Set van competenties; de aanwezigheid van kennis en ervaring die nodig zijn voor effectieve activiteit op een bepaald vakgebied wordt Competence genoemd (uit het Engels). bevoegdheid).
Competentieniveaus
Afhankelijk van de semantische reikwijdte kunnen competenties niveaus hebben.
Competenties zonder niveaus– een model dat betrekking heeft op soorten werk met eenvoudige gedragsnormen. Er is één lijst met indicatoren voor alle competenties. Hier zijn alle gedragsindicatoren niet-exclusief van toepassing op alle functionele rollen.
Competenties per niveau– een model dat een breed scala aan werkzaamheden beschrijft met verschillende vereisten voor de implementatie ervan. Gedragsindicatoren binnen elke competentie worden weergegeven in aparte lijsten (niveaus). Hierdoor kunnen meerdere verschillende competenties onder één noemer worden gepresenteerd, wat het gemak vergroot praktisch gebruik competentiemodellen wanneer dat nodig is om een breed scala aan functionele rollen te bestrijken. De introductie van competentieniveaus maakt een adequatere beoordeling van persoonlijke competenties mogelijk, zonder de structuur van ideale competentieprofielen ingewikkelder te maken.
Soorten competenties
Er worden de volgende soorten competenties onderscheiden:
- Educatief en cognitief Competentie is een reeks vaardigheden en capaciteiten voor cognitieve activiteit. Beheersing van de mechanismen van het stellen van doelen, planning, analyse, reflectie en zelfbeoordeling van het succes van de eigen activiteiten. Bezit van actiemethoden in niet-standaard situaties, heuristische methoden om problemen op te lossen. Bezit van meetvaardigheden, gebruik van statistische en andere cognitiemethoden.
- Informatie competentie is het vermogen om zelfstandig de benodigde informatie te zoeken, analyseren, selecteren, verwerken en doorgeven.
- Communicatief vaardig Competentie is het vermogen om te communiceren met mensen om je heen en het vermogen om in een groep te werken. Bekendheid met verschillende sociale rollen.
Competenties op het gebied van personeelsbeoordeling
Competenties worden gebruikt om bedrijfspersoneel te beoordelen. In dit geval is de set competenties een competentiemodel dat de kwaliteiten beschrijft die het personeel in een bepaald bedrijf nodig heeft om succesvol te zijn. Je kunt selecteren bedrijfscompetenties- noodzakelijk voor alle werknemers van het bedrijf, leidinggevende competenties- noodzakelijk voor bedrijfsmanagers (alle of slechts een bepaald niveau), evenals speciale (specifieke) competenties die alleen nodig zijn voor een bepaalde categorie werknemers ( Bijvoorbeeld: verkoopmanagers).
Een typische fout bij het beoordelen van de competentie van een kandidaat is wanneer de recruiter de ‘kan’-zone nauwkeurig evalueert en de ‘wil’-zone helemaal niet evalueert. Het gevolg is dat we een getest persoon nemen die een proeftaak heeft volbracht, en... tegelijkertijd krijgen we een trage, slecht presterende medewerker. En waarom? Hij wil gewoon niet werken, zijn motivatie voldoet niet aan de normen van het bedrijf. Laten we eens kijken wat er in de “willen”-zone zit.
1. "Leuk vinden"
Probeer mensen aan te nemen die echt genieten van wat ze kunnen doen. Dit is eenvoudig te controleren met de ‘drie plussen en drie minnen’-methode. Als iemand bijvoorbeeld niet graag in het openbaar spreekt, zal hij geen goede spreker zijn. We willen allemaal, ook al zijn we heel fatsoenlijk en verantwoordelijk, snel af van wat we niet leuk vinden. En omgekeerd: we kunnen creatief zijn, we actualiseren onszelf, we werken alleen op rolletjes als we het leuk vinden wat we doen. Medewerkers laten doen wat ze leuk vinden, is een geweldige motivatie.
2. "Voordelen"
- materiaal (geld, bonussen);
- immaterieel (prestige, status, erkenning, relaties in het team, relaties met de manager);
- vitaal (alles wat te maken heeft met fysiek comfort, gezondheid, veiligheid).
De motivatie van een kandidaat is goed als deze aansluit bij de capaciteiten van het bedrijf. Motivatie op zichzelf kan niet goed of slecht zijn. Als het belangrijkste motief van een persoon geld is, dan zal hij een uitstekende werknemer zijn voor een bedrijf dat meer betaalt dan anderen, waar de mogelijkheid bestaat om het salaris te beïnvloeden met behulp van zijn resultaten. En tegelijkertijd zal hij een walgelijke werknemer zijn die snel zal vertrekken als het bedrijf onder het marktgemiddelde betaalt. Als de salarissen in uw bedrijf laag zijn, maar u beschikt over een uitstekend team, neem dan iemand aan voor wie relaties in het team belangrijk zijn.
3. "Waarden"
De waarden van de kandidaat mogen niet in strijd zijn met de waarden van het bedrijf. Anders zijn conflicten onvermijdelijk. Houd hier bij het inhuren altijd rekening mee.
Ethiek en praktijk
Proactiviteit in plaats van reactiviteit: dit principe zou een HR-manager als leidraad moeten dienen. Evalueer niet alleen de competentie van de kandidaat op dit moment, maar ook hoe deze zich over een jaar of twee of drie zal manifesteren. Is innovatie bijvoorbeeld goed of slecht? Het hangt allemaal af van wat er in de toekomst gebeurt. Als een medewerker voortdurend met innovatie te maken krijgt, is dat goed. Als hij te maken krijgt met routine, raakt hij gedemotiveerd en stopt hij. In de praktijk zijn er geen goede en slechte kandidaten en medewerkers: er zijn geschikte en ongeschikte. Veel stereotypen in de zakelijke praktijk blijken onjuist te zijn. Laten we zeggen, geweldig, aardig, een positief persoon zal een walgelijke auditor zijn, omdat... dergelijk werk zal onvermijdelijk interne conflicten bij hem veroorzaken. Tegelijkertijd zal een bekrompen of nogal conservatief persoon uitstekend zijn in de rol van een werknemer die van jaar tot jaar hetzelfde soort operaties uitvoert. En als hij slim en carrièregericht is, zal hij deze baan verlaten. Kieskeurigheid, verveling en een negatieve houding tegenover mensen kunnen uitstekende eigenschappen zijn, bijvoorbeeld voor het hoofd van een veiligheidsdienst. Creativiteit is absoluut ongepast voor een HR-manager, maar absoluut noodzakelijk voor een brand manager.
Competentiemodel
Competentiemodel is een reeks competenties die nodig zijn om een bepaalde functie in een bepaalde organisatie met succes uit te voeren. Een competentiemodel kan een grote verscheidenheid aan kennis, capaciteiten, vaardigheden en individuele persoonlijke kenmerken omvatten. De belangrijkste vereiste hiervoor is dat ze beschreven moeten worden in de vorm van gedragsindicatoren.
De ontwikkeling van een competentiemodel omvat:
1. Voorbereidende fase(het stellen van projectdoelen en doelstellingen, projectplanning, het creëren van een team om informatie te verzamelen en te analyseren).
2. Directe ontwikkeling van een competentiemodel.
selectie van prestatiecriteria;
bepaling van criteriumsteekproef;
selectie van een specifieke analysetechniek;
verzamelen van informatie;
informatieanalyse en ontwerp van competentiemodellen;
het controleren van de geldigheid van het concept-competentieprofiel.
3. Het in gebruik nemen van het model.
Manieren om een competentiemodel of profiel te ontwikkelen:
1. Interview om gedragsvoorbeelden te verkrijgen
De interviewmethode voor het verkrijgen van gedragsvoorbeelden stelt ons in staat de competenties te bepalen die nodig zijn voor een hoogwaardige uitvoering van het werk. Door mensen te vragen zich te concentreren op kritieke situaties die zij op hun werk tegenkomen, kunnen gegevens worden verzameld over de belangrijkste competenties. De respondenten vertellen levendige verhalen korte verhalen over hoe ze omgingen met de moeilijkste, meest belangrijke gebieden hun werk en tonen tegelijkertijd de competenties aan die nodig zijn om dit werk uit te voeren.
2. Werken met een groep experts
Experts kunnen managers, topmedewerkers of externe experts zijn. Een groep experts bepaalt door middel van discussie de persoonlijke kenmerken van werknemers die nodig zijn om werk op het minimaal aanvaardbare en hoogste niveau uit te voeren.
3. Competentiebibliotheken
Het gebruik van competentiebibliotheken waarborgt de collectie grote hoeveelheid gegevens voor statistische analyse in korte tijd. De gegevens uit dergelijke bibliotheken en collecties zijn echter beperkt, en daarom worden bij het gebruik ervan vaak competenties gemist die door de samenstellers niet in de collectie waren opgenomen. Bibliotheken bieden niet de mogelijkheid om nieuwe competenties te identificeren of gedetailleerde informatie te verstrekken over de nuances van competenties. Competentiebibliotheken worden vaak gebruikt als aanvullende informatiebron waarmee u het gemaakte competentieprofiel kunt aanvullen met nieuwe competenties die in andere fasen van de profielontwikkeling niet konden worden vastgelegd.
4. Repertoirerastermethode
De manager verenigt werknemers in groepen op basis van een van de kenmerken die hij zelf definieert belangrijk kenmerk succesvolle afronding van de werkzaamheden. Op deze manier komen kwaliteiten naar voren die uniek zijn voor goed presterende medewerkers.
5. Analyse van werktaken
Werknemers of supervisors vermelden gedetailleerd elke taak, functie of actie die de werknemer uitvoert tijdens het uitvoeren van de taak. Deze methode geeft zeer gedetailleerde beschrijvingen werkt nuttig voor het analyseren van bepaalde competenties bij het ontwikkelen van een competentieprofiel. Specificatie bijvoorbeeld technische opdrachten die nodig zijn voor de baan kunnen worden gebruikt om de cognitieve vaardigheden vast te stellen die nodig zijn voor de baan.
6. Directe observatie
Medewerkers die werktaken uitvoeren worden geobserveerd en gedragsindicatoren die zij vertonen tijdens het uitvoeren van deze taken worden schriftelijk vastgelegd. Dit goede manier competenties identificeren of testen die door panels van deskundigen worden voorgesteld in beoordelingen of gedragsinterviews. Deze methode is echter duur en ineffectief primaire collectie gedragsvoorbeelden.
Opmerkingen
Koppelingen
ru:Competentie (personeelsbeheer)
Wikimedia Stichting. 2010.
Hoofd Human Resources van de National Research University Higher School of Economics - St. Petersburg, Natalya Vladimirovna Volkova, vertelt hierover belangrijk onderwerp uit het vakgebied van het personeelsmanagement, zoals het competentiemanagement gedurende de periode organisatorische veranderingen.
Wat is competentiemanagement en waarom is het nodig? Competentiemanagement is een benadering van personeelsmanagement die zich richt op het vaststellen en beogen van het persoonlijk potentieel van medewerkers strategische ontwikkeling bedrijven, is relevant bij het oplossen van problemen zoals loopbaanbeheer, geavanceerde training en ontwikkeling, persoonlijke beoordeling, personeelsselectie, organisatorische veranderingen, prikkels voor het personeel.
Halverwege de vorige eeuw werd in de Verenigde Staten personeel geselecteerd op basis van de academische prestaties en intelligentietests van studenten, die niet iedereen weerspiegelden belangrijk voor succesvolle activiteiten kenmerken. Om dit te bevestigen haalt Natalya Vladimirovna een gelijkenis aan over twee klerken:
'De meester huurde twee klerken in: Peter en Vasily. En op basis van de resultaten van hun werk geeft hij ze loon: Peter - 1 roebel, en Vasily - 5 roebel. Peter besluit feedback te krijgen, om erachter te komen waarom hij slechts een roebel heeft gekregen, en de andere - 5. Peter is verrast: “Hoe kan dit? Ik ben jong, ik ren snel, ik voer alle acties heel goed uit. Waarom is er zoveel ongelijkheid in Nederland? loon?. Waarop de meester tegen hem zegt: “Zie je dat konvooi? Zoek uit wat voor soort konvooi dit is.’ Peter komt aanrennen en zegt: “Dit konvooi komt uit Saratov.” De meester vraagt om erachter te komen waar gaat hij heen konvooi Peter rent weg, keert terug en zegt dat het konvooi naar Ryazan gaat. De kapitein vraagt om uit te zoeken wat het konvooi vervoert. Peter rent weer weg, keert terug en meldt aan de kapitein dat het konvooi tarwe vervoert. De meester belt Vasily en vraagt hem uit te zoeken wat voor soort konvooi dit is. Vasily komt na enige tijd terug en zegt: “Dit konvooi gaat van Ryazan naar Saratov, met tarwe aan boord, die ze daar voor 5 roebel gaan verkopen. Ik was het eens over 3 roebel. Zullen we de tarwe nemen of verder laten gaan?”
“Deze gelijkenis is goed omdat het echt weerspiegelt dat er kennis en vaardigheden zijn die aan de oppervlakte liggen en die we kunnen evalueren op een cv, op een onderwijsdiploma. En er zijn motieven en individuele kenmerken, die niet op het oppervlak liggen. Dit zijn de gedragskenmerken die de effectiviteit van het werk van een medewerker aantonen”, benadrukt Natalya Vladimirovna.
Om de prestaties van een werknemer te karakteriseren en de effectiviteit ervan te evalueren, wordt een concept als competenties gebruikt, of een reeks kenmerken en capaciteiten van een persoon die hem in staat stellen acties uit te voeren die tot een effectief resultaat leiden (Boyatzis). Een set van specifieke competenties toont de competentie van een bepaalde specialist. Competentie is het vermogen dat nodig is om werkproblemen op te lossen en de vereiste werkresultaten te bereiken (Whiddent & Halliford).
Voor het gemak stellen de onderzoekers, wier definities zijn gegeven door Natalya Vladimirovna, voor om competenties te combineren in clusters om verschillende bedrijfsgebieden te bestrijken. Op deze manier ontstond een competentiemodel, dat een complete reeks competenties en gedragsindicatoren vertegenwoordigt die nodig zijn voor een werknemer om zijn functies succesvol uit te voeren, en dat zich manifesteert in passende situaties en tijd voor een bepaalde organisatie.
Het eerste waar u bij het analyseren van competentie mee moet beginnen, is hoe professioneel iemand is op een bepaald werkterrein (beroepscompetenties). De laatste tijd zijn ook cross-functionele competenties (financiën niet voor financiers, logistiek niet voor logistiekers etc.), die een belangrijke rol spelen in de effectiviteit van een medewerker, steeds relevanter geworden.
De tweede component van het competentiemodel zijn bedrijfscompetenties, oftewel het vermogen om in een zakelijke omgeving te werken. Ze laten zien hoe bereid een werknemer is om de waarden, attitudes en doelstellingen van het bedrijf te accepteren.
Het derde blok van competenties heeft betrekking op management, toegepast op posities op alle managementniveaus en waarborgt de effectiviteit van managers. Leidinggevende competenties zijn in de regel gericht op het vervullen van strategische taken.
Vervolgens rijst een systematische vraag: hoe kan dit competentiemodel in het bedrijfsleven worden geïmplementeerd? “Er is een mening dat competentiemanagement heel moeilijk te implementeren is, dat deze procedure onrealistisch is. In feite is er niets onwerkelijks”, merkt Natalya Vladimirovna op. Het onderstaande diagram is hiervan het bewijs.
.png)
Dit diagram weerspiegelt het proces van het ontwikkelen en implementeren van een competentiemodel. Aan de ene kant zijn dit de fasen van de implementatie van competentiemanagement, en aan de andere kant zegt het model dat het niet alleen nodig is om actie te ondernemen en te zien wat er gebeurt, maar ook om feedback te ontvangen.
Vervolgens moet u beslissen over de strategie voor de implementatie van competentiemanagement, de doelgroep van medewerkers identificeren voor wie het nodig is om competentie-eisen te ontwikkelen en een implementatiestrategie uitstippelen. Als een bedrijf strategische doelen heeft, is het belangrijk om twee groepen werknemerscompetenties te identificeren die nodig zijn om deze te bereiken: 1) competenties die nodig zijn om organisatorische veranderingen door te voeren en 2) competenties die nodig zijn om gestelde doelen in de toekomst te bereiken.
Een belangrijke fase bij de implementatie van competentiemanagement is het analyseren van de behoeften aan bepaalde competenties onder werknemers die tot verschillende groepen functies behoren (top- en middenmanagers, specialisten, stagiair-consulenten). Hier kunnen, in volgorde van belangrijkheid voor elke functie, competenties als communicatieve vaardigheden, IT-vaardigheden, focus op klantbehoeften, conflictbeheersing, transformationeel leiderschap, onafhankelijkheid en verantwoordelijkheid worden beoordeeld.
.PNG)
Deze beoordeling wordt uitgevoerd door een groep deskundigen die alle informatie visualiseert en presenteert als een profiel voor een specifieke specialist, zoals voor het profiel van de functie “verkoopspecialist”:
Volgende fase– de daadwerkelijke selectie van medewerkers die voldoen aan de profieleisen. Hier is het noodzakelijk om het belang te begrijpen van het gebruik van verschillende methoden bij het beoordelen van competenties, d.w.z. gebruik een multimethode-aanpak. Onder de methoden zijn de volgende:
Interviews met eigenaren en topmanagement
Analyse van de activiteiten van afdelingen door middel van interviews met hoofden van sleutelgebieden
Analyse van de activiteiten van de eenheid door middel van interviews over kritische incidenten met medewerkers
Groepsinterview
Analyse van kwaliteitsrapporten
Sorteerkaarten van universele competenties
Andere HR-bronnen (enquêtes, resultaten van personeelsbeoordelingen, enz.)
Vervolgens begint de ontwikkeling van een personeelstrainingsprogramma, het opstellen van een competentieontwikkelingskaart, leerplan lessen, kies de trainingsvorm (intern of extern) en evalueer wat er uiteindelijk is gebeurd. Tegelijkertijd is het belangrijk om niet alleen de prestaties van de deelnemers aan de training te evalueren (examen wel/niet halen), maar ook van de medewerker en de manager te vernemen hoe effectief de training was.
De opleiding en ontwikkeling van personeel is een cyclisch proces dat niet eindigt bij de beoordeling van de opleidingsresultaten van werknemers. Het moet steeds opnieuw worden herhaald om de competenties van medewerkers voortdurend te ontwikkelen. “Kennis raakt snel verouderd, gaat verloren, als het niet wordt gebruikt, moet het worden onderhouden en moet er voortdurend mee worden gewerkt”, benadrukt Natalya Vladimirovna.
Er worden bedrijfscompetentiemodellen toegewezen belangrijke rol en in het systeem van personeelsopleiding en personeelsbeheer. In sommige bedrijven is het competentiemodel cruciaal bij het werken met personeel, in andere worden competentieprofielen gebruikt als toegepaste hulpmiddelen. Bijvoorbeeld voor personeelsbeoordeling.
Door het gebruik van competenties bij personeelsbeoordeling kunnen HR-managers niet alleen de resultaten analyseren die een medewerker de afgelopen periode heeft behaald, maar ook de manieren om dergelijke resultaten te bereiken. Goed ontwikkelde competenties zullen de implementatie van certificeringsactiviteiten helpen stroomlijnen; als er wordt gekozen voor een standaard competentiemodel dat niet is aangepast aan de strategische doelstellingen en specifieke kenmerken van het bedrijf, zal het niet effectief werken.
Voor westerse specialisten zijn competenties capaciteiten, capaciteiten, een aantal verwante maar verschillende soorten gedrag en menselijke bedoelingen die zich in passende situaties manifesteren. Tegenwoordig wordt in het Westen de beschrijving van activiteiten vanuit het perspectief van een competentiegerichte benadering op grote schaal gebruikt. Er zijn methoden en vragenlijsten ontwikkeld om een competentieprofiel voor te vormen verschillende soorten activiteiten.
In het woordenboek van Russische HR-managers is de term ‘competentie’ de afgelopen 6-7 jaar verschenen. Het werk aan competenties wordt uitgevoerd in het gezamenlijke West-Russische en in het grootste deel Russische bedrijven Moskou en Sint-Petersburg. Maar de belangstelling voor deze HR-tool groeit overal.
Er zijn veel definities van het begrip ‘competentie’. Veel experts en geven hun eigen interpretaties. Maar er zijn twee hoofdbenaderingen om competenties te begrijpen: Amerikaans en Europees.
Woordenboek van personeelsbeheer. De Amerikaanse benadering definieert competenties als een beschrijving van het gedrag van een werknemer: competentie is het belangrijkste kenmerk van een werknemer, waarover hij in staat is correct gedrag te vertonen en daardoor hoge resultaten op het werk te behalen.
De Europese aanpak definieert competenties als een beschrijving van werktaken of verwachte werkresultaten: competentie is het vermogen van een medewerker om te handelen in overeenstemming met de in de organisatie geaccepteerde normen (waarin de minimumstandaard wordt gedefinieerd die door de medewerker moet worden bereikt).
Een competentiemodel is een complete set competenties en gedragsindicatoren die een medewerker nodig heeft om zijn functies succesvol uit te voeren, gedemonstreerd in passende situaties en tijden, voor een specifieke organisatie met haar individuele doelstellingen en bedrijfscultuur.
Een competentieprofiel is een lijst met competenties, een nauwkeurige definitie van het niveau van hun manifestatie gerelateerd aan een specifieke functie.
Naar onze mening is competentie een gedragskenmerk dat nodig is voor een werknemer om met succes werkfuncties uit te voeren, en dat de noodzakelijke gedragsnormen weerspiegelt.
Competentie is het vermogen dat nodig is om werkproblemen op te lossen en de noodzakelijke werkresultaten te behalen. Bij het concept ‘competentie’ horen kennis en vaardigheden, capaciteiten, inspanningen en gedragsstereotypen.
Een effectief competentiemodel moet duidelijk en gemakkelijk te begrijpen en te beschrijven zijn in eenvoudige taal, hebben een eenvoudige structuur.
De meeste modellen kunnen worden beschreven aan de hand van 10 tot 12 individuele competenties. Hoe meer competenties een model bevat, hoe moeilijker het is om het in de bedrijfspraktijk te implementeren. Wanneer een model meer dan twaalf competenties omvat, wordt het volgens experts lastig om met specifieke competenties te werken, omdat de verschillen tussen individuele competenties in zo’n model subtiel zijn.
Het competentiemodel bestaat uit clusters (blokken) van competenties. Competentieclusters zijn een reeks nauw verwante competenties (meestal drie tot vijf in één “bundel”). Elk cluster van competenties heeft niveaus: een reeks gerelateerde gedragsindicatoren.
Gedragsindicatoren zijn gedragsnormen die worden waargenomen in de acties van een persoon met een specifieke competentie.
Meestal worden de volgende typen competenties onderscheiden:
Corporate (of core) - competenties die de gestelde missie en waarden van het bedrijf ondersteunen en in de regel van toepassing zijn op elke functie in de organisatie, vaak een lijst bedrijfscompetenties terug te vinden in presentatie- en informatiemateriaal van bedrijven.
Managementcompetenties toegepast op functies op alle managementniveaus. Wordt gebruikt om managers te evalueren.
Speciale competenties die worden gebruikt in relatie tot bepaalde groepen functies op verschillende afdelingen. Zo worden er voor medewerkers van elk van de afdelingen speciale competenties ontwikkeld: verkoop, informatie technologieën, financiële afdeling, enz. Dit zijn kennis en vaardigheden die bepalend zijn voor de professionele verantwoordelijkheden, het vaardigheidsniveau daarin en het vermogen deze door bepaalde categorieën medewerkers in de praktijk toe te passen.
Persoonlijke competenties die van bovenprofessionele aard zijn en noodzakelijk zijn in elk vakgebied. Persoonlijke competentie betekent spirituele volwassenheid, het bewustzijn van een persoon over zijn eigen levensdoelen en de zin van het leven, begrip van zichzelf en andere mensen, en het vermogen om de diepe motieven van gedrag te begrijpen.
De praktijk leert dat sommige organisaties alleen sleutelcompetenties gebruiken, andere ontwikkelen en gebruiken alleen managementcompetenties om topmanagers te beoordelen, en sommige bedrijven ontwikkelen speciale competenties alleen voor medewerkers van de verkoopafdeling.
Competenties zijn ook onderverdeeld in eenvoudig en gedetailleerd:
De eenvoudige zijn een enkele lijst met gedragsindicatoren die bijvoorbeeld door het hoofd van een bedrijf kunnen worden ontwikkeld;
Gedetailleerde competenties zijn competenties die uit verschillende niveaus bestaan (meestal drie of vier). Het aantal niveaus wordt bepaald in de fase van de ontwikkeling van het competentiemodel.
Een competentieprofiel beschrijft niet alleen wat er van medewerkers wordt verwacht, maar ook hoe zij moeten presteren. Voordat beoordelingsactiviteiten worden uitgevoerd, is het noodzakelijk om competentieprofielen te beoordelen en bij te werken, waarbij er rekening mee moet worden gehouden dat de inhoud van het werk van de medewerker de afgelopen periode mogelijk is gewijzigd.
Stof tot nadenken
Termen om te onderscheiden
Technologie voor het creëren van competenties
De technologie voor het creëren van competenties omvat verschillende fasen.
Eerste fase: formuleren van de strategie en doelstellingen van het bedrijf. Om dit te doen, voeren ze een onderzoek uit onder de belangrijkste personen van het bedrijf, de eigenaren, topmanagers, die in de regel de strategie bepalen, competitieve voordelen, belangrijkste aanwijzingen activiteiten en succesfactoren van het bedrijf op de markt.
De tweede fase: het identificeren van de belangrijkste taken van het personeel van het bedrijf, voortvloeiend uit de ontwikkelingsstrategie. Hier is het belangrijk om te begrijpen wat het gedrag van medewerkers in de organisatie zou moeten zijn, om te bepalen wat een bepaalde medewerker kan geven aan de rest van de teamleden en de organisatie als geheel binnen het kader van de verantwoordelijkheden die hem worden toegewezen of treedt al op. In dit stadium is het noodzakelijk om medewerkers te betrekken bij het ontwikkelen van hun competenties.
De derde fase: het bepalen van de onmiddellijke gedragsreacties die bij werknemers moeten optreden tijdens het oplossen van werkproblemen. Om dit te doen, bestuderen en analyseren ze in detail de activiteiten van de beste werknemers, gebruiken ze de methode van kritieke incidenten om de effectiviteit en ineffectiviteit van hun gedrag te bepalen, en voeren ze enquêtes uit onder werknemers op de niveaus waarvoor het model wordt gemaakt. Er kan onderzoek worden gedaan naar de verwachtingen van externe klanten van het bedrijf. Om de subjectiviteit van enquêtes te verminderen, is het noodzakelijk om een aantal bepaalde technieken te gebruiken.
De vierde fase: het isoleren van de totale massa kenmerken en het groeperen van de geïdentificeerde gedragsindicatoren in algemene categorieën - clusters. Dit is genoeg hard werken, omdat omvat het herhaaldelijk vergelijken van modelelementen met elkaar, waarbij algemene en specifieke kenmerken worden geïdentificeerd. Bovendien kun je niet zonder interpretaties, en hier kunnen dubbelzinnigheid en subjectiviteit optreden. Subjectiviteit kan worden geneutraliseerd door het werk van projectgroepen.
Vijfde fase: het creëren van een beoordelingsschaal voor elk competentieniveau om onaanvaardbaar (gedrag van medewerkers onaanvaardbaar voor de organisatie), aanvaardbaar ( minimale vereisten om goed werk te leveren) en uitstekend ( beter gedrag) niveaus van werknemersgedrag op de werkplek.
Een competentiesysteem kan op twee manieren tot stand komen.
De eerste manier is om kant-en-klare modellen aan te passen aan een specifiek bedrijf. Dergelijke standaardmodellen komen tot stand als resultaat van onderzoek naar de managementervaring van toonaangevende, veelal buitenlandse, bedrijven.
De tweede manier is om vanuit het niets een competentiemodel te creëren. In dit geval kunt u de hulp inroepen van externe consultants of zelf competenties ontwikkelen. De keuze van de methode zal afhangen van verschillende factoren: welke financiële en tijdbronnen de organisatie heeft, hoe goed zij het proces van dit werk begrijpt en hoeveel details het bedrijf de competenties wil begrijpen, zodat ze een werkinstrument worden en alle inspanningen rechtvaardigen. kosten. Het resultaat van inspanningen om gegevens te verzamelen, competenties te analyseren en te modelleren zou een model moeten zijn van competenties van werknemers van een bepaalde organisatie, waarrond het personeelsmanagementsysteem van het bedrijf is gebouwd.
Competenties die een gedetailleerde beschrijving hebben die begrijpelijk is voor medewerkers van de organisatie, wat de mogelijkheid van hun diagnose aanzienlijk vergemakkelijkt, kunnen worden gekarakteriseerd door hun expressieniveaus.
Het eerste niveau is het begripsniveau: de medewerker begrijpt de noodzaak van deze competenties, hij probeert ze aan te tonen, maar dit lukt niet altijd.
Het tweede niveau - het basisniveau - competentie wordt normaal ontwikkeld, de werknemer vertoont de kwaliteiten die nodig zijn voor het werk.
Het derde niveau is een sterk niveau (aanvulling op het basisniveau) - competentie kan tot uiting komen in werkprocessen, bij het oplossen van complexe problemen.
Het vierde niveau is het leiderschapsniveau (aanvulling op het basis- en sterke niveau) - de medewerker stelt normen voor het team, wanneer niet alleen hij, maar ook anderen deze competentie beginnen te demonstreren, helpt de medewerker anderen om de noodzakelijke vaardigheden te demonstreren.
Competentiebeoordeling
Competentiegebaseerde beoordelingen worden doorgaans gebruikt om:
1. Het beoordelen van het huidige niveau van de competenties van medewerkers en de mate waarin zij voldoen aan het vereiste niveau. De behoefte aan personeelsbeoordeling ontstaat vooral in de fase van stabiele groei en ontwikkeling van de organisatie. Tegen die tijd heeft het bedrijf al positieve en negatieve werkervaring opgebouwd, zijn bepaalde bedrijfsnormen ontwikkeld en van kracht, inclusief die voor personeelsbeheer. En als een competentiemodel in een organisatie wordt geïmplementeerd, zullen de competenties dat uiteraard ook worden integraal onderdeel personeelsbeoordelingen. Het competentiegerichte beoordelingssysteem maakt het mogelijk om niet alleen de resultaten van activiteiten adequaat te evalueren (wat er precies is bereikt en of de gestelde doelen correct zijn behaald), maar maakt het ook mogelijk om de medewerker de juiste ontwikkelingsrichting te geven.
2. Vorming personeelsreserve van de medewerkers die hebben gedemonstreerd beste resultaten en daaropvolgende creatie individuele plannen ontwikkeling voor elke "reservist". De competentiegerichte aanpak stelt ons in staat te bepalen welke training een manager die op zoek is naar carrièregroei moet ondergaan, zodat de structuur van zijn kennis en vaardigheden aansluit bij zijn volgende carrièrestap. Om dit te doen, moet het bedrijf een gemeenschappelijk doel hebben bedrijfssysteem opleiding en ontwikkeling van medewerkers in de reserve, waaronder activiteiten voor de ontwikkeling van professionele en persoonlijke kwaliteiten.
3. Ontwikkeling van trainingsprogramma's (individueel en groepsgewijs) gericht op het ontwikkelen van specifieke competenties. Medewerkers die hoge beoordelingen krijgen (ongeacht hun functie) kunnen optreden als coach en mentor. Competenties dienen als criterium bij de keuze van wat en hoe te onderwijzen. Bovendien blijkt uit de praktijk dat het makkelijker en eenvoudiger is om professionele kennis en ervaring (dat wil zeggen competentie) te beïnvloeden dan om competenties te beïnvloeden. Het volstaat om een werknemer naar omscholings- en bijscholingscursussen te sturen, waar hij ervaring kan opdoen en zijn professionele kennis kan verbeteren. Ondanks de moeilijkheid van verandering interne installaties menselijk gedrag, de impact op zijn motieven, raden experts aan om personeel specifiek op competenties te trainen.
4. Selectie en inhuur van personeel, het voeren van beoordelingsgesprekken bij de selectie van kandidaten. De op competenties gebaseerde selectiemethode wordt het vaakst gebruikt in bedrijven met een lage operationele efficiëntie, personeelsverloop en een laag personeelsbehoud. Tijdens het rekruteringsproces wordt het model professionele competenties is een criterium voor het selecteren van de benodigde medewerkers, wat aanzienlijk tijd en geld bespaart bij het zoekproces. Zoeken en selecteren wordt specifieker en effectiever, omdat het bedrijf heeft een duidelijk beeld van wie het zoekt. Naast het werven van nieuwe medewerkers op basis van formele criteria (opleiding, kennis, werkervaring), wordt het mogelijk om sollicitanten te selecteren op basis van de bedrijfscriteria van de organisatie of afdeling. In dit geval is er sprake van naleving door de kandidaat van bedrijfs- en bijzondere competenties een belangrijke voorwaarde succes in vergelijking met andere sollicitanten voor de functie.
5. Personeelsmotivatie als het proces waarbij een werknemer wordt aangemoedigd om actie te ondernemen om zijn of haar doelstellingen en de doelstellingen van het bedrijf te bereiken. Als de eisen van de onderneming een competentiemodel omvatten, dan is het noodzakelijk om het verband tussen competenties en beloningsprincipes te bepalen. competenties vereisen bepaald gedrag op de werkplek, en beloningen motiveren dit gedrag. De vorming van een competentiemodel is ook nodig om het beloningsbeleid van de onderneming aan te passen ten aanzien van medewerkers die de beoordelingsactiviteiten succesvol hebben afgerond. De relatie tussen de beoordelingsresultaten en veranderingen in het beloningspakket bestaat in bedrijven waar er problemen zijn met het aantrekken van gekwalificeerd personeel en er behoefte is om de beloning voor gekwalificeerd personeel te rechtvaardigen.
Voor- en nadelen van personeelsbeoordeling
gebaseerd op een competentiemodel
Er zijn bepaalde voordelen verbonden aan het beoordelen van personeel op basis van een competentiemodel.
Voor de organisatie zijn deze voordelen:
1. Ontwikkeling gemeenschappelijke normen Functiebeschrijvingen helpen bij het tot stand brengen van wederzijds begrip tussen medewerkers van verschillende afdelingen verschillende niveaus. Er wordt bijvoorbeeld voor iedereen een gemeenschappelijk begrip ontwikkeld van wat " effectief werk" en wat betekent "teamwerk"?
2. Consistentie bij het beoordelen van een medewerker: alle experts hebben hetzelfde inzicht in wat de ‘waardevolle kwaliteiten’ van een medewerker zijn, en weten wat beoordeeld moet worden en wat genegeerd kan worden.
3. Het vermogen om de sterke en zwakke punten van elke werknemer te identificeren en deze informatie te gebruiken voor loopbaanplanning en -ontwikkeling.
4. Er zijn redenen voor het vormen van een personeelsreserve en het plannen van de loopbaan van medewerkers.
5. Er worden kwaliteitsnormen voor het uitgevoerde werk ontwikkeld.
Voor werknemers zijn deze voordelen anders:
1. Beter inzicht in wat een medewerker doet en welke kwaliteiten hij nodig heeft, en welke eisen er aan hem worden gesteld.
2. Mogelijkheid tot verkrijgen feedback over je sterke punten en zwakheden, algemeen potentieel en carrièrevooruitzichten.
Er kleven ook nadelen aan de personeelsbeoordelingsmethode op basis van het competentiemodel, die op het volgende neerkomen:
1. Behoorlijk langdurig en arbeidsintensief voorbereidend proces, inclusief het opstellen van een lijst met competenties, het vormen van een groep deskundigen en het opleiden ervan.
2. Een gedetailleerde beoordeling van elk criterium en het expressieniveau ervan is een nogal arbeidsintensief en daarom duur proces.
3. Bij het vormen van competenties zijn ook fouten mogelijk die verband houden met de ontwikkeling:
Overlappende competenties. Soortgelijke indicatoren worden gebruikt om twee of drie verschillende competenties te definiëren - dit leidt tot verwarring tijdens beoordelingsactiviteiten en vermindert de betrouwbaarheid van de beoordeling zelf. Om een dergelijke fout te voorkomen, is het noodzakelijk om een aantal medewerkers te vinden waarvan de ene bekwaam is in beide competenties, en de ander niet in één van deze competenties. Als dergelijke medewerkers worden gevonden, kunnen we concluderen dat competenties elkaar niet overlappen;
Complexe competenties. Competenties die te omslachtig en complex geformuleerd zijn, bemoeilijken het werk aanzienlijk;
Conflicterende competenties. Competenties kunnen uitspraken bevatten die tegengestelde dingen betekenen, bijvoorbeeld enigszins tegenstrijdig, dat wil zeggen: elkaar uitsluitende gedragsindicatoren. Om te controleren of een competentie tegenstrijdig is, is het noodzakelijk een medewerker te selecteren die over één onderdeel van de competentie zou beschikken en over de tweede niet. Als er tenminste één zo’n persoon is, dan is de competentie tegenstrijdig en zal dit verwarring veroorzaken in de personeelsbeoordeling;
Competenties die in de beschrijving geen gedragsindicatoren bevatten, maar het gewenste resultaat. De indicator mag niet het resultaat van de activiteit aangeven, aangezien het resultaat een gevolg is van goede competentie, en niet een definitie van de competentie zelf;
Slecht ontwikkelde competenties. De competenties zijn niet gedetailleerd beschreven, waardoor de soorten gedrag niet voldoende gedetailleerd worden gekarakteriseerd;
Competenties die normen verkeerd definiëren. Bijvoorbeeld de competentie ‘besluitvorming’ (een manager kan misschien wel beslissingen nemen, maar zullen die ook correct zijn?). De fout bij het definiëren van normen is dat competenties niet in niveaus worden verdeeld: gekwalificeerde en niet-gekwalificeerde uitvoerende kunstenaars krijgen in dit geval dezelfde beoordeling;
Competentiemodellen geleend van een ander bedrijf. In dit geval zal het niet relevant zijn voor werknemers: zij zullen de waarde van de competenties in hun dagelijkse werk niet inzien;
Verkeerd gedefinieerde competenties. Werknemers kunnen een tegenstrijdigheid ontdekken tussen het dagelijkse werk en competenties, wat ertoe leidt dat het competentiemodel wordt genegeerd;
Onsuccesvol geïmplementeerde competenties. Medewerkers begrijpen niet waarom competenties nodig zijn, het management vindt ze niet belangrijk en het gebruik ervan tijdens beoordelingsactiviteiten blijft een loze formaliteit. Hoogstwaarschijnlijk is de reden voor het mislukken dat werknemers zelfs in de fase van de ontwikkeling van het competentiemodel niet bij de discussie betrokken waren;
Ontijdige implementatie van competenties. Wanneer een bedrijf veel ingrijpende veranderingen ondergaat (nieuwe producten, werkmethoden worden geïntroduceerd) die de belangen van de meerderheid van de werknemers raken, worden competenties als een minder belangrijk project beschouwd;
Verkeerd gebruikte competenties. Gedragsindicatoren mogen niet worden gebruikt als een rigide criterium voor de beoordeling van een werknemer. Het is belangrijk om te onthouden dat competenties slechts een hulpmiddel zijn voor het beoordelen van personeel, en dat het gebruik ervan het gebruik van andere beoordelingen tijdens certificeringsactiviteiten niet uitsluit. Vermijd het vervangen van de door het bedrijf gedefinieerde gedragsindicatoren door de persoonlijke interpretatie ervan door de leidinggevende of HR-manager die deel uitmaakt van de evaluatiecommissie.
Stof tot nadenken. 25 populairste competentie-interviewvragen
Arlene S. Hirsch, adviseur carrière groei, de auteur van boeken over de geheimen van een succesvolle carrière, geeft in het boek ‘101 Proven Recipes for Organizing and Planning Your Career’ een lijst met de meest waarschijnlijke vragen.
Vertel me hoe je:
1. Heeft onder druk effectief gewerkt.
2. Toegestaan conflictsituatie met een medewerker.
3. Gebruikten hun creativiteit om een probleem op te lossen.
4. De voor de hand liggende oplossing voor het probleem gemist.
5. Overtuig teamleden om volgens jouw schema te werken.
6. Het project is niet op tijd voltooid.
7. Is erin geslaagd mogelijke problemen te voorspellen en te voorkomen.
8. Rapporteerde over goed uitgevoerd werk.
9. Moest een verantwoorde beslissing nemen bij gebrek aan informatie.
10. We werden gedwongen een impopulaire beslissing te nemen.
11. Moest zich aanpassen aan een moeilijke omgeving.
12. Was het eens met een mening die afweek van jouw standpunt.
13. Voelde ontevredenheid over hun eigen gedrag.
14. Gebruikten hun persoonlijke kwaliteiten om een doel te bereiken.
15. Omgegaan met een boze klant.
16. Presenteerde een succesvolle oplossing of project.
17. Een moeilijk obstakel overwonnen.
18. Het belang van iets overschat of onderschat.
19. Een volgorde van urgentie opgesteld bij het werken aan een complex project.
20. Een belangrijk contract gewonnen of verloren.
21. We werden om goede redenen gedwongen iemand te ontslaan.
22. We hebben de verkeerde beslissing genomen.
23. We hebben een fout gemaakt bij het kiezen van een kandidaat bij de aanwerving.
24. Een goede baan afgewezen.
25. Werden geschorst van het werk.
Wanneer is een competentiemodel effectief?
Er zijn bepaalde criteria voor een effectief werkend competentiemodel, geformuleerd door Mark Parkinson.
Competenties moeten zijn:
1) Uitputtend. De lijst met competenties moet alle belangrijke functies van de arbeidsactiviteit volledig bestrijken. Dit is eenvoudig te bereiken met 10 - 12 competenties.
2) Discreet. Een specifieke competentie moet betrekking hebben op een specifieke activiteit die duidelijk kan worden gescheiden van andere activiteiten. Als competenties elkaar overlappen, zal het moeilijk zijn om banen of mensen nauwkeurig te beoordelen.
3) Gefocust. Elke competentie moet duidelijk worden gedefinieerd, en er mag niet worden geprobeerd er te veel mee te bestrijken, of, zoals soms wordt gezegd, deze te ‘opblazen’. ‘Technische competentie’ moet bijvoorbeeld heel specifiek zijn.
4 beschikbaar. Elke competentie moet op een toegankelijke manier worden geformuleerd, zodat deze universeel inzetbaar is. Vermijd overmatig gebruik van bedrijfsjargon, dat door alle managers anders kan worden geïnterpreteerd.
5) Congruent. Competenties moeten versterkt worden organisatiecultuur en versterken langetermijndoelen bedrijven. Als competenties te abstract lijken, zijn ze niet bruikbaar en worden ze niet geaccepteerd door managers.
6) Modern. Het competentiesysteem moet worden geactualiseerd en moet de huidige en toekomstige (voorspelbare) behoeften van de organisatie weerspiegelen. Zoals elke techniek voor functieanalyse vereist deze de inbreng van mensen met een strategische visie.
De competentiegerichte aanpak als instrument voor personeelsmanagement geeft duidelijke definitie professionele en gedragsmatige vereisten voor een werknemer, afhankelijk van zijn managementniveau, beroep, functie en uitgevoerde taken.
De veelzijdigheid van het model ligt in het feit dat:
1. Met het model kunt u het personeelsmanagementsysteem direct koppelen aan de strategische doelstellingen van de organisatie. Deze verbinding wordt opgebouwd door het vaststellen van de professionele en persoonlijke kwaliteiten van managers en specialisten, de sleutelcompetenties van de toekomst van het bedrijf.
2. Competenties dragen bij aan de vorming bedrijfscultuur het bedrijf en het bereiken van een gemeenschappelijke visie op de missie en doelstellingen van de organisatie door zowel het management van het bedrijf als zijn medewerkers.
3. Het model beschrijft het feitelijk waargenomen gedrag van mensen op het werk in een eenvoudige en toegankelijke taal voor managers en specialisten, waardoor de impact van het inzetten van competenties vergroot wordt.
4. Het competentiemodel ligt ten grondslag aan het personeelsmanagementsysteem:
De wervingsprocedure is vereenvoudigd: het wordt mogelijk om de kenmerken van de kandidaat te vergelijken met de vereisten voor de functie;
Medewerkers krijgen een duidelijk inzicht in de eisen die aan hen worden gesteld en de normen voor het succesvol verrichten van werk;
De effectiviteit van de opleiding en ontwikkeling van medewerkers neemt toe, omdat trainingsprogramma's zijn ontworpen om bedrijfsnormen te bereiken die zijn gespecificeerd in de competenties;
De manager ontvangt criteria voor het beoordelen van de prestaties van ondergeschikten en, als gevolg daarvan, voor het beoordelen van de naleving van het personeel met de taken waarmee het bedrijf wordt geconfronteerd;
Zorgt voor personeelsontwikkeling en loopbaanplanning.
De competentiegerichte aanpak is tegenwoordig dus het belangrijkste personeelsmanagement in de organisatie.
T. Vetoshkina
hoofd Afdeling Geschiedenissociologie
Oeral staat
mijnbouw universiteit
Jekaterinenburg stad
Getekend voor zegel
Welke competenties moet een leider hebben? Een zeer interessante vraag die een antwoord vereist om te begrijpen wat vandaag de dag een baas is die een bedrijf effectief kan besturen.
Soorten managercompetenties:
- Algemeen zakelijk;
- Persoonlijk;
- Professioneel;
- Bestuurlijk.
Algemene bedrijfscompetenties
Algemene vereisten van het bedrijf voor zijn werknemers.
Voorbeeld:
De manager moet, net als alle werknemers, zowel bestaande vaardigheden gebruiken als nieuwe leren. Bovendien we praten over niet alleen over voortdurend leren, maar ook over het gebruiken van de opgedane kennis praktisch werk. Het is noodzakelijk om effectief met collega's te kunnen communiceren en gecoördineerde acties te ondernemen om gestelde doelen te bereiken. Het is vereist om gefocust te zijn op klanten en hun behoeften, maar ook om resultaatgericht te zijn, de taken die aan het bedrijf zijn toegewezen met succes op te lossen en voortdurend de doelen te bereiken die worden bepaald tijdens de werking van het bedrijf.
Persoonlijke competenties van een manager
- Innovatie, innovatie;
- Ontwikkeling van oplossingen;
- Vermogen om met informatie te werken;
- Verwezenlijkingen van doelen;
- Zelfregulering en uithoudingsvermogen;
- Initiatief en vastberadenheid;
- Gezelligheid en vertrouwen;
- Houding ten opzichte van anderen;
- Ontwikkelingsoriëntatie;
- Constructiviteit naar jezelf toe.
De persoonlijke competenties van een leider houden verband met het potentieel dat inherent is aan de natuur. De kwaliteiten en competenties van een leider hebben in dit geval zeer sterke verbindingen. Niet alle managers zijn bijvoorbeeld proactief en besluitvaardig genoeg, wat een negatieve invloed heeft op het management van het bedrijf; gebrek aan vertrouwen wordt de reden voor het onstabiele gedrag van het bedrijf ten opzichte van concurrenten, enz. Indien gewenst kunnen echter alle bovengenoemde competenties worden ontwikkeld. . Door de ontwikkeling van persoonlijke competenties kunt u een moderne leider worden die in staat is de efficiëntie van het bedrijf te garanderen. 
Beroepscompetenties van een manager
Beroepscompetenties zijn de vereisten van een specifiek beroep + vereisten voor een leidinggevende functie. In dit geval omvat de competentie van de manager:
- Vakkennis, vaardigheden;
- Prestatieoriëntatie;
- Organisatie van activiteiten, controle;
- Motivatie en ontwikkeling van medewerkers;
- Vermogen om ondergeschikten te beïnvloeden;
- Vermogen om uw eigen werk te organiseren.
Een effectieve leider moet alles weten over de richting van de activiteiten van het bedrijf en daar een volledig inzicht in hebben. Het is echter belangrijk om te kunnen sturen, met de nadruk op prestaties. Een manager die in staat is het werk te organiseren, de voortgang van de implementatie ervan te bewaken en tegelijkertijd zijn ondergeschikten te motiveren om resultaten te bereiken, zonder de organisatie van zijn activiteiten te vergeten, is ongetwijfeld waardevol voor elk bedrijf dat geïnteresseerd is in effectief leiderschap.
Managementcompetenties van een leider
Welke managementcompetenties worden als managementcompetenties beschouwd? Laten we benadrukken TOP 5:
- Leiderschap;
- Strategisch denken;
- Technologische competenties;
- Organisatievaardigheden;
- Eigen efficiëntie.
Leiderschap veronderstelt de aanwezigheid van vertrouwen, het vermogen om in elke situatie snel beslissingen te nemen en het team te leiden. Strategisch denken - problemen buiten de gebaande paden kunnen oplossen, een voorliefde hebben voor ontleding en prognoses. De meest waardevolle manager is degene die een volledig inzicht heeft in de technologische aspecten van de activiteiten van het bedrijf en over volledige technische kennis beschikt. Op zijn beurt, organisatievaardigheden vereisen het vermogen van de manager om een verenigd team te vormen, waardoor een sterk raamwerk voor het bedrijf kan worden gecreëerd. Zelfeffectiviteit, uitgedrukt in het vermogen om zichzelf te presenteren, het vermogen om te overtuigen en zijn gedachten nauwkeurig uit te drukken, is ook belangrijk.
Welke competenties zijn belangrijk voor een leider? Hoe ze te ontwikkelen?
Alle bovengenoemde competenties moeten ongetwijfeld een moderne leider bezitten. Het succes van het management en het behalen van resultaten, uitgedrukt in het feit dat het bedrijf en het bedrijf als geheel zich voortdurend ontwikkelen en nieuwe hoogten bereiken, zonder daar te stoppen, zijn van elk van hen afhankelijk.
Alle competenties van een bedrijfsleider kunnen worden ontwikkeld. Trainingen voor managers bieden de mogelijkheid om een niveau te bereiken waarop we over effectief leiderschap kunnen praten. Deelnemers aan de training worden getraind door specialisten met geweldige ervaring overdracht van kennis die zelfverbetering mogelijk maakt. De lessen zijn niet alleen gebaseerd op theorie. Praktijken in de trainingen verbeteren de leerresultaten en stellen u in staat de opgedane kennis met succes toe te passen in toekomstig werk.
Onlangs zijn organisaties bij het ontwikkelen en implementeren van strategieën voor personeelsmanagement begonnen met het gebruik van technologieën voor competentiemanagement. Competentiemanagement is het proces waarbij de talentbehoeften van een organisatie worden vergeleken met de beschikbare middelen. arbeidsmiddelen en de keuze van vormen van beïnvloeding om deze in overeenstemming te brengen met de productievereisten.
In dit geval wordt de behoefte van de organisatie begrepen als de noodzakelijke kwantitatieve en hoogwaardige compositie personeelsbestand, bepaald in overeenstemming met de ontwikkelingsstrategie. Middelen zijn medewerkers van de organisatie met bereikte niveaus van competentie, verlangens, motivatie en ambities. Het resultaat van het vergelijken van behoeften en middelen is managementbeslissingen over rotatie, promotie, aanwerving, personeelsontwikkeling.
Competentiemanagementtechnologie integreert technologieën voor het sturen op doelen, het bepalen van productievereisten en zorgt ervoor dat het personeel van de organisatie aan deze vereisten voldoet.
Competenties zijn de kenmerken van personeel die nodig zijn voor succesvolle activiteiten: een geheel van kennis, vaardigheden, capaciteiten, inspanningen en gedragspatronen.
Een geheel van kennis omvat het beschikken over de informatie die nodig is om een taak uit te voeren. Kennis bepaalt het intellectuele potentieel van een persoon.
Vaardigheden zijn het beheersen van de middelen en methoden om bepaalde taken uit te voeren. Vaardigheden variëren van fysieke kracht en behendigheid tot gespecialiseerde training. Wat vaardigheden gemeen hebben, is hun specificiteit.
Vaardigheden worden bepaald door een aangeboren aanleg om een bepaald soort activiteit uit te voeren. Vermogen kan ook worden beschouwd als een ruw synoniem voor hoogbegaafdheid.
De beoogde inspanning houdt verband met de bewuste toepassing in een bepaalde richting van mentale en fysieke bronnen. Inspanning is de kern van arbeidsethos. Iedereen kan vergeven worden vanwege een gebrek aan talent of een gemiddeld vermogen, maar nooit vanwege onvoldoende inspanning. Zonder inspanning lijkt een mens op rijtuigen zonder locomotief, die ook vol ‘capaciteiten’ zitten, maar levenloos op de rails staan. Stereotypen van gedrag zijn zichtbare vormen van acties die worden ondernomen om bepaalde taken uit te voeren. Gedrag omvat erfelijke en aangeleerde reacties op situaties en situationele stimuli. Ons gedrag onthult onze waarden, ethiek, overtuigingen en reacties daarop de wereld. Wanneer een persoon blijk geeft van zelfvertrouwen, een team vormt met collega's of de neiging vertoont om actie te ondernemen, komt zijn gedrag overeen met de eisen van de organisatie.
Competenties kunnen worden gekarakteriseerd aan de hand van hun expressieniveau. De competentie heeft een gedetailleerde beschrijving die begrijpelijk is voor medewerkers van de organisatie, wat de mogelijkheid om deze te diagnosticeren enorm vergemakkelijkt. Hier wordt bijvoorbeeld de competentie ‘Flexibiliteit’ beschreven: ‘Past zich snel aan het werk in uiteenlopende situaties aan, met verschillende mensen en groepen. Verandert zijn manier van werken in overeenstemming met veranderingen binnen en buiten de organisatie. Begrijpt en waardeert de voordelen van meerdere benaderingen voor het oplossen van een probleem. Zelfs nadat het optimale plan is gekozen, streeft het ernaar de mogelijkheid te behouden om terug te keren naar alternatieve oplossingen. Behoudt de productiviteit, zelfs in gevallen waarin de hoop op het oorspronkelijk gekozen pad niet gerechtvaardigd was.”