она может быть иной. Важны не подразделения сами по себе, а выполняемые ими функции. Основные функции, выполняемые финансово-экономической службой предприятия, представлены на .

Бухгалтерия отслеживает «факт». Ее деятельность ориентирована «в прошлое» (что на отражено стрелкой влево). Основная задача бухгалтерии - максимально точное отражение «факта», доведение его до подразделений-пользователей.

По своей природе бухгалтерия нериентирована на управление процессами на предприятии. Основные документы - отчетные: бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках (финансовых результатах предприятия).

Планово-экономический отдел (ПЭО) планирует объем производства (на базе объема продаж) в целом и по цехам, а также доходы, затраты и использование прибыли, координирует процесс ценообразования на предприятии. Основной результирующий документ - план прибылей и убытков и анализ его исполнения.

Финансовый отдел (ФО) разрабатывает и реализует план движения денежных и других платежных средств, анализирует его исполнение, сводит (планирует) на базе данных отдела маркетинга и других подразделений денежные поступления и платежи.

Вопрос:
Какое подразделение занимается управлением капитала? Бухгалтерия? - Нет, ее основная функция - отслеживание факта.
ПЭО? - Только одним из компонентов пассивов - прибылью.
ФО? - Только движением денежных (платежных) средств, иногда - управлением дебиторской и кредиторской задолженностью.

По мнению некоторых специалистов, на большинстве российских предприятий отсутствует управление капиталом (в частности, нет подразделений, для которых эта задача является основной). Разумеется, отсутствие специального подразделения не означает невыполнения функции. Однако возложение значимой функции на другие подразделения, имеющие иной круг обязанностей, как правило, ведет к вытеснению менее «горящих» задач. Типичный результат такого подхода к распределению функциональных обязанностей - «у семи нянек дитя без глазу».

Вопрос:
Если предприятие не управляет важнейшим фактором (показателем), а агрессивная «капиталистическая» среда следит за ним (и ищет, где заработать), то увеличится или уменьшится капитал предприятия?
Ответ:
если и увеличится, то случайно или благодаря чрезвычайно выгодной рыночной нише.

Рациональная структура ФЭС . Любая из основных функций, выполняемых финансово-экономической службой, будь то управление прибылью, движением денежных средств (ДДС) или управление капиталом, требует значительных временных и интеллектуальных затрат. В связи с этим в составе ФЭС целесообразно выделение структурно обособленных подразделений, специализирующихся на выполнении той или иной основной функции управления финансами предприятия ().

Возможная структура финансово-экономической службы предприятия, рациональная с точки зрения разделения функциональных обязанностей, представлена на . Естественно, это всего лишь один из возможных вариантов, который следует увязывать с другими функциями, выполняемыми финансово-экономической службой, ее подразделениями и персоналом.

Отдел труда и заработной платы целесообразнее подчинить службе управления персоналом. Главный бухгалтер часто подчиняется непосредственно генеральному директору, но на практике целесообразнее оперативное подчинение одному лицу - финансовому директору или введение должности «финансовый директор - главный бухгалтер».

Полное наименование объекта исследования – закрытое акционерное общество «Кубань-GSM»;на английском языке – Closed Joint Stock Company «Kuban-GSM».

Сокращенное наименование: ЗАО «Кубань-GSM», CJSC « Kuban-GSM.».

Место нахождения: Россия, г. Краснодар, Западный административный округ, ул.Гимназическая, 61

Генеральный директор – В.Е. Москаленко;

Главный бухгалтер Т.А. Корсун

Совет директоров:

Смирнов Михаил Алексеевич, 1950 г.р.

Блинов Андрей Константинович, 1965 г.р.

Горбачев Владимир Лукич, 1950 г.р.

Ушацкий Андрей Эдуардович, 1974 г.р.

Кондраков Юрий Иванович, 1954 г.р.

Единоличный исполнительный орган – генеральный директор Москаленко Вячеслав Ефимович, 1949 г.р.

Коллегиальный исполнительный орган – уставом не предусмотрено.

ЗАО «Кубань-GSM» зарегистрировано Регистрационной палатой г. Краснодара (Свидетельство о регистрации серии Б № 6948 от 15.05.1998 г).

ЗАО «Кубань-GSM» было создано 15 мая 1997 года. За короткий срок была смонтирована и настроена сеть и 15 декабря 1997 года запущена в опытно-коммерческую эксплуатацию. Компания начала осуществлять свою деятельность на территории Краснодарского края и республики Адыгея. Общество создано на неопределенный срок.

Целью хозяйственной деятельности Общества является получение прибыли путем планирования, маркетинга и эксплуатации сотовой мобильной сети радиотелефонной связи на территории Краснодарского края и Республики Адыгея согласно лицензиям, выданным Минсвязи РФ.

ЗАО «Кубань-GSM» в Краснодарском крае и республике Адыгея является лидером рынка сотовой связи Юга России, обслуживающим уже более миллиона абонентов региона.

С июня 2003 года ЗАО «Кубань-GSM» работает под единым брэндом «МТС» и представила в Краснодарском крае новые более выгодные единые тарифные планы общефедеральной сети МТС: «МТС. Оптима», «МТС. Бизнес», «МТС. VIP» и «МТС. Корпорация», «Джинс –Тоник» (и введенная с 01.05.2004 года услуга «Экстра-Джинс») , «Супер-джинс», которые наиболее полно учитывают потребности всех пользователей сотовой связи. Каждая вторая семья в регионе пользуется услугами сотовой сети МТС в Краснодарском крае и Республике Адыгея.

Качество связи и обслуживания абонентов всегда является приоритетом в деятельности компании, поэтому ему уделяется повышенное внимание.

Для обеспечения наилучшей связи в Краснодарском крае и в Республике Адыгея производится постоянное расширение коммутационной емкости, устанавливаются новые базовые станции, модернизируются существующие.

Открыты филиалы в крупных городах региона: Новороссийске, Сочи, Майкопе, Тихорецке, Туапсе, Армавире. Открыты центры обслуживания абонентов в Анапе, Геленджике других городах Краснодарского края.

Сегодня ЗАО «Кубань-GSM» обеспечивает покрытие около 70% Краснодарского края и Республики Адыгея, в том числе крупнейших городов черноморского побережья, которые каждый летний сезон посещают более 5 миллионов человек.

Внедряемые компанией технические новинки предоставляют абонентам возможность наиболее полно использовать возможности своего телефона. Помимо стандартных компания также предоставляет дополнительные услуги, которые делают мобильный телефон не просто средством общения, но и незаменимым помощником в бизнесе и личном использовании.

По результатам прошедшего года, ЗАО «Кубань-GSM» присуждено звание «Лучшего предприятия» в отрасли почтовой и электрической связи. В течение последних 2-х лет «Кубань-GSM» является постоянным победителем данного конкурса

В 2002 году Генеральный директор ЗАО «Кубань-GSM» В.Е. Москаленко вошел в число лучших топ-менеджеров России.

В 2002 году ЗАО «Кубань-GSM» заняло 1 место по количеству абонентов в Южном федеральном округе.

Прежде всего сказать, что структура организации представляет собой логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Высшим органом управления предприятия ЗАО «Кубань GSM» является собрание акционеров. Один раз в год предприятие проводит годовое собрание акционеров, но помимо годового могут созываться чрезвычайные собрания.

Чрезвычайные собрания акционеров могут быть созваны Генеральным директором для рассмотрения любых вопросов.

Генеральный директор осуществляет единоличное оперативное руководство деятельностью общества и наделяется в соответствии с законодательством РФ всеми необходимыми для выполнения этой задачи полномочиями.

Схема организационно-управленческой структуры ЗАО «Кубань-GSM» представлена на рис. 1.

Организационную структуру ЗАО «Кубань-GSM» можно охарактеризовать как линейно-функциональный тип по «шахтному принципу».

Таблица 1

Анализ линейной –функциональной структуры ЗАО «Кубань-GSM»

Преимущества

Недостатки

1. Освобождает линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов. 2. Создает основу для использования в работе консультаций опытных специалистов. 3. Уменьшает потребность в специалистах широкого профиля. 4. Эффективность за счет специализации деятельности. 5. Централизованный контроль за стратегическим решениями. 6. Дифференциация и делегирования полномочий. 7. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию. 8. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях. 9. Улучшает координацию в функциональных областях.

1. Усложняются взаимосвязи. 2. Затрудняется координация. 3. Проявляется тенденция к чрезмерной централизации. 4. Содействие узкой специализации подразделений. 5. Трудности координации. 6. Ограниченная возможность для развития менеджеров. 7. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями. 8. В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

В линейно-функциональную структуру управления ЗАО «Кубань- GSM»включены один блоков – это отдел маркетинга, технико-производственный отдел, международный отдел и сектор взаимодействия с иностранными партнерами, отдел инвестирования и сектор корпоративного развития, отдел интеграции радиподсистем и контроля по качеству связи, отдел информационных технологий и отдел программного обеспечения, отдел административного управления, отдел по связям с общественностью и работе с дилерами, финансовый отдел (бухгалтерия, отдел минимизации налогообложения и внутреннего аудита, коммерческий отдел), юридический отдел, отдел по работе с персоналом и кадровому развитию предприятия. Это – широкие области деятельности или функции, которые имеются в этой компании для обеспечения достижения целей организации. Однако конкретные название таких отделов могут варьироваться, и традиционные обозначения не дают точного описания важнейших функций некоторых направлений производственной деятельности. Но размер этих функциональных отделов велик и основные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения.

Перейдем к анализу структуры финансовой службы исследуемого предприятия.

2. ФУНКЦИОНАЛЬНО-ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ФИНАНСОВОЙ СЛУЖБЫ ИССЛЕДУЕМОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Финансы — это кровь предприятия, а финансовая система — это кровеносная система, обеспечивающая жизнедеятельность предприятия. За ее функционирование отвечает финансовая служба предприятия.

1. Миссия финансовой службы ЗАО «Кубань-GSM»

Предназначение:

обеспечение долговременной эффективной хозяйственной деятельности предприятия в постоянно изменяющейся конкурентной внешней среде;


обеспечение постоянного роста объемов деятельности предприятия и его рыночной стоимости.


Сфера деятельности:


хозяйственная деятельность и развитие предприятия;


финансы предприятия.


Объекты управления:


Хозяйственная деятельность предприятия:


— операционная деятельность предприятия;


— торговая политика (ценообразование, торговые скидки, сроки и объемы торговых кредитов, бартерные операции и т.д.);


— финансовое состояние предприятия: платежеспособность, финансовая устойчивость и финансовое равновесие;


— уровень и динамика финансовых результатов деятельности предприятия: себестоимость и прибыльность, налоговая политика и т.д.;


— прибыль: распределение и дивидендная политика;


— финансовые риски хозяйственной деятельности.


Финансы предприятия:


— оборотные активы: структура и объем, оборачиваемость, обновление, оптимизация и финансирование;


— денежные потоки по операционной, финансовой и инвестиционной деятельности;


— необоротные активы: структура и объем, обновление, оптимизация и финансирование;


— капитал: цена, формирование и оптимизация структуры и объема;


— заемные финансовые ресурсы: привлечение;


— реальные и финансовые инвестиции;


— движение финансовых ресурсов (денежных средств и их суррогатов) между магазинами и источниками их финансирования (внешними и внутренними);


— финансовые взаимоотношения с бюджетами и банками.


2. Функции финансовой службы ЗАО «Кубань-GSM»


Различают три плановых периода и, соответственно, три уровня финансового менеджмента:


Стратегический финансовый менеджмент. Плановый период – от 2-х до 5-ти лет и более. Ориентирован на организацию средне- и долгосрочного финансирования деятельности и развития предприятия.


Текущий финансовый менеджмент. Плановый период – один год с разбивкой по кварталам. Ориентирован на организацию краткосрочного финансирования деятельности предприятия.


Оперативный финансовый менеджмент. Плановый период — один квартал с разбивкой по месяцам. Ориентирован на организацию краткосрочного финансирования деятельности предприятия.


В соответствии с уровнями финансового менеджмента определяются и функции финансовой службы предприятия ЗАО «Кубань-GSM» .


Таблица 1 – Функции финансовой службы предприятия ЗАО «Кубань-GSM» в зависимости от уровня финансового менеджмента


Уровень финансового менеджмента	Функции финансовой службы
	Финансово-экономическое управление хозяйственной деятельностью предприятия	Управление финансами предприятия
Стратегический	Разработка общекорпоративной финансовой стратегии предприятия (включая инвестиционную и кредитную). Участие в управлении долгосрочным развитием предприятия и инвестициями. Управление стратегическими финансовыми рисками.	долгосрочного развития предприятия. Управление: — необоротными активами; — капиталом и инвестициями.
Текущий	Участие в бизнес-планировании хозяйственной деятельности предприятия. Участие в управлении среднесрочным развитием стратегии предприятия, инновациями и инвестициями. Управление: — общей торговой политикой; — финансовым состоянием предприятия (с ориентацией на весь плановый период, т.е. год с разбивкой по кварталам); — среднесрочной налоговой политикой; — распределением прибыли и дивидендной политикой; — текущими финансовыми рисками.	Организация финансирования проектов среднесрочного развития предприятия. Управление: — оборотными и необоротными активами, — собственным и заемным капиталом; — привлечением заемных финансовых ресурсов; — реальными и финансовыми инвестициями; — финансовыми взаимоотношениями с бюджетами и банками.
Оперативный	Бюджетное управление операционной деятельностью предприятия. Управление: — оперативной торговой политикой; — финансовым состоянием предприятия (с ориентацией на весь плановый период, т.е. квартал с разбивкой по месяцам); — краткосрочной налоговой политикой; — уровнем и динамикой финансовых результатов деятельности предприятия; — оперативными финансовыми рисками.	Организация финансирования операционной деятельности предприятия. Управление: — оборотными активами; — краткосрочным заемным капиталом; — денежными потоками; — оперативными финансовыми рисками; — движением финансовых ресурсов между структурными подразделениями предприятия и источниками их финансирования.

3. Процесс финансового менеджмента


Управление финансовой деятельностью (т.е. финансовый менеджмент) предприятия финансовая служба ЗАО «Кубань-GSM»
осуществляет путем задания целевых финансовых показателей, нормативов и задач предприятия на плановый период и организацию их выполнения.


Процесс управления финансовой деятельностью предприятия ЗАО «Кубань-GSM»
включает:

Анализ финансово-экономического состояния предприятия за прошлый плановый период.


Разработку финансовой стратегии предприятия на плановый период.


Разработку финансового плана — системы целевых финансовых показателей, нормативов и задач предприятия на плановый период.


Разработку системы управленческих решений в области финансовой деятельности на плановый период.


Контроль реализации принятых управленческих решений в области финансовой деятельности


Корректировку принятых управленческих решений в области финансовой деятельности по результатам контроля.


Анализ финансово-экономического состояния предприятия за прошлый плановый период включает:

горизонтальный финансовый анализ: сравнение финансовых показателей отчетного периода с показателями предшествующего периода, сравнение финансовых показателей отчетного периода с показателями аналогичного периода прошлого года, сравнение финансовых показателей за ряд предшествующих периодов;


вертикальный финансовый анализ: структурный анализ активов, капитала, денежных потоков и др.;


сравнительный финансовый анализ: сравнение со среднеотраслевыми финансовыми показателями, с финансовыми показателями конкурентов, с финансовыми показателями структурных единиц предприятия, сравнение отчетных и плановых финансовых показателей и др.;


анализ финансовых коэффициентов (R — анализ): финансовой устойчивости, платежеспособности, оборачиваемости активов, оборачиваемости капитала, рентабельности и др.;


интегральный финансовый анализ, с использованием какой либо из соответствующих систем: Дюпоновской, объектно-ориентированной системы интегрального анализа или другой.


Разработка финансовой стратегии предприятия ЗАО «Кубань-GSM»
на плановый период основывается на общей стратегии экономического развития предприятия и включает:


определение общего периода формирования финансовой стратегии;


исследование факторов внешней финансовой среды и конъюнктуры финансового рынка;


формирование системы стратегических целей и целевых показателей финансовой деятельности предприятия;


определение приоритетных задач, решаемых в ближайшей перспективе;


разработка финансовой политики действий предприятия по отдельным аспектам финансовой деятельности;


оценка разработанной финансовой стратегии.


Разработка финансового плана — системы целевых финансовых показателей, нормативов и задач предприятия на плановый период представляет собой конкретизацию целевых показателей финансовой стратегии по периодам ее реализации


Разработка системы финансовых управленческих решений в области финансовой деятельности на плановый период включает:


разработку системы организационно-экономических мероприятий по обеспечению реализации финансовой стратегии;


формирование системы поощрений и санкций руководителей и менеджеров структурных подразделений предприятия за выполнение или невыполнение установленных целевых финансовых показателей, нормативов и плановых заданий;


внедрение системы (через систему бюджетирования и с помощью других инструментов, включая и такие, как, например, контрактная форма оплаты труда руководителей и менеджеров структурных подразделений).


Контроль реализации принятых управленческих решений в области финансовой деятельности (таблица 2).


Таблица 2 – Три основных вида финансового контроля:


Вид финансового Контроля	Основная сфера контроля	Основной контрольный период
Стратегический контроль	Контроль финансовой стратегии и ее целевых показателей	Квартал; год
Текущий контроль	Контроль текущих финансовых планов	Месяц; квартал
Оперативный контроль	Контроль бюджетов	Неделя, декада, месяц

Каждый вид финансового контроля предполагает:


построение системы информативных отчетных показателей;


разработку системы обобщающих (аналитических) показателей, отражающих фактические результаты достижения предусмотренных количественных стандартов контроля;


определение структуры и показателей форм контрольных отчетов исполнителей;


определение контрольных периодов по каждой группе контролируемых показателей;


мониторинг достижения структурными подразделениями и всем предприятием требуемых значений контролируемых показателей


установление размеров отклонений фактических результатов контролируемых показателей от установленных стандартов;


выявление основных причин отклонений фактических результатов контролируемых показателей от установленных стандартов.


Корректировка принятых управленческих решений в области финансовой деятельности по результатам контроля и доведение их до соответствующих подразделений предприятия.


3. СТРУКТУРА ФИНАНСОВОЙ СЛУЖБЫ ПРЕДПРИЯТИЯ


Общее правило формирования коллектива сотрудников финансовой службы предприятия – высокая квалификация и экономически обоснованная минимизация штата. Поэтому структура финансовой службы предприятия ЗАО «Кубань-GSM»
формировалась постепенно, по мере развития предприятия, освоения современных технологий и внедрения современных инструментов финансового менеджмента, централизации финансово — экономического управления предприятием и формирования на предприятии высокой корпоративной культуры.


Структура финансовой службы предприятия ЗАО «Кубань-GSM»
приведена на рисунке. В ее составе выделяют два основных подразделения (управления финансами и планирования), которые в целях удобства рассмотрения названы отделами. Подразделения финансовой службы состоят из профильных групп. Группа может состоять из одного или более человек. Для небольших предприятий один человек может представлять несколько групп.


Бухгалтерия предприятия ЗАО «Кубань-GSM»
в рамках финансового менеджмента специализируется на финансовом бухгалтерском учете и является одним из источников информации для деятельности финансовой службы. Ее целесообразно выделить из финансовой службы предприятия, что позволит обеспечить независимый от финансовой службы контроль над финансами предприятия (т.н. контроль в «две» руки).


Финансовая служба ЗАО «Кубань-GSM»
также привлекает специалистов юридического и других подразделений предприятия в качестве экспертов при выполнении отдельных работ по финансовому менеджменту и при подготовке нормативно-методической, договорной и другой документации.


Рис. 1. Структура финансовой службы предприятия ЗАО «Кубань-GSM»



Отдел управления финансами предприятия. Отдел специализируется на управлении собственными финансовыми ресурсами предприятия и привлекаемыми сторонними финансовыми ресурсами.


Группа финансового проектирования. Ее основные функции и задачи:


— разработка нормативно-методических документов по управлению финансами предприятия;


— разработка финансовой стратегии и подготовка проектов управленческих решений по стратегическим финансовым ресурсам предприятия;


— разработка предложений и подготовка проектов решений по текущему и оперативному управлению финансами предприятия;


— мониторинг состояния, контроль исполнения и корректировка принятых управленческих решений по финансам предприятия;


— подготовка проектов решений по совершенствованию организации управления финансами в предприятия.


Группа организации внешнего финансирования. Ее основные функции и задачи:


— разработка нормативно-методических документов по организации внешнего финансирования;


— организация привлечения стратегического заемного капитала из финансового рынка;


— организация привлечения реальных инвестиций;


— организация среднесрочного финансирования хозяйственной деятельности предприятия из финансового рынка;


— организация краткосрочного финансирования операционной деятельности предприятия;


— размещение свободного капитала предприятия на финансовом рынке.


Группа ценных бумаг и фондового рынка Ее основные функции и задачи:


— разработка нормативно-методических документов по деятельности предприятия на фондовом рынке;


— организация привлечения стратегического заемного капитала из фондового рынка;


— организация среднесрочного финансирования хозяйственной деятельности предприятия из фондового рынка;


— размещение на фондовом рынке свободного капитала предприятия (денежного и в форме ценных бумаг, например, векселей).


Плановый отдел Отдел специализируется на финансово-экономическом управлении хозяйственной деятельностью предприятия.


Отдел включает следующие группы:


Группа стратегического и текущего планирования. Ее основные функции и задачи:


— разработка нормативно-методических документов по стратегическому и текущему финансово-экономическому планированию на предприятии и функционированию системы плановой финансово-экономической документации предприятия;


— разработка финансовой стратегии деятельности предприятия;


— разработка финансовых разделов годового бизнес-плана деятельности предприятия, и определение годовых плановых финансово-экономических показателей;


— разработка финансовых разделов бизнес-планов проектов предприятия;


— корректировка финансовой стратегии, бизнес-планов и плановых финансово-экономических показателей.


Группа бюджетирования. Ее основные функции и задачи:


— разработка нормативно-методических документов по бюджетному планированию на предприятии и функционированию системы плановой финансово-экономической документации предприятия;


— разработка и корректировка сводного бюджета операционной деятельности предприятия;


— разработка и корректировка бюджетов операционной деятельности подразделений предприятия.


Группа мониторинга и контроля. Ее основные функции и задачи:


— разработка нормативно-методических документов по мониторингу, учету, контролю и анализу выполнения финансово-экономических планов хозяйственной деятельности предприятия и функционированию системы финансово-экономической учетной и отчетной документации предприятия;


— мониторинг, учет, контроль и анализ выполнения:


общекорпоративной финансовой стратегии;


годовых плановых финансово-экономических показателей деятельности предприятия;


сводного бюджета операционной деятельности предприятия;


— контроль и анализ выполнения:


плановых финансово-экономических показателей деятельности подразделений предприятия;


бюджетов операционной деятельности подразделений предприятия;


— подготовка финансово-экономической отчетной документации для руководства предприятия.


Группа кураторов подразделений предприятия. Ее основные функции и задачи:


— участие в разработке финансовых разделов годовых бизнес-планов деятельности подразделений и определении годовых плановых финансово-экономических показателей;


— доведение до подразделений предприятия плановой документации (плановых годовых финансово-экономических показателей и бюджетов операционной деятельности);


— мониторинг и учет выполнения плановых годовых финансово-экономических показателей и бюджетов операционной деятельности подразделений предприятия, подготовка отчетной документации для руководства предприятия;


— разработка совместно с подразделениями предприятия предложений по корректировке плановых годовых финансово-экономических показателей и бюджетов операционной деятельности и доведение их до руководства предприятия;


— организация внедрения нормативно-методических документов, регламентирующих финансовый менеджмент в подразделениях предприятия.


Группа администраторов финансовой информационной системы: Ее основные функции и задачи:


— разработка и внедрение специализированного программного обеспечения по финансовому менеджменту (управлению финансами предприятия и финансово-экономическому управлению хозяйственной деятельностью предприятия);


— создание и организация функционирования на предприятии системы плановой, учетной и отчетной финансово-экономической документации;


— создание, организация внедрения и функционирования на предприятии автоматизированной финансовой информационной системы (и ее развития);


— создание базы финансово-экономических данных по деятельности на предприятии, ее ведение и актуализация;


— разработка нормативно-методических документов по функционированию на предприятии системы финансово-экономической документации, автоматизированной финансовой информационной системы и базы финансово-экономических данных.


5. Этапы развития финансового менеджмента на предприятии


Деятельность финансовой службы направлена на достижение своих внешних и внутренних целей.


В соответствии со своими внешними целями финансовая служба должна организовать финансово-экономическое управление деятельностью предприятия как хозяйственной структурой, функционирующей и развивающейся в конкурентной динамической бизнес-среде.


В соответствии со своими внутренними целями финансовая служба в процессе развития должна сама технологически и организационно развиваться.


Можно выделить следующие стадии развития системы финансового менеджмента на предприятии и соответствующие им стадии развития самой финансовой службы:


1. Внедрение на предприятии базовых элементов современного финансового менеджмента


Включает освоение подразделениями и на предприятии в целом отдельных элементов технологии финансово-экономического управления. На этой стадии финансовая служба начинает формирование корпоративной финансовой культуры предприятия.


2. Создание на предприятии базовых элементов финансового менеджмента Эта стадия охватывает деятельность финансовая служба по освоению отдельных элементов технологии финансово-экономического предприятием и завершается началом управления предприятием финансово-экономическими методами.


3. Внедрение в подразделениях предприятия систем оперативного контроллинга Эта стадия охватывает деятельность финансовая служба по созданию в подразделениях предприятия полноценных систем оперативного контроллинга (финансового менеджмента на базе концепции бюджетирования,). Она завершается началом регулярного оперативного управления подразделениями предприятия финансово-экономическими методами


4. Создание на предприятии системы текущего финансового менеджмента Эта стадия охватывает деятельность финансовой службы по созданию на предприятии системы текущего (плановый период — год) финансового менеджмента и завершается началом регулярного текущего финансово-экономического управления подразделениями на базе концепции бизнеспланирования.


5. Создание на предприятии системы стратегического финансового менеджмента Эта стадия охватывает деятельность финансовой службы по созданию на предприятии системы перспективного финансового планирования и завершается началом регулярного стратегического управления предприятием финансово-экономическими методами.


6. Создание на предприятии комплексной системы финансового менеджмента Эта стадия завершается началом регулярного «сквозного» финансово-экономического управления предприятием как единой хозяйственной структурой, включающей подсистемы оперативного, текущего и стратегического управления.Финансовая политика предприятия ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯ И ФИНАНСОВАЯ ТАКТИКА