Имиджмейкерский подход, в основе которого лежит формирование корпоративной философии и культуры, делает упор на разработку тех средств, которые позволят идентифицировать организацию или предприятие с декларируемыми ценностями.
К таким средствам относятся: организационная культура как система взаимодействий и отношений, способствующих ведению дела и достижению целей; система маркетинга и рекламная стратегия; корпоративный дизайн; организация связей с общественностью (PR) с целью формировать позитивный имидж организации в общественном сознании. Такой подход является новым для российской практики постановки дела, обоснованно является инновационным и справедливо находится в зоне особого внимания руководителей организаций, видящих в этом подходе мощный рычаг развития.
Рассмотрим подробно методику диагностики и развития организационной структуры. Основные положения этой методики таковы. По признаку «индивидуализм – коллективизм» оценивается степень интеграции индивидов в группы. Коллективистское сообщество требует большой эмоциональной зависимости человека от организации и соответственно большой ответственности организации за своих работников.
Для «коллективистской» культуры характерно следующее:
1) работники ожидают, что организация будет заниматься их личными делами (как в семье) и защищать их интересы, поэтому жизнь организации в значительной степени влияет на самочувствие ее членов;
2) взаимодействие в организации основывается на чувстве долга и лояльности;
3) продвижение осуществляется в соответствии со стажем работы;
4) руководители придерживаются традиционных взглядов на формы поддержания активности подчиненных;
5) социальные связи внутри организации характеризуются сплоченностью;
6) отношения между администрацией и работниками базируются обычно на моральной основе, на основе личностных взаимоотношений (т. е. оценивается сама личность).
Для «индивидуалистской» культуры характерно, что:
1) сотрудники не желают вмешательства организации в личную жизнь, избегают опеки с ее стороны; они надеются только на себя, отстаивают свои интересы;
2) организация слабо влияет на самочувствие своих служащих, функционирование ее осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу каждого членя;
3) продвижение по службе осуществляется внутри или вне организации на основе компетенции и «рыночной стоимости» индивида;
4) руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается воплотить их на практике, стимулирует активность подчиненных сотрудников и групп;
5) социальные связи внутри организации характеризуются известной дистанционностью;
6) отношения между администрацией и работниками основываются обычно на учете личного вклада работника (т. е. оценивается деятельность личности).
Следовательно, если коллективистская культура организации предполагает принятие решений на основе личных отношений, то индивидуалистская культура делает главный упор на формально-деловой принцип.
По признаку «дистанция власти» характеризуется уровень демократизации (авторитаризации) стиля управления. Вводятся понятия низкого или высокого индексов дистанции, власти, характеризующие глубокие различия в структуре управления организацией, в системе распределения ролей и т.п. Каждая организация обладает своей степенью социально одобряемого неравенства статусов работников (рисунок 5).
| Низкий индекс | Высокий индекс |
| Тенденция к децентрализации Организация имеет форму сплюснутой пирамиды Управляющий состав малочислен Относительно небольшая дифференциация заработной платы Высокая квалификация работников низшего уровня Рабочие обладают тем же статусом, что и служащие и служащие | Тенденция к централизации Организация имеет вид высокой остроконечной пирамиды Большое число улравляюще-контролирующего персонала Значительная дифференциация заработной платы Низкая квалификация работников низшего уровня «Белые воротнички»- обладают более высоким статусом по сравнению с «синими воротничками» |
Рисунок 5. Характеристика организаций по признаку «дистанция власти»
Анализируя содержание таблицы, можно сделать вывод, что высокий индекс дистанции власти означает признание того, что иерархия - это природное неравенство, приказы не обсуждаются, сила преобладает над правом, высшее руководство недоступно, сотрудники опасаются выражать свое мнение, высказывать несогласие, не слишком доверяют друг другу.
Низкий индекс, в свою очередь, означает, что в организации довольно четко обозначено неравенство ролей, а иерархическое руководство ориентируется на удобный для работников стиль управления, право первенствует по отношению к силе, высшие руководители доступны, для изменения существующей иерархии достаточно перераспределения власти; между управляющими и подчиненными существует скрытая гармония, а между рядовыми сотрудниками – солидарность.
Итак, важным признаком организационной культуры является тенденция к избеганию неопределённости. Исследования Г. Хофштеде и Д. Боллинже показывают, что, как правило, в организации с высоким индексом стремления к избеганию неопределенности руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, они ориентированы на выполнение задания и более или менее постоянны в своем стиле управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность; низкая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление. В организациях с низким значением данного индекса руководители предпочитают заниматься стратегическими вопросами, они ориентированы на людей и придерживаются гибкого стиля управления, готовы принимать рискованные решения и брать всю полноту ответственности на себя; высокая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление. Характеристики различных значений индекса «стремление к избеганию неопределенности» можно увидеть на рисунке 6.
| Высокий индекс | Низкий индекс |
| Для персонала характерна большая готовность жить настоящим днем Работники предпочитают небольшие организации Малый средний возраст работников среднего уровня Различия в критериях для подбора руководителей и рядовых сотрудников Устойчивая мотивация на достижение целей Надежда на успех Большая готовность к риску Предпочтение управленческой карьеры перед карьерой специалиста Руководитель не является специалистом в сфере управления При достижении прагматических целей возможно пренебрежение к иерархической структуре организации. Конфликт в организации расценивается как естественное состояние Соперничество и конкуренция между работниками - нормальное и продуктивное явление Большая готовность к достижению компромисса с оппонентами Большая терпимость по отношению к неопределенности в своей работе. | У работников большая тревога за будущее Работники предпочитают крупные организации Средний возраст руководителей высокого ранга высокий Большая сопротивляемость изменениям и стремление как можно дольше оставаться на одном рабочем месте Низкая мотивация на достижение целей Боязнь успеха Слабая готовность к риску Предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца Руководитель должен быть экспертом в сфере управления Правила иерархических структур должны быть неизменными и неукоснительно соблюдаться. Конфликты в организации нежелательны Соревнование и конкуренция между сотрудниками не приветствуются. Меньшая готовность к достижению компромисса с окружающими Неготовность к неопределенности в работе. |
Рисунок 6. Характеристика организаций по признаку «Стремление к избежанию неопределенности»
Четвертый параметр организационной культуры «маскулинизация – феминизация» - отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания. Само название этого параметра связано с осмыслением традиционных семейных ролей мужчины и женщины. Мужчина, как правило, демонстрируя силу, должен обеспечивать жизнь семьи, а женщина – заниматься улучшением качества жизни. Следовательно, мужская роль применительно к организации предполагает «жизнь для работы», т. е. ориентацию на достижение цели, а женская роль – Работу «ради жизни», т. е. ориентацию на выполнение задания. Впервые эти различия выявил американский социолог Ф. Херцберг. Основное различие «мужской» и «женской» культур выявленное Г. Хофштеде и Д. Боллинже, представлено на риснок 7.
| «Мужская культура» | «Женская культура» |
| Мужчина должен зарабатывать, женщина - воспитывать детей. Мужчина должен доминировать в любой ситуации Успех - единственное, что значимо в жизни. Жизнь ради работы. Важными являются деньги и хорошие материальные условия. Надо стремиться всегда быть лучшим Независимость. Максимально реализовать свои претензии. Уважать тех, кто добился успеха. Хорошо то, что большое и жизнеспособное. Решения принимаются на основе рационального размышления. | Мужчина не обязательно должен зарабатывать на жизнь, он может заниматься воспитанием детей. Различия между полами не влияют на занятие властных позиций. Качество жизни является важным моментом. Работать, чтобы жить. Важными являются мужчины и окружение. Ориентация на равенство, без попыток казаться лучше других. Приветствуется солидарность. Нацеленность на оказание услуги. Надо сочувствовать неудачникам. Хорошо то, что маленькое и нежное. Решения принимаются с опорой на интуицию. |
Рисунок 7. Характеристика организаций по признаку различия «мужской» и «женской» культур
Следовательно, в «мужских» организационных культурах гуманизация труда понимается, как возможность быть признанным, самореализовываться, сделать карьеру. В «женских» же организационных культурах гуманизация труда рассматривается, прежде всего, как наличие постоянного внимания к сотрудникам, хороших отношений между членами организации.
От характера организационной культуры зависят и способы решения конфликтов: в «мужских» организациях конфликт носит характер открытого и жесткого противостояния, которое обычно доводится до логического конца. В «женских» организациях конфликт чаще имеет скрытый характер, и урегулирование отношений осуществляется путем переговоров.
В добавление к написанному, хотелось бы отметить, что, во-первых, имидж организации есть отражение в сознании людей всей структуры, а точнее совокупности значимых характеристик данной организации. Во-вторых, содержание имиджа структурируется в соответствии с характером социальных отношений, в которые включена данная организация и воспринимающие ее люди. Общество, государство, организация существуют не в идеальном состоянии, в каждый конкретный период они обладают социогенетическими и ситуационными особенностями, которые воздействуют на сознание конкретных людей. Указанные социальные институты находятся под объективным воздействием исторически сложившихся и складывающихся факторов, которые формируют устойчивую основу имиджа конкретного субъекта. Для деловых партнеров более важны финансовые показатели деятельности организации, ее кредитная история и пр., а для сотрудников среднего звена управления - система социальных гарантий, имеющаяся в данной организации, система повышения квалификации и профессионального роста и т.д. В-третьих, для руководства организации очень важно адекватно оценивать свой имидж, т.е. иметь реальное представление о том, как организация воспринимается персоналом, собственниками (акционерами), деловыми партнерами и пр. Для политических лидеров устойчивый положительный имидж не только основа успешной работы, но и важнейшее условие продолжения политической карьеры.
В психологии корпоративные отношения совершенно справедливо рассматриваются как результат осознания всеми участниками взаимодействий принадлежности к единой общности. Основным путем достижения корпоративных отношений считают совместную деятельность, объединенную общими целями. Это справедливо, если речь идет об одной организации. Когда же связи осуществляются между конкретной организацией и общественностью, представляющей разнообразные профессиональные, социальные и иные группы, вряд ли можно говорить об осознании единых целей. Поэтому прежде всего следует ориентироваться на гармонизацию интересов, формирование общих интересов, чувства личной значимости, ответственности и защищенности, уважительные формы общения и пр.
Корпоративный имидж организации социокультурной сферы помогает ей выходить на новые рынки, находить общий язык с местными властями и потенциальными клиентами. Созданию корпоративного имиджа способствует спонсорство.
Подчеркмвая все выше написанное можно заключить, что корпоративный имидж – это имидж организации в целом, совокупность таких компонентов, как престиж, успех, репутация, стабильность. Корпоративный имидж выполняет следующие функции: выражает идентичность – миссию бизнеса как основы корпоративной идентичности при восприятии и изменении в конкурентной среде свойств организации; расширяет известность, знания, понимание, интерес общественности к организации, способствует улучшению репутации; развивает ассоциации с позитивными характеристиками деятельности организации, гарантирующими качество, надежность, ответственность; объединяет сотрудников, формирует корпоративный командный дух; привлекает новых клиентов.
Корпоративный имидж имеет 2 составляющих – образ и оценку, которые поддаются лишь условному концептуальному различию, в реальном же существовании они неразрывно взаимосвязаны. Хотелось бы отметить, что корпоративный имидж не так динамичен, как имидж человека, однако с изменением условий и конъюнктуры в социокультурной сфере он должен корректироваться, а для этого следует постоянно проводить мониторинг
Корпоративный имидж показывает не то, что делает данная организация, а как воспринимают и оценивают ее деятельность окружающие. Идентификация как способ соотнести себя с конкурентами важна для эффективного формирования внутреннего и внешнего имиджа организации. Имидж организации может быть позитивным, негативным и нечетким. В практике имиджмейкинга мы должны ориентироваться именно на позитивный имидж, который отличают конкурентоспособность на рынке, привлекательность для партнеров и потребителей, что облегчает доступ учреждения к различным ресурсам: финансовым, информационным, человеческим, материальным, рекреационным
Организационную культуру необходимо изучать в целях выработки практических рекомендаций по совершенствованию культуры индивидуального и группового поведения. Существуют различные классификации и типологии методов диагностики. Для концептуальных и прикладных задач, решаемых в сфере организационной культуры, целесообразнее использовать следующую типологию методов:
1) методы феноменологизации и концептуализации;
2) методы исследования и диагностики;
3) методы обработки и интерпретации;
4) методы коррекции и терапии;
5) методы мотивирования и управления;
6) методы обучения и развития;
7) методы конструирования и творчества.
Первая группа методов _ методы феноменологизации и концептуализации _ позволяет произвести предварительную работу по выделению и первоначальной категоризации интересующих нас культурных феноменов и проблем. Вычленение указанных феноменов осуществляется в соответствии с имеющимися потребностями, а предварительная концептуализация _ путем соотнесения с имеющимися моделями и теориями организационного поведения.
К методам исследования и диагностики можно отнести наблюдение, опрос, эксперимент, анализ продуктов деятельности, моделирование.
Наблюдение _ целенаправленное и определенным образом фиксируемое восприятие исследуемого феномена. При организации наблюденияважно ответить на вопросы: что наблюдать? как фиксировать?
Опрос (устный и письменный) _ метод изучения мнений, общения, лидерства, отношений людей к различным общественным событиям и явлениям в группах, коллективах. При опросебольшое значение имеют желание испытуемых отвечать искренне (мотивация), их осведомленность и интеллектуальный уровень, учет воздействия на опрашиваемых ситуации обследования (экспертиза, платное участие или консультация).
Эксперимент _ активное вмешательство исследователя в жизнедеятельность организации с целью создания условий, при которых обнаруживается какой-либо факт. В отличие от наблюдения эксперимент предполагает создание контролируемых условий, в которых вероятно появление интересующего исследователя феномена. Эксперименты бывают естественными и лабораторными. Лабораторный эксперимент представляет собой искусственно созданную модель действительности, при этом важно отобрать наиболее существенные факторы, уметь перенести полученные результаты на поведение обследуемых в обыденной жизни.
Что-либо выяснить об организационной культуре можно также, исследуя продукты деятельности отдельных индивидов и групп. Эффективность этого метода зависит от объема информации и оптимальности выделения единиц анализа.
Моделирование _ метод исследования, в основе которого лежит построение моделей изучаемого явления. Моделирование предполагает конструирование модели, позволяющей представить объект и прогнозировать его дальнейшее развитие.
В отличие от методов исследования (где акцент делается на фиксировании или разностороннем рассмотрении какого-либо феномена) методы диагностики ориентированы на измерение, т.е. численное представление интересующей диагноста характеристики (например, общительности человека, сплоченности группы или интенсивности взаимодействия между людьми). Для этой цели используются тесты и экспертные оценки. Тест _ стандартизированное, часто ограниченное во времени испытание, предназначенное для измерения различных переменных. Тестирование _ метод диагностики, который предполагает стандартизированное измерение различных переменных.
Третья группа включает методы обработки и интерпретации данных. Для обработки полученных данных чаще всего используются статистические методы (нахождение средних значений, отклонений от среднего, значения связи между переменными, уровня значимости, достоверности, корреляции, факторный анализ и т.п.). Такие методы позволяют вскрыть имеющиеся закономерности, представить информацию в обобщенном и наглядном виде. Важную роль играют методы интерпретации, которые позволяют придать содержательный смысл полученным данным. Другими словами, эти методы дают возможность перевести полученные в ходе диагностики и обработки данные (числа, закономерности) с языка математики на язык организационной культуры, т.е. осуществить переход от чисел и закономерностей к понятиям и суждениям.
Исследования организационной культуры (в широком смысле) проводятся не только для исключительно научных целей («чистой науки»), но и для решения практических проблем руководителей или персонала организации. К таким методам можно отнести методы коррекции и терапии. Эти методы позволяют улучшать различные личностные и групповые характеристики, умения, навыки и т.п.; осуществлять коррекцию поведения людей (терапию) средствами взаимодействия между ними (межличностного взаимодействия). Выделяют группы: телесной терапии, встреч, терапии искусством, гештальттерапии, поведенческого тренинга, психодрамы и др.
Одними из сложных практических задач, стоящих перед организационной культурой, являются задачи: оптимизации личностных и групповых взаимодействий, направленных на достижение определенных целей (например, производственных); улучшения планирования, мотивирования и контроля совместной деятельности людей; повышения эффективности обмена информацией (коммуникации) и принятия решений. Для решения подобных задач применяют методы мотивирования и управления, позволяющие побуждать субъектов к деятельности и обеспечивать оптимальное функционирование отдельных личностей и групп в процессе достижения определенных целей.
Шестая группа методов включает методы обучения и развития личности (или группы), призванные реализовать потенциал межличностного взаимодействия в процессе решения задач повышения эффективности усвоения конкретных знаний, умений, навыков (например, по делопроизводству или управлению людьми). Указанные методы обеспечивают рост уровня межличностной компетентности, развитие личностных особенностей членов группы (уверенное поведение, межличностная коммуникация или нравственный потенциал) или самой группы в целом. Целенаправленное использование закономерностей взаимного влияния людей широко используется с целью обучения и развития (дискуссионные методы, деловые игры, тренинги межличностной чувствительности и личностного роста и т.п.).
В седьмую группу методов могут быть отнесены методы конструирования и творчества, которые позволяют задействовать потенциал группового взаимодействия для целей алгоритмизированного (по заданной совокупности правил) или полностью спонтанного порождения чего-либо нового: решение конфликтной ситуации, разработка технического устройства, методики обучения и т.п.
Между перечисленными методами нет жестких границ, они взаимосвязаны, взаимно пересекаются, дополняют друг друга. Скорее, следует говорить об акценте в той или иной группе методов на решение определенного круга задач диагностики организационной культуры. Для этого требуется применение методов исследования и диагностики, обработки и интерпретации. Зная личностные особенности человека, степень их соответствия целям и задачам организации, мы, возможно, будем вынуждены как-то скорректировать эти особенности, а значит _ использовать методы терапии и коррекции, а также методы мотивирования и управления. При этом может возникнуть необходимость создать среду общения и проявить творческий подход в приложении указанных методов к реальной жизненной ситуации.
Трудно переоценить важность влияния организационной (или как ее сейчас чаще называют, корпоративной) культуры на результаты деятельности компании. «Что такое хорошо и что такое плохо» в каждом коллективе понимают по-своему, но опыт организаций, которые добились значительного успеха, демонстрирует особую значимость «неосязаемых активов».
На стиль работы компании влияет множество внешних и внутренних факторов, таких как активность клиентов, изменение законодательства и технологий, смена стратегии, сокращение бизнес-цикла, разнородность рабочей силы и разнообразие стилей жизни людей, но важнейшим неизменно остается конкуренция . Корпоративная культура - один из ключевых факторов, определяющих успех компании, поэтому ее изменения должны внимательно анализироваться и планироваться. Выделяемые на развитие культуры ресурсы - это не затраты, а продуманные инвестиции.
Международная консалтинговая компания Hay Group работает в Украине уже семь лет. За это время она реализовала много интересных масштабных проектов. Вызовы, стоящие перед компаниями наших клиентов, как правило, требуют комплексных преобразований. Чтобы построить, например, более эффективную, внутренне справедливую и мотивирующую систему вознаграждений или систему оценки и развития персонала, недостаточно изменить инструментарий либо методологический подход. Подобные трансформации напрямую связаны с изменениями способов работы и менталитета, правил поведения и взаимоотношений сотрудников. Поэтому чаще всего мы начинаем проект с диагностики организационной культуры - той «лакмусовой бумажки», благодаря которой выявляются многие проблемы и проявляются «узкие места». Данные, полученные в результате анализа эффективности организации, выявления целевой культуры помогают менеджерам интегрировать все процессы управления персоналом. В результате компания начинает поддерживать те способы поведения работников, которые приводят к желаемым результатам.
Дадим определение основному понятию: организационная культура включает в себя набор ценностей, правил, норм, убеждений, традиций, стереотипов и поведенческих паттернов (моделей), которые разделяются сотрудниками данной организации. Другими словами, культура определяет, как мы работаем, думаем и действуем в рамках компании. В любом сообществе людей, которые объединены общими целями, складывается свой способ работы, причем независимо от того, обращаем ли мы на это внимание, пытаемся ли как-то на него влиять.
|
В 1998 году Hay Group совместно с журналом Fortune провела исследование «Что отличает 500 лучших компаний мира от остальных?» (What makes companies great? ) Предметом изучения были именно те характеристики, которые отличают успешные компании от всех остальных. Полученные данные показали: ключевым фактором успеха является способность организации привлекать, развивать и удерживать талантливых сотрудников , которая, в свою очередь, во многом определяется корпоративной культурой. Решающий фактор эффективности бизнеса - наличие на каждой позиции в компании «человека на своем месте», а самые распространенные причины неудач в реализации избранной стратегии (до 70% случаев) - недооценка человеческого фактора, нехватка у менеджеров умений управлять изменениями и/или отсутствие делегирования ответственности и полномочий. |
Создание современной интегрированной системы управления персоналом (ИСУП) в настоящее время считается одним из основных условий реализации стратегии компании (схема ). При этом именно корпоративная культура во многом определяет, какими будут структура организации, ее основные бизнес-процессы, системы подбора, мотивации, развития, вознаграждения и т. д.
Схема интегрированной системы управления персоналом
Диагностику организационной культуры мы начинаем, как правило, с уровня руководителей высшего звена. Для определения стиля работы компании используем метод Targeted Culture Modeling - C-Sort тм («Моделирование целевой культуры»). Менеджерам предлагается набор «характерных черт» культуры организации, например:
- поощрение командой работы;
- безусловное исполнение решений своего руководителя;
- прогнозирование изменений в бизнес-среде;
- поддержка альтернативных точек зрения;
- завоевание доверия клиентов и т. п.
В соответствии со своим индивидуальным видением существующей и желаемой культуры организации менеджеры ранжируют этот набор характеристик (используя специальную матрицу C-Sort ). Иными словами, сначала им предлагается выбрать характеристики для оценки ситуации «как есть», а затем - для ситуации «как должно быть». Процедура диагностики для каждого участника занимает не более полутора часов, есть и альтернативный вариант - онлайновое исследование.
Затем консультанты делают количественный и качественный анализ полученных данных. Результаты анкетирования позволяют:
- наглядно «увидеть» ту культуру, которую организация развивает и поощряет на сегодняшний день;
- сформулировать ожидания топ-менеджеров относительно приоритетов развития компании;
- сравнить схемы, отображающие параметры существующей и желаемой культуры;
- выделить наиболее свойственные для данной организации характеристики корпоративной культуры и определить степень согласованности мнений участников по каждой из характеристик;
- определить степень проявления в компании различных типов культуры и оценить, насколько они способствуют реализации стратегии;
- выявить цели топ-менеджеров и оценить степень их совпадения/расхождения;
- сравнить восприятие корпоративной культуры различными группами сотрудников, выделить субкультуры, складывающиеся в отдельных структурных подразделениях.
Диагностика с помощью метода C-Sort тм позволяет получить точные данные по всем измеряемым параметрам, что важно, поскольку исследование таких «неосязаемых» качеств, как культура организации или потенциал человека, всегда вызывает сомнения в степени объективности и точности получаемой информации. При правильной организации сбора данных этот метод позволяет нивелировать влияние фактора социальной желательности в ответах.
Нередко руководителю компании и эйчару важно проанализировать - как воспринимают свою организацию и ее культуру отдельные группы сотрудников. Описание субкультур отдельных подразделений необходимо для того, чтобы понять, насколько согласованы действия их руководителей в рамках реализации общей стратегии компании. Кроме того, участникам дается обратная связь - как каждый из них воспринимает культуру компании на фоне остальных руководителей.
На основании многолетних исследований корпоративных культур нами было выделено четыре типа оргкультуры:
1) функциональная;
2) процессуальная;
3) ориентированная на время;
4) сетевая.
Чем же различаются эти культуры, а, соответственно, и организации, в которых они доминируют?
Если говорить о «филогенезе» развития культуры, то необходимо вспомнить, что любая организация (как социальный институт) начинается с разделения труда, то есть с закрепления конкретных функций за определенной должностной позицией. Именно функционально структурированное коллективное поведение - разделение обязанностей характерно для многих украинских компаний, что создает ряд преимуществ (таких как обеспечение высокого качества продуктов/ услуг, стабильность/ устойчивость бизнес-процессов, высокий уровень дисциплины, глубокая специализация и, соответственно, профессионализм).
Но компания с функциональным типом культуры не успевает гибко реагировать на изменения внешней среды, обострение конкуренции, образно говоря, она является «вещью в себе». Люди в такой организации отлично справляются с четко очерченным и вместе с тем - ограниченным кругом операционных задач, при этом они не видят бизнес-процессы целостно (маркетинг, финансы, производство и т. п.), плохо знают своего клиента - внешнего или внутреннего. Основу профиля компетенций в ней составляют стремление к профессиональному развитию, вовлеченность, директивность и т. д.
В подобной организации система мотивации и стимулирования строго «центрирована» на руководителях высшего звена, здесь поощряется «верность» сотрудников (стаж работы), лояльность, ценятся навыки и усердие, а вот инициатива - «наказуема».
|
Мы реализовывали проект по построению новой системы вознаграждений и разработке системы периодической оценки персонала для одной украинской компании. Результаты диагностики корпоративной культуры показали достаточно высокую «функциональность» этой организации, что проявлялось в длительности принятия решений на разных уровнях, в узком (строго функциональном) видении работниками своих задач и своего места в структуре бизнес-процессов. В ходе проведения оценки руководителей среднего звена по методу «360°» для большинства участников сложно было оценить различные аспекты работы своих коллег (например, как начальник соседнего подразделения управляет своими подчиненными, какие методы поощрения он применяет, насколько он вовлечен в достижение целей компании и т. п.). Такие результаты объясняются не только понятным сопротивлением процедуре оценки, но и тем, что работники действительно не знают, что происходит за формальными рамками их обязанностей! Эта компания сегодня ставит перед собой задачу выйти на международные рынки с высоким уровнем конкуренции, однако корпоративная культура предприятия не просто не способствует реализации подобных стратегических планов - она их тормозит! Без смены «культурной парадигмы» здесь не обойтись. |
«Функциональный» тип культуры оправдан в армии, в компаниях - естественных монополистах или на особо опасном производстве, а вот в условиях конкуренции он смерти подобен! В свободной рыночной среде невозможно достичь успеха без ориентации на конечные цели, общие для всей команды!
К примеру, как служба продаж может удовлетворить неожиданно увеличившийся в объеме заказ клиента, если производственные подразделения жестко ориентированы на план? Ориентация на процесс подразумевает командную работу, когда все заинтересованы работать для достижения общего результата. Тогда людям небезразлично, что происходит в соседнем подразделении, в организации формируется «ориентация на клиента».
При таком типе корпоративной культуры иными должны быть и процессы управления человеческими ресурсами. В частности, необходимо переориентировать профиль компетенций персонала: на первый план должны выступить командная работа, ориентация на клиента, коммуникация . Конкуренция стимулирует всех членов коллектива постоянно учиться новым методам работы, осваивать кросс-функциональные знания. Акцент при приеме на работу смещается с требований к специальным знаниям в сторону soft skills (социального интеллекта). Культура должна стимулировать достижение командных результатов (премия по результатам работы подразделения, компании в целом), а система оценки должна быть ориентирована на определение командных достижений. Подобную «ревизию» следует провести по каждому процессу управления персоналом.
При особо высоком уровне конкуренции значимым преимуществом становится фактор времени: компания должна не только удовлетворять имеющиеся потребности клиентов, но и предвосхищать их, опережая конкурентов в совершенствовании технологий, сокращая циклические процессы, увеличивая скорость принятия решений, добиваясь все большей эффективности. Часто такая компания отдает непрофильные виды деятельности на аутсорсинг, чтобы повысить рентабельность.
Главная задача сотрудников подобной организации - экономия и эффективность использования ресурсов, здесь поощряется креативное мышление, инициативность, лидерство, делегирование полномочий . На руководящие должности в ней требуются менеджеры-лидеры, у которых развиты такие компетенции, как управление изменениями, инициатива, гибкость и др. Топ-менеджмент целесообразно поощрять высоким уровнем доходов, а остальным сотрудникам платить на уровне медианы рынка (в зависимости от политики компании и ее возможностей). Именно в этих организациях ключевыми конкурентными преимуществами становится наличие «корпоративных талантов» и «ключевых сотрудников», а факторами успеха - программы «развитие лидеров» и «развитие талантов».
Сетевой тип корпоративной культуры характерен, например, для консалтинговых компаний, предприятий индустрии развлечений, финансовых учреждений и т. д. Ключевая особенность подобных организаций - создание стратегических союзов и временного партнерства, формирование проектных групп с внешними экспертами.
Главная ценность такой организации - контакты и отношения, а значит, работники должны обладать следующими компетенциями: построение отношений, понимание потребностей клиента и т. п. При этом роли сотрудников (здесь должностей как таковых нет) в каждом конкретном проекте могут изменяться. В этих компаниях максимально высокие риски, а значит, от работников требуется умение координировать постоянные изменения, быть новаторами. Система вознаграждения здесь строго привязана к конечному результату.
В этих организациях упор делается не на обучение своих сотрудников, а на привлечение с внешнего рынка уже готовых экспертов. Основные HR-процессы ориентированы на то, чтобы «обеспечить нужными людьми в нужное время».
Безусловно, всегда необходимо помнить о том, что нет «хороших» или «плохих» корпоративных культур - есть лучше или хуже приспособленные к конкретной ситуации. Стремление создать «идеальную» организационную культуру должно способствовать достижению стратегических целей компании и устойчивому развитию бизнеса, что невозможно без развития людей.
Диагностика трудовой мотивации персонала
Каждый работник имеет уникальные потребности, ценности и мотивы, которые необходимо учитывать при разработке мотивационной системы организации. Чтобы их обнаружить, в организации проводится диагностика трудовой мотивации персонала.
В результате диагностики для каждого работника определяется соотношение базовых типов мотивации. В итоге весь персонал может быть разделен на определенные категории, которые наглядно показывают различия в мотивации сотрудников.
Знание структуры трудовой мотивации позволит менеджерам решать непростые задачи управления человеческими ресурсами, такие, как
Формирование кадрового состава;
Разработка видов и форм стимулирования, включая оптимизацию оплаты труда персонала;
Обучение работников;
Организация труда;
Внутрифирменные коммуникации.
Основные цели проведения диагностики трудовой мотивации:
1. Повышение управляемости и конкурентоспособности организации.
2. Формирование и развитие ключевых компетенций, обеспечивающей достижение целей организации.
3. Создание условий для реализации стратегии организации.
4. Рост производительности и эффективности организации.
5. Повышение лояльности и удовлетворенности персонала.
Этапы выполнения диагностики трудовой мотивации:
1. Анкетирование руководителей и сотрудников.
2. Обработка данных.
4. Оформление и представление отчета.
Организационная культура - совокупность коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации. Объединяет в одно целое культуры различных подразделений, групп, сфер деятельности. Выполняет охранную, интегрирующую, регулирующую, адаптивную, ориентирующую, мотивирующую функции, а также формирует имидж организации. Организационная культура присутствует в любой организации, задает ее уникальность и неповторимость.
Цели диагностики организационной культуры:
1. Изучение культурных особенностей организации.
2. Выявление корпоративных ценностей, правил и норм поведения.
3. Оценка культурных "разрывов", анализ соответствия культуры и стратегии компании.
Этапы выполнения диагностики организационной культуры:
1. Анализ стратегических и оперативных целей организации.
2. Диагностика индивидуальных ценностей персонала.
3. Диагностика организационных ценностей компании.
4. Построение профиля организационной культуры.
5. Оформление отчета и презентация результатов диагностики для руководителей компании.
Методы диагностики:
1. Глубинное интервью.
2. Анкетирование персонала.
3. Коллективная самодиагностика.
4. Диагностическое наблюдение.
1. Дайте определение организационной диагностике. Содержание организационной диагностики.
2. Перечислите цели организационной диагностики.
3. Методы организационной диагностики.
4. Результаты организационной диагностики.
5. Что такое технология Assessment Center?
6. Перечислите основные процедуры организационной диагностики.
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
ШАБЛОН ПОЛОЖЕНИЯ О ПОДРАЗДЕЛЕНИИ
УТВЕРЖДАЮ
Зам.генерального директора
Ф.И.О.
Главной целью диагностики организационной культуры является создание инструментария и базы для принятия управленческих решений в сфере текущих задач бизнеса, в сфере стратегических задач, а также для прогнозирования потенциала компании в ситуации изменений. Диагностика корпоративной культуры оценивает в комплексе организацию бизнес-процессов и эффективность взаимодействия сотрудников в них. Диагностика культуры необходима также перед планированием изменений в самой культуре .
Поэтапный план проведения диагностики организационной культуры включает в себя следующие этапы:
- 1. Определение предмета диагностики: постановка управленческой задачи и определение целей исследования.
- 2. Определение объекта диагностики: выбор изучаемых аспектов организационной культуры.
- 3. Выбор стратегии измерения. Разработка методического и практического инструментария.
- 4. Проведение измерения.
- 5. Анализ полученных характеристик организационной культуры, определение ее типа (если это предусмотрено методикой).
- 6. База для прогноза и принятия управленческих решений. Разработка комплекса мероприятий (конкретные рекомендации). Прогнозирование возможных проблем в сфере управления персоналом и в целом в работе предприятия .
Традиционно выделяется три основные стратегии изучения организационной культуры, в каждую из которых входят свои методы исследования и анализа:
- 1. Холическая стратегия предполагает глубокое погружение исследователя в культуру и действие в ней как глубоко сопричастного наблюдателя, консультанта или даже члена коллектива. Это так называемые полевые методы изучения ситуации путем реального погружения в нее. Основная цель исследователя - стать «своим человеком», а затем использовать весь арсенал средств наблюдения и получения информации. Инструменты такого анализа: хронометраж, ведение дневника, метод эмпирических наблюдений, стоп-упражнения, опыт исповеди и т.п. Современные консультанты также используют такие формы работы, как рабочие группы, состоящие из консультантов и сотрудников компании, семинары-обсуждения с ключевыми лицами компании .
- 2. Метафорическая (языковая) стратегия заключается в изучении образцов действующих нормативно-методических документов; документов, регламентирующих систему отношений и обмена информацией между различными звеньями организации; отчетности, а также особенностей языка этих документов, баек и легенд, рассказов и мифов, анекдотов и шуток, стереотипов общения, сленга, гимнов и девизов компании. Например, в качестве одного из методов обнаружения и описания ценностей Э.Шейн предлагает контент-анализ внутриорганизационной документации .
- 3. Количественная стратегия предполагает использование опросов, анкетирования, интервью, фокус-групп и других подобных методов, заимствованных в основном из социологии, а также методов модельного анализа. Преимущества опросников состоят в том, что они позволяют за короткий срок охватить все слои организации и получить объективную картину ценностей и установок людей. Для того чтобы эти методы были действительно эффективны, необходимо строить вопросы таким образом, чтобы они отражали базисные ценностные установки сотрудников (т. е. саму культуру), а не вторичное отношение к существу явлений (например, социальный климат в коллективе) .
В рамках количественной стратегии диагностики культуры одна из самых популярных методов диагностики выступает метод К. Камерон и Р. Куинн. Авторы предлагают использовать в рамках этого метода «процедуру анализа неких сценариев, в которых реакция респондентов отражает степень, в какой написанные сценарии оказываются знаковыми для культуры их собственной организации... Респонденты могут не осознавать критически важные атрибуты культуры, пока им не бросится в глаза намек, включенный в сценарий вопросника» .
Так, К. Камерон и Р. Куинн исследовали индикаторы эффективности крупных компаний по двум измерениям. В рамках первого измерения, одни компании считают себя эффективными, если они стабильны, предсказуемы и механистически целостны, другие - если они склонны к переменам, адаптивны и постоянно движутся вперед. Второе измерение рассматривает критерии эффективности либо как внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, либо как внешнюю ориентацию, дифференциацию и соперничество. Эти два измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых соответствует своему типу организационной культуры. Данная типология представляет практическую ценность, так как охватывает ключевые характеристики культур, в т.ч. в области управления персоналом, позволяет получить их качественные и количественные оценки и осуществлять диагностику изменений культуры предприятий. Инструментом оценки текущей культуры и ее предпочтительного состояния является разработанная авторами типологии анкета. Методика построения профилей организационной культуры (OCAI) является достаточно известной и популярной среди западных и отечественных консультантов .
Итак, организационная диагностика дает представление о сильных и слабых сторонах организации, ее ресурсах, потенциальных возможностях, показывает, какие элементы системы управления игнорируются, упускаются или недооцениваются. Кроме того, диагностика организации - это чрезвычайно полезная работа для развития управленческого мышления и повышения управленческой квалификации самих менеджеров компании. Это ценнейший ресурс, который нуждается в постоянной «подпитке» и непрерывном развитии .