Обучение персонала на рабочем месте. Наставничество как метод обучения персонала. Помощь молодым специалистам на новой работе

Представьте, вас пригласили в гости!

Вариант 1
Вы наконец-то доехали до указанного адреса. Вам долго не открывают дверь, ворча возятся с замками. И вот дверь распахивается... и вы понимаете, что "вас не ждали". Хозяин, сухо сказав "Привет", не глядя на вас, тут же куда-то исчезает. Вы самостоятельно раздеваетесь, понимаете, где можно помыть руки и не очень радостный входите в комнату, где уже сидят почему-то хмурые гости. И вы про себя думате: "Я же говорил, что не нужно было сюда ехать. Ну, раз уж приехал, посижу для вида, уходить ведь сразу неудобно".

Вариант 2
Вы приезжаете в назначенное время, поднимаетесь на нужный этаж, звоните и... вам быстро открывают дверь. Спрашивают, как вы добрались. Показывают где можно раздеться и помыть руки, знакомят с уже пришедшими гостями. Вы плавно втягиваетесь в процесс празднования, а хозяева встречают следующих гостей.

К кому вам снова захочется приехать в гости и остаться надолго?

Все законы гостеприимства мы можем перенести и в бизнес-сферу. Представьте себя в роли нового сотрудника, который только что устроился на работу. Первая задача - освоиться и войти в привычный образ жизни нового места обитания.

Адаптация персонала - важная составляющая системы управления персоналом. Для того, чтобы повысить эффективность адаптации сотрудника к новым для него условиям работы целесообразно использовать такие мощные инструменты как наставничество и коучинг.
По определению адаптация персонала - это приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственной социальной среде . Прежде всего, адаптация необходима для того, чтобы сократить время, которое обычно требуется сотруднику для того, чтобы освоиться на новом месте и начать работать с максимальной отдачей. Кроме этого, она выполняет следующие задачи:

Формируется положительный имидж компании на рынке труда, используя механизм "сарафанного радио";
- Уменьшаются ошибки сотрудников в период вхождения в должность, а значит повысить эффективность их деятельности;
- Уменьшается число увольнений сотрудников по собственному желанию в период испытательного срока;
- Происходит передача через наставника опыта, накопленного в компании;
- Создается хороший мотиватор для продолжения работы квалифицированных специалистов в компании;
- Становится элементом самообучающейся организации и т.д.

Существует две системы обучения сотрудников в организации:

Первая система - это создание в организации собственного учебного центра, в котором проводятся семинары, лекции, тренинги с помощью внутренних тренеров или приглашенных специалистов.

И вторая - система наставничества, при которой обучение персонала происходит непосредственно на рабочем месте, более опытный сотрудник передает свои знания и опыт новичку.

Наставничество предполагает такую систему обучения персонала, при которой передача знаний происходит непосредственно на рабочем месте, когда более опытный сотрудник передает свои навыки новичку. Такой метод особенно популярен для "менеджеров по продажам", так как ни одно высшее учебное заведение не обучает такой профессии, поэтому базовым знаниям неоткуда взяться.

Intership
Прямой руководитель передает навыки и знания стажеру. Похожая модель была в Советском союзе.

Менторинг.
Ментор - наставник, менти - сотрудник.
Не обязательно находиться в прямом непосредственном подчинении. Или матричная система подчинения.

Североамериканская модель
Сотрудник - протеже, получает помощь обязательно более влиятельного специалиста, им может также быть прямой руководитель. Основа отношений - авторитет. Данную модель также называют "Спонсорское наставничество".

Европейская модель.
У наставника больше опыта, чем влияния. Отношения строятся на равных. Учатся друг у друга. "Развивающее наставничество".

Учитель-Коучер-Наставник

Коучинг
Метод коучинга базируется на поведенческой обратной связи, в этом его ключевое отличие от наставничества. Задача коуча состоит не в непосредственной передаче наставляемому лицу знаний и выработке у него определенного перечня навыков, а в активизации процессов самообучения и саморазвития. Это происходит путем предоставления непрерывной обратной связи в ходе совместного анализа ситуаций или проблем.

Можно сказать, что результативность коучинга достигается за счет применения эффекта отстранения, когда находящийся "внутри" определенной ситуации или проблемы человек получает возможность посмотреть на нее со стороны, глазами другого человека - коуча. В силу возможностей метода коучинг позволяет находить решения сложных задач междисциплинарного и межличностного характера, поэтому наиболее эффективен при работе с руководящим составом среднего и высшего звена.

Менторство.
Оно сочетает в себе признаки как коучинга, так и преподавательской деятельности. Преподаватель обучает, а эффективную обратную связь дает коуч. В совокупности эти два процесса способствуют как профессиональному, так и личностному развитию обучаемого. Менторство может применяться для выявления и развития ключевых ценностей и убеждений человека. Таким образом, с помощью менторов можно корректировать систему внутренней мотивации и модель поведения человека. В рамках организации менторство рассматривается как наставничество для наставников. То есть, менторы - это те же наставники, но более высокого уровня.

Наставничество.
Это одна из форм обучения на рабочем месте, акцент в которой делается на практическую составляющую. В процессе наставничества более опытный и квалифицированный сотрудник организации передает своему подопечному (наставляемому, обучаемому) знания и навыки, необходимые тому для эффективного выполнения профессиональных обязанностей. Иными словами наставничество направлено на развитие прикладных профессиональных компетенций человека и, в отличии от коучинга, адресовано специалистам линейного звена.

Этапы наставничества.

"Я расскажу, ты послушай";
"Я покажу, ты посмотри";
"Сделаем вместе";
"Сделай сам, я подскажу";
"Сделай сам, расскажи, что сделал"
Каждый этап предполагает использование обратной связи.

Наставник в своей деятельности использует такой механизм научения, как наблюдение+условно-рефлекторное подкрепление или по-простому "делай как я". Он работает с объектом (чему учим), с субъектом (кого учим) и находится в определенной среде (организационной структуре и культуре компании). Перед началом работы наставника, решаемые им задачи, как сейчас говорят, "смартуются":

что будет результатом;
как будет измеряться результат;
какие ресурсы потребуются наставнику для достижения результата;
к какому сроку необходимо достичь результат;
почему важно (для компании, для наставника, для нового сотрудника) достичь этот результат.

Наставник - это желаемая модель поведения для нового сотрудника. В процессе передачи опыта наставник выступает в трех роляк: как руководитель, как коммуникатор и как "научатель".
Для этого требуется: как руководителю - уметь планировать свою деятельность, ставить задачи обучаемому, мотивировать его и контролировать результативность обучения.
Как коммуникатору - уметь доносить информацию до сотрудника на понятном ему языке, уметь слушать и слышать.
Как "научателю" - уметь учитывать особенности обучения взрослых и этапы формирования навыка, умело пользоваться инструментом конструктивной обратной связи.

Возможный алгоритм наставничества:

1. Личное знакомство;
2. Представление и знакомство с другими подразделениями;
3. Корпоративная культура;
4. Изучение товаров и услуг компании;
5. "Разбор полетов" первого самостоятельного опыта;
6. Особенности работы;
7. Глубокое изучение предлагаемых товаров и услуг;
8. Глубокое изучение клиента;
9. Вопросы-ловушки;
10. Работа в режиме аврала;
11. "Холодный душ".

Неформальное наставничество похоже на стихийно-возникшие отношения между сотрудниками, тогда как формальное:

Имеет цели;
- согласованы ожидания компании/наставника/ученика;
- выстроена структура процесса, составлен план активностей (количество и регламент встреч);
- есть обязательная оценка ученика и наставника после окончания процесса наставничества.

Типичные ошибки наставничества:

Недооценка степени дискомфортности условий, в которых приходится работать подопечному наставника. Избежать этой ошибки можно путем создания доверительной обстановки и внимательного отношения к обучаемому;

Навязывание обучаемому своего мнения. Избежать ошибки можно, задавая вопросы по поводу оценки результатов того или иного действия, не высказывая прежде собственных оценочных суждений. То есть, анализ ситуации необходимо начинать с обратной связи, а не с высказывания собственного мнения;

Недостаточное внимание к постановке задач и последующему контролю их исполнения. Избежать ошибки можно, соблюдая правила. Задачи подопечному должны формулироваться по SMART, т.е. должны быть (S) конкретные, (М) измеримые, (А) достижимые, (R) релевантные или соответствующие деятельности, (Т) с четкими временными рамками.

Контроль должен носить системный характер, а не проводиться в форме случайных проверок. По его итогам необходимо разбирать ситуацию с подопечным и, при необходимости, корректировать изначальные задачи в соответствии с изменяющейся обстановкой.

Желаю Вам быть хорошим наставником! =)

Когда назначается испытательный срок - Согласно российскому трудовому законодательству, процедура увольнения работника весьма непроста. Поэтому с помощью испытательного срока работодатель перестраховывается – на случай, если рекрутёр допустит ошибку и новичок окажется, что называется, не на своем месте. Теоретически у специалиста имеются законные основания для отказа от испытаний, но такой кандидат в глазах работодателя мгновенно переходит из категории перспективных в категорию проблемных. Едва ли это сулит Вам дальнейшую успешную работу в компании. Однако существуют определённые категории работников, которым, согласно ТК РФ, испытательный срок не устанавливается. Это беременные женщины, женщины, имеющие детей в возрасте до полутора лет, кандидаты моложе 18 лет, молодые специалисты, те, кто принят на должность по конкурсу, и др. (см. статью 70 Трудового кодекса РФ).

Как преодолеть страх перед новой работой?
Какая оптимальная линия поведения в течении первых месяцев работы?
Как быстро освоиться в новом коллективе и наладить отношения с коллегами?
Что может вам помочь эффективно и комфортно пережить период адаптации на новой работе?

Программа Испытательный Срок 2.0 – Ваш надежный помощник на новой работе

Современная специализированная программа под названием «Испытательный cрок 2.0» представляет собой отличный инструмент для комфортной адаптации на новом месте. Каждый новичок в первые дни получает гигантские объемы информации, поэтому шанс потеряться в ней, совершить простейшую и глупую ошибку весьма велик. Это может привести к тому, что новый работник может выглядеть некомпетентно. Специализированная программа позволяет сохранять сведения и впоследствии при выполнении различных ежедневных заданий сверяться с оформленными заметками. Подробно ознакомиться с функциональностью и бесплатно скачать программу можно на сайте проекта "ИСПЫТАТЕЛЬНЫЙ-СРОК.РФ" (разделы: "О системе" и "Скачать") .

Наставничество в организации: эффективность и ошибки

Что такое наставничество, чем оно отличается от коучинга и менторства? В современной деловой среде между понятиями наставничество, коучинг и менторство зачастую ставят знак тождества. Это принципиальная ошибка. Прежде чем говорить о наставничестве, по сложившейся традиции разберемся с терминологией.

Термин «коучинг» был впервые введен в деловой лексикон в начале 90-х годов Джоном Уитмором, на русский язык он переводится дословно как «наставлять, подготавливать, тренировать», однако имеет более широкое понимание.

Метод коучинга базируется на поведенческой обратной связи, в этом его ключевое отличие от наставничества. Задача коуча состоит не в непосредственной передаче наставляемому лицу знаний и выработке у него определенного перечня навыков, а в активизации процессов самообучения и саморазвития. Это происходит путем предоставления непрерывной обратной связи в ходе совместного анализа ситуаций или проблем.

Можно сказать, что результативность коучинга достигается за счет применения эффекта остранения, когда находящийся «внутри» определенной ситуации или проблемы человек получает возможность посмотреть на нее со стороны, глазами другого человека - коуча. В силу возможностей метода коучинг позволяет находить решения сложных задач междисциплинарного и межличностного характера, поэтому наиболее эффективен при работе с руководящим составом среднего и высшего звена.

Менторство

Оно сочетает в себе признаки как коучинга, так и преподавательской деятельности. Преподаватель обучает, а эффективную обратную связь дает коуч. В совокупности эти два процесса способствуют как профессиональному, так и личностному развитию обучаемого. Менторство может применяться для выявления и развития ключевых ценностей и убеждений человека. Таким образом, с помощью менторов можно корректировать систему внутренней мотивации и модель поведения человека. В рамках организации менторство рассматривается как наставничество для наставников. То есть, менторы – это те же наставники, но более высокого уровня, которые могут

Наставничество

Это одна из форм обучения на рабочем месте, акцент в которой делается на практическую составляющую. В процессе наставничества более опытный и квалифицированный сотрудник организации передает своему подопечному (наставляемому, обучаемому) знания и навыки, необходимые тому для эффективного выполнения профессиональных обязанностей. Иными словами наставничество направлено на развитие прикладных профессиональных компетенций человека и, в отличие от коучинга, адресовано специалистам линейного звена.

Обучение персонала на рабочем месте является важным звеном корпоративной системы развития персонала. Оно заслуживает особого внимания, поскольку представляет собой один из наиболее эффективных сегодня методов, проверенных временем и отработанных многими поколениями. Понимать наставничество как процедуру адаптации новых сотрудников – неправильно. Наставничество предусматривает решение узкого сугубо профессионального круга задач, в то время как адаптация подразумевает включение в корпоративную систему отношений. Продолжительность адаптации и наставничества также имеют опосредованное отношение друг к другу. Можно легко представить сферы деятельности, в которых процесс формирования необходимых навыков может занять одну–две недели, но существуют и другие, учиться в которых можно длительное время или даже постоянно.

В идеальном виде наставничество должно быть непрерывным, обеспечивая постоянное развитие сотрудников. Однако здесь есть два ограничения.

Первое: знания и навыки наставника небезграничны, рано или поздно обучаемый может «перерасти» своего наставника. В этом случае процесс наставничества теряет практический смысл. Для обеспечения непрерывности процесса, если того требует специфика сферы деятельности (например, сфера высоких технологий), необходимо, чтобы наставник всегда был на шаг впереди подопечного либо за счет внешнего обучения, либо за счет саморазвития в ходе интенсивного обмена информацией с подопечным.

Здесь кроется второе ограничение : наставничество в этом случае уже не просто процесс развития практических навыков, а составляющая системы знаний, которая требует принципиально иного подхода к управлению, так называемое «knowledge management». Наставник встраивается в информационный поток между менеджером и работником, обеспечивая эффективный вертикальный и горизонтальный обмен информацией и управление передаваемыми знаниями, навыками, технологиями.

В глобальном понимании наставничество логично воспринимать в качестве одного из ключевых элементов концепции самообучающейся организации.

Будучи гибким, практическим и экономически эффективным методом, наставничество может одинаково успешно «работать» в компаниях любого масштаба, любой отрасли и находящихся на любой стадии организационного развития. Его применение особенно эффективно показано в следующих случаях:

при высокой текучести кадров, когда необходима оперативная подготовка большого количества новых сотрудников;
в сферах деятельности с высокой степенью профессионального риска, когда для полноценного вхождения в должность и минимизации профессиональных ошибок требуется время для выработки необходимых навыков;
в некоторых start-up и активно развивающихся проектах, успех которых зависит от наличия у сотрудников линейного звена ряда уникальных навыков, присущих только данной сфере деятельности или даже отдельному предприятию (здесь необходимо сделать оговорку, что в организации обязательно должен быть мастер, обладающий экспертным уровнем владения навыками, который готов и может проводить наставническую работу, и на него приходится не более 2–3 человек обучаемых);
в сферах деятельности и на предприятиях, где технологические и технические платформы развиваются быстрее и меняются чаще, чем происходит обновление системы знаний.

Наставник по призванию

Грамотно выстроенная и правильно функционирующая система наставничества позволяет организации добиться следующих эффектов:

сокращение сроков выхода на плановый уровень производительности труда и достижения соответствия корпоративным стандартам;
повышение профессионального уровня и навыков всех без исключения сотрудников, вовлеченных в систему наставничества, включая самого наставника;
снижение текучести кадров за счет усиления профессиональной составляющей мотивации и предоставления дополнительных возможностей для повышения профессионального статуса;
снижение риска профессионального выгорания ключевых наиболее опытных сотрудников, носителей знаний, навыков и системы корпоративных ценностей;
предоставление опытным сотрудникам возможностей для карьерного роста как в горизонтальном, так и вертикальном направлении;
повышение экономической эффективности системы подготовки персонала;
укрепление командного духа, повышение лояльности сотрудников компании к ее системе ценностей.

Основная сложность наставничества заключается в двойственной роли наставника. Он не относится к руководящему составу, чей официальный статус формально закреплен в иерархии организации. В то же время, его профессиональный статус и авторитет в коллективе априори выше, чем у его подопечного.

Наставник – это роль, играть которую может любой сотрудник компании, обладающий необходимыми для этого компетенциями, а также знаниями и навыками, которые нужно передать подопечному. Кто именно будет возьмет на себя роль наставника, зависит от специфики задач. Им может стать непосредственный руководитель сотрудника, коллега, сотрудник службы персонала, специально подготовленный наставник из числа сотрудников компании или внешний приглашенный специалист.

У каждого способа есть свои плюсы и минусы, поэтому к их выбору следует подходить взвешенно, четко соотнося область задач с возможностями и рисками применения того или иного способа.

Система взаимосвязей

Эффективность работы наставника напрямую связана с тем, насколько правильно выстроена система взаимосвязей между ним, его подопечным, другими сотрудниками и руководителями. У них должно установиться единое видение и в восприятии реальности и для поведения в требующих решения ситуациях. Только в этом случае передаваемые знания и навыки будут иметь практическое воплощение.

Разделяемое видение ситуации достигается при наличии у обеих сторон системы мотивов, побуждающих их к совместным действиям, например:

Кандидат на роль наставника должен обладать тремя основными компетенциями:

экспертное владение передаваемыми профессиональными навыками (техническими, мануальными и т. д.);
отличные коммуникативные навыки – умение находить общий язык с людьми, выстраивать вертикальные и горизонтальные связи;
хорошие административные навыки – умение формулировать и ставить задачи, организовывать и контролировать выполнение работ, анализировать результаты и проводить корректировку.

В контексте возможного применения концепции самообучающейся организации и более объемного понимания роли наставника можно добавить еще две компетенции:

самообучаемость, позволяющая наставнику черпать из наставнической работы новые знания, навыки и опыт; наставляемого не следует воспринимать как чистый лист бумаги, на котором можно только писать новый текст, каждый человек является носителем определенного опыта и знаний, которые могут оказаться полезны для организации в целом и для наставника в частности, их нужно уметь вовремя разглядеть и правильно использовать;
умение работать с информацией; вся информация, которая аккумулируется у наставника в ходе его работы, должна им анализироваться и правильно интерпретироваться.

Идеальный кандидат

Для составления подробного профиля должности наставника, описывающего идеального кандидата на эту роль, требуется разработка системы формализованных критериев, которые впоследствии служат метрикой для отбора кандидатов. В отличие от упомянутых выше компетенций, они могут быть индивидуальны для каждой организации.
При создании системы наставничества следует помнить, что это системный вид деятельности, который подчиняется тем же принципам, что и любой бизнес-процесс. Наиболее эффективно он работает только в том случае, если существует обратная связь между проектным заданием на входе и результатом на выходе. Иными словами, для достижения максимальной отдачи все этапы процесса должны образовывать замкнутый контур, соответствующий циклу качества Деминга.

Выполнение данного условия необходимо, если речь идет о саморазвивающейся организации, так как именно анализ результатов и действия по корректировке системы позволяют ей развиваться по спирали, а не двигаться по замкнутому кольцу.
Несмотря на видимую простоту, система наставничества является многофакторным процессом. Он может оказаться недостаточно эффективным и не принести ожидаемых результатов, если при подготовке и реализации были допущены ошибки.
Несоответствие метода. Наставничество как метод обучения не подходит для данной организации или для данного сотрудника, например, в сфере творческих видов деятельности.
Некорректные цели и задачи наставничества . Наставничество, как и любой процесс, должно иметь конкретные, достижимые и измеримые цели и задачи, в противном случае оно будет нести деструктивную функцию и способствовать быстрому развитию синдрома эмоционального «выгорания» у всех участников.

Организационно-методические ошибки

Естественно можно выделить методические ошибки, которые могут встречаться при разработке системы наставничества:

неправильно сформированный пул наставников (ошибочная система критериев отбора наставников, требований к компетенциям, ошибки самой процедуры отбора);
отсутствие у наставников необходимой подготовки;
неправильное внедрение системы наставничества (неправильное позиционирование системы, непонимание сотрудниками ее задач, отсутствие позитивного восприятия и разделяемого видения, сопротивление изменениям);
неправильное позиционирование наставника (между наставником и обучаемым не должно быть отношений в формате «начальник – подчиненный», только отношения на принципах равенства и взаимной заинтересованности в результате);
неправильная мотивация наставников (не существует единого мнения относительно того, как и в какой форме мотивировать наставников, и стоит ли это делать вообще; очевидно, данный вопрос необходимо тщательно прорабатывать на этапе подготовки с учетом корпоративных принципов мотивации).

Ошибки процесса наставничества могут быть следствием неправильной подготовки и мотивации наставников, отсутствия четкого плана, регламента и стандартов, а также:

отсутствие обратной связи между наставником и подопечным;
«преподавание» теории, не подкрепленной практическими навыками;
«делай, как я» (наставник заставляет просто копировать свои действия без объяснения причин, почему то или иное действие нужно делать так, а не иначе; в этом случае любая нештатная ситуация, выходящая за рамки шаблона, может привести к сбою основного процесса);
профессиональное выгорание наставника;
отсутствие заинтересованности в судьбе подопечного и в результатах своего труда на поприще наставника, формальное выполнение обязанностей;
избыточное переключение на наставническую деятельность в ущерб основным производственным обязанностям.

Ошибки завершающего этапа:

некорректность или отсутствие критериев анализа результатов проводимой работы;
нерегулярность или полное отсутствие контроля;
отсутствует возможность корректировать значимые параметры проекта.

Типичные ошибки

Наиболее типичными и распространенными ошибками считаются следующие:

недооценка степени дискомфортности условий, в которых приходится работать подопечному наставника. Избежать этой ошибки можно путем создания доверительной обстановки и внимательного отношения к обучаемому;
навязывание обучаемому своего мнения. Избежать ошибки можно, задавая вопросы по поводу оценки результатов того или иного действия, не высказывая прежде собственных оценочных суждений. То есть, анализ ситуации необходимо начинать с обратной связи, а не с высказывания собственного мнения;
перегрузка подопечного замечаниями и рекомендациями по широкому кругу вопросов. Избежать ошибки можно, если выделить ключевые вопросы и акцентировать внимание на них, не перегружая подопечного обилием разнородной информации;
недостаточное внимание к постановке задач и последующему контролю их исполнения. Избежать ошибки можно, соблюдая два правила. Задачи подопечному должны формулироваться по S.M.A.R.T, то есть должны быть (S) конкретные, (M) измеримые, (A) достижимые, (R) релевантные или соответствующие деятельности, (T) с четкими временными рамками. Контроль должен носить системный характер, а не проводиться в форме случайных проверок. По его итогам необходимо разбирать ситуацию с подопечным и, при необходимости, корректировать изначальные задачи в соответствии с изменяющейся обстановкой.

Я выиграл – ты выиграл

Прежде, чем внедрять в компании систему наставничества, нужно взвесить все «за» и «против», тщательно оценить, насколько она нужна организации, сможет ли быть эффективной и способна ли организация ее внедрить и поддерживать. Большинство трудностей описанных выше, можно избежать, если формирование в организации системы наставничества активно поддерживается руководством компании, в нее вовлечены и занимают проактивную позицию служба персонала и линейный менеджмент.

И, пожалуй, одним из основных факторов успеха является парадигма, основанная на философии «я выиграл – ты выиграл». Небольшая личная победа обучаемого – это успех наставника и, в конечном итоге, успех всей команды в целом.

Одним из системообразующих факторов, воздействующих на конкурентоспособность организации, является образование, повышающее производительные способности человека и формирующее те качества, которые сегодня являются незаменимыми во всех сферах жизнедеятельности человека, а именно – умение поддерживать деловые отношения, устанавливать новые контакты, соблюдать морально-этические принципы, законопослушание, уровень культуры и т.д.

Существует две основные формы обучения:

на рабочем месте;

с отрывом от производства – в учебных заведениях (различного рода центры, школы рабочего мастерства, курсы и прочее).

Основными формами обучения новых работников на производстве являются индивидуальная, групповая и курсовая подготовка. При индивидуальном обучении ученика либо прикрепляют к квалифицированному работнику, либо включают в бригаду, где с ним занимается бригадир или другой член бригады – рабочий высокой квалификации. Необходимый теоретический курс ученик изучает самостоятельно, консультируясь с соответствующими специалистами.

Групповая (бригадная) форма обучения предусматривает объединение учеников в специальные группы, занятия с которыми проводят рабочие высокой квалификации.

Курсовая форма подготовки применяется для обучения работников сложным профессиям и осуществляется в два этапа: сначала в учебной группе под руководством мастера производственного обучения на специально созданной для этого учебно-производственной базе предприятия или учебного комбината, а затем на рабочих местах предприятия в учебной группе под руководством не освобожденного от основной работы квалифицированного работника – инструктора производственного обучения.

Теоретическое обучение при курсовой и групповой подготовке осуществляется в учебных группах, в учебных комбинатах (пунктах) и на специальных курсах.

Обучение на рабочем месте может осуществляться также в форме наставничества, под которым понимается процесс передачи знаний и навыков от более опытного и компетентного человека менее опытному в процессе их общения. В его рамках руководители или опытные сотрудники обучают новичков, втягивают их в процесс принятия решений, что предполагает предоставление обучаемым некоторых текущих полномочий. Обычно это требует немалых затрат времени с той и другой стороны и взаимного доверия.

Ученичество, наставничество и инструктаж широко распространены там, где решающую роль играет опыт, и отличаются практической направленностью и связью с производственными функциями сотрудника. Они оптимальны для выработки навыков решения текущих производственных задач, но не дают возможности развивать абстрактное мышление.

Формой обучения на рабочем месте является инструктаж – разъяснение и демонстрация приемов работы опытным сотрудником. Он непродолжителен и направлен на изучение какой-то конкретной операции или процедуры, входящей в круг обязанностей обучаемого. Инструктаж не требует высоких затрат и эффективен для простых видов деятельности.

На Западе в отношении сотрудников, нуждающихся в многосторонней квалификации, применяется такой метод подготовки на рабочем месте, как ротация, т.е. последовательная работа на разных должностях, в том числе и в других подразделениях. Считается, что ротация оказывает положительное воздействие на работников, помогает преодолевать стрессы, но требует высоких издержек и связана с временным снижением производительности.

Работники могут заниматься также самообучением путем знакомства с соответствующей литературой, дополняемого инструктажем, что заменяет теоретическое образование; осмысления прочитанного; наблюдения и анализа своих действий и работы окружающих; выполнения постоянно усложняющихся задании.

У руководителей формой обучения на рабочем месте является стажировка для работы в новой должности, при которой сохраняются старые обязанности и частично выполняются новые. Она осуществляется в форме aссистирования, дублирования, объединенного руководства, ученичества (для менеджеров) и дает некоторый предварительный опыт.

Например, такой метод подготовки, как «спаривание» (или «близнецы»), предпoлагает, что старый и новый руководители на протяжении некоторого времени (от нескольких дней до нескольких месяцев) работают вместе для передачи секретoв мастерства. Прaвда, это потенциально конфликтно, а поэтому не всегда эффективно. Здесь целесообразнее партнерство в форме опеки и наставничества, но на более высоком уровне, чем для рядовых работников.

Преимущества и недостатки разных форм обучения указаны в таблице 1.1. Условные обозначения: + преимущества, - недостатки.

При достаточном запасе теоретических знаний, полученных в учебном заведении, вариант обучения на рабочем месте более предпочтителен, чем на различных специальных курсах, поскольку позволяет входить в работу сразу же в процессе ее выполнения, требует меньших затрат, обеспечивает связь с практикой. Однако такое обучение требует тщательного отбора инструкторов, их близости обучаемым по социальному положению и личным качествам.

Главным критерием для выбора того или иного метода обучения является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника. Внутрифирменное обучение является наиболее приемлемым для предприятий со специфичной деятельностью, так как является экономически выгодным, потому что имеется достаточное количество работников с одинаковыми потребностями в обучении, необходимые средства, преподаватели, которые смогут провести обучение на предприятии.

Внутрифирменная система обучения нацелена на решение специфичных для компании или корпорации вопросов и проблем через повышение образовательного и профессионального уровня сотрудников компании.

Наставничество на предприятии признано одним из лучших по эффективности и результативности методов, которые применяют для подготовки новых сотрудников.

Особенностью нынешней ситуации в мире бизнеса можно назвать серьезные сложности с подбором профессионального персонала. Найти готового специалиста, который сможет моментально приступить к работе, почти невозможно. Наставничество, как метод обучения персонала, позволяет практически воспитывать кадры со специфическими знаниями и навыками, актуальными для конкретной компании. Многие крупные предприятия переходят к такому способу формирования коллектива. Особенно важной данная методика становится в тех случаях, когда кадры предприятия - это молодые люди с минимальным

Что представляет собой наставничество

В зависимости от размера организации, а также от специфики и сложности хозяйственной деятельности (производство, торговля, услуги, консультации), руководитель может принимать на работу персонал с небольшим опытом или вовсе без такового. В процессе обучения (это и есть наставник) предоставляет новоприбывшему необходимую для работы информацию.

Также в его обязанности входит отслеживание процесса усваивания этих знаний, формирования нужных навыков и в целом желания работать. По завершении обучения молодой специалист сдает аттестацию и может быть допущен к выполнению трудовых функций.

Отличительными особенностями наставничества является то, что весь процесс проходит непосредственно на рабочем месте, затрагивает реально возникающие ситуации и иллюстрирует весь трудовой процесс. То есть такое обучение содержит минимум теории, акцентируя внимание ученика на практической стороне деятельности.

Внутренняя и внешняя школа в компании

Наиболее часто термин «наставничество» употребляют в связи с понятием «обучающаяся компания». Так называют организации и предприятия, которые с высокой скоростью и эффективностью отвечают на возникающие изменения в своей бизнес-сфере. Они создают новые технологии, изучают и овладевают умениями и знаниями, а также чрезвычайно быстро интегрируют новые разработки в производственный (торговый, консалтинговый или другой) процесс. Целью этих действия является преобразование основной деятельности для сохранения и повышения конкурентоспособности.

Неотъемлемой составляющей этого процесса становится постоянное повышение квалификации и профессионализма персонала. Для результативного и качественного обучения работников применяют две системы:

Внешняя школа предусматривает организацию своеобразного учебного центра на территории компании или вне ее стен. Здесь кадры предприятия, которые обучаются «с нуля» или повышают уровень своей квалификации, могут посетить тренинги, семинары или лекции, проводимые собственными тренерами компании или приглашенными специалистами.
Внутренняя школа - это более индивидуальный способ обучения. Молодой специалист пользуется инструкциями, советами и рекомендациями более опытного работника на своем рабочем месте. Преимуществом внутренней школы становится передача индивидуального опыта и наблюдений.

и каким он должен быть

Наставничество, как метод обучения персонала, предполагает предварительную подготовку самого инструктора. Им может быть выбран только тот руководитель, специалист или менеджер, который прошел отбор, был зачислен в группу наставников и отвечает ряду требований:

Когда на предприятии появляется нужда в подготовке новых работников, руководитель выбирает кандидатуру и подписывает приказ о наставничестве. В соответствии с этим документом позже выполняются все действия по закреплению стажера за конкретным инструктором, начислению последнему вознаграждения и по зачислению нового сотрудника в штат после его успешного обучения.

Как происходит зачисление в группу наставников

Исходя из того, что работа с персоналом представляет собой довольно сложный процесс, а ее результаты оказывают существенное влияние на продуктивность компании, к выбору и обучению наставников подходят с максимальной ответственностью. Наряду со способностями и желанием сотрудника, претендующего на роль наставника, решение о включении в группу принимает специалист по работе с персоналом в согласии с непосредственным руководителем работника.

Это происходит при изучении начальником заявки, поданной самим сотрудником в письменной или электронной форме (это зависит от того, как организован корпоративный портал). Кроме того, руководитель может самостоятельно выбрать и рекомендовать определенного работника, также кандидат в наставники имеет шанс быть зачисленным в группу по результатам ежегодной оценки персонала.

Находясь в группе, наставники проходят обучающие курсы, направленные на систематизацию и гармонизацию процесса наставничества. Им излагают содержание, стиль и правильный порядок подачи учебного материала.

За что наставников исключают из группы

Находясь в числе инструкторов, сотрудники должны выполнять возложенные на них обязанности на должном уровне, иначе их ждет исключение. Причинами для такого радикального действия со стороны руководителей могут быть следующие факторы:

Сотрудник не демонстрирует личный прогресс, его компетенция не развивается.
Более 20% новых сотрудников компании, которых курировал данный наставник, не прошли программу адаптации.
Специалист не способен качественно выполнять свои прямые должностные обязанности.
Более 30% стажеров пожаловались на данного сотрудника в течение одного года.

Заинтересованность наставника

Наставничество, как метод обучения персонала, накладывает на инструктора и стажера определенные обязанности, но также им предоставлена возможность использования ряда прав.

Кроме реализации своих устремлений и способностей, специалисту, за которым закреплен ученик, выплачивают денежное вознаграждение. Однако чтобы получить эти деньги, наставник должен хорошо выполнить все свои функции и дождаться, когда процесс обучения персонала закончится и будет пройдена аттестация. Обычной практикой считается выплата вознаграждения через два месяца после того, как HR-специалист оценил знания нового сотрудника и одобрил его зачисление в штат.

Такие меры вполне оправданы, ведь цели наставничества заключаются в передаче опыта и воспитании полезного для предприятия работника. Компания не заинтересована в потере денег из-за некомпетентности наставников, нерадивости, лени или небрежности учеников.

Значение правильной постановки целей

Одной из важнейших задач, которые в роли наставника выполняет высококвалифицированный специалист - это формирование в сознании и воображении стажера образа результата.

От того, насколько доступно и понятно будет донесена цель, зависит реальность ее достижения для ученика. Кроме того, правильная формулировка способна вдохновить адаптируемого сотрудника к выполнению более сложных задач.

Актуальность и адекватность поставленных целей можно оценить, соотнеся их со следующими критериями:

Конкретность.
Измеримость.
Достижимость.
Значимость.
Привязка к конкретному сроку.

Конкретные цели

Для любого руководителя или наставника работа с персоналом, в первую очередь, базируется на принципе конкретности при формулировке заданий, обязанностей и требуемых результатов.

При этом, наряду с конкретностью, цель ставят с позитивной позиции. Например, неправильной была бы просьба изготовить макет титульного листа без использования красного и черного цветов.

В противовес этому - задание по изготовлению нескольких вариантов макета по шаблону, который хорошо знаком сотруднику, будет более правильным.

Наставничество, как метод обучения персонала, должно базироваться на позитивных утверждениях без частицы «не». Доказано, что она не воспринимается подсознанием, поэтому существует серьезный риск получить на выходе именно тот результат, которого так хотелось избежать (макет в красном и черном цвете).

Вместо того чтобы говорить о том, как не нужно поступать, хороший наставник дает стажеру правильный и четкий курс.

Что значит понятие «измеримая цель»

Характеристикой правильно поставленной цели становится возможность ее количественного или качественного измерения. Для этого используют самые разные параметры и меры: штуки, листы, проценты, рубли, метры.

Примером неправильно сформулированного задания становится известный анекдот, соль которого в финальной фразе армейского прапорщика: «Копайте отсюда и до рассвета».

Адекватной целью можно назвать ежедневное совершение десяти холодных звонков или проведение переговоров с тремя людьми.

Достижимость цели: так ли это важно

Формирование уверенности ученика в собственных силах и компетентности - это одна из функций, которую выполняет наставник. Наставничество не должно быть для опытных сотрудников способом самоутверждения за счет новичков.

Именно поэтому, давая стажеру задание, хороший менеджер сопоставляет его сложность с возможностями ученика. Здесь нет места надежде на удачу или чудо

Особенность постановки адекватной цели в том, что она должна мотивировать стажера на дальнейшую деятельность, а значит, быть сложнее, чем он привык. Вместе с тем, чрезмерная сложность пугает неуверенных обучаемых.

Лучшей характеристикой целей, которые попадают в «золотую середину» между сложными и простыми, будет словосочетание «трудно, но выполнимо». Со временем, уровень сложности целей для стажера будет повышаться, ведь он получает новые знания и должен уметь их применять.

Установка конечного срока выполнения задания

Неопределенная формулировка при постановке целей выступает одним из главных факторов, провоцирующих срыв задания или его неудовлетворительное выполнение.

Новая работа в первую очередь должна иметь срок выполнения, а также время сдачи или сверки промежуточных результатов.

Крайне непрофессиональным ставится приблизительное определение срока сдачи, например, «к концу месяца» или «на будущей неделе». Гораздо понятнее и конкретнее звучит задача выполнения макета к 15 сентября.

Значимость цели

Новая работа становится для стажера вызовом, а не тягостной повинностью только в том случае, когда она ему интересна. Зная, что ему нужно мотивировать ученика, квалифицированный специалист-наставник сформулирует цель таким образом, чтобы она стала важной для самого исполнителя.

В распоряжении наставника только ему недоступны денежные поощрения или взыскания со стажеров. Поэтому искусство хорошего менеджера заключается в том, чтобы прочно и надолго заинтересовать ученика в трудовом процессе.

Пример неправильной постановки целей: «Мне нужно, чтобы ты сделал этот макет». Ученик не понимает, для чего ему делать это задание, он внутренне сопротивляется.

Кардинально противоположный эффект имеет просьба сделать этот макет и, в случае хорошего результата, о заслугах стажера узнает весь коллектив.

Обратная связь как инструмент наставничества

В процессе обучения роль инструктора заключается не только в том, чтобы механически передать стажеру необходимую информацию, но также и в контроле ее правильного и полного усвоения.

Применяя методы обратной связи, менеджер может проанализировать уровень восприятия ученика, его ошибки, недочеты и заблуждения. Коррекция выполнения трудовой функции осуществляется путем обсуждения и деликатного подсказывания правильного направления, то есть посредством конструктивной критики.

Любое замечание должно быть построено следующим образом:

Наставник описывает ситуацию, которая является предметом обсуждения (задание, проект, поведение в коллективе, соблюдение корпоративной этики).
Затем высказывает свое отношение к ней и ее последствиям.
Менеджер озвучивает имеющиеся у него пожелания касательно будущих результатов действий ученика в таких же (аналогичных) обстоятельствах. Также он может предложить более простой вариант поведения для достижения максимальной эффективности рабочего процесса.

В любом случае поведение наставника по отношению к адаптирующимся сотрудникам должно быть основано на тактичности, терпении и дипломатичности.

Введение в должность. На одном из прошлых занятий мы подробно обсуждали так называемую адаптацию персонала . И сейчас, в рамках процесса обучения персонала, хочу заострить ваше внимание на втором этапе процесса адаптации, а именно: на "ориентации" персонала, когда происходит практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны компании, причем это знакомство осуществляется посредством таких обучающих программ, как "История организации", "Введение в профессию", "Реалистичное знакомство с будущей работой" и т.п. На этом этапе весьма целесообразным оказывается знакомство сотрудника с такими документами, как "Кодекс этических норм, корпоративных стандартов и традиций", "Памятка сотруднику", "Обязательства компании перед сотрудниками", "Что ценит и ожидает компания от своих сотрудников" (см. п. 2.1 и п. 2.2) и, конечно же, с должностной инструкцией сотрудника (см. п. 4.2 и п. 4.4).
Инструктаж. Инструктаж - это разъяснение приемов работы с их некоторой демонстрацией непосредственно на рабочем месте. Инструктаж проводится либо специально подготовленным для этих целей сотрудником компании, либо сотрудником, долгое время исполняющим свои обязанности и имеющим огромный опыт работы. Вообще говоря, все виды инструктажей - это элементы учебы. Статистические данные свидетельствуют, что особое внимание надо уделять работникам со стажем до 1 года, а также опытным работникам с большим стажем, так как эти категории работающих наиболее подвержены травматизму. В первом случае из-за неопытности, во втором - из-за чрезвычайной самоуверенности. Кстати, разбор несчастных случаев, проработка приказов есть также своеобразная форма обучения .
По характеру и времени проведения инструктаж сотрудников можно подразделить на вводный (вступительный), первичный на рабочем месте, повторный, внеплановый и целевой . Вводный инструктаж проводится:
- со всеми работниками, которые принимаются на постоянную или временную работу в компанию, независимо от их образования, стажа работы и должности;
- с работниками других организаций, которые прибыли в компанию и участвуют непосредственно в производственном процессе или выполняют другие работы для компании;
- с учащимися и студентами, которые прибыли в компанию для прохождения производственного обучения или практики;
- в случае экскурсии в компанию.
Первичный инструктаж проводится до начала работы непосредственно на рабочем месте: с работником, принятым в компанию (постоянно или временно); с работником, который переводится с одного цеха производства в другой; с работником, который будет выполнять новую для него работу;
с командированным работником, который участвует непосредственно в производственном процессе на предприятии;
в начале занятий в каждом кабинете, лаборатории, где учебный процесс связан с применением опасных или вредных химических, физических, биологических факторов, в кружках, перед уроками трудового обучения, физкультуры, перед спортивными соревнованиями, упражнениями на спортивных снарядах, перед выполнением каждого учебного задания, связанного с использованием различных механизмов, инструментов, материалов и т.п.;
в начале изучения каждого нового предмета (раздела, темы) учебного плана (программы) - по общим требованиям безопасности, связанными с тематикой и особенностями проведения этих занятий.
Повторный инструктаж проводится с работниками на рабочем месте в сроки, определенные соответствующими действующими отраслевыми нормативными актами или руководителем компании с учетом конкретных условий труда, но не реже: на работах с повышенной опасностью - один раз в 3 месяца; для остальных работ - один раз в 6 месяцев.
Внеплановый инструктаж проводится с работниками на рабочем месте или в кабинете охраны труда:
при вводе в действие новых или пересмотренных нормативных актов об охране труда, а также при внесении изменений и дополнений к ним;
при изменении технологического процесса, замене или модернизации оборудования, приборов и инструментов, выходного сырья, материалов и других факторов, которые влияют на состояние охраны труда;
при нарушениях работниками требований нормативных актов об охране труда, которые могут привести или привели к травмам, авариям, пожарам и т.п.;
при проявлении лицами, которые осуществляют государственный надзор и контроль за охраной труда, незнания требований безопасности относительно работ, выполняемых работником, или по мотивированному требованию работников этих органов контроля;
при перерыве в работе исполнителя работ более чем на 30 календарных дней - для работ с повышенной опасностью, а для остальных работ - более 60 дней.
Целевой инструктаж проводится с работниками:
при выполнении разовых работ, не предусмотренных трудовым договором; при ликвидации аварии, стихийного бедствия;
при проведении работ, на которые оформляются наряд-допуск, распоряжения или другие документы;
проводится с воспитанниками, учениками, студентами в случае организации массовых мероприятий (экскурсии, походы, спортивные мероприятия и т.п.).
Должен особо подчеркнуть, что все сотрудники компании, которые принимаются на постоянную или временную работу, должны проходить в компании обучение в форме инструктажей по вопросам охраны труда, оказания первой помощи пострадавшим от несчастных случаев, а также по правилам поведения при возникновении аварийных ситуаций, пожаров и стихийных бедствий, по неразглашению коммерческой тайны. Кстати, работники, совмещающие профессии (в том числе работники комплексных бригад), проходят инструктажи как по их основным профессиям, так и по профессиям по совместительству. И главное, все виды инструктажа и проверки знаний, а также допуск к самостоятельной работе фиксируются в журнале регистрации (личной карточке) с подписью инструктируемого и инструктирующего.
Советы и регулярные указания начальника. Смысл метода заключается в том, что в процессе работы сотрудник получает от своего непосредственного начальника "ценные указания".
Конечно же, их "ценность" зависит и от личностных особенностей руководителя, и от сложившихся в компании традиций, и в конце концов от настроения руководителя. Довольно часто сотрудник получает широко известное указание типа: "Копай от ближайшего столба и до обеда!". Выполнение такого "ценного" указания, конечно же, значительно развивает разве что способность подчиняться да еще навыки работы с грунтом, что, впрочем, не так уж и мало. Плюс такого метода несомненен, так как обучающийся сотрудник в подавляющем большинстве случаев выполняет нужную для компании работу. Трудности могут возникать, как я уже продемонстрировал на примере, из-за, мягко говоря, недостаточной педагогической квалификации некоторых руководителей. Или вот пример. Если кто-то из вас смотрел по телевизору популярный американский многолетний сериал "Санта-Барбара", тот помнит, что подчас лишь намек главного героя Си Си Кэпвелла о ком-нибудь, кто ему негож, ведет к тяжелым последствиям для этого "избранника" именно в силу рьяности исполнения подчиненными Си Си такого "мягкого" указания руководителя. Или в завершение еще пример. Некоторые не очень добросовестные руководители компаний в России берут на работу сотрудников, чтобы просто их "подставить". Например, зная о значительных финансовых нарушениях в собственной компании и о грядущей государственной проверке, такой руководитель принимает на работу главного бухгалтера, обычно молодую и неопытную девушку, готовую под его чарами подписать любые финансовые документы. Нередко совет, данный таким руководителем: "Приходите на работу в нашу компанию, милости просим!", заканчивается бесплатным путешествием в края, как говорится, не столь отдаленные. Так что не забывайте поговорку: "Бойтесь данайцев, дары приносящих!". Не выполняйте слепо и бездумно советы и указания начальников.
Практика привлечения персонала на роль заместителя. Смысл этого метода обучения заключается в приобщении сотрудника к принятию решений, т.е. идет планомерная подготовка сотрудника к занятию соответствующей руководящей должности. При этом, конечно же, снимается часть нагрузки с руководителя подразделения, а постепенно, шаг за шагом, и ответственность. Вот пример. По результатам аттестации персонала в банке мы практиковали привлечение персонала к работе в роли заместителей руководителей подразделений, тем самым позволяя заместителям приобрести необходимый опыт руководящей работы. С одной стороны, это вызывало яростный протест со стороны руководителей подразделений, "дрожащих" за свое кресло, а с другой - позволяло организации освободиться от "шантажа" таких руководителей, когда они бравировали тем, что им нет замены. Этот метод, кстати, обычно все же подстегивал к "росту" и самих руководителей подразделений. Великая сила конкуренции! Конечно, имели место и издержки этого процесса. Многие заместители чувствовали себя в должности руководителя - "временщиками", и это, вне всякого сомнения, накладывало отпечаток на результаты работы. Или, например, возникали проблемы при передаче дел, полномочий и ответственности. Такая передача подчас вела к сбоям в работе. Однако получение дополнительной профессиональной квалификации и расширение опыта сотрудников, т.е. увеличение их компетенций, с лихвой компенсировало все мыслимые и действительные издержки.
Поручение выполнения особых специальных задач. Этот метод направлен на совершенствование особых навыков сотрудников компании через поручение выполнить специальные одноразовые задания, которые необходимо тщательно отработать. Смысл метода заключается в подготовке к выполнению сотрудником более широких и сложных задач. Например, в период испытательного срока мне доводилось отправлять сотрудников в командировки в различные филиалы компании в целях проведения аудиторской проверки. Естественно, проводился и независимый контроль за работой таких сотрудников, скажем, по линии службы безопасности компании и т.п. Результаты этих поездок, конечно же, учитывались при дальнейшей работе с сотрудниками. Лучший из командированных, например, становился руководителем контрольно-ревизионного управления компании.
Менторство. Иногда знания и навыки передаются не только от непосредственного начальника к подчиненному. Существует понятие "ментор", или "воспитатель". В этой роли обычно выступает опытнейший и уважаемый член компании. Особенно менторство популярно в научной среде, когда у дипломника, а затем аспиранта или даже кандидата наук существует научный руководитель - соратник, друг, коллега, добрый советчик, консультант, другими словами - ментор.
Вот четыре ступени успешных менторских отношений :
1. Инициирование. От 6 до 12 месяцев. Сотрудник восхищается компетенцией руководителя, признает его советы и поддержку. Опытный ментор видит потенциальные возможности сотрудника и то, что он достоин покровительства.
2. Развитие. От 2 до 5 лет. Руководитель следит за деятельностью сотрудника, оказывает всемерную помощь, поддержку и защиту. Он передает сотруднику новые идеи, взгляды, ценности и т.п.
3. Отделение. Сотрудник познает независимость и автономию, что часто сопровождается чувством страха, неразберихой, ощущением потерянности.
4. Новое определение. Отношения сотрудника и ментора переходят в дружбу. Руководитель продолжает поддерживать подопечного, гордится его успехами. Руководитель ощущает благодарность выросшего сотрудника.
Наставничество. Следующий широко известный метод - наставничество. Это слово пришло из древнегреческого эпоса. Обращение Одиссея к другу Ментору: "Расскажи все, что ты знаешь", по сути, установило границы наставничества . Этот метод позволяет передавать другим людям навыки и знания. Суть метода можно охарактеризовать семью ступенями, семью шагами наставничества :
Шаг 1. Введение в курс дела и ознакомление (рабочая обстановка, сотрудники).
Шаг 2. Показ (подробности, связанные с рабочим местом, материалы, средства производства, станки, техника, компьютеры и т.д.).
Шаг 3. Демонстрация (рабочий процесс с объяснением).
Шаг 4. Указание, подсказка (наблюдение за обучаемым при первом выполнении работы, помощь только в случае необходимости).
Шаг 5. Разъяснение (наглядно, основательно и точно).
Шаг 6. Тренировка (предоставление возможности потренироваться со все уменьшающимся контролем).
Шаг 7. Дополнительное обучение (расширение полученных знаний).
В свое время в банке, в котором я работал, мы ввели так называемый институт преподавателей-наставников. Смысл его заключался в привлечении наиболее опытных специалистов банка не только к ведению стажировок новых сотрудников или сотрудников, прибывших, скажем, из других филиалов банка, но и, что самое ценное, проведению лекционных, семинарских и других занятий не только в учебном центре, но и в колледже "Банкир" - вузе, созданном при банке. Преимуществами такого метода являются наглядность и близость к реальности.
Коучинг. Коучинг (coaching) определяется как наставление, тренировка, воодушевление или подготовка к экзамену, состязаниям, занятия с репетитором, инструктором, тренером и другими (см. сайт www.coaching.ru).
В своей книге сэр Джон Уитмор определяет суть коучинга значительно шире: "Коучинг служит для раскрытия потенциала личности в целях максимизации производительности и эффективности собственной деятельности. Он больше помогает личности обучаться, нежели учит" . Смысл в том, что способность вырасти в мощное создание заложена в каждом их нас. В каждом из нас заложен колоссальный потенциал. Задача тренера, менеджера, преподавателя заключается в том, чтобы каждый спортсмен, подчиненный, учащийся осознал свой потенциал, наметил действия по его раскрытию и успешно выполнил эти действия. Таким образом, коучинг фокусируется на будущих возможностях, а не на прошлых ошибках. Однако основной отличительной особенностью коучинга (как в спорте, так и в бизнесе) является то, что коуч-менеджер, коуч-преподаватель помогает человеку найти именно собственное решение, а не решает проблему за него.
Коучинг - это и орудие, и сущность изменения корпоративной культуры компании. "Коучинг - не просто техника ведения дел в жестко определенных обстоятельствах. Это средство управления, способ общения с людьми, стиль существования" .
Метод усложняющихся заданий. Суть метода заключается в предоставлении сотруднику возможности выполнения сначала достаточно легких, а затем все более и более сложных заданий и производственных операций. Апофеозом этого метода является, естественно, самостоятельное выполнение сотрудником порученного задания.
Ротация персонала. Слово "ротация" происходит от латинского rotatio, т.е. "круговое движение". Поэтому "ротация персонала" - это регулярная сменяемость кадров в соответствии с принципом "найти нужному работнику нужное место". При процессе ротации характер работы может коренным образом изменяться и в таких случаях формируется работник с квалификацией широкого профиля, необходимый в будущем, например как руководитель производства. Если работник в ходе ротации меняет несколько рабочих мест, относящихся к кругу родственных специальностей, то при этом формируется специалист с глубоким и всесторонним знанием какоголибо одного участка производства, способный эффективно участвовать в трудовой кооперации со своими коллегами. Перевод работника на новые рабочие места может происходить в течение всей его трудовой жизни, но со временем этот процесс ослабевает. Самый интенсивный период ротации - первый период его занятости, ограниченный моментом, когда работник перестает адаптироваться и эффективно обучаться, достигает максимального уровня компетентности и, наконец, может найти подходящее место для наиболее полного раскрытия и применения всех своих способностей . Обычно ротация производится на срок от нескольких дней до нескольких месяцев.
С процедурой ротации мне приходилось сталкиваться неоднократно. Приведу лишь один пример. Работая в крупной торговой Компании, насчитывающей более десятка филиалов, мы проводили ротацию руководящего состава следующим образом: руководитель, скажем,
Красноярского филиала переезжал в Иркутск, а Иркутского филиала - в Красноярск. Конечно, такая процедура требовала затрат, связанных с переездом сотрудников, их обустройством и т.п. Однако мы получали и явные плюсы. Вырабатывались общекорпоративные стандарты, происходил обмен опытом, наработка новых связей.
Копирование. Копирование - это прикрепление к умелому сотруднику молодого работника. Его учеба заключается в точном повторении действий мастера. "Отдать в подмастерье" - так назывался этот метод в старину на Руси . При этом есть ряд подводных камней, а именно: мастер может передать молодому сотруднику и некоторые свои неудачные приемы работы, у него может отсутствовать желание раскрывать тайны мастерства или способ работы может быть пригоден только для данного конкретного индивидуума, и тогда этот опыт оказывается абсолютно не передаваемым.
Делегирование. Использование практики передачи сотруднику четко очерченного круга задач, причем с соответствующими полномочиями для принятия решений. И конечно же, под неусыпным контролем руководителя.
Использование специальных инструкций. Метод заключается в том, что сотруднику до начала работы предоставляется возможность изучить специальную методику, инструкцию, положение и т.п. Например, если вы взяли на работу сотрудника для работы на копировальном аппарате, дайте ему возможность изучить конкретную инструкцию, соответствующую именно этой модели аппарата, а не какой-либо другой.
Молодежное правление. Суть метода заключается в том, что из сотрудников среднего и низшего звена компании создается команда, способная выполнять функции топ-менеджеров, руководящего звена компании. В политической практике такая команда обычно называется "теневой кабинет". Этой "молодежной" команде ("молодежной" в смысле ее малого руководящего опыта всей компанией) предоставляется полная информации, дается возможность принимать решения и отвечать за их последствия. Подчас такой команде предоставляется в реальное распоряжение небольшой филиал компании или какой-то отдел. Роль руководителей при этом заключается в непосредственном контроле за деятельностью такой команды и необходимом консультировании. Этот метод демонстрирует все управленческие способности сотрудников практически в "боевых" условиях.