Za savremeni sistemi Menadžment karakteriše postavka da su srž svake organizacije, prije svega, ljudi, zbog čega bi polazna tačka u proučavanju organizacije trebala biti osoba. Stoga najveću pažnju treba posvetiti razmatranju pitanja vezanih za ljudsko ponašanje u organizaciji.
Većina ljudi gotovo cijeli svoj odrasli život provede u organizacijama, pa se, svjesno ili nesvjesno, dobrovoljno ili pod prisilom, uključuju u život organizacije, žive po njenim zakonima, komuniciraju s drugim učesnicima, dajući nešto organizaciji i primajući nešto od toga zauzvrat. S tim u vezi, nastao je koncept „organizacionog ponašanja“.
Organizaciono ponašanje je:
1. Kompleksna primenjena nauka o psihološkim, socijalnim, organizacionim i ekonomskim aspektima i faktorima koji utiču i u velikoj meri određuju ponašanje i interakciju organizacionih entiteta (ljudi, grupa, timova) međusobno i sa spoljašnjim okruženjem.
2. Akademska disciplina.
Organizaciono ponašanje odražava načine na koje subjekti i sama organizacija, kao subjekt aktivnosti, reaguju na tekuće unutrašnje i eksterne promjene. Doživljavajući stalni uticaj spoljašnjih i unutrašnjih faktora okruženja, organizacija nastoji da unapredi mehanizme koji obezbeđuju njeno stabilno, uravnoteženo stanje i razvoj.
Efikasno organizaciono ponašanje organizacije se manifestuje u tome da ljudi pouzdano i savesno obavljaju svoje dužnosti; spremni da pređu svoje neposredne odgovornosti u ime interesa poslovanja u promjenjivoj situaciji; ulažući dodatne napore i aktivni, pronalaze mogućnosti za saradnju.
Na efektivnost organizacionog ponašanja utiču sledeći glavni faktori:
. interni (organizacijski): veličina grupe, sastav i broj uloga, status grupe, interna komunikacija, ciljevi aktivnosti, kohezija i liderstvo u grupi;
. faktori okoline: prirodna lokacija, uloga grupe u organizaciji, komunikacija sa većom organizacijom.
Ponašanje ljudi u organizaciji određuju njihove vlastite (lične) osobine, uticaj uslova za formiranje njihovih aktivnosti - karakteristike grupe u koju su uključeni, uslovi zajedničkog delovanja, jedinstvenost organizaciju i zemlju u kojoj rade. Shodno tome, sposobnost uspješnog uključivanja ljudi u organizaciono okruženje i učenja kako da se ponašaju podjednako zavisi od karakteristika i ovog okruženja i pojedinaca.
Osobine ličnosti se formiraju pod uticajem prirodnih svojstava (fiziološko stanje organizma, karakteristike više nervne aktivnosti, pamćenje, emocije, osećanja, percepcija), kao i društvenih faktora (obrazovanje, iskustvo, navike, društveni krug itd.) .
Bilo koju ličnost karakteriše:
. opšti kvaliteti;
. specifična svojstva;
. pripremljenost za određenu vrstu aktivnosti;
. određeni lik;
. smjer (orijentacija društvene djelatnosti);
. biološki određene karakteristike;
. psihološke karakteristike: opseg aktivnosti, stil rada i mentalna dinamika;
. mentalno stanje.
Osobine ličnosti značajno utiču na kvalitet obavljanja funkcija koje su dodeljene osobi, njen stil rada i odnose sa drugima.
Tri komponente su identifikovane kao fundamentalni principi ljudskog ponašanja u organizaciji:
. motivacija;
. percepcija;
. kriterijumska osnova.
Radno ponašanje se zasniva na motivima i unutrašnjim težnjama koje određuju pravac radnog ponašanja osobe i njegove oblike. Isto ponašanje može imati različitu motivacionu osnovu.
Motivacija je ključ za razumijevanje ljudskog ponašanja i mogućnosti utjecaja na njega.
Percepcija je proces primanja i tumačenja ideja o svijetu oko nas. Kao rezultat percepcije mogu nastati različite vrste subjektivnih reakcija na opaženi objekt: prihvaćanje, odbijanje, „nojevo ponašanje“. Na percepciju utiču okolnosti objektivne i subjektivne prirode:
. situacija u kojoj se dobija informacija ili dolazi do upoznavanja;
. dubina vizije stvarne situacije;
. lične i društvene karakteristike percipiranog objekta;
. stereotipi i predrasude svojstvene ljudima.
Na percepciju utiču i njena selektivnost (ne percipiraju se sve informacije o osobi), globalnost (predmet se percipira kao jedinstvena celina), nedovoljna struktura (sve osim glavne stvari se percipira kao pozadina, slične stvari se percipiraju kao jedna stvar, slični objekti se izdvajaju i kombinuju, sve je u korelaciji sa starim iskustvom).
Kriterijsku osnovu ponašanja osobe u organizaciji čine one stabilne karakteristike njegove ličnosti koje određuju izbor i donošenje odluka o njegovom ponašanju. Ova osnova se sastoji od sljedećih elemenata:
. raspoloženje prema ljudima, događajima, procesima;
. skup vrijednosti koje dijeli određena osoba;
. uvjerenja koja osoba ima;
. principe kojih se osoba pridržava u svom ponašanju.
Nesumnjiva je potreba za proučavanjem individualnih karakteristika članova organizacije. Međutim, treba imati na umu da ponašanje osobe u organizaciji ne zavisi samo od njegovih ličnih osobina, već i od situacije u kojoj se njegove akcije provode. Dakle, na ponašanje zaposlenih u organizaciji utiče vanjski faktori, kao prvo:
. društveni krug, koji može biti lični, uključujući emotivne veze, i službeni, određen obavezama na poslu;
. uloga koju karakteriše skup radnji koje se očekuju od osobe u skladu sa njenim individualnim psihološkim karakteristikama i mestom u hijerarhiji upravljanja;
. status je procjena od strane drugih o ličnosti datog subjekta i ulozi koju on igra, koja određuje njegovo stvarno ili očekivano mjesto u sistemu društvenih veza, rang pojedinca.

1. PREDMET I METODE ISTRAŽIVANJA ORGANIZACIJSKOG PONAŠANJA

Istraživanje EP nam omogućava da odredimo načine za povećanje efikasnosti radne aktivnosti osobe. OP je naučna disciplina u kojoj se rezultati novih istraživanja i konceptualni razvoj stalno dodaju glavnom korpusu znanja. OP je primijenjena nauka, zahvaljujući kojoj se iskustvo uspješnih i neuspješnih kompanija širi u drugim organizacijama.

Nauka o OP omogućava menadžerima da analiziraju ponašanje pojedinca u organizaciji, promoviše razumijevanje problema međuljudskih odnosa u interakciji dva pojedinca (kolege ili šefa i podređenog), kada se razmatra dinamika odnosa unutar malih grupa (obojica). formalno i neformalno), između grupa kada se razmatraju odnosi unutar organizacije – kada se organizacija posmatra i upravlja kao kompletan sistem (na primjer, strateške alijanse i zajednička ulaganja).

Ciljevi akademske discipline: sistematski opis ponašanja ljudi u različitim situacijama koje nastaju u organizaciji; objašnjenje razloga za postupanje pojedinaca u određenim uslovima; predviđanje ponašanja zaposlenih u budućnosti. Krajnji cilj studiranja OP-a je ovladavanje vještinama upravljanja ponašanjem ljudi u procesu rada i njihovo unapređenje.

OP nije samo teorijska disciplina, već i sveobuhvatna primijenjena nauka o psihološkim, socio-psihološkim, socijalnim i organizacijsko-ekonomskim aspektima i faktorima koji utiču i u velikoj mjeri određuju ponašanje i interakciju organizacionih subjekata - ljudi, grupa, tima kao cjeline jedno s drugim.prijateljem i sa vanjskim okruženjem.

OP metode istraživanja:

Ankete (intervjui, upitnici, testiranje);

Prikupljanje fiksnih informacija (proučavanje dokumenata i sl.);

Zapažanja i eksperimenti;

Metoda strukturiranog posmatranja (npr. pri posmatranju organizacionog okruženja ističu se sledeći elementi: prostorije, nameštaj i oprema, dizajn, osvetljenje i boja, izgled članova organizacije).

Istraživanje se zasniva na laboratorijskim i prirodnim eksperimentima.

2. UTICAJ LIČNOSTI NA OP

OP se zasniva na nizu osnovnih ideja o prirodi ljudi i organizacija.

Osnovni koncepti koji karakterišu svakog pojedinca.

Individualne karakteristike. Svaka osoba je jedinstvena, a koncept njegovih individualnih karakteristika ima stroge naučne dokaze (razlike u DNK parametrima, otiscima prstiju itd.). Prisustvo individualnih karakteristika sugeriše da je najefikasnija motivacija zaposlenih specifičan pristup menadžera svakom od njih. Koncept jedinstvenosti svake osobe obično se naziva zakonom individualnih karakteristika.

Percepcija. Lični odnos prema objektivna stvarnost zavisi od njegove individualne percepcije, koja je za svaku osobu jedinstven način, formiran na osnovu akumuliranog iskustva, sagledavanja, sistematizacije i tumačenja stvari i događaja.

Menadžeri treba da analiziraju karakteristike percepcije zaposlenih, uzmu u obzir stepen njihove emocionalnosti i pronađu individualan pristup svakom zaposlenom.

Lični integritet. Kompanije se moraju baviti holističkom ličnošću, a ne njenim individualnim kvalitetima - kvalifikacijama, sposobnošću analize itd. Lični život osobe ne može se potpuno odvojiti od procesa rada, moralni uvjeti su neodvojivi od fizičkih.

Implementacija EP-a pretpostavlja da administraciji organizacije nisu potrebni samo kvalifikovani radnici, već razvijeni pojedinci. Menadžeri moraju uzeti u obzir uticaj rada na cjelokupnu osobu.

Motivacija ponašanja. Normalno ljudsko ponašanje se formira pod uticajem određenih faktora koji mogu biti povezani sa potrebama pojedinca i (ili) posledicama njegovih postupaka. Menadžeri imaju mogućnost da koriste dva glavna načina da motivišu zaposlene: 1) pokazivanje da će određene radnje povećati stepen zadovoljenja potreba podređenih; 2) opasnost od smanjenja stepena zadovoljenja potreba u slučajevima kada pojedinac vrši radnje koje su sa stanovišta menadžmenta neispravne.

Lična vrijednost. Svaki zaposleni u organizaciji želi da se prema njemu ponaša s pažnjom i poštovanjem od strane menadžmenta.

3. PRIRODA ORGANIZACIJA

Osnovu koncepta organizacije čine tri glavna „kamena“: organizacije su društveni sistemi (1), koji se formiraju na osnovu zajedničkih interesa (2), a odnosi između menadžmenta i zaposlenih zasnovani su na određenim etičkim principima (3 ).

1. Društveni sistemi. Organizacije su društveni sistemi čije su aktivnosti regulisane i zakonima društva i psihološkim zakonima. Društvene uloge i status isti su atribut ljudske ličnosti kao i psihološke potrebe. Ponašanje ljudi oblikuju njihove individualne želje, kao i grupe čiji su članovi. U stvari, postoje dva društvena sistema u organizaciji: formalni (službeni) i neformalni.

Društveni sistem pretpostavlja da je okruženje organizacije podložno dinamičkim promjenama, svi njegovi elementi su međusobno zavisni i na svaki od njih utiče bilo koji drugi element.

2. Zajednica interesa. Svaka organizacija ima određene društveni ciljevi, formira se i funkcioniše na osnovu određene zajednice interesa svojih članova. U njegovom nedostatku ne postoji ni zajednička osnova na kojoj se stvara nešto vrijedno za društvo. Zajednica interesa određuje krajnji zadatak organizacije, koji se može riješiti samo zajedničkim naporima zaposlenih i poslodavaca.

3. Etički principi. Kako bi privukle i zadržale vrijedne zaposlenike (čija potražnja je u stalnom porastu), organizacije nastoje da se pridržavaju etičkih principa u toku svojih aktivnosti. Sve više firmi prepoznaje ovu potrebu i razvijaju različite programe kako bi osigurali visoke moralne standarde i za menadžere i za zaposlene. Menadžeri prepoznaju da budući da OP uvijek utječe na ljude, etička filozofija neizbježno čini osnovu svake njihove akcije.

Etičnost ciljeva i delovanja organizacije je glavni preduslov za nastanak sistema trostruka nagrada odnosno postizanje ciljeva pojedinaca, organizacija i društva. Saradnja i timski rad doprinose povećanju zadovoljstva poslom pružajući pojedincima prilike za učenje i lični rast i osjećaj da daju vrijedan doprinos zajedničkim ciljevima. Zauzvrat, povećava se efikasnost organizacije u cjelini: poboljšava se kvalitet proizvoda, poboljšava usluga i smanjuju se troškovi.

4. GLAVNI OP PRISTUPI

Glavni teorijski pristupi na kojima se zasniva OP su orijentacija na ljudske resurse, situaciju, rezultate i sistemski pristup.

Orijentiran na ljudske resurse pristup uključuje analizu ličnog rasta i razvoja pojedinaca, njihovog dostizanja sve viših nivoa kompetencija, kreativne aktivnosti i učinka. Pretpostavlja se da je zadatak menadžmenta da pruži mogućnosti za unapređenje vještina zaposlenih, povećanje njihovog osjećaja odgovornosti i stvaranje atmosfere za povećanje njihovog doprinosa postizanju ciljeva organizacije. Dakle, razvijanje sposobnosti zaposlenih i pružanje im mogućnosti za samorealizaciju direktno dovodi do povećanja njihove produktivnosti i stepena zadovoljstva poslom.

Situacioni pristup do OP - postizanje efektivnosti u različitim situacijama - uključuje korištenje specifičnih obrazaca ponašanja.

Temeljna analiza nastale situacije omogućava nam da identifikujemo njene značajne faktore i odredimo najefikasnije OP metode u datim okolnostima. Prednost situacionog pristupa: podstiče analizu uslova koji vladaju u organizaciji, čiji zaključci postaju osnova za donošenje odluka. Ovaj koncept podstiče menadžment da napusti pretpostavke o mogućnosti univerzalnog ponašanja zaposlenih. Upotreba situacionog pristupa podrazumijeva bavljenje proširenim spektrom naučnih disciplina, sistematičnost i istraživačku orijentaciju.

Dominantan cilj za mnoge je obavljanje svoje funkcije, odnosno osnova organizacionog ponašanja orijentacija na rezultate. Produktivnost u svojim najjednostavnijim terminima je omjer onoga što je proizvedeno i onoga što je uloženo (obično prema nekom unaprijed određenom standardu).

Sistematski pristup organizacije pretpostavlja da se smatra kompleksom elemenata koji međusobno djeluju. Događaj koji izgleda da utiče na jednog zaposlenog ili odeljenje može imati važan uticaj na druge podsisteme ili organizaciju u celini. Shodno tome, prilikom donošenja odluka od menadžera se traži da procijene njihove dugoročne posljedice po druge elemente organizacije, podsisteme i sistem u cjelini.

Sistemski pristup pretpostavlja da menadžeri imaju holistički pogled na subjekt upravljanja. Holistički (holistički) OP tumači odnos “pojedinci – organizacija” na nivou pojedinca kao cjeline, grupe u cjelini, organizacije kao cjeline i društveni sistem općenito.

5. OP SISTEM

Postizanje ciljeva postavljenih za organizaciju uključuje kreiranje i implementaciju sistema upravljanja EP. Takvi sistemi postoje u svakoj organizaciji, ali u različitim oblicima. Sistemi koji se svjesno kreiraju i redovno prate i unapređuju smatraju se najefikasnijim.

Main zadatak OP sistemi – identifikacija najvažnijih ljudskih i organizacionih faktora koji utiču na postizanje ciljeva organizacije i stvaranje uslova za njihovo efikasno upravljanje.

Fondacija OP sistemi organizacije formiraju osnovna uvjerenja i namjere pojedinaca koji udružuju snage kako bi ga stvorili (na primjer, vlasnika kompanije), kao i menadžera koji trenutno upravljaju njenim aktivnostima.

Filozofija(teorijski model) OP menadžmenta organizacije uključuje skup pretpostavki i uvjerenja njenih lidera i menadžera o stvarnom stanju stvari u kompaniji, zadacima njenih proizvodnih aktivnosti i mogućem idealnom sistemu. Na osnovu činjeničnih i vrijednosnih premisa. Činjenično stanje- deskriptivni pogled na postojanje, zasnovan na istraživanjima bihevioralnih nauka, na našem ličnom iskustvu (bitne tačke u čiju valjanost smo uvereni). Preduvjeti za vrijednost– poželjnost određenih ciljeva i aktivnosti. Preduvjeti vrijednosti su promjenjiva uvjerenja, što znači da su potpuno pod našom kontrolom: možemo ih birati, mijenjati, napuštati. Mnoge organizacije traže mogućnosti da identifikuju i uspostave sopstvene vrednosti.

OP sistem također uključuje vizije, misije i ciljeve. IN I poricanje je ideja moguće (i poželjne) budućnosti organizacije i njenih članova.

Organizacija takođe treba da formuliše misija, određujući pravce svojih aktivnosti, tržišne segmente i niše koje nastoji zauzeti, te vrste kupaca sa kojima želi održati stabilne odnose. Izjava o misiji uključuje kratku listu konkurentskih prednosti ili snaga organizacije. Za razliku od in I Danas je izjava o misiji više opisna i fokusirana na blisku budućnost. Dalja specifikacija ciljeva organizacije uključuje postavljanje njenih ciljeva na osnovu navedene misije.

Ciljevi- to su specifični pokazatelji kojima organizacija teži u određenom vremenskom periodu (npr. u roku od godinu dana, u narednih pet godina). Postavljanje ciljeva je složen proces, a ciljevi višeg menadžmenta moraju biti povezani sa ciljevima zaposlenih. Stoga, stvaranje efikasnog društvenog sistema zahtijeva stvarnu integraciju individualnih, grupnih i organizacionih ciljeva.

6. PRINCIPI IZGRADNJE SISTEMA EP

1. Princip optimalnosti omjera intra- i infrafunkcija OP-a: određuje proporcije između funkcija usmjerenih na organiziranje OP sistema (intrafunkcije) i OP funkcija (infrafunkcije), odnosno fokus sistema na zadatak ili ljude.

2. Princip potencijalnih imitacija: privremeni odlazak pojedinih zaposlenih ne bi trebalo da prekine proces obavljanja bilo koje funkcije upravljanja. Da bi se to postiglo, svaki zaposlenik u sistemu mora biti u stanju da imitira funkcije nadređenog, podređenog službenika i jednog ili dva službenika njegovog nivoa.

3. princip ekonomičnosti: najefikasnija i najekonomičnija organizacija OP sistema, smanjenje učešća troškova sistema upravljanja u ukupnim troškovima po jedinici proizvoda, povećanje efikasnosti proizvodnje.

4. Progresivni princip: usklađenost EP sistema sa naprednim stranim i domaćim analozima.

5. Princip perspektive: Prilikom formiranja EP sistema treba uzeti u obzir razvojne izglede organizacije.

6. Princip kompleksnosti: Prilikom formiranja sistema potrebno je uzeti u obzir sve faktore koji utiču na sistem upravljanja organizacijom.

7. Princip efikasnosti: pravovremeno donošenje odluka za analizu i unapređenje sistema EP, sprečavanje ili aktivno otklanjanje odstupanja.

8. Princip jednostavnosti:što je sistem jednostavniji, to bolje funkcioniše. Naravno, time se sprečava pojednostavljenje sistema na štetu proizvodnje.

9. Princip hijerarhije: u bilo kojem vertikalnom dijelu OP sistema, hijerarhijska interakcija između upravljačkih veza mora biti osigurana.

10. Princip autonomije: u svim horizontalnim i vertikalnim dijelovima sistema mora biti osigurana racionalna autonomija strukturnih jedinica ili pojedinačnih rukovodilaca.

11. Princip konzistentnosti.

12. Princip održivosti: Da bi se osiguralo održivo funkcionisanje sistema EP, potrebno je obezbediti posebne „lokalne regulatore“, koji, ukoliko odstupe od zadatog cilja organizacije, dovode u nepovoljan položaj jednog ili drugog zaposlenog ili odeljenje i podstiču ih da regulišu sistem.

13. Sistematski princip.

14. Princip transparentnosti.

15. Princip udobnosti: sistem treba da pruži maksimalnu pogodnost za kreativne procese ljudskog opravdavanja, razvoja, donošenja i implementacije odluka.

7. PONAŠANJE KAO KATEGORIJA

Ponašanje je skup radnji koje se izvode tokom relativno dugog perioda u stalnim ili promjenjivim uvjetima. Ponašanje u potpunosti pokriva sve radnje i omogućava im da se daju moralnu ocjenu, bez obzira na lokalne pokazatelje kao što su namjere, motivi i sl., odnosno ponašanje daje više osnova za moralnu ocjenu osobe nego čin, motiv, sredstvo, cilj, pošto je ponašanje – ovo je sistem, to je relativno stabilna pojava.

Regulatori ponašanja pojedinaca i grupa su pravne norme i uredbe države (politički regulatori), proizvodni i administrativni propisi, organizacione povelje i uputstva (organizacioni regulatori), običaji, tradicija, javno mnijenje (javni regulatori), moral (sistem moralnih normi).

Organizaciono ponašanje regulišu makroekonomske, političke, naučne i tehničke komponente (cilj u odnosu na organizaciju), kao i stanje na tržištu na kojem organizacija posluje, karakteristike njenog stanja na ovog trenutka, razvojne perspektive, njegovu kulturu (tradicije, običaji, stil rukovođenja, vertikalni i horizontalni odnosi itd.) i potencijal njenog vođenja (rezultat i iskustvo prethodnih aktivnosti, ispoljavanje nivoa kompetencije i morala).

U organizacijama koje shvataju vrednost osobe, regulacija njenog ponašanja se sprovodi na osnovu stimulativnih pravaca koji odgovaraju motivima ponašanja zaposlenog i osnovnim potrebama, interesima i vrednosnim orijentacijama, što omogućava adekvatan spoljni uticaj. , odnosno stimulacija.

Ličnost kao element sistema, „organizaciju“ treba posmatrati kao samostalan sistem sa svojom unutrašnjom strukturom.

Grupa može se smatrati samostalnim sistemom čiji su elementi subjekti profesionalne djelatnosti. Priroda veza između njih određuje unutrašnju strukturu grupe i stepen neslobode pojedinca.

Svaki pojedinac, dobrovoljno pristupivši grupi koja se bavi profesionalnim aktivnostima, pristaje na određena ograničenja. Zauzvrat, grupa garantuje određeni status osobi.

Društveno ponašanje može se shvatiti kao proces svrsishodne aktivnosti u skladu sa značajnim interesima i potrebama osobe.

Vrsta društvenog ponašanja je radna aktivnost i radno ponašanje.

Radna aktivnost- ovo je strogo fiksiran u vremenu i prostoru svrsishodan niz operacija i funkcija koje obavljaju ljudi udruženi u organizaciju.

8. ŠKOLA ZA NAUČNI MENADŽMENT (1885–1920)

Škola naučnog menadžmenta najprisnije je povezana s imenima F. W. Taylora, F. Gilbretha i G. Gantta.

Učinjen je prvi veliki korak ka razmatranju menadžmenta kao nauke F. Taylor(1856–1915), koji je predvodio pokret za naučni menadžment. Taylorovo učenje zasniva se na mehanističkom razumijevanju čovjeka, njegovog mjesta u organizaciji i suštine njegovih aktivnosti. Zanimala ga je efikasnost ne pojedinca, već organizacije, što je označilo početak razvoja škole naučnog menadžmenta.

Glavna zasluga F. Taylora je razvoj niza metoda za naučnu organizaciju rada, zasnovanih na proučavanju kretanja radnika korištenjem vremena, standardizacije tehnika i alata.

Naučni menadžment je usko povezan sa radom F. Gilbreth, koji je vodio istraživanja u oblasti radničkih kretanja, poboljšao tehnike mjerenja vremena i razvio naučne principe za organizaciju radnog mjesta.

Naučni menadžment nije zanemario ljudski faktor. Zasluga ove škole bila je sistematičnost korišćenje podsticaja kako bi se stvorio interes zaposlenih za povećanje produktivnosti rada i povećanje obima proizvodnje. Predstavnici ovog pokreta prepoznali su važnost odabira ljudi koji moraju biti fizički i intelektualno podobni za posao koji obavljaju, a istakli su i veliki značaj obuke. Upravo je F. Taylor uveo u praksu naučne pristupe odabiru, raspoređivanju i stimulaciji radnika.

Koncept naučnog menadžmenta bio je velika prekretnica, zahvaljujući kojoj je menadžment postao široko priznat kao nezavisna oblast naučnog istraživanja. Po prvi put, praktični menadžeri i naučnici su uvideli da se metode i pristupi koji se koriste u nauci i tehnologiji mogu efikasno koristiti za postizanje ciljeva organizacije.

9. UPRAVNA ŠKOLA (1920–1950)

Pojavom administrativne škole pažnja se počela poklanjati poboljšanju upravljanja organizacijom u cjelini.

Osnivači administrativne škole (poznatije kao klasična škola menadžmenta), posebno A. Fayol (1841–1925), imao je iskustvo rada kao viši menadžeri u velikom biznisu. Predmet Naučno istraživanje A. Fayola se fokusiralo na pitanja upravljanja na nivou više administracije.

A. Fayol je utvrdio da svaku poslovnu organizaciju karakteriše prisustvo određene vrste aktivnosti, odn glavne funkcije, koji se i dalje koriste u upravljanju organizacijom: planiranje, organizacija, odabir i raspoređivanje kadrova, vođenje (motivacija) i kontrola.

Svrha administrativna škola je bila stvaranje univerzalnih principa upravljanja, što je uticalo na dva glavna aspekta: razvoj racionalnog sistema upravljanja organizacijom i izgradnju strukture organizacije i upravljanja zaposlenima.

A. Fayol je razvio sljedeće 14 principa upravljanja, koje je pratio u praksi i od kojih je, po njegovom uvjerenju, ovisio uspjeh menadžmenta: 1) podjela rada (povećava kvalifikacije i nivo radnog učinka); 2) moć (pravo davanja komandi i odgovornosti za rezultate); 3) disciplina; 4) jedinstvo komandovanja (naredbe samo jednog rukovodioca i odgovornost samo jednom rukovodiocu); 5) jedinstvo vodstva; 6) podređivanje pojedinačnih interesa zajedničkim interesima; 7) naknade osoblja (plaćanja treba da odražavaju stanje organizacije i podstiču radnike da rade sa punom predanošću); 8) centralizacija (nivo centralizacije i decentralizacije treba da zavise od situacije i da budu izabrani na način da daju najbolje rezultate); 9) lanci interakcije (jasna konstrukcija lanaca komandi od rukovodstva do podređenih); 10) red (svako treba da zna svoje mesto u organizaciji); 11) jednakost (radnicima treba postupati pošteno i ljubazno); 12) stabilnost osoblja; 13) inicijativa (menadžeri treba da ohrabre podređene da daju ideje); 14) korporativni duh (treba stvoriti duh zajedništva i zajedničkog djelovanja, razviti timski oblik rada).

Bili su i istaknuti predstavnici upravne škole M. Bloomfield(koncept „upravljanja personalom“ ili menadžmenta radne snage(1917)) i M. Weber, koji je predložio koncept “racionalne birokratije” (1921), okarakterisao idealne tipove dominacije i iznio stav da je birokratija – poredak uspostavljen pravilima – najefikasniji oblik ljudske organizacije.

U konceptu organizacije koji je iznio M. Weber, ličnost kao takva je izostala. Procedure i pravila određivali su sve glavne aktivnosti, karijere zaposlenih, konkretne odluke i aktivnosti upravljanja.

Savršeno proučivši tehničku stranu proizvodnog procesa, upravna škola je u velikoj mjeri iscrpila svoje mogućnosti.

10. ŠKOLA LJUDSKIH ODNOSA (1930–1950)

Osnivač škole ljudskih odnosa smatra se profesorom na Harvard Business School E. Mayo(1880–1949). Otkrio je da je grupa radnika društveni sistem, koja ima svoje sisteme upravljanja, a uticajem na takav sistem na određeni način mogu se poboljšati rezultati rada.

Kao rezultat istraživanja, pokazalo se da ljudski aspekt ima veći uticaj na produktivnost rada nego promene tehničkih i fizičkih uslova. Ova studija je pokazala važnost faktora ponašanja.

Kao rezultat toga, škola međuljudskih odnosa postala je protivteža čitavom naučnom pokretu, budući da je njen naglasak prebačen na ljude, a ne na brigu za proizvodnju, kao u školi naučnog menadžmenta. Ideja je bila da jednostavno obraćanje pažnje na ljude ima veoma veliki uticaj na produktivnost, odnosno da se radi o povećanju efektivnosti organizacije povećanjem efikasnosti njenih ljudskih resursa.

Pomicanje centra gravitacije u menadžmentu na pojedinca dovelo je do razvoja različitih biheviorističkih teorija upravljanja.

bihejviorizam(sa engleskog ponašanje– ponašanje; biheviorizam se može prevesti kao bihejvioralna psihologija) jedan je od trendova u američkoj psihologiji koji je nastao početkom 20. stoljeća. Smatra se njenim osnivačem J. Watson(1878–1958), koji je tvrdio da je predmet psihologije, za razliku od drugih teorija, ponašanje, a ne svijest ili mišljenje.

Ličnost osobe sa stanovišta bihejviorizma je skup reakcija ponašanja svojstvenih datoj osobi, odnosno veštine, društveno regulisani instinkti, socijalizovane emocije plus sposobnost da bude plastičan u cilju formiranja novih veština, kao i sposobnost da se zadržati i zadržati vještine. Dakle, ličnost je organizovana i relativno stabilna sistem veština. Vještine čine osnovu za relativno stabilno ponašanje i prilagođavanje životnim situacijama. Promjena situacije dovodi do formiranja novih vještina. Promjenom poticaja i pojačanja možete programirati osobu na željeno ponašanje.

Osim toga D. Rotter I A. Maslow Među ostalim predstavnicima škole ljudskih odnosa, možemo istaknuti poznatog teoretičara menadžmenta M. P. Follett(1868–1933), koji je analizirao stilove vođenja i razvio teoriju liderstva. Bila je prva koja je definirala menadžment kao „omogućavanje posla uz pomoć drugih“. Njeno tumačenje menadžmenta kao „umijeća postizanja rezultata djelovanjem drugih“ naglašava fleksibilnost i harmoniju u odnosu između menadžera i radnika.

11. D. ROTTEROVA TEORIJA SOCIJALNOG UČENJA

70-ih godina Biheviorizam XX veka predstavio je svoje koncepte u novom svetlu – u teoriji socijalnog učenja. Prema teoriji socijalnog učenja D. Rotter Svaka osoba ima određeni skup akcija, reakcija ponašanja koje se formiraju tijekom života - potencijal ponašanja.

Potencijal ponašanja, prema D. Rotteru, uključuje pet glavnih blokova bihevioralnih reakcija, "tehnika postojanja":

1) bihevioralne reakcije u cilju postizanja uspjeha i rezultata služe kao osnova za društveno priznanje;

2) bihevioralne reakcije adaptacije, adaptacije - ovo je tehnika usklađivanja sa zahtjevima drugih ljudi, društvenim normama itd.;

3) odbrambene bihejvioralne reakcije – koriste se u situacijama čiji zahtjevi premašuju trenutne mogućnosti osobe (to su reakcije kao što su poricanje, potiskivanje želja, obezvređivanje, zasjenjenje i sl.);

4) tehnika izbegavanja – reakcije ponašanja koje imaju za cilj „izlazak iz polja napetosti”, odlazak, bekstvo, odmaranje i sl.;

5) agresivne bihejvioralne reakcije - to može biti i prava fizička agresija, i simbolični oblici agresije: ironija, kritika drugog, ismijavanje, intriga itd.

12. TEORIJA POTREBA A. MASLOW

Razvoj škole ljudskih odnosa 40-60-ih godina. XX vijek doprinijelo je razvoju nekoliko teorija motivacije od strane bihevioralnih naučnika. Jedan od njih je hijerarhijski A. Maslowova teorija potreba(1908–1970) – „piramida potreba“.

Prema ovoj teoriji, osoba ima kompleks struktura sljedeće hijerarhijske potrebe, u skladu sa kojim upravljanje treba da se odvija:

1) fiziološki– niže potrebe – hrana, voda, vazduh, sklonište i druge potrebe koje čovek mora da zadovolji da bi preživeo. Ljudi koji rade uglavnom zbog potrebe da zadovolje ove potrebe slabo su zainteresovani za sadržaj posla, koncentrišući pažnju na platu, uslove rada, udobnost radnog mesta itd. Za upravljanje takvim ljudima neophodna je minimalna plata. osigurati da im opstanak i radni uslovi nisu previše opterećivali egzistenciju;

2) sigurnost vašeg postojanja– želja i želja ljudi da budu u stabilnom i sigurnom stanju koje ih štiti od straha, bolesti i drugih patnji. Svoj rad ocenjuju prvenstveno sa stanovišta obezbeđivanja stabilne egzistencije u budućnosti (garancije posla, penziono osiguranje, medicinsku njegu). Za upravljanje ovakvom vrstom ljudi potrebno je stvoriti jasan i pouzdan sistem socijalnog osiguranja, primjenjivati ​​jednostavna i pravedna pravila za reguliranje njihovih aktivnosti, plaćati rad iznad egzistencijalnog minimuma, a ne uključivati ​​ih u donošenje rizičnih odluka i izvršavanje radnje koje se odnose na rizik i promjene;

3) društveni(pripadnost timu, komunikacija, pažnja prema sebi, briga za druge itd.). U odnosu na takve zaposlene, menadžment treba da bude u formi prijateljskog partnerstva, za njih treba stvoriti uslove koji olakšavaju komunikaciju na poslu;

4) potreba za priznanjem i poštovanjem. Ova grupa potreba odražava želju ljudi da budu kompetentni, jaki, sposobni, samopouzdani i da dožive priznanje i poštovanje od strane drugih. Prilikom upravljanja ovim ljudima potrebno je koristiti različite oblike iskazivanja priznanja njihovih zasluga;

5) samoizražavanje, samospoznaja, u potpunosti iskoristiti svoje mogućnosti. To je najviša grupa ljudskih potreba, koje su, u mnogo većoj mjeri od potreba drugih grupa, individualne prirode. Oni ostvaruju želju osobe za kreativnošću u širem smislu te riječi. Pri rukovođenju takvim ljudima potrebno im je dati originalne zadatke, omogućiti veću slobodu u izboru načina rješavanja problema i uključiti ih u posao koji zahtijeva domišljatost i kreativnost.

13. STRUKTURA LIČNOSTI

Individualnost osobe određena je njegovim životnim iskustvom, prelama se kroz osobine ličnosti i manifestuje kroz njegov odnos prema okolnim pojavama i jedinstvenost njegovih unutrašnjih mentalnih funkcija.

Ličnost– sistemski kvalitet koji pojedinac stiče u specifičnim aktivnostima i komunikaciji, karakterizirajući ga u smislu uključenosti u društvene odnose.

Osoba se ne rađa kao individua, već to postaje dok aktivno ulazi u život društva i ovladava nagomilanim društvenim iskustvom. Formiranje ličnosti se dešava tokom čitavog života osobe. Formiranje ličnosti u timu odvija se kako nevoljnim oponašanjem općeprihvaćenih grupnih normi, tako i svjesnom asimilacijom zahtjeva tima.

Svaki pojedinac je nosilac onoga što je zajedničko, što je karakteristično za čitavo društvo, a istovremeno posebno, tipično za određenu grupu. Ali ličnost ima individualne karakteristike koje su određene nasljednim karakteristikama, prirodnim sklonostima itd.

Uobičajeno se može govoriti o unutrašnjoj, socio-psihološkoj strukturi ličnosti i njenoj spoljašnjoj strukturi kao pripadnosti društvenim grupama.

Unutrašnja struktura ličnosti uključuje niz podkonstrukcija:

a) psihološko okruženje koje se razvilo u svijesti pojedinca: sistem potreba, interesa, zahtjeva, vrijednosnih orijentacija, ideala, uvjerenja, pogleda na svijet;

b) mentalna svojstva: karakter, intelekt, emocije, volja, mišljenje, pamćenje, mašta itd.

c) psihološka svojstva, mogućnosti realizacije (sposobnosti) pojedinca: iskustvo, vještine, sposobnosti;

d) fiziološke, nasljedne osobine: temperament itd.

Eksterni društvena struktura ličnosti koju karakteriše pripadnost različitim društvenim grupama. Takve grupe mogu biti, na primjer, sociodemografske (muškarci i žene, mladi i stariji radnici, porodični i neporodični), stručno-kvalifikacijske (pripadnost različitim profesijama, razlike u kvalifikacijama, statusu posla itd.) itd.

Ljudi mogu pripadati i drugim grupama koje se razlikuju po psihologiji ponašanja – partijskim, nacionalnim, teritorijalnim, vjerskim, raznim formalnim i neformalnim udruženjima.

Menadžer koji vodi računa o ličnim kvalitetima podređenog može pronaći individualni pristup svakom zaposleniku i stoga aktivirati interne rezerve za unapređenje njegovih aktivnosti.

14. POTREBE I MOTIVI LIČNOSTI

Need može se definisati kao potreba osobe za nečim, podstičući ga da preduzme akciju kako bi ostvario tu potrebu. Potreba je uvijek povezana sa aktivnošću i određuje aktivnost pojedinca.

Sa objektivne strane

a) specifična stavka potrebe (potrebe);

b) objektivno okruženje - situacija zadovoljenja potreba koja je pogodna za zadovoljenje potreba;

c) objektivna sredstva za zadovoljenje potreba;

d) objektivnu vrijednost zadovoljenja potrebe i napor potreban da se ona zadovolji.

Sa subjektivne strane Potrebu karakterišu sljedeći faktori:

a) slika predmeta potrebe (potrebe) u svijesti pojedinca;

b) subjektivno okruženje: unutrašnji sistem ljudskih potreba, stepen njegovog razvoja i stanje u ovom trenutku;

c) subjektivno znači: sposobnosti (sposobnosti) pojedinca da zadovolji potrebu;

d) subjektivnu vrijednost zadovoljenja potreba.

Potrebe koje određuje proizvodnja, zauzvrat, aktivno utiču na njen razvoj.

Potrebe ljudi ostvaruju se kroz njihove sposobnosti. Da biste zadovoljili neku potrebu, morate primijeniti svoje sposobnosti za stvaranje materijalnih i duhovnih vrijednosti. Potrebe se razvijaju zajedno sa razvojem društva, nikada ne dostižući granice.

Upravo stalna reprodukcija ovakvih nezadovoljenih potreba, zbog stalnog porasta potreba, služi kao važan poticaj ljudskoj aktivnosti i razvoju proizvodnje.

U psihološkom mehanizmu ponašanja ličnosti važnu ulogu igra vrijednosne orijentacije, odnosno relativno stabilne, socijalno uslovljene odnose pojedinca prema materijalnim i duhovnim dobrima, koja su za njega cilj ili sredstvo za zadovoljenje njegovih potreba.

Usko povezano sa vrijednosnim orijentacijama društveni stavovi ljudi – njihov odnos prema određenim pojavama. Društveni stavovi utiču na emocionalnu reakciju i stav ljudi, na primer, na različite promene u radu i zahtevaju psihološku pripremu za inovaciju.

Poznavajući očekivanja pojedinca, menadžer može pronaći najprihvatljivije oblike regulacije njegovog ponašanja.

15. MENTALNA SVOJSTVA LIČNOSTI

Mentalna svojstva ličnosti– karakter, inteligencija, emocije, mišljenje, pamćenje, mašta, itd.

karakter- individualna ličnost osobe koja se manifestuje u karakteristikama njegovog ponašanja i odnosa prema ljudima i okolnim aktivnostima, posebno prema poslu, njegovim odgovornostima i dužnostima.

Karakter se ne daje osobi od rođenja, već se formira u procesu aktivne društveno korisne aktivnosti.

Sposobnost objektivnog vrednovanja sebe pomaže u razvoju karakternih osobina kao što su skromnost i integritet. Povećano samopoštovanje i arogancija su negativne osobine karakter koji izaziva konfliktne situacije.

Odnos prema ljudima karakteriziraju takve pozitivne karakterne osobine kao što su uljudnost, društvenost, dobra volja ili, obrnuto, negativne - izolovanost, grubost, netaktičnost itd.

Marljivost, savjesnost, tačnost i marljivost osobe karakterišu njen odnos prema javnoj dužnosti i radu; suprotstavljaju im se pasivnost, lijenost, nemar itd.

Među brojnim osobinama osobe koje čine njenu individualnost, kvalitete inteligencija: radoznalost, dubina uma, fleksibilnost i agilnost uma, logika itd.

Will predstavlja regulacionu stranu svijesti, izraženu u sposobnosti osobe da izvrši svrsishodne radnje i djela koja zahtijevaju savladavanje poteškoća. Nivo razvijenosti volje manifestuje se u sledećim osnovnim voljnim svojstvima pojedinca: svrhovitost, odlučnost, upornost, izdržljivost, samostalnost.

U psihologiji se pravi razlika između moralnih, intelektualnih i estetskih osjećaja pojedinca.

Moralni smisao naziva se emocionalni stav osobe prema ponašanju ljudi i njegovom vlastitom; intelektualna osećanja– to su iskustva koja nastaju u procesu mentalne aktivnosti; estetska osećanja nastaju i razvijaju se kada čovjek opaža i stvara ljepotu.

Uslovi za obavljanje određene vrste djelatnosti su ljudske sposobnosti, određena prirodnim podacima, kao i iskustvom, vještinama i sposobnostima. Sposobnosti se mogu razvijati u procesu obuke i obrazovanja, aktivnim društvenim aktivnostima.

Vješto korištenje ljudskih sposobnosti u velikoj mjeri ovisi o vođi.

16. FIZIOLOŠKA SVOJSTVA LIČNOSTI

Ljudsko ponašanje zavisi ne samo od društvenih uslova, već i od njegovih prirodne karakteristike.

Takve osobine određuje temperament, koji određuje prirodu toka emocija i razmišljanja, te voljno djelovanje pojedinca.

U zavisnosti od temperament, koji je čovjeku dat po prirodi, razlikuju kolerik, sangvinik, flegmatik i melanholik.

Kolerici Veoma su efikasni, energični i aktivni. Mogu raditi uzbrdo i mogu savladati poteškoće. Ali val oporavka može brzo ustupiti mjesto periodu pada raspoloženja. Kolerik se lako uzbuđuje, ima brz temperament, brzo govori i varira intonaciju. Kolerik se s entuzijazmom posvećuje svom omiljenom poslu, naplaćuje druge ljude svojom energijom, ali njegov rad karakterizira cikličnost. Teško mu je obuzdati ispoljavanje svojih emocija, često je previše otvoren i oštar.

Sangvinik vesela, lako se slaže sa ljudima, brzo prelazi sa jedne vrste posla na drugu, ne voli monoton rad. Emocije su mu podložne, ima dobru samokontrolu, brzo se prilagođava novoj sredini i optimističan je. Govori glasno, jasno, ekspresivnim pokretima. Sangvinik lako shvata nove stvari i fleksibilan je u komunikaciji sa ljudima oko sebe.

Flegmatična osoba karakterizira spora reakcija: sporo se prebacuje s jednog posla na drugi, neaktivan je, potrebno je dugo da se prilagodi novom okruženju. Da bi ga motivirao na akciju, potreban mu je određeni impuls, poticaj. On je rezervisan, razuman, spor i otporan na stres. Ali ne prilagođava se dobro promenjenom okruženju, karakteriše ga siromaštvo emocija, pa se teško slaže sa ljudima.

Melanholic dojmljiv, lako ranjiv, emotivan, često doživljava paniku, malodušnost, melanholiju, bolno podnosi neuspjehe, neodlučan, oprezan. To je obično stidljiva osoba koja ima poteškoća u pronalaženju kontakta s drugim ljudima. Da se otarasim melanholika efikasan rad, potreban vam je stalni energetski pritisak i kontrola od strane menadžera.

Ljudi sa jasno definisanim tipom temperamenta su rijetki, međutim, svaka osoba gravitira prema jednom ili drugom tipu temperamenta.

17. OSNOVE LIČNOG PONAŠANJA. PERCEPCIJA

Tri osnovna lična principa ljudskog ponašanja su percepcija, kriterijumska osnova i motivacija.

percepcija, odnosno proces dobijanja informacija iz okoline i njihove obrade je važan izvor objašnjenja ponašanja. Promjenom percepcije životne situacije u kojoj se osoba nalazi, može se promijeniti i njegovo ponašanje.

Sam po sebi, ovaj proces dobijanja informacija je isti za sve: ulaz je primanje informacija iz spoljašnjeg okruženja, njihova obrada i stavljanje u određeni red, a izlaz je sistematizovana informacija koja sadrži čovekovu ideju o okruženje i čini osnovu njegovog delovanja, odnosno informacije koje su izvorni materijal za ljudsko ponašanje.

Međutim, ljudi u istoj situaciji mogu je različito percipirati. Štaviše, percepcija može biti iskrivljena. Faktori koji utiču na percepciju uključuju objekat I predmet posmatranja u kontekstu situacije u kojoj se percepcija javlja.

Pokušaj pojedinca (subjekta) da protumači ono što vidi je pod velikim utjecajem lične percepcije.

Na najčešće lične karakteristike(tzv. kriterijumska osnova) koji utiču na percepciju uključuju:

lokacija. Ovo je različita interpretacija iste situacije – uglavnom zbog različitih lokacija u odnosu na bilo koji objekt, fenomen, itd.;

motivi. Nezadovoljene potrebe ili motivi stimulišu pojedince i mogu imati snažan uticaj na njihovu percepciju;

interesovanja. Pošto se lični interesi ljudi u velikoj meri razlikuju, njihova percepcija istih situacija se razlikuje;

iskustvo, kao i lični interesi, sužava fokus percepcije. Ljudi percipiraju stvari sa kojima su povezani. Međutim, u mnogim slučajevima iskustvo može poništiti interesovanje za predmet;

očekivanja može iskriviti nečiju percepciju, jer često vidi ono što očekuje da vidi.

Na percepciju utiču i lične karakteristike osobe.

Pokret, zvuci, veličina objekta i drugi atributi također utiču na percepciju.

18. OSOBINE LJUDSKE PERCEPCIJE

Naša percepcija ljudi razlikuje se od naše percepcije neživih predmeta: posmatrajući ljude, pokušavamo da objasnimo zašto se ponašaju onako kako se ponašaju, a ne drugačije, odnosno da procenimo njihovo unutrašnje stanje.

Objašnjavanje karakteristika ponašanja ljudi u zavisnosti od njihove zavisnosti od njihovih karakteristika- suština istoimene teorije. Prema ovoj teoriji, posmatrajući ponašanje pojedinca, pokušavamo utvrditi da li je ono uzrokovano unutrašnjim ili vanjskim uzrocima. To, pak, u velikoj mjeri ovisi o određenim faktorima - specifičnosti, konzistentnosti, konzistentnosti.

Unutrašnji regulatori ponašanja su pod ličnom kontrolom pojedinca. Eksterni regulatori ponašanja vrše se pod uticajem spoljašnjih razloga, u vezi sa određenom situacijom. Dakle, ako je neko od zaposlenih zakasnio na posao, onda se razlog kašnjenja može smatrati unutrašnjim (prespavao) i eksternim (uhvaćen u saobraćajnoj gužvi).

Karakteristično određuje u kojoj mjeri je određeno ponašanje pojedinca karakteristično u različitim situacijama i koliko je to ponašanje neobično. Ako je ovo izolovan slučaj, onda je ovo ponašanje najvjerovatnije uzrokovano vanjskim razlozima; ako se ovo ponašanje ponovi, onda se može ocijeniti kao unutrašnja manifestacija.

Ako se svi u sličnoj situaciji ponašaju na sličan način, možemo razgovarati o tome konzistentnost ponašanje.

Na kraju, procjenjujemo konzistentnost ljudske akcije. Kako će se osoba dalje ponašati?

Osoba percipira informaciju selektivno, odnosno prolazi kroz neku vrstu psihološkog filtera. Svaka karakteristika koja izdvaja osobu, predmet ili događaj povećava vjerovatnoću da će biti percipirana.

Projekcija. To je sklonost osobe da svoja osjećanja, raspoloženja, iskustva, strahove i motive aktivnosti pripisuje drugim ljudima.

Stereotipi. To su stabilni oblici postojanja, zatvoreni od uticaja novog iskustva. U strukturi stereotipa glavnu ulogu ima njegov emocionalni naboj, koji jasno ukazuje šta je prihvaćeno, a šta neprihvatljivo, šta je „dobro” ili „loše” u odnosu na bilo koji predmet.

Gallo efekat. Nastaje kada se utisak o pojedincu formira na osnovu pojedinačnih karakteristika – inteligencije, društvenosti ili izgleda.

Mišljenja drugih može formirati stav prema partneru, koji neće dozvoliti da se kritički procijeni partnerovo ponašanje.

Pojednostavljenje blizak galo efektu, ali nešto drugačiji od njega. Suština pojednostavljivanja je formiranje prilično "potpune" ideje o partneru na osnovu vrlo fragmentarnih informacija dobijenih na osnovu prvog utiska, kojem neki ljudi pridaju previše značaja.

Komunikacijska nesposobnost: nizak nivo kulture, nesposobnost da slušate i adekvatno razumete partnera, nesposobnost da kompetentno i, što je ništa manje važno, jasno izrazite svoje misli.

19. POSTAVKE LIČNOSTI

Postavke- to su senzacije, osjećaji i uvjerenja koji u velikoj mjeri određuju percepciju zaposlenika o vanjskom okruženju, podstičući ih na planiranje određenih radnji i ponašanja.

Stavovi zaposlenih su od velike važnosti za organizaciju. Negativni stavovi su simptom nastalih problema i ujedno uzrok budućih poteškoća. Posledice ovakvih stavova su iznenadni štrajkovi, smanjen intenzitet rada, izostanci i velika fluktuacija osoblja itd. Povoljni stavovi zaposlenih, naprotiv, pozitivno utiču na rezultate organizacije.

Koncept "društveni stav" koristi se za označavanje jednosmjerne psihološke veze između osobe - s ljudima, bilo kakvim živim i neživim predmetima i pojavama. U socijalnoj psihologiji češće se koristi definicija G. Allporta: „društveni stav“je stanje psihološke spremnosti pojedinca da se ponaša na određeni način u odnosu na neki objekt, određeno njegovim prošlim iskustvom.”

Stav kao holistički fenomen formira se na osnovu ne samo sopstvenog iskustva pojedinca, već i iskustva dobijenog od drugih ljudi, dakle glavni oblik prenošenja stavova je verbalni(verbalno).

Instalacije ovog tipa, kada se u svom ličnom iskustvu osoba bavi posebnim, pojedinačnim objektom, nazivaju se privatni(djelimično). Generalizirane postavke odnosno stavovi prema skupu homogenih objekata svoj nastanak duguju interpersonalnoj i masovnoj komunikaciji. Oni služe kao faktor u jačanju stavova pojedinca, jer slušanje mišljenja koja su u skladu sa stavovima samog pojedinca jača ga u ispravnosti vlastitih stavova i podstiče ga da se obrati istom izvoru za informacije.

Basic svojstva postavki– stabilnost ili varijabilnost. Ako pojedinac u svim situacijama implementira način ponašanja u odnosu na predmet koji mu je postao uobičajen i prirodan, onda to ukazuje na stabilnost njegovog stava. Jedan od faktora promjene stavova je utjecaj masovne komunikacije. Stav ispoljava svoj uticaj na ponašanje i aktivnost kao praktična odrednica stvari i pojava na koje su usmjereni vitalni interesi osobe i koji su za njega nepoželjni i neugodni. Razlikovati vrste instalacija prema njihovom modalitetu: 1) pozitivno (“za” objekat); 2) negativan („protiv“ objekta); 3) neutralan.

Glavna funkcija instalacije– regulisanje društvenog ponašanja pojedinca. Sistem individualnih stavova pruža mogućnost njegove orijentacije u društvenoj stvarnosti.

"Paradoks La Pjera": sistematski nesklad između iskazanih stavova prema objektu i ponašanja koje diktira situacija.

Zaštitna funkcija društvenog stava ostvaruje se željom za ujednačenošću stavova u neposrednom društvenom okruženju, na primjer, između članova iste porodice ili radnog tima. Antisocijalno stav štiti samopoštovanje subjekta u grupi ako se ponaša na određeni način i uzdržava se od drugog, neovlašćenog ponašanja.

20. PONAŠANJE ULOGE U ORGANIZACIJI

Svaki zaposlenik obavlja određenu ulogu, a koliko je uspješno obavlja i koliko je zadovoljan prirodom, sadržajem i rezultatima svojih aktivnosti u organizaciji i interakcijom sa organizacijskim okruženjem ovisit će o stepenu vjerovatnoće nastajanja sukoba koji narušavaju interakcija između osobe i organizacije.

Neophodno uslovima uspješno ponašanje uloga su jasnoća i prihvatljivost uloge.

Pod određenim okolnostima, ispunjavanje određene uloge može biti teško zbog kontradikcija koje sama uloga generiše.

Istovremeno, u nekim situacijama, nesigurnost uloge može se smatrati pozitivnom karakteristikom odnosa u organizaciji, jer doprinosi razvoju samostalnosti, osposobljavanju zaposlenih, proširuje obim odlučivanja i razvija se među članovima organizacije. organizacija osjećaj odgovornosti i posvećenosti organizaciji.

Glavni razlozi koji dovode do sukoba:

Zaposlenik obavlja nekoliko uloga koje se u određenim trenucima međusobno isključuju;

Prisustvo konfliktnog naloga ili konfliktnog zadatka;

Kontradikcije između vrijednosti pojedinca i prirode uloge koju obavlja;

Promjene u sadržaju uloge, praćene nedosljednošću u nagrađivanju;

Preopterećenje uloge kada zadaci zaposlenika prelaze opseg uloge.

Kontradikcije i sukobi koji nastaju tokom obavljanja uloga mogu se eliminisati:

1) promene u radu (sadržaj i način realizacije uloge);

2) ljudski razvoj (napredna obuka i sl.);

3) promjene uloga zaposlenih.

Postoje formalni i neformalni statusi uloga.

Formalno status odražava lokaciju uloge u hijerarhijskoj strukturi organizacije, pokazuje koja prava moći ima njen izvršilac, kakva je njegova pozicija u formalnoj hijerarhiji distribucije i uticaja na aktivnosti organizacije.

Neformalno Status uloge određuju ljudi oko nje i određuju ga ili lične karakteristike njenog izvođača, ili neformalno definisana značenja i uticaj uloge u organizaciji.

Prilikom proučavanja ponašanja uloga, prilikom izgradnje interakcije između osobe i organizacije, moguće je utvrditi čitav niz radnji koje organizacija sprovodi u procesu svog funkcionisanja.

21. METODE ZA PROUČAVANJE LIČNOSTI ZAPOSLENOG

Za uspješnu saradnju sa zaposlenim u postizanju zajedničkih ciljeva, menadžer mora znati:

1) stručno osposobljavanje zaposlenog, njegovu sposobnost da obavlja određenu vrstu posla, „snagu“ podsticaja za ovu konkretnu aktivnost;

2) socio-psihološki kvaliteti, posebno, sposobnost osobe da komunicira sa drugim ljudima u tom procesu saradnja;

3) poslovne kvalitete, odnosno sposobnost postizanja određenih praktičnih rezultata u kratkom vremenu bez gužve i dodatnog napora;

4) intelektualne i psihološke sposobnosti: fleksibilnost intelekta i volje, kreativnost i sposobnost preuzimanja rizika, inicijativa i trezven proračun;

5) uslove pod kojima se ispoljavaju osobine ličnosti i granice iza kojih počinju da propadaju. Morate biti u stanju da operišete sa ovim znanjem kako biste dobili pouzdanu prognozu poslovnog (a ponekad i svakodnevnog) ponašanja zaposlenog.

Metoda posmatranja. Mora se odrediti predmet posmatranja i svrhe za koje se ono sprovodi, te odabrati način (red, algoritam) posmatranja.

Posmatranje je efektivno od trenutka kada su znaci radnog učinka osobe i znaci posebnosti procesa njegove aktivnosti jasno definisani, predstavljeni u obliku jedinstvenog sistema i mogu se evidentirati na standardan način.

Metoda poslovnih igara. Ove igre zapravo pokazuju sve glavne točke upravljačkih aktivnosti, zbog čega se mnoge od njih mogu koristiti kao sredstvo za testiranje upravljačkih sposobnosti.

Test metoda kretanja: lice se ispituje u prirodnim ili posebno organizovanim uslovima postavljanjem na radno mesto koje ranije nije obavljalo. Klasičan primjer je zamjena prvog menadžera na odmoru jednim od njegovih zamjenika. Metoda premještanja će biti efikasna ako je vrijeme za popunjavanje pozicije dovoljno dugo da osoba koja se testira može samostalno donositi odluke.

Metoda rješavanja problema menadžmenta u obrazovanju. Umjesto stvarnih problema, možete ponuditi sistem zadataka obuke koji su adekvatni ili slični stvarnim po strukturi rješenja i stepenu složenosti. Ova metoda omogućava, variranjem sadržaja zadataka, da se preciznije od drugih metoda utvrdi da li osoba ima sposobnost rješavanja ne samo današnjih stvarnih problema, već i problema budućnosti.

22. KONCEPT GRUPE

U sistemu različitih naučnih disciplina, koncept "grupa" različito se tumači. Dakle, G. M. Andreeva daje definiciju uslovno grupe: to su udruženja ljudi iz nekog razloga zajednička karakteristika, neophodno u ovom sistemu analize za potrebe statističkog računovodstva i naučnog istraživanja.

Real grupe su udruženja ljudi u kojima postoji jedinstvo aktivnosti, uslova, okolnosti, karakteristika. Grupe mogu biti velike ili male (kontakt), u kojima postoji mogućnost direktnog kontakta između svih.

Male grupe- to su dvije ili više osoba koje međusobno komuniciraju na način da svaka osoba utiče na druge, a istovremeno je pod utjecajem drugih osoba.

Grupe se dijele na formalne i neformalne.

Formalne grupe imaju pravni status i kreirani su od strane menadžmenta radi konsolidacije podjele rada i poboljšanja njene organizacije; uloga i mjesto ovih grupa u opštem procesu rada definisani su u regulatornom dokumentu “Pravilnik o podjeli”. Među formalnim grupama postoje timovi– podređene grupe rukovodioca i njegovih zaposlenih, radnici(ciljne) grupe stvorene za svrhu i trajanje određenog zadatka, komiteti– posebne i stalne grupe na koje se delegiraju određena ovlašćenja za upravljanje, koordinaciju aktivnosti i sl. (upravni odbor banke, upravni odbor).

Na osnovu obavljanja društveno značajnog posla od strane formalne grupe, izdvaja se koncept "radni kolektiv"- radna grupa koja je dostigla visok nivo kohezije, djelujući kao novi sistem, jedinstvena zajednica koja kombinuje prednosti formalnih i neformalnih grupa.

Neformalne grupe formiraju se spontano kako bi se zadovoljile individualne potrebe radnika, koje iz ovih ili onih razloga (nesposoban menadžment, autoritarne metode upravljanja itd.) nisu zadovoljene unutar formalne grupe. Ponašanje članova neformalnih grupa koje vodi neformalni lider može doprinijeti i ometati postizanje ciljeva organizacije.

23. GLAVNE KARAKTERISTIKE GRUPE

Glavne karakteristike grupe uključuju:

Članovi grupe– zavisi od vrste i može se označiti skupom određenih karakteristika i parametara;

strukturu grupe u zavisnosti od ciljeva studija i uslova definisanih kao suštinski, može se označiti sa stanovišta implementacije odnosa „vlast-podređenost“, preferencija, međuljudskih odnosa, podele rada, komunikacija, materijalnih i dokumentarnih tokova u grupa u procesu zajedničkog rada itd.;

grupni procesi– to su procesi komunikacije, interakcije (status, uloga, pozicija članova grupe i njihove promjene), percepcija (percepcija članova grupe o drugim članovima i drugim grupama), privlačnosti (privlačnost, privlačnost), kao i organizacijski procesi: formiranje grupe, formiranje, povećanje kohezije, grupni pritisak, vođstvo, organizacija zajedničkih aktivnosti, donošenje odluka;

grupne norme- to su elementi grupne kulture, pravila pravilnog ponašanja sa stanovišta grupe za svaki statusni nivo, a često i za svakog člana grupe. Grupa očekuje odgovarajuću usklađenost sa normama i pravilima ponašanja koje je uspostavila i, kada je to prikladno, primjenjuje sankcije, usmjereno na prilagođavanje (nagrada i kazna).

Sastav grupe, procesi koji se u njoj odvijaju i grupne norme određuju grupni potencijal. Identifikovanje potencijala grupe i obima njegove upotrebe, kao i prepoznavanje i stvaranje uslova u kojima se pozitivna orijentacija potencijala efikasnije koristi, a negativna prestaje da se manifestuje, čini ozbiljan problem za šefa organizacije, vođu grupe i njene članove.

24. FAKTORI GRUPANOG PONAŠANJA

Istraživanja su pokazala da se standardi grupnog učinka mogu višestruko povećati ako učinak svih utječe na uspjeh drugih i ovisi o njihovom ukupnom uspjehu.

Razlikuju se sljedeće glavne faktori grupnog ponašanja:

1) profesionalni timski rad grupe, koji nastaje kao rezultat zajedničkog rada u timu i manifestuje se u normama zamenljivosti, komplementarnosti, međusobne odgovornosti itd.;

2) moralna i psihološka kohezija: prisustvo normi uzajamne pomoći i uzajamne podrške zasnovane na zajedničkim idejama o sebi:

3) interpersonalna kompatibilnost: psihološka spremnost radnika za međusobnu saradnju;

4) svrsishodnost i demokratičnost– u osnovi ove faktore postavlja lider i zavise od njegove pozicije u odnosu na grupu. Na primjer, cilj može nametnuti menadžment ili ga zajednički razviti svi zaposleni;

5) produktivnost i zadovoljstvo rezultatima rada. Ovaj faktor je pokazatelj napora profesionalne grupe, koji pokazuje koliko je ljudski potencijal grupe pretočen u konkretna djela, koliko je prepoznat radni napor profesionalne grupe, ako se plate njenih radnika obračunavaju na osnovu konačni rezultati.

Uspješna radna aktivnost profesionalne grupe zavisi i od drugih faktora koji se mogu nazvati varijable:

Grupni nivo aspiracija, odnosno raspoloženja zaposlenih za postizanje rezultata;

Kvalifikacioni potencijal;

Zahtjevi za konačni rezultat koji određuje kvalitet grupnog rada;

Stepen interakcije sa drugim profesionalnim grupama;

Starosni i polni sastav grupe;

Unutargrupna interpersonalna komunikacija čije kršenje može poremetiti radni ritam, tempo rada i smanjiti kvalitetu;

Pozicije koje mogu biti jedine ili promjenjive, kada se u određenim situacijama neko od zaposlenika pokaže kao lider;

Trajnost profesionalne grupe ili privremena priroda njenog rada.

Grupna norma produktivnosti je najvažniji varijabilni faktor grupnog učinka, osovina svih unutargrupnih odnosa.

25. OSOBINE RAZLIKE MALIH GRUPA

U malom (primarnom) radnom kolektivu konkretizuju se procesi ostvarivanja proizvodno-obrazovnih ciljeva, povezanost ličnog, grupnog (kolektivnog) i državni interesi se direktno izražava, ostvaruju se najčešći i stabilniji međuljudski kontakti i formiraju kolektivistički odnosi.

Primarni radni kolektiv karakteriše odgovarajuća struktura i obavlja određene funkcije. Njegov razvoj se odvija u skladu sa socio-psihološkim procesi grupne dinamike, glavni su:

Komunikacija zaposlenih;

Timska kohezija;

Radni sukobi;

Menadžment i vođstvo, itd.

Članovi primarnog radnog tima rade u direktnom kontaktu i interakciji, a vođa ovog tima ima i direktan kontakt sa svakim od podređenih.

U primarnom radnom kolektivu formiraju se socio-psihološke karakteristike ovog tima: vrijednosne orijentacije, norme, stavovi, raspoloženja, tradicije, moralno-psihološka klima.

Vrijednosna orijentacija grupe - društveno uslovljena orijentacija svijesti i ponašanja grupe, koja ima društveni i grupni značaj, izražena u preferiranju odnosa prema određenim objektima.

Društveno okruženje– spremnost tima za određenu procjenu situacije i načina postupanja u njoj, predispozicija za određene događaje, ljude, objekte.

Tradicija- način ostvarivanja održivih društvenih odnosa, podržan snagom javnog mnijenja, kolektivnih navika i uvjerenja.

Moralna i psihološka klima– relativno stabilno emocionalno raspoloženje koje preovladava u timu, koje uključuje raspoloženje ljudi, njihova emocionalna iskustva i brige, stavove jednih prema drugima i okolne događaje.

26. FORMIRANJE PRIKUPLJENE GRUPE

Kohezija– jedan od najvažnijih kvaliteta koji određuju efikasnost grupnih aktivnosti. Odrednice kohezije su:

1) vrijeme postojanja grupe: Previše kratak period ne omogućava postizanje visokog nivoa kohezije, a predug može dovesti do smanjenja postignutog nivoa;

2) veličina grupe: povećanje broja članova grupe (više od devet ljudi) može dovesti do smanjenja kohezije;

3) starost članova grupe: Timovi čiji su članovi vršnjaci smatraju se kohezivnijim;

4) vanjska prijetnja: lider često ne uzima u obzir da nestanak vanjske prijetnje često dovodi do sloma kohezije;

5) prethodni uspjeh: ponos na zajednička postignuća povećava koheziju, dok je neuspjesi, naprotiv, smanjuju. Zajednički stavovi i vrijednosne orijentacije (na primjer, religija i etika) također doprinose koheziji grupe.

Efikasnost zajedničke aktivnosti se odnose na:

Uz emocionalnu bliskost učesnika u zajedničkim aktivnostima;

Uz učešće članova grupe u utvrđivanju ciljeva zajedničkih aktivnosti;

Uz međuzavisnost, koja uključuje međusobnu pomoć, međusobnu kompenzaciju nedostataka;

Pravovremenim i vještim rješavanjem sukoba;

Uz odbijanje skrivanja sukoba, traženje rješenja istinskog dogovora;

Sa karakteristikama vođenja grupe;

Uz grupnu koheziju.

Visoki zahtjevi za pridruživanje grupi, složeni rituali i prestiž grupe čine je kohezivnijom. Izolacija od drugih ljudi povećava interakciju i međuzavisnost članova grupe. Rast kohezije je olakšan demokratskim procedurama i učešćem članova grupe u donošenju odluka.

Svaki tim razvija svoje norme, stavove, vrijednosti, tradicije, pa je upravljanje timom poseban i složeniji zadatak od upravljanja svakim podređenim pojedinačno.

Jedna od najvažnijih oblasti za povećanje efikasnosti organizacije je pravilan odabir njegovog sastava:Što su veće kvalifikacije, obrazovanje i profesionalna kultura članova tima, što su veće društvene potrebe, aktivnost i stepen razvijenosti tima u cjelini, to je razvijenija želja svakog člana organizacije da aktivno utiče na poslovi njegovog tima.

Kohezija i kompatibilnost ljudi u timu, moralna i psihološka klima određuju se i pravilnim pristupom formiranju tima, uzimajući u obzir socio-psihološki faktori: broj, godine, pol, stepen obrazovanja, tip temperamenta itd.

27. FAZE RAZVOJA TIMA

Kako se timovi razvijaju, oni obično prolaze kroz određene faze:

1) "brušenje". Na prvi pogled, novi tim izgleda poslovno i organizovano, ali u stvarnosti ljudi se gledaju i pokušavaju da utvrde nivo interesovanja za njegovo stvaranje.

Pravi osjećaji su često skriveni, jedna osoba povećava svoj autoritet, a interakcija se odvija u poznatim oblicima. O ciljevima i metodama rada gotovo da i nema govora. Ljudi često nisu zainteresovani za kolege i jedva slušaju jedni druge, a da se zapravo ne bave kreativnim i nadahnutim timskim radom;

2) "bliska borba" Mnogi timovi prolaze kroz period revolucije, kada se procjenjuje doprinos vođe, formiraju klanovi i frakcije, a neslaganja se izražavaju otvorenije. Lični odnosi postaju od velike važnosti, a snage i slabosti pojedinaca postaju očigledne. Tim počinje razgovarati o tome kako postići dogovor i pokušava poboljšati odnose. Ponekad postoji borba za moć za vođstvo;

3) "eksperimentisanje". Potencijal tima se povećava i on počinje da odlučuje kako će koristiti sposobnosti i resurse koji su sada dostupni. Tim često radi naglo, ali imaju energiju i želju da shvate kako da rade bolje. Revidiraju se metode rada, javlja se želja za eksperimentiranjem, poduzimaju se mjere za povećanje produktivnosti;

4) “efikasnost”. Tim stječe iskustvo u uspješnom rješavanju problema i korištenju resursa. Naglasak je na pravilnu upotrebu resurse, vrijeme i pojašnjenje zadataka. Zaposleni počinju da se ponose time što su deo „pobedničkog tima“, realno pristupaju problemima i rešavaju ih kreativno. Funkcije menadžmenta se glatko kreću od jednog do drugog zaposlenika u zavisnosti od specifičnog zadatka;

5) "zrelosti". U razvijenom timu postoje jake veze između njegovih članova. Ljudima se sudi na osnovu njihovih zasluga, a ne na osnovu njihovih pretenzija. Veza je neformalna, ali zadovoljavajuća. Lične razlike se brzo rješavaju. Tim se pretvara u uspješnu jedinicu društva - tim i izaziva divljenje autsajdera. On je u stanju da pruži odlične rezultate i postavlja visoke standarde postignuća.

Vođa tima mora biti u stanju da predvidi početak sljedeće faze razvoja tima i vodi grupu naprijed. Kako se kvalitet rada tima poboljšava, tako se šire i mogućnosti za uvođenje inovacija u proces upravljanja. Povećava se delegiranje ovlasti i sve više ljudi je uključeno u planiranje i donošenje odluka. Vođa pomaže timu da prođe kroz sve faze razvoja i ostvari svoj puni potencijal, koristeći i lični primjer i autoritet.

28. SUŠTINA ORGANIZACIJSKIH I ADMINISTRATIVNIH METODA UPRAVLJANJA

Kada govorimo o načinima na koje upravljački sistem utiče na kontrolne objekte ili o načinima na koji neki delovi kontrolnog sistema utiču na druge, imamo posla sa metode upravljanja. Kada govorimo o metodama uticaja samog lidera, mislimo metode vođenja.

Metode upravljanja i metode vođenja su međusobno povezane, ostvaruju međusobno povezane ciljeve i zadatke, ali istovremeno imaju specifične ciljeve i karakteristike.

Metode upravljanja su, s jedne strane, fundamentalnije od metoda vođenja; s druge strane, korištenje metoda upravljanja se u velikoj mjeri ostvaruje kroz specifične aktivnosti menadžera, odnosno kroz metode upravljanja.

Guidance Methods su raznoliki, među njima možemo izdvojiti: metode organizacioni uticaj– oslanjaju se prvenstveno na moć, pravo komandovanja, službenu vlast vođe i ekonomski I socio-psihološki– koristiti materijalne i duhovne interese radnika, njihove psihološke karakteristike.

Organizovati– znači okupljanje ljudi da rade zajedno. Reč "organizacija" ima dvostruko značenje: prvo, kao funkcija vođe da organizuje ljude; drugo, kao sistem koji okuplja ljude i resurse.

Organizacija kao funkcija vodstva sastoji se od komponente:

a) imati jasan plan;

b) sposobnost organizacije da postigne i ispuni zahtjeve plana;

c) dostupnost ljudi, novca, materijala i drugih resursa za izvršenje zadatka;

d) prisustvo kompetentnih menadžera koji bi bili u stanju da nateraju organizaciju da ostvari svoje ciljeve i konsoliduje ono što je postignuto.

Sedam glavnih elementi organizacije(P. M. Kerzhentsev):

1) cilj (šta je svrha rada?);

2) tip organizacije (koji oblik organizacije je najpogodniji za obavljanje predviđenog posla?);

3) metode (koje organizacione metode će se koristiti za postizanje cilja?);

4) ljudi (uz pomoć kojih ljudi i koliko njih će se raditi?);

5) materijalna sredstva;

7) kontrola (kako voditi evidenciju o radu i organizovati stvarnu kontrolu nad njegovim sprovođenjem?).

Posao menadžera je usko povezan sa organizacionom funkcijom. Liderstvo je lanac organizacionih akcija. Možete upravljati cijelim tokom života tima, a možete organizirati i izvršavanje određenog zadatka od strane određenih ljudi. Organizacijska funkcija je jedna od najvažnijih funkcija lidera.

29. PRAVILA ZA EFIKASNE UPUTSTVA

Osnovna pravila poštujući koja se menadžer može nadati efikasnom izvršenju svojih naloga:

1) svaki nalog mora biti objektivno neophodan;

2) ne dajte uputstva osim ako niste sigurni da su ona stvarna i da se mogu izvršiti;

3) pre nego što date naređenje, konsultujte se sa svojim podređenim;

4) obezbedi podređenom uslove neophodne za obavljanje posla;

5) pri davanju instrukcija vodi računa o individualnim karakteristikama podređenih;

6) zadaci treba da obrazuju i razvijaju samostalnost i inicijativu među podređenim;

7) bolje je dati uputstva u formi zahteva nego naredbe;

8) daje uputstva mirnim, prijateljskim, čvrstim i samouverenim tonom;

9) pod bilo kojim okolnostima zapamtite potrebu da budete ljubazni i da održavate samopoštovanje vašeg podređenog;

10) podučava više od komandovanja;

11) zainteresovanost podređenog za društveni značaj zadatka, njegovu neposrednu praktičnu korist za tim i za njega lično;

12) organizuje atmosferu takmičenja, izaziva kod zaposlenog želju da se istakne, da pokaže svoje sposobnosti, istakne njegovu posebnu ulogu, značaj njegovih napora;

13) ne dodeli više poslova izvođaču istovremeno;

14) stara se da podređeni jasno razume suštinu zadatka i svoje zadatke;

15) navede tačan rok za završetak posla i oblik njegovog izlaganja;

16) zahteva od podređenog da obavlja posao koji mu je poveren;

17) ne dozvolite da podređeni prebacuje svoj zadatak na vas;

18) ne dozvoli neovlašćene poslove;

19) kada dajete podređenu odgovornost za izvršenje zadatka, zapamtite da se vaša lična odgovornost kao vođe ne smanjuje.

30. ORGANIZACIJSKA I FUNKCIONALNA STRUKTURA UPRAVLJANJA ORGANIZACIJOM

Svrha organizacionih aktivnosti je stvaranje dobre organizacione i funkcionalne upravljačke strukture i pravilan odabir izvođača.

Za efikasno funkcionisanje organizacije važno je jasno i jasno definisati funkcionalne odgovornosti i ovlašćenja osoblja, kao i njihove odnose u procesu rada.

Dužnosti i ovlašćenja zaposlenih utvrđuju se na osnovu:

opisi poslova (utvrđuje obim ovlašćenja i mere odgovornosti lica na određenoj funkciji);

Organizacijski i funkcionalni organizacione šeme(prikazuje interakcije (odnose) između pojedinačnih karika u sistemu upravljanja).

1) princip podjele na grupe jednake veličine;

2) funkcionalno obeležje - stvaranje odeljenja za proizvodnju, marketing, kadrove, finansijska pitanja i dr.;

3) teritorijalni osnov - ako preduzeće posluje na međusobno udaljenim teritorijama;

4) vrstu proizvedenog proizvoda;

5) interesi potrošača - ovo je posebno tipično za uslužni odjel.

Pored kreiranja organizacione strukture i odabira izvođača za organizaciona funkcija uključuje obezbjeđivanje materijala, alata i radnih prostora.

Menadžer, kada počinje da razvija i sprovodi šemu organizacione strukture, mora da obezbedi sledeće: neophodni uslovi i principi:

1. Pravilan odabir izvođača, njihova obuka.

2. Zaposleni se obavezuje da će poštovati sve razumne instrukcije svojih pretpostavljenih, a preduzeće se obavezuje da će za to platiti njegove usluge; Svako ko je nezadovoljan svojim poslom ima pravo da da otkaz.

3. Posao treba podijeliti na dijelove kako bi svaki radnik mogao brzo i lako savladati svoju oblast rada.

4. Moraju se kreirati jasni opisi poslova.

5. Svaki zaposleni treba da ima samo jednog neposrednog rukovodioca.

6. Stvaranje uslova da odjeli i zaposleni ispunjavaju svoje zadatke i odgovornosti.

Ne postoje standardne organizacione strukture, jer svako preduzeće ima svoje karakteristike.

Dijagram treba da odražava stvarnu strukturu kompanije, a ne da bude teorijski model. Ako se pojave poteškoće pri izradi organizacione i funkcionalne šeme preduzeća, to može značiti da je sama organizacija defektna.

31. SADRŽAJ ORGANIZACIONE UPRAVLJAČKE STRUKTURE

Organizacijske upravljačke strukture mogu varirati po složenosti i detaljima, ali svaka od njih sadrži tri bloka:

Linear;

Funkcionalni;

Obezbeđivanje.

Linearni blok obezbeđuje glavne proizvodne funkcije preduzeća (u fabrici su to radionice, u vojsci - borbene jedinice, na gradilištu - sekcije, brigade itd.). Kako obim i složenost proizvodnje raste, odeljenja sve više moraju da obezbede uslove za obavljanje svojih funkcija.

Funkcijski blok organizaciona struktura pruža pomoć svojim preporukama linijskim i pomoćnim službama.

Funkcionalne službe mogu odlučivati ​​i o funkcionalnim pitanjima - o radu i plaćama, proizvodnji, tehnološkom razvoju itd.

Blok za obezbeđivanje tj., usluga podrške je dizajnirana da oslobodi linearne jedinice od neproizvodnih funkcija. Računovodstvo, kadrovska služba, odjeljenje za planiranje i druga odjeljenja, pored funkcija podrške, obavljaju i savjetodavne funkcije kod rukovodioca.

Problemi osiguravanja jasne interakcije između linearnih, funkcionalnih i pratećih usluga mogu se minimizirati ako ove usluge jasno djeluju.

32. DIVIZIONALNA STRUKTURA UPRAVLJANJA ORGANIZACIJOM

Jedan od tipova organizacionih upravljačkih struktura je divizijska struktura. Prvi razvoj njegovog koncepta datira iz 20-ih godina, a vrhunac njegove industrijske upotrebe - 60-70-ih godina. XX vijek

Ključne ličnosti u upravljanju organizacijama sa divizijskom strukturom nisu šefovi funkcionalnih odjela, već menadžeri(menadžeri) na čelu proizvodnih odjela.

Strukturiranje obično se vrši organizacija po odjelima prema jednom od tri kriterijuma: prema proizvedenim proizvodima ili pruženim uslugama (specijalizacija proizvoda); prema orijentaciji na kupca (specijalizacija potrošača); prema teritorijama koje opslužuju (regionalna specijalizacija).

Neka poduzeća proizvode širok spektar proizvoda ili usluga koji zadovoljavaju potrebe nekoliko velikih potrošačkih grupa ili tržišta. Svaka grupa ili tržište ima jasno definisane potrebe. Ako dvije ili više ovih potreba postanu posebno važne za poduzeće, ono može koristiti organizacijsku strukturu orijentiranu na kupca.

Primer aktivne upotrebe organizacione strukture orijentisane na potrošače su komercijalne banke; Glavne grupe potrošača koji koriste njihove usluge su individualni klijenti (privatna lica), penzioni fondovi, trust kompanije i međunarodne finansijske organizacije.

Mana. Divizijske upravljačke strukture dovele su do povećanja hijerarhije, odnosno vertikalnog upravljanja, zahtijevajući formiranje srednjih nivoa menadžmenta za koordinaciju rada odjela, grupa i sl. Dupliranje upravljačkih funkcija na različitim nivoima u konačnici doprinijelo povećanju troškova održavanja administrativnog aparata.

Pozitivne tačke– koncentracija upravljačkih funkcija u samo jednom rukovodiocu proizvodnje; jasnije dodeljivanje ovlašćenja i odgovornosti za ključne rezultate; efikasniji sistem kontrole; sloboda individualnog ponašanja. Različiti tipovi divizijske strukture imaju isti cilj – da obezbede efikasniji odgovor preduzeća na određeni faktor sredine.

Rukovodioci proizvodnih odjela u okviru proizvoda ili teritorije koja im je dodijeljena koordiniraju aktivnosti ne samo „po liniji“, već i „po funkciji“, razvijajući tako potrebne kvalitete opšteg menadžmenta. Ovo stvara dobro kadrovska rezerva za strateški nivo organizacije. Razdvajanje odluka na nivoe ubrzava njihovo usvajanje i poboljšava njihov kvalitet.

33. KLASIFIKACIJA STILOVA VOĐENJA

Stil vođenja je skup tehnika i metoda upravljanja svojstvenih određenom tipu lidera.

Komparativne karakteristike tradicionalnog i “modernog” stila rukovođenja

Tradicionalni šef: Primjenjuje kritiku

Moderni lider: Primjenjuje pohvale

Tradicionalni šef: Daje naređenja i uputstva

Moderni lider: Definira ciljeve usmjerene na svijest podređenih

Tradicionalni šef: Uzima napore podređenih zdravo za gotovo.

Moderni lider: Pohvale za uloženi trud i postignute rezultate.

Tradicionalni šef: Naglašava naručivanje posla koji treba obaviti.

Moderni lider: Naglašava ohrabrenje

Tradicionalni šef: Njemu je najvažnije da podređeni mora biti stalno na svom radnom mjestu

Moderni lider: Stimuliše povećanu efikasnost i kvalitet rada podređenih, fokusira se na poverenje i krajnje rezultate

Tradicionalni šef: Ponašanje je strogo službeno

Moderni lider: Ponašanje – prijateljski, demokratski, opušteno

Čak i najprogresivniji vođa mora savladati kako najnovije metode utjecaja na podređene tako i one tradicionalne kako bi mogao djelovati ovisno o prirodi podređenog i trenutnoj situaciji.

U zavisnosti od stepena ispoljavanja kolegijalnosti i jedinstva komandovanja, mogu se razlikovati tri glavna stila rukovođenja: autoritarni (autokratski), demokratski i liberalni, koji se retko sreću u „čistom obliku“.

Autoritarni stil- ovo je upotreba naredbi, uputstava, uputstava koja ne podrazumijevaju primjedbe podređenih. Menadžer sam određuje ko šta treba da radi, kada, kako, daje komande i zahteva izveštaje o njihovom izvršenju. Korišćen u vanredne situacije– u vojnoj situaciji, u slučaju raznih vrsta prirodnih katastrofa ili katastrofa izazvanih ljudskim djelovanjem.

Negativno Kvalitete autokrate posebno dolaze do izražaja kada lideru nedostaju organizacione sposobnosti, opšta kultura i profesionalna pripremljenost. U takvim okolnostima, takav vođa se može pretvoriti u tiranina. Prednosti: munjevita reakcija, energija, odlučnost, brzina donošenja odluka, upornost.

Demokratski stil liderstvo podrazumeva prijateljske savete, uputstva u vidu zahteva i aktivno učešće podređenih u donošenju upravljačkih odluka. Ovo je najefikasniji stil rukovođenja, jer njeguje inicijativu, kreativan odnos prema poslu, te osjećaj odgovornosti i vlasništva kod podređenih.

Liberalni stil upravljanje je nemiješanje vođe u rad podređenih, barem dok sami podređeni ne zatraže savjet od vođe. Ovaj stil je dopušten samo u onim ograničenim slučajevima kada su podređeni viši od menadžera u smislu svojih kvalifikacija ili jednaki njemu, a istovremeno poznaju glavne proizvodne zadatke tima ništa lošije od njega.

34. FORMIRANJE INDIVIDUALNOG STILA UPRAVLJANJA

Individualni stil vođenja, zasnovan na demokratskom stilu, koji u akutnim situacijama prelazi u autoritaran, a u odnosu na kreativnih pojedinaca visoko kvalifikovan - liberalan, može se smatrati optimalnim stilom vođenja.

Prilikom procjene stila vođenja pojedinca, poseban značaj pridaje se sposobnosti menadžera da postigne međusobno razumijevanje sa zaposlenima. različitog uzrasta, spol, različite profesije, različito obrazovanje, bračni status, temperament, kvalifikacije. Također se cijeni sposobnost lidera da uvjeri ljude, inspiriše ih da izvrše čak i neugodne zadatke i pomogne im da svoj uobičajeni način djelovanja zamijene novim, racionalnijim, efikasnijim.

Učinkovito vodstvo leži u tome da se ne ograničavate na krute granice bilo kojeg stila: svi stilovi se uklapaju u okvire opće teorije menadžmenta, svi oni mogu biti korisni, pa čak i neophodni u datoj situaciji.

Formiranje prava individualni stilće biti olakšano pridržavanjem sljedećih principa.

Povratne informacije. Podređeni, po pravilu, traže da dobiju ocjenu obavljenog posla direktno od svog pretpostavljenog. Menadžer mora biti u stanju da na vrijeme i tačno ocijeni rad svojih podređenih.

Definicija slobode djelovanja podređenog. Poznavajući karakter svojih podređenih, menadžer mora u svakom pojedinačnom slučaju odlučiti kako da rad zaposlenog učini efikasnijim.

Razmotrite odnos podređenog prema poslu. Menadžer pomaže svojim podređenima da razviju ispravnu psihološku orijentaciju, uspostave skalu životnih vrijednosti i jasno definiraju mjesto rada u svom životu.

Fokusirajte se na krajnje rezultate rada.

Promocija. Menadžer mora svojim podređenima usaditi da je najbolji način da naprave karijeru da dobro obavljaju svoje trenutne svakodnevne dužnosti, dopunjujući to nagoveštajima o poželjnosti napredovanja.

Lično ponašanje vođe. Vođa ne može sebi priuštiti da izrazi lične simpatije i nesklonosti.

Ponavljajte i ponavljajte. Vođa ne treba očekivati ​​da ljudi shvate njegova naređenja prvi put.

Nemojte biti preterano sumorni i ozbiljni. Vođa mora shvatiti da humor pomaže ublažiti najnapetije situacije.

35. OVLAŠTENJE VOĐE

Istinito autoritet vođe predstavlja zasluženo poštovanje prema njemu i zasniva se na komponentama kao što su znanje, iskustvo, inteligencija vođe, njegovo povjerenje u podređene i njegova zahtjevnost prema njima, briga o njima i visoki lični kvaliteti.

Nesposobno formiran individualni stil vođenja doprinosi nastanku lažni autoritetšto smanjuje efektivnost upravljanja; Podređeni često laskaju vođi, a da ga zapravo ne poštuju.

Visok autoritet menadžera u podređenoj grupi ili organizaciji je osnova njegovog visokog reputacija,što je širi pojam od autoriteta vođe. Pozitivna reputacija Menadžer zarađuje povjerenje i poštovanje osoblja i povećava vlastito samopoštovanje.

Ako se autoritet menadžera utvrđuje njegovom procjenom od strane članova grupe ili organizacije, onda se reputacija formira iz komunikacije i interakcije u svim oblastima njegove interakcije sa društvom – u organizaciji, porodici, politici, regionu, svakodnevnom životu.

Uglavnom komponente formiranje pozitivnu reputaciju menadžer može biti njegova profesionalna kompetencija, liderske kvalitete i lični autoritet u organizaciji, stil vođenja, imidž, učinak i zdrav imidžživot, njegovu procjenu od strane društva u različitim oblastima i situacijama.

Psihološka pripremljenost lidera je, prije svega, kultura upravljanja, dobro ponašanje, sposobnost upravljanja svojim osjećajima i emocijama, osjećaj odgovornosti i kolektivizam.

Od velikog značaja za lidera je njegova sposobnost da govori jednostavno, pristupačno, ekspresivno, emocionalno, jasno i sažeto.

Tihi i smireni ton vođe daje njegovim riječima težinu i poslovni karakter.

Vođa ne treba da pokazuje familijarnost.

Menadžer mora biti sposoban ne samo da govori, već i, ne manje važno, da sluša, ali i da izazove podređenog na razgovor kako bi ga razumio.

I izgled vođe i njegova sposobnost da se ponaša u društvu imaju psihološki uticaj na podređenog.

36. VRSTE I KULTURA KOMUNIKACIJE

Komunikacija je oblik ljudske aktivnosti koji osigurava nastanak psihološkog kontakta, koji se očituje u razmjeni informacija, međusobnom utjecaju, međusobnom iskustvu i međusobnom razumijevanju.

Komunikacija može biti pisana, usmena, telefonom, e-poštom itd. Svaka vrsta komunikacije ima svoje tehnike i metode.

Vrste komunikacije:

„kontakt sa maskom“ je formalna komunikacija u kojoj se ne želi razumjeti i uzeti u obzir karakteristike ličnosti sagovornika, koriste se poznate maske (učtivost, ozbiljnost, ravnodušnost, itd.), odnosno skup gestova, standardnih fraza koje omogućavaju da se sakriju prave emocije, odnos prema sagovorniku. U nekim situacijama je neophodan "kontakt pod maskom";

Primitivna komunikacija, kada se osoba procjenjuje kao neophodan ili ometajući objekt: u prvom slučaju aktivno stupa u kontakt, u drugom koristi agresivne, grube primjedbe. Dobivši od sagovornika ono što su želeli, gube interesovanje za njega, a da to ne kriju;

Komunikacija formalne uloge, u kojoj su i sadržaj i sredstva komunikacije regulisani i umjesto poznavanjem ličnosti sagovornika, zadovoljavaju se poznavanjem njegove društvene uloge;

Poslovna komunikacija, kada se uzmu u obzir ličnost, karakter, godine i raspoloženje sagovornika, ali su interesi poslovanja značajniji od mogućih ličnih razlika;

duhovna komunikacija prijatelja, kada možete da dotaknete bilo koju temu bez potrebe da pribegnete rečima, vaš prijatelj će vas razumeti po izrazu lica, gestikulaciji i intonaciji. Takva komunikacija je moguća kada svaki učesnik može predvidjeti reakcije sagovornika, poznaje njegova interesovanja, uvjerenja itd.;

manipulativna komunikacija, u cilju izvlačenja koristi od sagovornika različitim tehnikama (laskanje, zastrašivanje, obmana, demonstracija ljubaznosti, itd.), u zavisnosti od karakteristika sagovornika;

društvena komunikacija, u kojoj ljudi govore ne ono što misle, već ono što bi trebalo da se kaže u takvim slučajevima; Ova komunikacija je zatvorena, jer gledišta ljudi o ovom ili onom pitanju nisu bitna i ne određuju prirodu ove vrste komunikacije.

Osnova komunikacijske kulturečine njegove moralne standarde: ugovori se moraju ispuniti, čovjek je najveća vrijednost, potreba da se zamislimo na mjestu drugog.

Zavisi od kvaliteta njegovog rada, emocionalnog raspoloženja zaposlenih, stabilnosti osoblja, socio-psihološke klime u organizaciji, prisutnosti ili odsustva konfliktnih situacija, razvoja poslovnih kontakata, što utiče na ekonomsku situaciju u organizaciji. o umjetnosti poslovne komunikacije menadžera.

37. MEHANIZAM UČEŠĆA ZAPOSLENIH U UPRAVLJANJU

Osnaživanje zaposlenih je svaki proces koji radnicima pruža veću autonomiju povećavajući njihov pristup informacijama i omogućavajući kontrolu nad faktorima koji određuju obavljanje radnih zadataka. Osnaživanje pomaže u uklanjanju osjećaja nemoći zaposlenika i poboljšava njihov osjećaj vlastite vrijednosti. Basic Načini za osnaživanje zaposlenih:

1) pomoć zaposlenima u postizanju visokog nivoa radnog znanja i veština:

2) proširenje kontrolnih funkcija zaposlenih (obezbeđivanje veće slobode delovanja u procesu rada, uz povećanu odgovornost za rezultate);

3) upoznavanje zaposlenih sa primerima uspešnih uzora (posmatranje delovanja visoko efikasnih zaposlenih);

4) praksa društvenog podsticanja i ubeđivanja;

5) emocionalna podrška.

Za osnaživanje zaposlenih koriste se različite metode. alati za ponašanje(zajedničko postavljanje ciljeva, povratne informacije o rezultatima rada, modeliranje, razni sistemi nagrađivanja), ali glavni su različiti programi za učešće u upravljanju. Implementacija ovih vrsta programa pomaže zaposlenima da razviju osjećaj vlasništva, njihovo učešće u procesima donošenja odluka i osjećaj izbora u svom radnom okruženju.

Učešće u upravljanju podrazumijeva da u cilju ostvarivanja ciljeva organizacije zaposleni imaju priliku da ostvare svoje sposobnosti, pokažu inicijativu i kreativnost. U skladu sa metodom upravljanja „put-cilj“, učešće u procesu donošenja odluka povezano je sa visokim osjećajem odgovornosti među zaposlenima i povećanjem stepena njihove motivacije za postizanje ciljeva.

Učešće u upravljanju uzrokuje promjenu motivacije zaposlenih koji imaju priliku utjecati na situaciju, povećanje samopoštovanja, stepena zadovoljstva poslom, te poboljšane interakcije sa menadžerima. Osim toga, smanjuje se vjerovatnoća sukoba i stresa, povećava se osjetljivost radnika na promjene, smanjuje se fluktuacija osoblja i stopa izostanaka, a komunikacija se poboljšava.

Kritični element efikasnosti bilo kog programa participativnog upravljanja je stepen do kojeg zaposleni razumeju odgovornost za prilike koje im se pružaju.

38. SUŠTINA KONFLIKTA

Sukob je kontradikcija koja nastaje među ljudima u procesu rješavanja određenih pitanja.

Jedna od strana u sukobu zahtijeva promjenu ponašanja druge strane. Međutim, ne može se svaka kontradikcija nazvati sukobom: činjenica da ljudi imaju različite poglede i mišljenja o bilo kojem problemu ne ometa njihov koordiniran rad. Nastanak sukoba olakšavaju kontradikcije koje utiču na interese, status i moralno dostojanstvo pojedinca ili grupe. Konflikti stvaraju napete odnose u timu, prebacuju pažnju zaposlenih sa direktnog posla na „pokazivanje stvari“ i ozbiljno utiču na njihovo neuropsihološko stanje.

Konflikt je višedimenzionalan, dinamičan, razvojni proces koji ima ne samo oblike ispoljavanja, već i sledeće faze razvoja:

1) konfliktna situacija;

2) sam sukob (incident);

3) rješavanje sukoba.

namjerno, namjerne intrige,čija je svrha natjerati ljude da djeluju prema planiranom scenariju. Možete smanjiti mogućnost razvoja intriga na sljedeći način:

Formiranje stabilnih ličnih predstava o pojavama i procesima;

Stvaranje prihvatljive transparentnosti informacija na svim nivoima aktivnosti;

Formiranje organizacione kulture tima i kompanije;

Stvaranje kohezivnih, svrsishodnih timova.

39. VRSTE KONFLIKTA

Konflikti se dijele na prirodne i umjetne. Prirodno– nastaju spontano kada postoji veliki raskorak između nečije ideje o osobi, organizaciji ili aktivnosti i same ideje osobe o sebi, organizaciji ili aktivnosti. Veštačko sukobe ljudi stvaraju kako bi postigli određene ciljeve, uključujući i ublažavanje nagomilanog stresa.

U zavisnosti o stepenu uključenosti zaposlenih u njih sukobi su podijeljeni:

On horizontalno(uključeni su zaposleni koji nisu podređeni jedni drugima);

vertikalno(uključuju podređene zaposlenike);

mješovito(uključeni su zaposleni, kako oni koji nisu podređeni jedni drugima, tako i oni koji su podređeni).

Emocionalno sukobi: njihov izvor je nepovjerenje, sumnjičavost, zasnovana ne na objektivnim, već na subjektivnim razlozima.

Socio-psihološka tipologija konflikata zasniva se na međusobnoj povezanosti ljudi u okviru njihovih odnosa u timu.

Motivacioni sukobi. Najizraženiji motivi su sigurnost, pripadnost određenoj zajednici, prestiž, samopoštovanje i samoostvarenje.

Komunikacijski sukobi. Postoji komunikacijski konflikt kada se niko ne usudi da uspostavi povratne informacije kod menadžera, odnosno niko šefu ne skreće pažnju na njegove greške. Slična situacija je kada zaposlenik ne čuje riječi priznanja, zbog čega gubi samopouzdanje.

Sukobi između moći i anarhije: kada se menadžeru suprotstavlja opozicija kojoj se pridružuje većina zaposlenih.

Intrapersonalni konflikt. Jedan od njegovih najčešćih oblika je igranje uloga konflikt kada se osobi postavljaju oprečni zahtjevi u pogledu toga kakav bi trebao biti rezultat njegovog rada.

Interpersonalni sukob Najčešći. Najčešće je to borba između menadžera oko ograničenih resursa, kapitala, rada, vremena za korištenje opreme ili odobrenja projekta.

Takav sukob se manifestira i kao sukob ličnosti: ljudi s različitim karakternim osobinama, pogledima i vrijednostima ponekad nisu u stanju da se slažu jedni s drugima.

Sukob između pojedinca i grupe. Ako su očekivanja grupe u sukobu sa očekivanjima pojedinca, može doći do sukoba.

Međugrupni sukob. Međugrupni sukobi mogu nastati između sindikata i administracije, između formalnih i neformalnih grupa.

40. KONFLIKTNA SITUACIJA I NJENO PRERASTANJE U KONFLIKT

Osnovni koncept sukoba je konfliktna situacija,što pretpostavlja prisustvo dve glavne komponente – učesnika u sukobu (protivnika) i subjekta sukoba.

Učesnici u sukobu zbog složenosti strukture nisu identični jedni drugima „po snazi“, odnosno po rangu. Ako učesnik u sukobu u njemu nastupa samo u svoje ime i ostvaruje samo svoje lične interese i ciljeve, onda se on klasifikuje kao protivnik prvog ranga. Ako grupa pojedinaca koja teži zajedničkom grupnom cilju dođe u sukob, onda govorimo o protivniku drugog ranga. Protivnik trećeg ranga je struktura koja se sastoji od jednostavnih grupa drugog ranga koje su u direktnoj interakciji jedna s drugom. Protivnik nultog ranga je osoba koja, u suprotnosti sa sobom, razvija sopstvenu poziciju.

Osnovni uzrok koji je osnova konfliktne situacije je predmet sukoba. Njegova definicija je najteži, ali i glavni zadatak, koji se rješava istovremeno sa utvrđivanjem uzroka sukoba.

Za nastanak sukoba, pored učesnika (protivnika) i subjekta sukoba, potrebne su i određene radnje protivnika, tzv. incident.

dakle, sukoba– ovo je konfliktna situacija plus incident (radnje strana u sukobu). Konfliktna situacija može postojati mnogo prije direktnog sukoba između protivnika; može prijeći na nove protivnike čak i kada su uzroci sukoba već nestali. Incident može nastati i na inicijativu protivnika (ili jednog od njih) i iz objektivnih razloga (na primjer, neuspjeh važnog zadatka ili greška menadžera).

Konfliktna situacija i incident su relativno nezavisni jedan od drugog. Dakle, konfliktna situacija može biti zasnovana na objektivnim okolnostima, a incident može nastati neočekivano. S druge strane, konfliktnu situaciju (poput incidenta) protivnik može stvoriti namjerno, radi postizanja određenih ciljeva. Situaciju on može stvoriti i bez svrhe ili čak na svoju štetu iz psiholoških razloga.

41. UZROCI KONFLIKTA

U socio-psihološkom smislu, konfliktna situacija je oštar raskorak u sferi komunikacije između očekivanih i konkretnih radnji zaposlenih.

Pojava sukoba je rezultat interakcije sljedeće tri komponente:

Situacija (skup objektivnih preduslova koji izazivaju nastanak sukoba);

Ličnost učesnika u sukobu (njena svest o situaciji ulaska u sukob);

Odnos pojedinca prema situaciji (da li ima motiva za ulazak u sukob).

U konfliktnoj situaciji veoma je važno da menadžer na vreme utvrdi pravi uzrok konflikta, jer je za otklanjanje sukoba najvažnije otklanjanje njihovih preduslova.

Uzroci pojava sukoba:

1. Nemogućnost pravilnog formulisanja cilja i postavljanje pogrešnog cilja od strane menadžera.

2. Nemogućnost uzimanja u obzir individualnih karakteristika ljudi.

3. Inovativne promjene u strukturi organizacije - promjena menadžera, pojava novih profesionalnih grupa, unapređenja, smanjenja plata itd.

4. Nepravilno stimulisanje podređenih nagradama i kaznama.

5. Pogrešan odnos prema kritici.

6. Netaktičnost, a ponekad i grubost od strane menadžera.

Posebno mjesto zauzimaju tzv reaktivna agresija, kada ljudi počnu da traže krivca za sve nevolje i nedaće u svom bliskom okruženju, u svom okruženju.

Glavni uslov da sukob preraste u svađu je nezadovoljstvo članova tima međusobno, subjektivni emocionalni odnos jedne sukobljene strane prema drugoj. Negativne emocije su glavni uzrok sukoba, dok su poslovne nesuglasice u ovom slučaju samo razlog za iskazivanje neprijateljstva prema osobi.

Uzrok sukoba može biti i slučajni splet okolnosti – svojevrsna „viša sila“. Takav sukob je teško predvidjeti, a u tom slučaju menadžer mora brzo djelovati na rezultate, a ne na sprječavanje konflikta.

42. NAČINI RJEŠAVANJA KONFLIKTA

Menadžer je dužan da interveniše u sukobu, uz jasno razgraničenje svojih zakonskih i moralnih prava.

Za rješavanje sukoba menadžer mora:

1) objektivno procijeniti situaciju i priznati postojanje sukoba, što će otkloniti mnoge negativne aspekte (propuste, „zakulisne” radnje i sl.) i približiti njegovo rješavanje;

2) razlikovati uzrok sukoba od njegovog subjekta – neposrednog uzroka, koji je često prikriven;

3) odrediti vrstu sukoba, njegovu fazu, predmet sukoba, ciljeve glavnih učesnika (protivnika) sukoba;

4) saznati motive svakog protivnika za ulazak u sukob, koji mogu biti pozitivni i negativni;

5) pre nego što počnete sa akcijama, zamislite i analizirajte moguće opcije rješenja.

Načini izlaska iz konflikta na osnovu direktnih akcija vođe:

1) pregovori sa protivnicima - kada se postigne kompromis, osnova sukoba može nestati;

2) promeniti predmet sukoba, a samim tim i odnos prema sukobu;

3) odvojiti sporove između sukobljenih strana od problema koji treba rešiti, analizirati više njih mogući načini rješenja problema i odabir najboljeg, obostrano prihvatljivog za sve strane u sukobu;

4) teže stvaranju idealnih radnih mjesta;

5) upotreba Kompleksan pristup minimizirati konfliktne situacije, što uključuje:

Sprečavanje konfliktnih situacija povećanjem pouzdanosti sistema upravljanja kadrovima;

Razvoj algoritama za rješavanje sukoba na naučnoj osnovi i jasne šeme postupanja administracije u konkretnim situacijama;

Stvaranje adekvatnog sistema mentalne samoregulacije i visoke emocionalne stabilnosti osoblja; primjena psihotehnologija za pozitivan uticaj na osoblje;

Beskonfliktne procedure za premještanje (preraspodjelu), honorarno zapošljavanje i otpuštanje (smanjenje) osoblja.

Ako je sukob zasnovan na objektivnim uslovima, onda je njegov jednostavan prekid bez prihvatanja efikasne mjere prevazilaženje razloga može stvoriti još akutniju situaciju, jer nakon prekida sukoba konfliktna situacija traje.

43. KONCEPT LIDERSTVA

Svaka grupa ima vođu. Može biti službeno imenovan, a može i ne obnašati nikakvu službenu funkciju, ali zapravo voditi tim zbog svojih organizacionih sposobnosti. Menadžer se imenuje službeno, spolja, a vođa odozdo. Proces uticaja na ljude sa liderske pozicije u organizaciji naziva se formalno vodstvo. Međutim, osoba koja ima visoku poziciju ne može automatski postati lider u organizaciji, budući da liderstvo u velikoj mjeri karakteriše neformalna osnova.

Neformalni lider je član tima koji prikupi relativno veliki broj glasova u bilo kojoj situaciji izbora. Funkcije neformalni lider se svodi na dva glavna:

Uspostavlja dobru volju, odgovornost, međusobno razumijevanje ili, obrnuto, doprinosi nastanku agresivnosti i izolovanosti grupe, akvizitivnosti itd.

Uspostavivši norme, ciljeve, običaje i tradiciju grupe, neformalni vođa motiviše ponašanje svakog člana, tjerajući ga da slijedi standarde grupnog ponašanja. Vođa provodi motivaciju tako što procjenjuje radnje člana grupe pogledom, gestom ili riječju; Većina članova grupe dobrovoljno i ne uvijek svjesno pristupa ovoj procjeni.

Socijalna psihologija razlikuje, ali ne suprotstavlja koncepte upravljanja i liderstva. Menadžment- ovo je proces upravljanja radnim aktivnostima tima koji sprovodi menadžer - posrednik društvena kontrola i vlast zasnovana na administrativno-pravnim ovlašćenjima i društvenim normama. Liderstvo– proces unutrašnje socio-psihološke samoorganizacije i samoupravljanje odnosima i aktivnostima članova tima kroz individualnu inicijativu učesnika.

Fenomen liderstva nastaje u problematičnim situacijama. Međutim, u smislu grupnih ciljeva, vodstvo može biti pozitivno ili negativno.

Psihološke kvalitete lidera:

Samopouzdanje;

Oštar i fleksibilan um;

Kompetentnost kao temeljno poznavanje svog posla;

Jaka volja;

Sposobnost razumijevanja posebnosti ljudske psihologije;

Organizacione sposobnosti.

Ponekad osoba koja nema navedene kvalitete postaje lider; s druge strane, osoba može imati ove kvalitete, ali ne i biti lider. Prema teorija situacionog liderstva Vođa postaje osoba koja, kada se u grupi pojavi bilo kakva situacija, ima kvalitete, svojstva, sposobnosti, iskustvo potrebno za optimalno rešenje datu situaciju za datu grupu.

44. VRSTE VOĐENJA

Postoje dvije polarne vrste vodstva – instrumentalno i emocionalno.

Instrumental(poslovni) vođa je član grupe koji preuzima inicijativu za rješavanje problemske situacije u skladu sa ciljevima grupe i posjeduje odgovarajuća znanja, informacije, vještine i tehnike.

Emocionalni vođa je član grupe koji preuzima funkciju regulacije grupnog raspoloženja (ekspresivne funkcije) u problemskim situacijama. Ponekad se pozicija emocionalnog vođe naziva epicentrom emocionalnih kontakata.

Glavne funkcije, koje vođa izvodi:

Raspodjela uloga, odgovornosti, zadataka;

Praćenje ponašanja svakog člana grupe;

Planiranje akcija i sredstava kojima grupa postiže svoje ciljeve;

Zastupanje kolektivnih interesa, volje, želja;

Funkcija arbitra;

Referentna funkcija;

Funkcija simbola grupe;

Funkcija nosioca odgovornosti;

Funkcija „Otac” (pravi vođa je fokus svih pozitivnih emocija članova grupe, idealan objekt identifikacije i osjećaja predanosti);

Funkcija nosioca grupne krivice.

Sila i prinuda u vodstvu često se zamjenjuju motivacijom i inspiracijom. Utjecaj se zasniva na prihvaćanju ljudi zahtjeva lidera koji ne koristi otvorene ili direktne demonstracije moći.

Istraživanja pokazuju da se znanje i sposobnosti vođe ocjenjuju više od znanja i sposobnosti drugih članova grupe.

45. VOĐSTVO I MOĆ U ORGANIZACIJI

Sa stanovišta efektivnosti tima, najcelishodnije je da je menadžer ujedno i njegov vođa.

Međutim, koliko god se čovjek trudio da postane lider, on to nikada neće postati ako ga oni oko njega ne doživljavaju kao vođu.

Menadžer se često postavlja na njegovo mjesto bez obzira na to da li njegovi podređeni smatraju da je pogodan za ovu ulogu. Drugim riječima, liderstvo je društveni fenomen u svojoj suštini, a liderstvo je psihološko.

Liderstvo nije upravljanje. Menadžment se fokusira na to da navede ljude da rade stvari kako treba, dok se vodstvo fokusira na to da navede ljude da rade prave stvari. Efikasan menadžer nije nužno efikasan lider, i obrnuto.

Menadžer je osoba koja usmjerava rad drugih i lično je odgovorna za njegove rezultate. Dobar rukovodilac utvrđuje redosled i redosled obavljenog posla. Svoju interakciju sa podređenima gradi više na činjenicama iu okviru postavljenih ciljeva. Vođa inspiriše ljude i izaziva entuzijazam kod zaposlenih, prenoseći im svoju viziju budućnosti i pomažući im da se prilagode novom i prođu kroz fazu promene.

Menadžeri Najčešće se iz nužde rukovode ciljevima koje im je neko postavio. Vođe Postavljaju vlastite ciljeve i koriste ih da mijenjaju stavove ljudi prema poslu.

Menadžeri imaju tendenciju da razviju svoje postupke detaljno i na vrijeme. Vođe postići organizacionu efektivnost razvijanjem vizije budućnosti i načina da se ona postigne, bez upuštanja u operativne detalje i rutinu.

Koristeći svoj profesionalizam, različite sposobnosti i vještine, menadžeri koncentrirati svoje napore u oblasti donošenja odluka. Pokušavaju suziti skup načina za rješavanje problema. Odluke se često donose na osnovu prošlih iskustava. lideri, naprotiv, oni stalno pokušavaju da razviju nova i kontroverzna rješenja problema. Što je najvažnije, kada jednom riješe problem, lideri preuzimaju rizik i teret identificiranja novih problema, posebno kada postoje značajne mogućnosti za odgovarajuće nagrade.

Očigledno je da u praksi ne postoji idealno poštovanje ova dva tipa odnosa u menadžmentu.

46. ​​EFIKASNO VOĐENJE

U savremenim uslovima, efektivno vođstvo nije „gvožđe“ ili „ mirna ruka“, ali visoku osjetljivost za potrebe svojih sljedbenika, što se manifestuje u razvoju zaposlenih, u njihovom uključivanju u grupni rad, u pomaganju u ostvarivanju ličnih ciljeva.

Efikasnim liderom, u skladu sa novom filozofijom upravljanja, smatra se osoba koja shvata da njen autoritet direktno zavisi od poštovanja podređenih, a ne od njegovog formalnog statusa.

Efektivni lider:

Dostupan je svakom zaposleniku, a kada se razgovara o problemima, uvijek je prijateljski raspoložen;

Duboko uključen u proces upravljanja osobljem, stalno obraća pažnju na sisteme nagrađivanja, lično poznaje mnoge zaposlene;

Ne toleriše stil iz fotelje, radije se češće pojavljuje među običnim radnicima i raspravlja o lokalnim problemima, zna slušati i čuti, odlučan je i uporan, nema reputaciju lukavstva;

Toleriramo izraze otvorenog neslaganja, delegiramo autoritet izvođačima i gradimo odnose na povjerenju;

U teškim trenucima, ne traži nekoga ko bi okrivio, preferira usmene, a ne pisane informacije;

Karakteristike ponašanja lidera:

1) uputstva i naređenja ustupaju mesto ubeđivanju, stroga kontrola poverenju; prelazak na kooperativne odnose;

2) lideri nastoje da razvijaju kolektivne oblike rada kao jedinstven tim, što se naglo povećava međusobna razmena informacije između članova radnih grupa;

3) lideri su uvijek otvoreni za nove ideje koje dolaze od kolega, podređenih i klijenata. Za takve lidere slobodno izražavanje ideja i razmjena mišljenja postaje prirodan oblik odnosa;

4) rukovodilac-lider nastoji da stvori i održi dobru psihološku klimu u timu, da ne zadire u interese jednih zaposlenih na račun drugih i spremno i javno priznaje zasluge zaposlenih.

Danas su nam potrebni lideri koji znaju kako da vode organizaciju iz kriznih situacija.

Karakteristične karakteristike aktivnosti "krizni vođa":

Želja da postanete lider u teškim situacijama i nađete zadovoljstvo u ispunjavanju ove uloge;

Želja da budete konkurentni u svemu i uvijek;

Visoka prilagodljivost;

Sklonost inovacijama;

Nedostatak straha od neuspjeha, korištenje istih kao novih polazišta za razvoj.

47. FORMIRANJE MENADŽERSKOG TIMA

U svom opštem smislu tim je jedinstvena cjelina, ujedinjen tim istomišljenika zajednički cilj. Zajedništvo ciljeva je glavni uslov za formiranje tima. Tim ima potencijal da postigne mnogo više od zbira individualnih postignuća.

Tim može ostvariti svoje ciljeve manje ili više efikasno u zavisnosti od veličine i sastava tima, grupnih normi, kohezije, konflikta, statusa, funkcionalne uloge njegovih članova i rada menadžera u upravljanju timom.

Broj. Idealna grupa treba da se sastoji od 3-9 ljudi. Kako grupa raste, komunikacija među njenim članovima postaje složenija i sve teže postići dogovor.

Compound(stepen sličnosti između ličnosti, njihovih gledišta i pristupa rješavanju problema). Preporučuje se da grupa bude sastavljena od ljudi sa različitim gledištima.

Grupne norme(norme prihvaćene u grupama) imaju snažan utjecaj na ponašanje svakog pojedinca i na smjer u kojem će grupa raditi – postizanje ciljeva organizacije ili njihovo suprotstavljanje.

Kohezija- mjera privlačnosti članova grupe jedni prema drugima i prema grupi. Visoko kohezivne grupe obično imaju manje problema u komunikaciji. Potencijalna negativna posljedica visoke kohezije je grupno istomišljenje.

Grupno istomišljenje. To je sklonost pojedinca da potisne svoje stavove o nekom fenomenu kako ne bi narušio koheziju grupe. Kao rezultat toga, odluke koje donosi takav tim nisu uvijek efikasne: tim pokušava donijeti prosječnu odluku koja nikome neće nauditi.

Sukob. Razlike u mišljenjima povećavaju vjerovatnoću sukoba. Iako je aktivna razmjena mišljenja korisna, može dovesti do unutargrupnih sporova i drugih manifestacija otvorenog sukoba, koji su uvijek štetni.

Lična je odgovornost svih članova dobrog tima da stvore okruženje u kojem potencijali tima mogu procvjetati.

Faze formiranja tima (B. Bass)

1) prihvatanje od strane članova grupe jednih drugih;

2) razvoj komunikacija i razvoj mehanizma za donošenje grupnih odluka;

3) formiranje grupne solidarnosti;

4) želja da se maksimizira grupni uspjeh kroz racionalno korišćenje individualne sposobnosti, mogućnosti i međusobna pomoć.

48. DISTRIBUCIJA ULOGA UPRAVLJSKOG TIMA

Kritični faktor koji određuje efikasnost menadžerskog tima je raspodjela funkcija među njegovim članovima, odnosno raspodjela uloga u timu. Target uloge – razrada i obavljanje osnovnih timskih zadataka. Aktivnosti ljudi koji igraju ciljne uloge usmjerene su direktno na postizanje ciljeva grupe. Pristalice uloge doprinose održavanju i aktiviranju života i aktivnosti tima.

Target Roles

Predsjedavajući– ovo je glavna uloga. Ova osoba obavlja vrlo specifičan zadatak u funkciji uloge.

Koordinator prepoznaje i kontroliše proces aktivnosti i ciljeve tima, obraća pažnju na svakoga, uvažava osjećaje, interese i motive aktivnosti ljudi u timu, sumira pristigle prijedloge. Glavni zadatak je stvoriti uslove pogodne da svaki član tima daje doprinos u ulozi koja mu je dodijeljena.

Idejni generator razvija nove ideje, rješenja, pristupe.

Informator. Njegov zadatak je da pretraži i pruži grupi sve potrebne informacije.

Ekspert izražava mišljenje ili uvjerenje u vezi sa bilo kojim prijedlogom.

Radnik objašnjava, daje primjere, razvija ideje, predviđa buduću sudbinu prijedloga ako bude prihvaćen.

Finisher generalizuje, sumira sve predloge, sumira, formuliše konačnu odluku.

Svaka ciljna uloga nosi ogromno funkcionalno opterećenje, pa je nepoželjno da jedna osoba istovremeno obavlja više uloga. Uzimajući u obzir specifičnosti proizvodnje, ciljne uloge se mogu promijeniti, njihova lista se može dopuniti novim ili, obrnuto, smanjiti.

Prisustvo igrača koji igraju sporedne uloge nije potrebno - izvođenje ovih uloga može se kombinirati s obavljanjem drugih funkcija.

Ključne sporedne uloge

Ohrabrenje. Njegov posao je da bude druželjubiv, hvali druge za njihove ideje, slaže se sa njima i pozitivno ocenjuje njihov doprinos rešavanju problema; rješavati sukobe između članova tima.

Davanje oblika. Ova osoba ne kontroliše niti koordinira proces, već prati njegovu dinamiku i podržava ga. To stvara okruženje u kojem svaki član tima nastoji da radi najbolje što može.

Izvršitelj Mora slijediti timske odluke, istovremeno razmišljajući o idejama drugih ljudi.

Postavljanje kriterijuma dužan je uspostaviti kriterije koji bi trebali voditi grupu pri odabiru sadržajnih (ili proceduralnih) točaka (ili ocjenjivanja odluke tima).

Odgovoran za spoljne kontakte. Njegov zadatak je da poveže tim sa spoljnim svetom.

Mnogi ljudi kombinuju različite uloge. Kombinacija uloga balansira funkcije i sposobnosti ljudi u menadžerskom timu.

49. SAMOUPRAVLJANI TIMOVI

Samoupravljani timovi- To su radne grupe koje imaju značajnu autonomiju. Takvi timovi preuzimaju punu odgovornost za ponašanje svojih članova i rezultate svojih proizvodnih aktivnosti. Članovi samoupravnog tima mogu imati više zanimanja, odnosno multiprofesionalci su. To im omogućava da prelaze s jednog zadatka na drugi ovisno o potrebama grupe.

Timski sastanci oduzimaju značajnu količinu vremena jer članovi tima postepeno preuzimaju sve više i više upravljačkih odgovornosti. Kako steknu više iskustva, samoupravni timovi su u mogućnosti da predlože promjene platnog sistema ili organizacije proizvodnje.

Nema problema sa adaptacijom novajlije u tim, jer su „veterani“ uvek spremni da mu pruže svu moguću pomoć i prenesu mu znanja o organizacionom ponašanju i kulturi.

TO beneficije samoupravni timovi uključuju:

Povećanje fleksibilnosti i razvoj potencijala ljudskog kapitala u granicama ljudskih mogućnosti;

Povećana produktivnost i smanjena potreba za specijalizovanim stručnjacima;

Pojava snažnog sinergističkog efekta;

Smanjenje stope izostanaka i kašnjenja;

Visoka lojalnost timu, povećan nivo zadovoljstva poslom.

Samoupravljani timovi su briljantan primjer primjene organizacionog ponašanja i principa participativnog upravljanja. Njihova rastuća popularnost u velikoj mjeri je posljedica činjenice da kao formalne grupe uživaju podršku organizacije, omogućavaju im da dosegnu značajan dio zaposlenih u kompaniji i predstavljaju razvojni model organizacionog ponašanja.

50. ŽIVOTNI CIKLUS ORGANIZACIJE

Široko rasprostranjen koncept životni ciklus organizacija - njena promena sa određenim nizom stanja u interakciji sa okruženjem. Postoje određene faze kroz koje organizacije prolaze, a prijelazi iz jedne faze u drugu su predvidljivi, a ne slučajni.

Postoje četiri glavna fazeživotni ciklus organizacije: 1) firma proširuje svoje poslovanje i akumulira resurse; organizacija je izgrađena na funkcionalnom principu, rukovodstvo je autokratsko; 2) resursi se racionalizuju, dalji rast postaje selektivan kako se javlja potreba za povećanjem efikasnosti; 3) ekspanzija na nova tržišta počinje s ciljem optimalno korišćenje resursi; 4) stvaraju se nove strukture za optimizaciju rada i racionalno planiranje; U ovoj fazi evolucije, kompanija se decentralizira.

Podjela životnog ciklusa organizacije na odgovarajuće vremenske periode uključuje sljedeće faze.

1. Faza preduzetništva. Organizacija je u povojima, životni ciklus proizvoda se formira. Ciljevi organizacije su još uvijek nejasni; napredak u sljedeću fazu zahtijeva stabilno snabdijevanje resursima.

2. Faza kolektivnosti. Razvijaju se inovacioni procesi u prethodnoj fazi se formira misija organizacije. Komunikacija i struktura unutar organizacije ostaju neformalni. Članovi organizacije provode dosta vremena razvijajući kontakte i pokazuju visok nivo posvećenosti.

3. Faza formalizacije i upravljanja. Struktura organizacije je stabilizovana, uvedena pravila i definisane procedure. Naglasak je na efikasnosti i održivosti inovacija. Povećava se uloga najvišeg menadžmenta organizacije, proces donošenja odluka postaje uravnoteženiji i konzervativniji.

4. Faza razvoja strukture. Organizacija povećava proizvodnju proizvoda i širi tržište usluga. Lideri identifikuju nove razvojne mogućnosti. Organizacijske strukture postaje složeniji i rafiniraniji. Mehanizam donošenja odluka je decentralizovan.

5. Faza opadanja. Kao rezultat konkurencije i tržišta koje se smanjuje, potražnja za proizvodima ili uslugama organizacije opada. Lideri traže načine da se zadrže na tržištu i iskoriste nove prilike. Potrebe za radnicima, posebno za najvrednijim specijalnostima, su sve veće. Broj sukoba se često povećava. Novi ljudi dolaze u menadžment kako bi pokušali zaustaviti opadajući trend. Mehanizam za razvoj i donošenje odluka je centralizovan.

51. VRSTE ORGANIZACIJSKOG MENADŽMENTA

Prelazeći na stvaranje uslova za ekonomski rast i visok kvalitet robe i usluga, organizacija mora da izabere tip menadžmenta koji odgovara karakteristikama i ciljevima ove faze, vodeći se svojim ciljevima.

Izbori organizacionog ponašanja

Karakteristike organizacije: Glavna namjena

Tip kontrole – operativni: Maksimizacija profita

Tip kontrole – strateški: Maksimizacija profita uzimajući u obzir interese društva

Karakteristike organizacije: Glavni način za postizanje ciljeva

Tip kontrole – operativni: Optimizacija upotrebe internih resursa

Tip kontrole – strateški: Uspostavljanje dinamičke ravnoteže sa nesigurnim i nestabilnim okruženjem

Karakteristike organizacije: Važnost faktora vremena

Tip kontrole – operativni: Nije najvažniji faktor u konkurenciji

Tip kontrole – strateški: Najvažniji faktor u konkurenciji

Karakteristike organizacije: Kratkoročna procjena učinka

Tip kontrole – operativni: Profitabilnost

Tip kontrole – strateški: Tačnost predviđanja promjena u unutrašnjem okruženju i vrijeme prilagođavanja promjenama u vanjskom okruženju, kvalitet robe i usluga

Karakteristike organizacije: Odnos prema osoblju

Tip kontrole – operativni: Zaposleni su jedan od resursa organizacije

Tip kontrole – strateški: Zaposleni su najvažniji resurs organizacije

Glavni kriterijum pri izboru vrste menadžmenta organizacije treba da bude sprovođenje efektivnih aktivnosti uz istovremeno planiranje budućnosti. Organizaciona zrelost manifestuje se u činjenici da se glavna pažnja poklanja efikasnosti inovacija i stabilnosti, povećava se proizvodnja proizvoda i širi tržište usluga, menadžeri identifikuju nove mogućnosti za razvoj organizacije. Sve ovo ima za cilj osiguranje strateške održivosti organizacije, održavanje i jačanje njene stabilne pozicije na tržištu. U fazi zrelosti posebno je važno periodično i pravovremeno prilagođavati upravljačku strukturu organizacije, ukidati organe koji su izvršili svoj zadatak, blagovremeno uvoditi nove podjele u strukturu, stvarati privremene ciljne strukturne jedinice za rješavanje određenih problema, raspoređivati ​​stručnjake za analizirati stanje i razvijati perspektive razvoja itd. P.

52. ORGANIZACIJSKA KULTURA I NJENI VRSTE

U konceptu "organizacijska kultura" uključuje ideje, uvjerenja, tradicije i vrijednosti koje su izražene u dominantnom stilu upravljanja, metodama motivacije zaposlenih, imidžu organizacije itd.

Svojstva organizacione kulture:

Formira ideje zaposlenih o organizacijskim vrijednostima i načinima praćenja tih vrijednosti;

Zajednica: znanje, vrijednosti, stavovi, običaji koriste grupa da zadovolji potrebe svojih članova;

Osnovni elementi kulture organizacije ne zahtijevaju dokaz – oni su očigledni;

Hijerarhija i prioritet: svaka kultura uključuje rangiranje vrijednosti; Apsolutne vrijednosti se često stavljaju u prvi plan, čiji je prioritet bezuslovan;

Sistematičnost: organizaciona kultura je složen sistem koji kombinuje pojedinačne elemente u jedinstvenu celinu.

Među funkcijama organizacijske kulture su:

1. Uobičajeni su funkcije se dijele na regulatorne i reproduktivne funkcije. Regulatorne funkcije obezbjeđuju adaptivne (eksterne) i integrativne (interne) zadatke organizacije.

2. K specifično Sljedeće funkcije uključuju:

Sigurnost: kultura služi kao svojevrsna barijera za nastanak nepoželjnih tendencija i negativnih vrijednosti karakterističnih za vanjsko okruženje;

Integrišući: usađivanjem određenog sistema vrednosti koji sintetiše interese svih nivoa organizacije, organizaciona kultura stvara osećaj identiteta interesa pojedinaca i zasebnih grupa;

Regulatorna: organizaciona kultura uključuje neformalna, nepisana pravila koja ukazuju na to kako se ljudi trebaju ponašati u procesu rada;

Zamjena, ili funkcija zamjene za formalne odnose;

Obrazovni i razvojni;

Funkcija upravljanja kvalitetom;

Funkcija prilagođavanja privredna organizacija potrebama društva;

Funkcija legitimisanja organizacionih aktivnosti.

Organizacije sa jaka kultura imaju koherentan skup vrijednosti i normi koje usko povezuju svoje članove jedni s drugima i promoviraju njihovu uključenost u proces postizanja organizacijskih ciljeva. Slaba kultura Daje nejasne smjernice o tome kako bi se zaposleni trebali ponašati. U organizacijama sa slabom kulturom, formalna organizacijska struktura, a ne vrijednosti i norme se prvenstveno koriste za koordinaciju organizacijskog ponašanja.

53. ZNAČAJ ORGANIZACIONE PROMJENE

Organizacione promjene je ovladavanje novim idejama ili obrascima ponašanja kompanije. Aktivnosti organizacije su stalni odgovor na potrebu za promjenama koje dolaze iz unutrašnjeg i eksternog okruženja. Upravljanje procesom promjena zahtijeva vođeni i dugoročni razvoj kako lidera tako i organizacije. Promjena nije sama sebi svrha, ona jeste konstantan proces.

Pokretači organizacijskih promjena postoje i unutar i izvan organizacije. Vanjske sile formiraju se u svim sektorima eksternog okruženja (potrošači, konkurenti, tehnologije, nacionalna ekonomija, međunarodna sfera). Domaći pokretačke snage promjena proizilaze iz aktivnosti same organizacije i upravljačkih odluka koje se donose u njoj (strategija rasta, zahtjevi zaposlenih, sindikata, niski pokazatelji produktivnosti).

Prilikom donošenja odluka o preusmjeravanju internih aktivnosti organizacije, menadžment mora biti proaktivan i reaktivan, odnosno ili sam biti aktivan ili odgovoriti na zahtjeve situacije. Budi proaktivan- znači predviđati događaje, inicirati promjene, nastojati kontrolirati samu sudbinu organizacije. Ponašanje reaktivan karakter je odgovor na aktuelne događaje, prilagođavanje promjenama i ublažavanje njihovih posljedica.

Promjene se mogu odnositi na bilo koji aspekt ili faktor aktivnosti kompanije, koje uključuju:

Osnovna struktura. Priroda i nivo poslovne aktivnosti, pravna struktura, vlasništvo, izvori finansiranja, priroda međunarodnog poslovanja se menjaju, dolazi do spajanja, podele, stvaraju zajednička ulaganja ili projekti;

Ciljevi i zadaci aktivnosti. Modifikacija ciljeva je neophodna čak i za najuspešnije organizacije, makar samo zato što su sadašnji ciljevi već ostvareni;

Korištena tehnologija. Mijenjaju se oprema, materijali i energija, tehnološki i informacioni procesi;

Procesi i strukture upravljanja. Mijenjaju se unutrašnja struktura organizacije, sadržaj radnih procesa, procesi donošenja odluka i informacioni sistemi. Strukturna promjena je jedan od najčešćih i vidljivih oblika promjene u organizaciji. Ovo je stvarna potreba kada postoje značajne promjene u ciljevima ili strategiji;

Organizaciona kultura. Vrijednosti, tradicije, neformalni odnosi, motivi i procesi, te stil vođenja se mijenjaju. Najčešći i najefikasniji alat za promjenu kulture organizacije je obuka;

Ljudski faktor. Menadžment i podređeni, njihov nivo kompetentnosti, motivacije, ponašanja i efikasnosti rada;

Organizacioni učinak. Mijenjaju se finansijski, ekonomski i društveni aspekti njenog djelovanja, a mijenja se i njen poslovni prestiž u očima javnosti i poslovnih krugova.

54. OTPOR ORGANIZACIJSKIM PROMJENAMA I NJEGOVI VRSTE

Otpor promjenama– to su sve radnje zaposlenih koje imaju za cilj diskreditaciju, odlaganje ili suprotstavljanje sprovođenju promena u procesu rada.

Zaposleni se često opiru promjenama bez očiglednog razloga. Efikasno upravljanje promene zahtevaju od menadžmenta da identifikuje faktore suprotstavljanja i sposobnost da primeni metode uključivanja zaposlenih u proces promene.

Reakcija zaposlenih na promene u procesu rada je složena i onemogućava ih da se direktno prilagode promenama. Prije svega, promjene utiču na stavove svakog zaposlenog i izazivaju određene reakcije određene odnosom prema promjenama. Jedna vrsta psiholoških zaštitnih mehanizama je stereotipi, sprečavanje ispravne percepcije inovacija.

Često, u nastojanju da održi ravnotežu, grupa pokušava, bez obzira na promjene koje se dešavaju, da na bilo koji način zadrži netaknute stavove i procjene. Posljedično, svaki vanjski utjecaj izaziva protivljenje unutar grupe. Dakle, svaka grupa je mehanizam koji se samoispravlja, čiji je zadatak da uspostavi ravnotežu i pri najmanjoj prijetnji promjene. Ova karakteristika organizacije su imenovane homeostaza.

Postoje tri glavna vrsta otpora na promjene, utičući na formiranje negativnog stava zaposlenih prema promenama.

Logički otpor– znači da se zaposleni ne slažu sa činjenicama, racionalnim argumentima i logikom. Nastaje iz stvarnog vremena i truda potrebnih za prilagođavanje promjenama, uključujući ovladavanje novima poslovne obaveze. To su stvarni troškovi koje zaposleni snose, iako je dugoročno gledano riječ o promjenama koje su im povoljne, što znači da menadžment treba da ih na ovaj ili onaj način nadoknadi.

Psihološki otpor– na osnovu emocija, osećanja i stavova; interno „logičan” sa stanovišta stavova i osećanja zaposlenih o promeni. Zaposleni se mogu bojati nepoznatog, nepovjerenja u menadžere i osjećati prijetnju po svoju sigurnost. Čak i ako menadžer takve osjećaje smatra neopravdanim, mora ih uzeti u obzir.

Sociološki otpor- rezultat izazova koji promjene predstavljaju za grupne interese, norme i vrijednosti. Budući da su javni interesi (političke koalicije, vrijednosti sindikata i raznih zajednica) veoma značajan faktor u vanjskom okruženju, menadžment mora pažljivo razmotriti stav različitih koalicija i grupa prema promjenama. Na nivou male grupe, promjena ugrožava vrijednosti prijateljstva i statuse članova tima.

55. RAZLOZI OTPORA PROMENI NA STRANI ORGANIZACIJSKOG OSOBLJA

Razlozi otpora promjenama:

Osećaj nelagode zaposlenih izazvan samom prirodom promene, kada zaposleni pokazuju nesigurnost u ispravnost donetih odluka tehnička rješenja, negativno percipiraju nastalu neizvjesnost;

Strah od nepoznatog, prijetnja sigurnosti njihovog rada;

Metode implementacije promjena kada zaposleni nisu zadovoljni ograničenjem informacija, ne prihvataju autoritarni pristup koji ne podrazumijeva njihovo učešće u implementaciji promjena;

Zaposleni se osjećaju nepravedno jer neko drugi ima koristi od promjena koje oni naprave;

Osjećaj da će promjena dovesti do ličnih gubitaka;

Uvjerenje da promjena nije neophodna niti poželjna za organizaciju.

Iskustvo pokazuje da se otpor zaposlenih prema inovacijama najčešće javlja u slučajevima kada:

Ljudima se ne objašnjavaju ciljevi promjena;

Sami zaposleni nisu bili uključeni u planiranje ovih promjena;

Tradicija tima i njihov uobičajeni stil i način rada se zanemaruju. Formalne i neformalne grupe će se tvrdoglavo odupirati inovacijama koje ugrožavaju njihove uobičajene odnose;

Podređenima se čini da je napravljena greška u pripremi reformi; posebno ako ljudi sumnjaju da postoji opasnost od smanjenja plate, degradacije ili gubitka naklonosti menadžera;

Perestrojka prijeti podređenima naglim povećanjem obima posla. Slična prijetnja se javlja ako se menadžer nije potrudio da planira promjene dovoljno unaprijed;

Ljudi misle da je sve u redu;

Inicijator reformi se ne poštuje i nema autoritet;

Prilikom planiranja reformi tim ne vidi konačan rezultat;

Radnik ne zna kolika će biti njegova lična korist;

Podređeni ne osjeća povjerenje ili uvjerenje vođe;

Reforme se predlažu i provode na kategoričan način, koristeći administrativne metode;

Inovacija može dovesti do smanjenja osoblja;

Tim ne zna koliko će to koštati (troškovi, trud);

Reforma ne donosi brze rezultate;

Reforme će koristiti uskom krugu ljudi;

O napretku reforme se rijetko razgovara u timu;

Ne postoji atmosfera poverenja u timu itd.

56. METODE PREVLAĐIVANJA OTPORA

Metode pomoću kojih možete smanjiti ili potpuno eliminirati otpor:

prijenos informacija– otvorena diskusija o idejama i aktivnostima pomoći će zaposlenima da se unaprijed uvjere u potrebu promjene;

uključivanje podređenih u donošenje odluka. To omogućava zaposlenima koji mogu biti otporni da slobodno izraze svoje stavove o ovim inovacijama, potencijalnim problemima i promjenama;

olakšanje i podrška– sredstva pomoću kojih se zaposleni lakše uklapaju u novu sredinu. Na primjer, menadžer može pružiti emocionalnu podršku, kao što je pažljivo slušanje zaposlenih ili davanje vremena da se opuste nakon stresnog perioda. Može postojati potreba za dodatnom stručnom obukom za poboljšanje vještina zaposlenih;

pregovore kako bi se osiguralo odobrenje inovacija. Implikacija je da se pristanak onih koji se opiru dobijaju materijalnim podsticajima. Na primjer, uprava može ponuditi sindikatu veće plate ili obećati da neće otpuštati radnike; ili se menadžeru nudi više zanimljiv rad ako prepozna potrebu za promjenom;

kooptacija- davanje vodeće uloge osobi koja može ili se opire promjenama u donošenju odluka o uvođenju inovacija i njihovoj implementaciji. Na primjer, radnik ili grupa zaposlenih koji su skeptični prema budućim inovacijama mogu biti postavljeni u komisiju koja analizira tehnologiju koja se koristi i određuje koje mašine treba kupiti;

manevrisanje u cilju smanjenja otpora promjenama - selektivno korištenje informacija ili sastavljanje jasnog rasporeda aktivnosti i događaja kako bi se postigao željeni utjecaj na podređene;

prisila– korištenje formalne moći od strane menadžmenta, u cilju podsticanja osoblja da prihvati promjene, kada su protivnici promjena suočeni sa izborom između transformacije i uskraćivanja dijela svoje naknade ili rada. Prinudi treba pribjeći u kritičnim situacijama kada od postizanja rezultata zavisi i sama sudbina organizacije;

podrška višeg menadžmenta– ukazuje da su transformacije od velike važnosti za organizaciju. Takva podrška je posebno neophodna u slučajevima kada promjene utiču na nekoliko odjela ili kada njihova implementacija uključuje preraspodjelu tokova resursa.

57. ULOGA MENADŽERA KOD SPROVOĐENJA PROMJENA U ORGANIZACIJI

Menadžeri imaju odlučujuću ulogu u pokretanju i implementaciji promjena, jer su odgovorni za razvoj strategije za promjenu i planiranje aktivnosti za njenu implementaciju.

Ogromnu ulogu u procesu implementacije promjena imaju transformativni lideri, odnosno menadžeri koji iniciraju strateške promjene u cilju jačanja i razvoja pozicije organizacije. Oni su ti koji formuliraju viziju i „pokazuju proizvod licem u lice“, pomažu zaposlenima da vide širu sliku, teže stvaranju organizacije i zaposlenika koji kontinuirano uče i pripremaju ih za rješavanje složenih problema.

Kvalitete transformativnog lidera

1. Kreativno u I poricanje. Transformacijski lideri kreiraju i promoviraju svoju viziju organizacije, odnosno dugoročnu sliku kompanije izraženu u određenom obliku, ili ideju o tome što kompanija može i treba postati. IN I aktivnost prisiljava zaposlene da se odvrate od neposrednih problema, aktivnije učestvuju u aktivnostima organizacije i formiraju zajednička uvjerenja i vrijednosti, koji su osnova za promjenu organizacijske kulture.

2. Prisustvo komunikativne karizme. Lider transformacije treba da ubijedi zaposlene da je ono u čemu se predlaže Ičineći budućnost kompanije realno ostvarivom i motivišući ih da transformišu budućnost u sadašnjost. Karizma- jedna od karakteristika liderstva, sposobnost lidera da utiče na zaposlene, da ih podstakne na stalne radnje koje lider želi. Karizmatični lideri preuzimaju rizik promjene pokazujući visok stepen kompetencije i utemeljenog samopouzdanja. Zaposleni se prema takvim liderima odnose s velikim poštovanjem i povjerenjem, te imaju tendenciju da izraze emocionalnu posvećenost njima. I Denia. Ali harizmatični lideri (kao i svi menadžeri) treba da prepoznaju emocionalnu ranjivost zaposlenih tokom promene i da preduzmu akcije da smanje strah zaposlenih, istovremeno ih ohrabrujući da naprave promene.

3. Sposobnost pružanja stimulativnog treninga. Najvažniji zadatak transformacija (i menadžera) je razvijanje potencijalnih sposobnosti zaposlenih za kreativnu percepciju i učenje iz iskustva promjena. Dvostruka petlja učenja: informacije dobijene tokom implementacije promene (prvi ciklus) omogućavaju efikasnije upravljanje budućim transformacijama (drugi ciklus). Takva obuka razvija vještine predviđanja zaposlenih i prevazilaženja vlastitih paradigmi. Ovo se razlikuje od petlja učenja jedinica, kada zaposleni rješavaju tekuće probleme prilagođavajući se promjenama koje su im nametnute odozgo.

58. SUŠTINA STRATEGIJE PROMJENA

Razmotrimo model procesa uspješnog upravljanja organizacionim promjenama koji se sastoji od nekoliko faze a razvio L. Greiner.

1. Pritisak i indukcija. Menadžment mora prepoznati potrebu za promjenom.

2. Posredovanje i preusmjeravanje pažnje. Iako menadžment može osjetiti potrebu za promjenom, možda neće napraviti tačnu analizu problema. Možda će biti potrebne usluge vanjskog konsultanta koji može objektivno procijeniti situaciju. Također možete uključiti svoje zaposlenike kao posrednike, ali pod uslovom da se mogu smatrati nepristrasnim i izraziti mišljenje za koje je malo vjerovatno da će se svidjeti višem rukovodstvu. Da bi medijacija bila djelotvorna, ona mora rezultirati promjenom orijentacije, a to uključuje percepciju novih tačaka gledišta.

3. Dijagnoza i svijest. Uprava prikuplja relevantne informacije, utvrđuje stvarni razlozi pojava problema koji zahtijevaju promjenu postojećeg stanja.

4. Pronalaženje novog rješenja i obaveze za njeno sprovođenje. Nakon što prepozna postojanje problema, menadžment traži način da ispravi situaciju.

5. Eksperiment i detekcija. Organizacija rijetko preuzima rizik da napravi velike promjene u jednom potezu. Vjerovatnije je da će testirati planirane promjene i identificirati skrivene izazove prije nego što implementira inovacije u velikom obimu.

6. Pojačanje i dogovor. Posljednji korak je motivirati ljude da prihvate promjenu uvjeravajući ih da je promjena korisna i za organizaciju i za njih same. Mogući načini da se pojača saglasnost sa inovacijama su pohvale, promocija, povećanje plate za veću produktivnost, dozvola da se učestvuje u raspravi o procesu uvođenja inovacija, problemima, izmenama koje je potrebno napraviti itd.

Učešće u organizacionom razvoju, odnosno učešće organizacije, odjela ili proizvodna grupa u različitim planiranim aktivnostima tokom realizacije programa organizacionog razvoja, obezbeđuje unapređenje funkcionisanja organizacije, pružajući svojim članovima mogućnost da efikasnije upravljaju kulturom grupe i organizacije.

Organizaciono ponašanje (OB) - relativno novo područje znanje, koje sadrži ideje o organizaciji. Od velike je praktične važnosti za menadžere koji treba da usmjere radne resurse u pravom smjeru kako bi postigli dobre rezultate u radu.

Organizaciono ponašanje: koncept, suština, metode

Za bolje razumijevanje OP-a potrebno je poznavanje ljudske psihologije, kao i sociologije. Uz pomoć podataka iz ovih nauka izgrađene su osnovne teorije OP. Prvo, hajde da definišemo ovaj koncept.

Organizaciono ponašanje je sistem znanja i njegovo redovno ažuriranje novim činjenicama kroz istraživanja koja su posvećena organizaciji: njihova interakcija sa kolegama, višim menadžmentom, kao i proučavanje odnosa zaposlenih prema predmetu njihove delatnosti.

Suština organizacionog ponašanja je redovna analiza elemenata organizacije (pojedinaca i grupa), čija je svrha predviđanje i unapređenje njihovog funkcionisanja. Trenutno je ovo neophodna mjera za organiziranje uspješnog rada, jer složene proizvodne strukture zahtijevaju kompetentno upravljanje velikim grupama ljudi: razvoj posebnih motivacijskih sistema i pravilnu raspodjelu rada.

Glavne metode u OP-u su one koje su se prvobitno koristile u sociologiji i psihologiji:

• Opservation. Omogućava vam da proučite radno okruženje i izgled zaposlenih, koliko dobro ispunjavaju zahtjeve i identifikujete nedostatke kako biste ih otklonili.
• Anketa. Ovo uključuje upitnike, intervjue i testiranje. Ove metode vam omogućavaju da saznate koliko su zaposlenici zadovoljni svojim radom i razumiju opću atmosferu odnosa u timu: prijateljski, konkurentski ili neprijateljski.
• Prikupljanje dokumentarnih informacija. Ovo uključuje proučavanje propisa, etičkih profesionalnih kodeksa, opisa poslova, ugovora, organizacione povelje, itd.
• Eksperimentiraj. Ova metoda se može organizovati u laboratorijskom tipu (sa prethodnom pripremom i uranjanjem ljudi u određene uslove) ili izvoditi u prirodnim uslovima.

Modeli organizacionog ponašanja

Postoje 4 glavna obrasca ponašanja. Oni predstavljaju skup nečijih ideja, vrednosti i, na osnovu njih, njegove reakcije na druge u procesu rada.

• Originalno organizaciono ponašanje. Ovakvim ponašanjem osoba nastoji da se ostvari, a izbjegava slijeđenje svojih tradicija i prihvaćenih normi ponašanja. Uz ovu opciju, nije neuobičajeno da se „konzervativni“ sastav grupe susreće sa kontradiktornim pogledom na original.
• Buntovno organizaciono ponašanje. On je najpametnija osoba u grupi jer odbacuje norme i pravila. Postaje pokretač sukoba koji prate njegovu ličnost na poslu gotovo cijelo vrijeme. Takav zaposlenik remeti radni proces i komplikuje sve odnose, što dovodi do lošeg rada.
• Adaptivni zaposleni. Iako ovaj zaposlenik ne prihvata vrijednosti organizacije, on se ipak ponaša u skladu s njima. Poštuje sve norme, povelje i propise, međutim, predstavlja prijetnju organizaciji zbog svoje nepouzdanosti: u svakom trenutku može je napustiti i time poremetiti radni proces.
• Disciplinovan i posvećen radnik. Ovakvo ponašanje je najbolje i za organizaciju i za zaposlenog, jer nastoji da poštuje sva pravila ponašanja, a vrednosti organizacije nisu u suprotnosti sa njegovim sistemom vrednosti. Svoju ulogu u potpunosti ispunjava i daje dobre rezultate, koji zavise od njegovih sposobnosti.

Stoga je OP veoma važan za upravljanje timom, jer vam omogućava da na osnovu ponašanja ljudi predvidite efikasnost njihovog rada u timu.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Dobar posao na stranicu">

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

Ministarstvo obrazovanja i nauke Ruske Federacije

TEST

po disciplini

Organizaciono ponašanje

koristeći program za obuku na računaru

1. Teorijsko pitanje. Predmet, svrha, ciljevi i metodološka obilježja organizacionog ponašanja kao primijenjene nauke

1. Predmet, svrha, ciljevi i metodološka obilježja organizacionog ponašanja kao primijenjene nauke

Organizaciono ponašanje je kompleksna primenjena nauka o upravljanju ljudskim ponašanjem u organizaciji zasnovana na teoriji i sistematskoj naučnoj analizi delovanja pojedinaca, grupa i organizacije u celini u složenom dinamičkom okruženju. opšta nauka menadžmenta, kada se pojavila potreba za praksom i kada su za to sazreli neophodni uslovi, pojavile su se teorijske osnove za projektovanje modela ljudskog ponašanja u organizaciji i teorija grupne dinamike E. R. Lejoa, poznata kao doktrina ljudskih odnosa. Svaka nauka ima svoje zadatke, predmet, predmet proučavanja i metodološke karakteristike.

Osnovni zadatak izučavanja ove discipline je savladavanje teorijskih osnova i sticanje nekih praktičnih vještina u upravljanju ponašanjem ljudi (grupa, organizacija) u procesu rada. R. Leneger mora razumjeti prirodu ljudske psihe, ulogu volje, emocija, potreba i motiva, kao i nesvjesne mehanizme u ljudskom ponašanju na radnom mjestu; biti sposoban da da psihološku karakteristiku osobe, njen temperament, sposobnost da tehnikama utiče na ponašanje zaposlenih, kao i da sprovodi socio-psihološku regulaciju u radnim grupama.

Ciljevi organizacionog ponašanja:

Razvoj tehnika za analitičko i empirijsko istraživanje ponašanja ljudi u organizaciji;

Analiza razloga i postupaka (pojedinačnih i grupnih) ljudi pod određenim uslovima;

Razvijanje metoda za objašnjavanje i predviđanje ponašanja ljudi u organizaciji;

Predviđanje i prilagođavanje ljudskog ponašanja u organizaciji;

Formiranje vještina upravljanja ponašanjem podređenih i svojim vlastitim;

Stvaranje organizacije koja radi na principima saradnje i kombinacije korporativnih, grupnih i individualnih interesa;

Formiranje organizacione kulture kompanije.

Predmet organizacionog ponašanja su obrasci i pokretačke snage koje određuju ponašanje ljudi u uslovima zajedničkog rada i međuljudske komunikacije.

Objekti i istovremeno subjekti su pojedinac, grupa i organizacija.

Metodološke karakteristike organizacionog ponašanja određuju njegovu sintetičku ili interdisciplinarnu prirodu i sistematičnost.

Sintetička priroda organizacionog ponašanja proizilazi iz činjenice da ova disciplina po svom sadržaju sintetiše različite nauke: psihološke, sociološke, ekonomske itd. sa drugim oblastima znanja o stvarnosti: umjetnošću, religijom, moralom itd. U skladu s tim, ona koristi različite metode spoznaje:

1.naučne,

2.običan,

3. umjetnički,

4.religijski.

Svi ovi metodi razumijevanja stvarnosti u različitoj mjeri utiču na mehanizam ljudskog ponašanja u organizaciji.

Sistematska priroda organizacionog ponašanja se manifestuje u: da se proučavanje njegovih glavnih problema zasniva na sistematskom pristupu. Sistemski pristup je pravac u metodologiji naučnog saznanja i društvene prakse, koji se zasniva na shvatanju predmeta koji se proučava kao sistema.

2. Zadatak aplikacije

Možete li trenutno voditi vlastiti biznis?

Molimo, označite odgovore koje ste odabrali podvlačenjem.

2.1. inicijativa:

a) traženje dodatnih zadataka;

b) snalažljiv, pametan prilikom obavljanja zadatka;

c) obavlja potrebnu količinu posla bez instrukcija rukovodstva;

d) nedostatak inicijative, čekanje instrukcija.

2.2. Postupanje prema drugima: organizaciono ponašanje

a) pozitivan početak, prijateljski odnos prema ljudima;

b) prijatan za rad, ljubazan;

c) ponekad je teško raditi s vama;

d) mrzovoljan i nekomunikativan.

2.3. Liderske vještine:

a) jaka ličnost, ulivate povjerenje i povjerenje;

b) vješto izdavati efektivna naređenja;

c) prilično vodeći;

d) radije sljedbenik.

2.4. Vaša odgovornost:

a) pokazati odgovornost prilikom izvršavanja instrukcija;

b) slaže se sa uputstvima (iako ne bez protesta);

c) nevoljko pristaje na uputstva;

d) izbjegavajte bilo kakve upute.

2.5. Tvoja organizacione sposobnosti:

a) imaju dar ubjeđivanja, sposobnost slaganja činjenica u logičan red;

b) da ste sposoban organizator;

c) svoje organizacione sposobnosti ocjenjujete kao prosječne;

d) smatrate se lošim organizatorom.

2.6. Vaša odlučnost:

a) izvršavate zadatke brzo i precizno;

b) temeljan i pažljiv, razborit;

c) radite brzo, ali često pravite greške;

d) obično sumnja i strah.

2.7. upornost:

a) vi ste svrsishodna osoba koja se ne predaje poteškoćama;

b) ulagati stalne napore;

c) imate prosječan nivo istrajnosti i odlučnosti;

d) skoro da nema upornosti.

Odgovori "a" vrede 4 boda, "b" - 3, "c" - 2, "d" - 1.

Rezultati testa.

Izračunajte svoje bodove i zapišite ih u ovaj prozor: _22_

3. Kontrolni test zadaci

3. Glavni regulatori ljudskog ponašanja su:

1) okruženje

2) individualne potrebe

3) sposobnosti

4) norme

Objavljeno na Allbest.ru

Slični dokumenti

Organizaciono ponašanje kao kompleksna primenjena nauka o upravljanju ljudskim ponašanjem u organizaciji, njen predmet i metodologija istraživanja. Ciljevi i metodološke karakteristike ove nauke. Povezivanje organizacionog ponašanja sa bihevioralnim naukama.

test, dodano 11.03.2010


Koncept organizacionog korporativne kulture. Analiza organizacionog ponašanja u savremenom menadžmentu. Osobine faza formiranja tima kao osnove organizacionog ponašanja. Poboljšanje korporativne kulture u Riviera-Sochi LLC.

kurs, dodan 19.12.2014


Teorijske osnove organizacionog ponašanja: nastanak i razvoj teorije, njene karakteristike trenutna drzava, glavni pravci. Dominantni pristupi u organizacionim naukama. Izgledi za razvoj teorije organizacionog ponašanja.

sažetak, dodan 20.07.2012


Predmet i zadaci organizacionog menadžmenta. Interakcija između osobe i grupe. Osnovne teorije liderstva. Osobine razmjene informacija u komunikacijskom procesu. Načini uticaja na performanse. Neverbalne komunikacije u poslovnoj komunikaciji.

cheat sheet, dodano 06.09.2011


Disciplina koja proučava ponašanje ljudi u organizacijama. Uloga i mjesto organizacionog ponašanja u praksi upravljanja, oblici i aspekti njegovog ispoljavanja. Tri vrste živih sistema u ekonomskoj organizaciji: međusobna interakcija i sa okolinom.

test, dodano 20.05.2009


Koncepti, nivoi, modeli organizacionog ponašanja. Proučavanje i analiza ponašanja pojedinca, grupe, organizacije u cilju razumijevanja, predviđanja i poboljšanja individualnog ponašanja svakog zaposlenog. Načini uticaja na organizaciono ponašanje.

test, dodano 03.10.2013


Pojam i specifičnosti organizacionog ponašanja i kulture. Funkcije organizacione kulture, njena tipologija i varijeteti. Karakteristike i procena organizacione kulture na primeru preduzeća Uralske gasne mreže, njeno unapređenje.

test, dodano 20.02.2011


Teorije ponašanja ličnosti. Lične karakteristike osoblja koje utiču na njihovo ponašanje. Empirijska studija organizacionog ponašanja osoblja poslovne alijanse. Preporuke za uzimanje u obzir individualnih psiholoških karakteristika zaposlenih.

teze, dodato 11.01.2013


Utvrđivanje prirode i proučavanje strukture glavnih modela organizacionog ponašanja. Prednosti i nedostaci starateljstva, podrške, autoritarnog i kolegijalnog ponašanja u organizaciji. Orijentacija ka vođenju i učešću nastavnika u procesu rada.

test, dodano 29.01.2013


Pojam organizacijskog ponašanja i etike, njihovi odnosi, socijalni i psihološki obrasci. Radna etika kao unutrašnji regulator organizacionog ponašanja. Proučavanje etičkih vrijednosti organizacije, principa poslovne komunikacije.

Ponašanje se podrazumijeva kao skup radnji i postupaka ljudi koji nastaju pod utjecajem unutrašnjih i vanjskih razloga.

To uključuje: interese; motivi; navike (ukorijenjene u svijesti pojedinca načini postupanja u određenim okolnostima); situacija; odnos prema njoj u ovom trenutku; vlastitu ideju o okruženju i svom mjestu u njemu; zadaci (što ih zaposlenik jasnije zamisli prije početka rada, to će njegovo ponašanje biti određenije) i tako dalje.

Razmotrimo glavne tipove organizacionog ponašanja ljudi.

By oblast implementacije ponašanje može biti radno (službeno i neslužbeno) i međuljudsko.

By subjekti može se posmatrati kao individualna ili kolektivna.

Sa tačke gledišta predumišljaj ponašanje može biti unaprijed planirano i spontano, izražavajući spontanu reakciju na određene događaje.

By funkcije ponašanje može biti menadžersko i izvršno.

Sa tačke gledišta predodređenje možemo govoriti o determinističkom ponašanju, koje uključuje potčinjavanje okolnostima, i indeterminističkom ponašanju, ovisno o unutrašnjim impulsima.

Na osnovu motivacija Možemo govoriti o vrednosnom ponašanju, orijentisanom na određene moralne standarde, i o situacionom ponašanju, u zavisnosti od preovlađujućih okolnosti. U potonjem slučaju, može se uporediti sa ponašanjem vremenske lopatice.

By stepen uvažavanja interesa drugih(organizacijsko) ponašanje se može posmatrati kao pozitivno ili negativno. Ljudi se ne opiru uvijek negativnom ponašanju drugih iz straha da će pogoršati situaciju, da će ih uplašiti, ali to samo pogoršava stvari.

By karakter ponašanje može biti pasivno ili aktivno. Potonji se, zauzvrat, mogu smatrati i agresivnim i asertivnim.

Pasivno ponašanje subjekta karakteriše plahost, nesigurnost, nevoljkost da preuzme inicijativu i odgovornost, te pokornost eksterni zahtevi, zaboravljajući vlastite koristi, pa vam stoga rijetko pomaže da postignete svoje ciljeve. Pošto drugi biraju umjesto osobe, on se osjeća kao žrtva. Međutim, mnogi ljudi preferiraju ovaj stil ponašanja jer je nizak rizik i omogućava im da izbjegnu ulazak u teške situacije.

Agresivno ponašanje povezano, naprotiv, s nametanjem svog mišljenja drugima, traženjem ustupaka u svoju korist, donošenjem odluka umjesto njih, itd. Njegovo neprijateljstvo i nepredvidivost uzrokuje da ljudi nemaju samopouzdanja, straha i potrebe da se brane. Ovo ponašanje u određenoj mjeri pomaže u postizanju ciljeva, ali obeshrabruje druge od saradnje i stoga je rizično.

Asertivno ponašanje polazi od sopstvenih potreba subjekta, ali vodi računa o interesima i pravima drugih, koji su upoznati sa njegovim željama i idejama i pozvani na konstruktivan dijalog i saradnju. Receptivnost za uvjerljive argumente omogućava vam da izbjegnete sukobe, uštedite energiju i vrijeme, efektivno komunicirate, postignete vlastite ciljeve, istovremeno održavajući dobar odnos, itd.

Sa tačke gledišta fokus ponašanje može biti konstruktivno i destruktivno (nezakonito, individualističko, nekompetentno, itd.). Prvi tip ponašanja pretpostavlja da ga osoba koristi da organizuje sebe i svoje okruženje; drugi stvara dezorganizaciju i haos.

Štaviše, oni su nerazdvojni. Postavlja se samo pitanje koji od njih u ovom trenutku prevladava i koliko su odgovarajuće ljudske radnje svrsishodne.

Na osnovu zadaci približavanja planiranom rezultatu ponašanje se posmatra kao racionalno ili iracionalno (ali u stvarnosti je u svakom slučaju iracionalno, na primjer zbog emocija, temperamentnih karakteristika itd.).

Prema teoriji organizacijske racionalnosti G. Simona, ljudsko ponašanje se ne može smatrati racionalnim, jer pojedinac ne može imati sveobuhvatne informacije o posljedicama svojih postupaka, već može procijeniti samo neke od alternativa.

U zavisnosti od ljudska svijest o faktorima određivanje njegovih postupaka i stepen kontrole nad njima ukazuju na sljedeće vrste ponašanja:

reaktivan, uključuje automatske nesvjesne radnje kao odgovor na promjene u vanjskoj situaciji;

instinktivno, kada je situacija ostvarena, ali radnje nisu kontrolisane voljom;

emocionalno, karakteriše činjenica da je situacija ostvarena i, u principu, dostupna voljnoj kontroli, ali takva ne sledi usled nedostatka želje subjekta;

slobodno, svrsishodno, u kojoj je osoba potpuno svjesna situacije i kontrolira ponašanje.

Ponašanje se može posmatrati u terminima zadaci, koje će ljudi riješiti s tim. U skladu s tim, razlikuju se sljedeće vrste ponašanja:

Funkcionalne, određene zahtjevima tehnologije i organizacije proizvodnje;

Ekonomski, povezan sa željom da se ostvare određene koristi (maksimalni prihod - minimalni napor; maksimalni prihod - maksimalni napor; minimalni prihod - minimalni napor);

Organizaciona, zbog reakcije na upotrebu različitih vrsta uticaja menadžmenta;

Adaptacija, uzrokovana potrebom da se prilagodi novim uslovima rada, da se promijeni položaj;

Subordinacija, zasnovana na zahtjevima da se poštuju postojeće procedure, norme i pravila u organizaciji;

Karakterološki, zbog ličnih karakteristika.

Generalno, u organizaciji, osoba može imati tri tipa radnog ponašanja.

Svakog od njih karakteriziraju motivi, razumijevanje nužnosti (osjećaj), volja za njom. Za neke ljude, traženo ponašanje je iznuđeno, spolja nametnuto, što je posljedica nerazumijevanja njegovog značaja i neophodnosti, te nedostatka vještina i navika. U ovim uslovima, potreba za obavljanjem funkcije vođenja ili podređenosti doživljava se kao nasilje nad pojedincem, zadiranje u slobodu, izazivanje unutrašnjeg protesta, a ponekad i ljutnje.

Za druge je ovo radno ponašanje iznutra poželjno i donosi određeno zadovoljstvo. Za menadžere, ovo je povezano sa mogućnošću da se izraze, pokažu vlastitu moć i uživaju u ovom osjećaju. Podređeni su oslobođeni potrebe da razmišljaju i donose samostalne odluke, što ujedno olakšava život. Ali pod ovim uslovima, najaktivnije vođstvo i najsavesnije pokoravanje neće doneti mnogo efekta, jer je zadatak postizanja udobnog stanja stavljen na prvo mesto.

Konačno, za još neke, vođstvo i podređenost predstavljaju svjesnu nužnost, uključujući i onu koja proizlazi iz osjećaja dužnosti. U ovom slučaju njihovo ponašanje je zaista aktivno, kreativno, efektivno i efikasno.

Na ponašanje ljudi u organizaciji utiču i: društvena uloga, društveni krug, osobenosti percepcije okoline, odnosi u timu i drugi faktori.