Izrada konsolidovanog budžeta za izvještajni period

Kontrola izvršenja budžeta za izvještajni period

Plan - činjenica izvršenja budžeta izvještajnog perioda

Izrada konsolidovanog budžeta za naredni period

1. Budžetski ciklus

dakle, budžetski ciklus– ovo je vremenski period od početka 1. faze budžetskog procesa do završetka 3. faze.

U idealnom slučaju, u preduzeću budžetski proces treba da bude kontinuiran, odnosno da se završetak analize izvršenja budžeta za izvještajni period vremenski poklopi sa izradom budžeta za naredni period.

Opšta svrha budžetskog procesa

U samom opšti pogled svrha budžetiranja u organizaciji je kako slijedi:

Povećanje finansijske validnosti upravljačkih odluka koje se donose na svim nivoima upravljanja.

Povećanje efikasnosti korišćenja resursa, imovine i odgovornosti menadžera na različitim nivoima upravljanja za resurse i sredstva koja su im na raspolaganju kojima raspolaže kompanija i njene strukturne jedinice.

Stvaranje mogućnosti za procjenu atraktivnosti pojedinih oblasti poslovanja koje preduzeće ili firma implementira ili namjerava da se bavi u budućnosti.

Preciznije određivanje pravaca investicione politike, pravaca restrukturiranja preduzeća.

Jačanje finansijske discipline i kombinovanje podsticaja za efikasniji rad strukturne podjele u interesu cijele organizacije.

Infrastruktura budžetskog procesa

Da bi se sistem budžetiranja uveo u praksu preduzeća, potreban je niz obaveznih uslova bez kojih ovaj sistem neće moći da funkcioniše. Ovi uslovi čine infrastrukturu budžetskog procesa.

Budžetski proces

Analitički blok:

metodologiju za sastavljanje, praćenje i analizu konsolidovanog budžeta;

metode za pojedinačne podbudžete;

kvalifikovano osoblje

Računovodstveni blok:

finansijsko računovodstvo;

operativno računovodstvo;

marketinško računovodstvo; Upravljačko računovodstvo

Organizacioni blok:

Finansijska struktura

Funkcije odjela

Pravila interakcije

Sistem odgovornosti

Softverski i hardverski blok:

tehnička sredstva;

softver

Rice. Infrastruktura budžetskog procesa

Prema zapadnim teorijama upravljanja, sve planirane procedure nazivaju se „budžetiranje“. U teoriji upravljanja preduzećima u Rusiji, budžetiranje se shvata kao kratkoročno (operativno) planiranje.

Osnovni cilj budžetiranja je generisanje informacija za menadžment preduzeća u cilju povećanja profita uz finansijsku stabilnost preduzeća. Budžetiranje je jedno od komponente planiranje, stoga je neophodno u sistemu upravljanja preduzećem i specificira ciljeve planiranja.

Budžetiranje u užem smislu je metoda kratkoročne projekcije budućih vrijednosti finansijskih izvještaja, zasnovana na činjenici da je za izvršenje svakog člana odgovorna određena osoba.

Metodološke preporuke o razvoju finansijske politike preduzeća, odobrenoj naredbom Ministarstva ekonomije Ruske Federacije od 1. oktobra 1997. br. 118, budžetiranje je definisano kao deo finansijskog planiranja. U ovom dokumentu.
Posebno se kaže da najvažniji element Osiguranje održivih proizvodnih aktivnosti je sistem finansijskog planiranja, koji se sastoji od sistema planiranja budžeta za aktivnosti strukturnih podjela preduzeća i sistema konsolidovanog (sveobuhvatnog) planiranja budžeta za aktivnosti preduzeća.

Polazićemo od činjenice da je budžetiranje proces izrade i implementacije budžeta u praktičnim aktivnostima preduzeća.

Kvalitet budžetiranja je određen strukturom budžeta, sastavom budžetskih stavki, međusobnom konzistentnošću budžeta, kao i kvalitetom aktivnosti rukovodilaca koji učestvuju u procesu budžetiranja.

Operativni sistem upravljanja preduzećem ( upravljanje budžetom) od strane centara odgovornosti uz pomoć budžeta omogućava vam da ostvarite svoje ciljeve uz pomoć budžeta omogućava vam da ostvarite svoje ciljeve kroz najviše efektivna upotreba resurse. Važna tačka u upravljanju budžetom je motivacija korišćenjem mehanizma za uzimanje u obzir odstupanja od planiranih pokazatelja troškova i rezultata i razgraničenje odgovornosti za ta odstupanja. U ekonomskoj literaturi, termini „budžetiranje“ i „budžetsko upravljanje“ se često koriste naizmjenično.

Da bi proces budžetiranja postao efikasan, potrebno je izvršiti pripremne radove. Navedimo glavne.

1. Dizajn i odobrenje finansijsku strukturu preduzeća. Ovo je neophodno kako bi se nadležnost za izradu specifičnih (privatnih) budžeta delegirala na odgovorne jedinice sistema upravljanja preduzećem.

2. Izrada strukture opšteg budžeta preduzeća. Radi se na kreiranju klasifikatora budžeta, budžetskih stavki i „nametanja“ vrsta budžeta organizacionim jedinicama upravljačke strukture preduzeća.

3. Usvajanje budžetske politike. Sama budžetska politika je po formi slična računovodstvenoj politici i razvijena je sa ciljem utvrđivanja i konsolidacije principa za formiranje indikatora budžetskih stavki i metoda za njihovu evaluaciju.

4. Izrada propisa o budžetiranju. Ovo je uspostavljanje vremenskog perioda budžetiranja, procedura planiranja, formata budžeta i akcionog programa za svakog učesnika u procesu budžetiranja.

U velikim preduzećima sa složenom organizacionom strukturom, izradu budžetskih propisa vrši posebno formirana budžetska komisija – kolektivno tijelo koje se sastoji od predstavnika svih budžetskih centara. Specifičnosti rada budžetskih odbora zavise od specifičnosti preduzeća, ali su sljedeća pitanja zajednička svima: transformacija strateških ciljeva u niz operativnih budžeta; organizacija radionica; izjava funkcionalni budžeti i njihova kombinacija u glavni budžet; pregled izvještaja o izvršenju budžeta i dalja analiza odstupanja; rješavanje konflikata koji nastaju u procesu funkcionisanja budžetskog sistema.

Potpuno planiranje budžeta u preduzeću nemoguće je bez uzimanja u obzir poslovnog ciklusa, ciklusa industrije, ciklusa razvoja preduzeća i životnog ciklusa proizvoda. Analiza različiti modeli rast i stabilizacija preduzeća pokazala je da u svakoj fazi njegovog razvoja treba formirati sopstvenu finansijsku politiku i podatke koje daje upravljačko računovodstvo u skladu sa osnovnim modelom razvoja preduzeća.

Glavne faktore koji se moraju uzeti u obzir prilikom konstruisanja odgovarajućeg modela budžetiranja treba podijeliti na glavne unutarkompanijske faktore koji utiču na konstrukciju modela budžetiranja i faktore koji su bitni u utjecaju vlasnika na proces budžetiranja.

Glavni faktori unutar kompanije su sljedeće vrste resursa:

1. finansijski rezultati (sopstveni i pozajmljeni);

2. ljudski resursi (posebno na nivou izvršne vlasti i višeg menadžmenta);

3. poslovni resursi (odnosi sa kupcima i dobavljačima, proizvodni proces, tržišni udio, reputacija itd.);

4. informacioni resursi.

5. Hajde da navedemo faktore koji su važni u uticaju vlasnika na proces budžetiranja:

1. ciljevi vlasnika u poslovanju;

2. stepen delegiranja ovlašćenja od strane vlasnika na zaposlene;

3. sposobnost vlasnika da kombinuje lične ciljeve sa ciljevima svog preduzeća;

4. preduzetničke sposobnosti vlasnika preduzeća.

Kada preduzeće prelazi iz jedne faze razvoja u drugu, značaj ovih faktora se menja. On ranim fazama Preduzetnički talenti vlasnika su ključni za razvoj preduzeća.

Model za konstruisanje budžeta u ovim fazama treba da bude usmeren na balansiranje ličnih ciljeva vlasnika i ciljeva preduzeća. Osnivač preduzeća mora biti spreman na moguće lične finansijske gubitke u ime interesa preduzeća.

Prilikom kreiranja budžeta možete koristiti sljedeće dodatne modele:

1) dinamički model zasnovan na kontinuiranom merenju performansi ekonomska aktivnost preduzeća u određenim intervalima. Efikasnost se mjeri pokazateljima prinosa na kapital, odnosno utvrđuje se rezultat aktivnosti koji je ostvario vlasnik kapitala;

2) statistički budžet, u kojem se planiraju određeni iznosi prihoda i rashoda za svaku stavku budžeta;

3) fleksibilan budžet čiji se indikatori mogu prilagođavati u zavisnosti od nivoa aktivnosti (varijabilni budžet čiji su podaci fiksni iznosi plus varijable iz obima aktivnosti; korak budžeta, koji se sastoji od detaljnih finansijski budžeti). Fleksibilni budžeti su dobro ilustrovani grafikonima rentabilnosti, koji jasno pokazuju dostignuća rentabilnosti i rezultate aktivnosti preduzeća;

4) budžet u fizičkom smislu (u fizičkom smislu, kao što su jedinice gotovih proizvoda, materijala, broja zaposlenih ili odrađenih sati), što predstavlja element sistema kontrole u preduzeću.

Izbor dodatnog modela budžetiranja je takođe određen ciljevima sa kojima se preduzeće suočava. U praksi se dodatni modeli za konstruisanje budžeta koriste kao pomoćni modeli za odabir najprikladnije opcije slobodnog budžeta.

Sistem budžetiranja, kao i svaki sistem, ne može funkcionisati bez ispunjavanja određenih uslova; kada se primenjuju na proces budžetiranja, ti uslovi su određene komponente (komponente), koje zajedno čine infrastrukturu budžetiranja.

Prva komponenta budžetske infrastrukture je analitički blok, koji uključuje određenu metodološku osnovu za izradu, kontrolu i analizu izvršenja slobodnog budžeta.

Druga komponenta je računovodstveni blok budžetskog procesa. Za budžetiranje, preduzeće mora imati sistem upravljačko računovodstvo, tj. sistem kvantitativnih informacija o aktivnostima privrednog subjekta, koji vam omogućava da pratite stvarne finansijsko stanje, kretanje inventara, finansijski tokovi i poslovne transakcije.

Svako operativno preduzeće ima svoju organizacionu strukturu - skup pojedinačnih službi, odjeljenja, koji uključuju zaposlenike koji se bave jednom ili drugom djelatnošću (centri odgovornosti). Interakcija svih strukturnih odjela odvija se na osnovu internih propisa, a posebno uputstava koja čine interni tok dokumenata preduzeća. Organizaciona struktura i sistem upravljanja između odeljenja čine treću komponentu budžetskog procesa – organizacioni blok.

U velikim kompanijama proces budžetiranja i praćenja korišćenja konsolidovanog budžeta je nemoguć bez automatizovanog računovodstvenog sistema. Korišćenjem softvera i hardvera povećava se stepen efikasnosti i kvaliteta rada. Dakle, četvrta komponenta budžetske infrastrukture je softverska i hardverska jedinica. To su sav softver i hardver koji se koristi u datom preduzeću i koji je uključen u budžetski proces.

Budžet preduzeća, kao i državni budžet, uvijek se razvija za određeni vremenski period, koji se naziva budžetski period. Preduzeće može istovremeno sastaviti nekoliko budžeta koji se razlikuju po trajanju budžetskog perioda. Ispravan izbor budžetskog perioda jedan je od bitnih preduslova za efektivnost sistema planiranja budžeta u cjelini.

Budžetiranje se ne proteže samo na period na koji se plan odnosi. Izrada plana treba da počne prije početka budžetskog perioda, a procedure kontrole treba da se završe nakon njega. Ove komponente čine budžetski ciklus, koji uključuje sljedeće faze:

1 postavljanje ciljeva za budžetski period;

2 prikupljanje informacija za izradu nacrta budžeta;

3 analiza i sinteza prikupljenih informacija, formiranje nacrta budžeta;

4 ocjenu nacrta budžeta i po potrebi njegovo usklađivanje;

5 usvajanje budžeta i kontinuirano prilagođavanje njegovih indikatora;

6 izvršenje budžeta i tekuće prilagođavanje njegovih indikatora;

7 tekuća i konačna analiza odstupanja;

8 prezentacija izvještaja o izvršenju budžeta i analiza ostvarenja ciljeva preduzeća za izvještajni period;

Sistem planiranja budžeta

Prilikom izrade poslovnog plana sastavlja se sljedeće:

· procena prodaje, odnosno procena prodaje proizvoda - predviđanje i planiranje obima prodaje je prva faza i najvažniji momenat u celokupnom procesu pripreme budžeta; odluku o obimu prodaje za narednu godinu donosi najviši menadžment preduzeća na osnovu analiza u oblasti marketinga, uzimajući u obzir raspoložive proizvodne kapacitete;

· procjena proizvodnje odgovara procijenjenom obimu prodaje i potrebnoj količini zaliha. Procijenjeni obim proizvodnje u fizičkom smislu sastoji se od očekivanog obima prodaje plus potrebna količina zaliha proizvoda na kraju godine minus zaliha proizvoda na kraju godine. Podaci o budžetu proizvodnje čine osnovu plana proizvodnje, koji se gradi uzimajući u obzir sezonske fluktuacije potražnja;

· procjena direktnih materijalnih troškova, odnosno procjena nabavke i upotrebe osnovnog materijala. Ovom procjenom određuje se vrijeme kupovine i količina sirovina, materijala i poluproizvoda koji se moraju nabaviti da bi se ispunio plan proizvodnje. Potreban iznos materijala se množi sa očekivanom jediničnom cijenom materijala i utvrđuje se ukupan iznos troškova materijala. Koristeći podatke o planiranom iznosu nabavke materijalnih resursa i šemu plaćanja, formira se raspored očekivanih plaćanja, koji je tabela po kvartalima i vrsti materijalnih resursa;

· Procjena troškova za naknade ključnog proizvodnog osoblja (direktni troškovi rada). Prilikom izrade ove procjene uzima se u obzir planirani obim proizvodnje, radni intenzitet izrade jedinice proizvoda i trošak jednog čovjek-sata. Iznos direktnih troškova rada mora biti usklađen sa raspoloživim radne resurse. Ovi obračuni su detaljni na vreme, vrši se raščlanjivanje planiranih indikatora po kvartalima i sastavlja se raspored očekivanih troškova za naknade ključnog osoblja za godinu;

· Procjena režijskih troškova proizvodnje ili indirektna procjena troškova je detaljan plan procijenjenih indirektnih troškova proizvodnje neophodnih za održavanje proizvodnog kapaciteta u stanju koje osigurava implementaciju plana proizvodnje. Uključuje troškove održavanja i rada mašina i opreme, amortizaciju i troškove popravke osnovnih sredstava, troškove njihovog osiguranja, troškove grijanja i rasvjete, plate radnika angažovanih na servisiranju proizvodnje i sl. Prilikom izrade predračun opšti troškovi proizvodnje u svoj sastav uključuju stalne i varijabilni troškovi i utvrđuju se stope po kojima se formira varijabilni dio opštih troškova;

· predračun troška prodane robe sastavlja se na osnovu zbirnih podataka o fizičkim i troškovnim procjenama preuzetim iz procjena direktnih materijalnih troškova, troškova rada i režijskih troškova, kao i projektovanih vrijednosti proizvodnih zaliha sirovina, materijali i gotovi proizvodi;

· trenutna procjena troškova uključuje procjene komercijalnih i upravljačkih (općih i administrativnih) troškova. Komercijalni rashodi obuhvataju: plate zaposlenih u prodaji, troškove reklamiranja, troškove transporta, telefonske troškove vezane za prodaju proizvoda i druge troškove prodaje proizvoda. Administrativni troškovi se sastoje od plate administrativno osoblje, plate ostalih zaposlenih, plaćanja energije i rasvjete, amortizacija kancelarijska oprema, troškovi telefonskih komunikacija, osiguranja, kancelarijskog materijala itd. Po potrebi se mogu izraditi dodatni detaljni predračuni za glavne stavke tekućih troškova za svaki odjeljak preduzeća.

· procjena dobiti i gubitka se izrađuje na osnovu podataka sadržanih u procjenama prodaje, procjenama troškova prodane robe i procjenama operativnih troškova. Ovome se dodaju podaci o ostalim dobitima, ostalim rashodima i visini poreza na dobit.

Prvo se izračunava planirani nivo dobiti prije oporezivanja. Sastavni dio ovih obračuna je utvrđivanje cijene po jedinici prodane robe, kao i cijene zaliha materijala i gotovih proizvoda. Zatim se utvrđuje iznos poreza na dobit i dobit koja ostaje na raspolaganju preduzeću (neto dobit). U nastavku su kalkulacije za očekivano korištenje dobiti podjelom na kapitalizirani i potrošeni dio. Kapitalizirana dobit se koristi za reinvestiranje (razvoj poslovanja) i stvaranje ili povećanje rezervni kapital, a potrošena dobit se koristi za isplatu dividendi, socijalnih davanja osoblju, u dobrotvorne svrhe itd.;

· procjena troškova kapitala odražava smjerove kapitalnih ulaganja i izvore investicionih sredstava;

· procjena kretanja Novac izrađuje se nakon izrade svih navedenih predračun i predstavlja plan prijema sredstava i isplata u narednom periodu po mjesecima ili dekadama;

· procjena imovine i obaveza (planski bilans stanja) izrađuje se na osnovu očekivanog bilansa stanja pripremljenog prije kraja izvještajnog perioda. Stavke u ovom bilansu su uvećane ili umanjene uzimajući u obzir transakcije planirane za narednu godinu.

Nabavna vrijednost dugotrajne imovine povećava se za cijenu nabavljene opreme i smanjuje se za iznos planiranih troškova amortizacije.

Zalihe materijala i gotovih proizvoda moraju biti u skladu sa budžetom zaliha.

Potraživanja se utvrđuju prema sljedećoj šemi: potraživanja u skladu sa bilansom stanja prethodne godine + planirani obim prodaje - priliv gotovine od prodaje u planskom periodu.

Stanje sredstava formira se u procjeni njihovog kretanja.

Zadržana dobit se uvećava za iznos neto dobiti primljene u računu dobiti i gubitka.

Obaveze prema dobavljačima se obračunavaju prema sljedećoj šemi: obaveze prema dobavljačima prema bilansu stanja prethodne godine + plaćanja za osnovne materijale u planskom periodu – priliv gotovine od prodaje u planskom periodu.

U procesu implementacije poslovnog plana važnu ulogu Konstantna kontrola troškova igra ulogu. Posebno mjesto zauzima procjena aktivnosti odjela i organizacije u cjelini. Rukovodioci centara odgovornosti konstantno upoređuju stvarne troškove sa planiranim, identifikuju odstupanja i analiziraju ih.

Postoji nekoliko centara odgovornosti:

· centar troškova, u okviru kojeg je menadžer odgovoran za troškove pod njegovom kontrolom;

Budžetski ciklus je skup radnji budžetskih subjekata za izradu finansijskog plana Banke, operativnu analizu i kontrolu njegovog izvršenja, kao i za pregled i prilagođavanje pojedinih budžetskih stavki.

Budžetski ciklus se može podijeliti u dvije glavne faze. Ovo faza pripreme za proces budžetiranja i direktno sebe faza budžetiranja.

Pogledajmo svaki od njih detaljno.

Budžetski ciklus počinje procesom pripreme. U ovoj fazi identifikovane su sledeće glavne oblasti aktivnosti, i to:

1. Određivanje strateških smjernica za aktivnosti banke u cjelini;
2. Određivanje planiranih vrijednosti makroekonomskih pokazatelja (analiza eksternog okruženja);
3. Određivanje strateških smjernica za poslovna područja;
4. Utvrđivanje internih standarda, uključujući i neoperativne aktivnosti.

Strateško planiranje uključuje prve tri podfaze pripreme za proces budžetiranja. Zašto je potrebno posvetiti tako veliku pažnju strateškom planiranju?

Ponekad se strateško planiranje u banci koristi kao ništa drugo do sastavljanje godišnjeg budžeta i vjerojatnije nije cilj, već sredstvo za njegovo postizanje. To je uglavnom zbog činjenice da se u kontekstu pojave sve više novih zakonskih akata i izmjena istih, kao i u vezi sa naglim promjenama u vanjskom okruženju, najviši menadžment na operativnom nivou suočava sa potrebom za rješavanje sve težih i važnijih trenutnih problema. Stoga mnogi jednostavno ne vide potrebu za strateškim planiranjem s obzirom na tako brze promjene vanjskih uslova, a često nema vremena za razvoj ove strategije.

Na primjer, kada se udio banke na tržištu smanji, pojavljuje se trend kao što je agresivna promocija svojih proizvoda i usluga. A kada se uslovi kreditiranja pogoršaju i kašnjenja kredita rastu, banke jednostavno prestanu davati kredite.

Razlozi ovih akcija mogu se lako razumjeti, ali takva strategija vjerovatno neće promijeniti situaciju na bolje. Intenzivna ponuda bankarskih proizvoda i usluga nije uspješna osim ako ti proizvodi i usluge ne zadovolje potrebe i mogućnosti. potencijalnim klijentima, a moguće i ciljeve koje su osnivači postavili za banku. Kao rezultat smanjenja obima kreditiranja, smanjeni su izvori prihoda banke. Ali u isto vrijeme, kvalitet njegovog kreditnog portfelja se ne poboljšava. Ove mjere ne donose željene rezultate, prije svega zato što se njihova primjena zasniva na pokušajima i greškama. Naprotiv, program djelovanja i strategija banke mogu se odrediti tek nakon razvoja odgovarajućih modela ponašanja. Ovaj proces se provodi nizom međusobno povezanih odluka donesenih u određenom periodu, na primjer godinu dana.

Strateško planiranje je proces upravljanja održavanje usklađenosti između ciljeva banke i njenih raspoloživih resursa u stalno promjenjivom tržišnom okruženju i državnim propisima.

Strateške smjernice predstavljaju definisanje opšte vizije razvoja banke, prioritetnih pravaca njenog razvoja (prioritet u oblasti aktivno-pasivnog poslovanja, industrijski prioritet, regionalna strategija), pozicioniranje banke na tržištu (koncentracija na određene oblasti poslovanja). poslovanje, segmenti klijenata i tržišna pozicija). U sklopu izrade strateških smjernica, predviđene su vrijednosti kretanja (veličine) vlasničkog kapitala banke, planirane stope prinosa na vlasnički kapital (return on equity capital), prinosa na aktivu, finansijske poluge (racio pozajmio novac prema vlasničkom kapitalu), kao i druge pokazatelje koje menadžment smatra mogućim koristiti kao smjernice za aktivnosti banke.

Vrijedi napomenuti da banka nije u obavezi da koristi sve navedene pokazatelje kao strateške ciljeve. Moguće je da će biti navedena samo jedna metrika, kao što je prinos na kapital.

Prerogativ u utvrđivanju strateških smjernica je dodijeljen Upravnom odboru. On je taj koji određuje koliko i koje indikatore koristiti kao strateške ciljeve.

Takođe je moguće da Upravni odbor u potpunosti ili djelimično delegira svoje funkcije postavljanja dugoročnih smjernica predsjedniku Uprave Banke ili Odboru za budžet.

Prosječan horizont strateških smjernica za koji su postavljene ne bi trebao biti duži od tri godine. U suprotnom, vjerovatnoća za postizanje strateških ciljeva je smanjena.

U ovom slučaju, svi strateški ciljevi moraju ispunjavati sljedeće kriterije:

• biti konkretan;
• biti mjerljivi;
• biti ostvariv;
• odgovara određenom roku za postizanje.

Dakle, kriteriji su odgovorni za objektivnost utvrđenih strateških smjernica.

Druga podetapa je određivanje prognostičkih vrijednosti eksternog okruženja kako bi se identifikovali oni eksterni faktori koji su doprinijeli razvoju i rastu efikasnosti banke u prošlosti, kao i njihov uticaj na aktivnosti kreditne institucije u budućnost. Štaviše, predviđanje makroekonomskih indikatora može se izvršiti razvijanjem niza scenarija koji određuju njihove vrijednosti. Scenarije se mogu podijeliti na optimistične, pesimistične i najvjerovatnije. Na osnovu ovih opcija, rukovodstvo, koje predstavlja Odbor za budžet, uzimajući u obzir mišljenje analitičkog odjela banke, odjela za likvidnost ili odjela za marketinška istraživanja, odobrava plan makroekonomskih pokazatelja.

Većina eksternih indikatora životne sredine odnosi se na ekonomsku sferu aktivnosti, i to:

• prognoza inflacije;
• prognoza indeksa RTS (MICEX);
• prognoza kamatnih stopa na tržištu međubankarskih kredita;
• prognoza eskontne stope Banke Rusije;
• prognoza Mibora, MIACR, Libor stope, depozitne stope Banke Rusije;
• prognoza kursa američkog dolara;
• prognoza profitabilnosti državnih hartija od vrednosti, korporativnih zapisa itd.

Ovi indikatori će omogućiti Odjeljenju za budžet, prilikom izrade budžeta, da prati validnost prognoziranih podataka koje dostavljaju relevantni centralni finansijski distrikti.

Pored ekonomskih faktora, treba istaći sljedeće:

• faktori zakonodavne prirode (promjene u nivou adekvatnosti kapitala, veličina obavezne rezerve, nivo stope rezerve, prelazak na međunarodne standarde izvještavanja, vjerovatnoća poreske reforme);
• konkurentski faktori (finansijska pozicija konkurenata, njihovi razvojni planovi za budućnost, nivo bankarskih tarifa konkurentskih banaka);
• politički faktori (sprovođenje izbornih kampanja za organe vlasti na različitim nivoima, prisustvo/odsustvo „ličnih“ veza u aparatu vlasti);
• tržišni faktori (profil klijenta banke i njena pozicija na tržištu).

Neekonomski faktori se ne mogu zanemariti. U ruskoj stvarnosti, njihov uticaj na aktivnosti banke obično je mnogo veći nego što se to na prvi pogled čini. Dakle, pojavljivanje velike moskovske banke na regionalnom tržištu može postati ozbiljniji problem za lokalnu kreditnu instituciju od povećanja inflacije ili kamatnih stopa na tržištu međubankarskih kredita. To uključuje dampinške cijene tradicionalnih bankarskih usluga, širi spektar ponuđenih bankarskih operacija, podršku regionalne i regionalne administracije u zamjenu za investicije u regiji i još mnogo toga. Sličan negativan uticaj ima i odsustvo „prijatelja“ u državnim organima, što se može iskazati u učestalim inspekcijama, temeljitijoj i pedantnijoj analizi poslovanja banaka od strane regulatornih organa, te nemogućnosti da se razgovara o finansijskim tokovima budžetskih organizacija i regionalnog budžeta.

Na osnovu ovog plana eksternih ekoloških indikatora, uzimajući u obzir strateške smjernice koje je izradio Upravni odbor, Komisija za budžet, koju predstavljaju čelnici Centralnog federalnog okruga, izrađuje detaljnije kvantitativne i prirodne smjernice za svaku oblast. aktivnosti banke za naredne tri godine, raščlanjene po godinama.

Potrebu za razvojem strateških smjernica za poslovne oblasti diktira, prije svega, činjenica da strateški ciljevi koje je za banku utvrdio Upravni odbor treba da budu detaljno razrađeni u oblastima u kojima banka posluje. Drugo, konkretni dugoročni ciljevi za relevantna područja poslovanja, određivanje prioriteta za razvoj jedne ili druge oblasti omogućavaju objektivnije i manje konfliktno rješavanje pitanja prilagođavanja finansijskog plana banke. U nedostatku ovakvih smjernica za poslovna područja, odluke će se donositi na osnovu nivoa uticaja i položaja određenog šefa u banci, što jasno dovodi do konfliktne situacije zbog subjektivnosti donesenih odluka.

Ove smjernice za poslovnu oblast mogu uključivati ​​sljedeće pokazatelje:

• minimalni/maksimalni obim transakcija (na primjer, kreditni portfolio, ponderisani prosječni iznos na računima klijenata ili budžet za oglašavanje, budžet kapitalnih izdataka, troškovi zabave);
• prosjećna težina kamatna stopa atrakcija/pozicioniranje;
• ponderisani prosječni period privučenih/ plasiranih resursa;
• prioritet u ovoj oblasti prema vrsti klijenta (npr. veliki, srednji ili mali, pravna ili fizička lica);
• veličina valutne komponente u ukupnom obimu privlačenja/plasmana;
• učešće ove vrste poslovnog područja u ukupnom obimu obrtnih sredstava ili strukturi obaveza i sl.

Nakon utvrđivanja strateških smjernica za poslovna područja, načelnik Odjeljenja za budžetiranje utvrđuje nedosljednosti u prikazanim podacima (npr. značajna odstupanja između obima privlačenja i plasmana) i podnosi prijedloge za njihovo usklađivanje Odboru za budžet.

Za provjeru realnosti planirane strukture bilansa, Odjeljenje za budžet razvija i koristi interne standarde, čiji sastav i stope odobrava Odbor za budžet. Interni standardi se dijele na opšte interne standarde banke, potrebe utvrđivanja kojih diktira kontrola likvidnosti, adekvatnosti vlasničkog kapitala, otvorene valutne pozicije banke, efikasnosti centralnog finansijskog distrikta, kao i drugih pokazatelja aktivnosti banke. , i internih standarda za vanposlovne aktivnosti čiji se obračun vrši za potrebe:

• ograničavanje (racioniranje) određenih vrsta neoperativnih troškova, uključujući i Centralni federalni okrug;
• ubrzanje pripreme budžeta za vanoperativne troškove za Centralni federalni okrug i za banku u cjelini;
• sposobnosti modeliranja optimalna veličina administrativni i ekonomski rashodi u zavisnosti od stepena poslovne aktivnosti banke i pojedinih oblasti poslovanja.

Lista internih standarda za svaku banku je individualna i formira se u zavisnosti od potreba pojedine banke, razvijenosti analitičke jedinice i sistema budžetiranja.

Kao moguće opšte interne standarde banke možete koristiti standarde koje je razvila Banka Rusije, kao i one koje su razvili zaposleni u kreditnoj instituciji za potrebe banke, na primer:

• koeficijent adekvatnosti kapitala;
• standard trenutne likvidnosti;
• koeficijent tekuće likvidnosti;
• odnos obrtnih sredstava i nekvalitetnih sredstava;
• odnos neposlovnih rashoda i dobiti iz poslovanja itd.

Lista internih standarda za neoperativne troškove koji se pripisuju Centralnom federalnom okrugu može biti prilično velika. To je zbog činjenice da se većina administrativnih i ekonomskih troškova može racionirati. Pored toga, i sama banka je zainteresovana za racionalizaciju što većeg broja neposlovnih troškova.

Sljedeća lista se može smatrati standardiziranim troškovima:

• cijena opreme radnog mjesta po 1 zaposlenom;
• trošak kancelarijskog materijala po 1 zaposlenom;
• jednokratni kancelarijski troškovi po zaposlenom prilikom prijema;
• socijalni i životni troškovi po 1 zaposlenom;
• osiguranje osoblja za 1 zaposlenog;
• renoviranje prostora za 1 m2;
• operativni i Komunalni troškovi za 1 zaposlenog;
• trošak zapošljavanja 1 radnika;
• osiguranje prostora po 1 sq. m.;
• stope amortizacije imovine, uključujući CS i kancelarijsku opremu;
• stopa korištenja automobila u zavisnosti od kilometraže i njegove marke;
• troškovi podrške softver, renoviranje enterijera i rad kompjuterske i uredske opreme;
• trošak korištenja interneta i e-mailom za 1 zaposlenog;
• Cijena Zalihe do kancelarijske i bankarske opreme po 1 zaposlenom (rangiranje je moguće u zavisnosti od odjeljenja);
• trošak mobilnih (pejdžing) komunikacija po 1 zaposlenom, ovisno o radnoj poziciji;
• putni troškovi (dnevnice, hotel, putne karte) na 1 zaposlenog, zavisno od radnog mjesta, mjesta službenog putovanja;
• standard usluga obezbeđenja po 1 m2;
• porez na imovinu u iznosu od 2% prosječne godišnje vrijednosti imovine u Centralnom federalnom okrugu;
• porez na oglašavanje u iznosu od 5% obima pruženih usluga oglašavanja i dr.

Obračun standarda za vanposlovne troškove koji se pripisuju Centralnom federalnom okrugu može izvršiti Odjeljenje za budžet ili kao mjesečni prosjek stvarnih podataka za prethodnih šest mjeseci, ili kao maksimalna stopa politike koju odobrava Odbor za budžet. Interni standardi se revidiraju najviše jednom mjesečno.

Niz internih standarda za vanoperativne troškove ne primjenjuje se na sve centralne federalne okruge, što je zbog specifičnosti djelatnosti pojedinih odjeljenja. Tako se za službu naplate i transportno odeljenje obračunava norma kancelarijskih troškova po zaposlenom samo za rukovodioce ovih odeljenja, dok se za vozače i inkasatore ne koristi.

Posebno treba napomenuti da se u okviru obračuna internih standarda određuju transferne cijene za privučene i dodijeljene resurse. Oni također moraju biti unaprijed određeni, jer će u zavisnosti od njihovog nivoa, profitni centri planirati obim aktivnog i pasivnog poslovanja. Za razliku od strateških smjernica banke u cjelini i za poslovna područja, kao i internih standarda (sa izuzetkom standarda za vanposlovne troškove), nivo transfernih cijena može se revidirati na mjesečnoj osnovi.

To se posebno odnosi na velike banke, gdje veliki projekti i planovi za razvoj bankarskih proizvoda zahtijevaju ne samo privlačenje značajnih finansijskih sredstava, već i značajne troškove rada, što zauzvrat može radikalno promijeniti finansijski rezultat određenog bankarskog poslovanja. operacija. Na primjer, plan povećanja kreditnog portfelja povećanjem broja kredita srednjim i malim preduzećima podrazumijeva dodatno zapošljavanje osoblja u kreditnom odjelu, računovodstvu (ili back officeu), službi interne kontrole i drugim odjelima. To pak dovodi do potrebe ne samo za stvaranjem normalnim uslovima njihov rad (opremanje radnog mesta, kancelarijski troškovi, osiguranje, obuka, socijalni troškovi), ali i povećanje bankarskog prostora, što već zahteva investicione troškove ili dodatne troškove zakupa prostora. To povećava operativne i komunalne troškove, itd. Kao što se iz primjera može vidjeti, regulisanje troškova rada, uz interne standarde i strateške smjernice, važan je element sistema bankarskog modeliranja. Naravno, biće i protivnika koji će tvrditi da se daleko od toga da se bilo koje bankarsko poslovanje može normalizovati u vremenu, na primjer, traženjem novih klijenata ili razvojem novih bankarskih proizvoda. Slažem se da postoji određeni spektar kreativni rad u tegli, što se ne može meriti štopericama u ruci, jer će se svaki put dobiti potpuno drugačiji rezultati. Međutim, porast standardiziranih, automatiziranih bankarskih operacija znatno je olakšao predviđanje i izračunavanje stopa. Svaka banka tome teži, jer su visok kvalitet i brzina transakcija jedna od glavnih prednosti u konkurenciji.

Nakon izgradnje modela razvoja banke, počinje druga faza - faza direktnog budžetiranja.

U početku, Odjeljenje za budžet saopštava svim centralnim federalnim distriktima stope transfera koje je odobrila Komisija za budžet i interne standarde za neoperativne troškove, ako su oni revidirani.

Centri za fiskalnu odgovornost tada počinju ispunjavati zahtjeve za neoperativne troškove, kao i obrasce za operativni budžet. Ako su se gore navedeni obrasci promijenili, Odjeljenje za budžet šalje ažurirane obrasce svim centralnim federalnim distriktima zajedno sa informacijama o transfernim cijenama i internim standardima za neoperativne troškove. Treba napomenuti da prijava za vanposlovne troškove u osnovi uključuje prirodne pokazatelje, kao što su zauzeto područje Centralnog federalnog okruga, broj zaposlenih, planovi službenih putovanja za planirani period, broj telefona, faksova, štampači, računari dodijeljeni Centralnom federalnom okrugu, itd. To je prvenstveno zbog činjenice da je većina neposlovnih troškova standardizirana, a drugo, ne zna svaki šef koji iznos određenih neposlovnih troškova se odnosi na njegov odjel, a to nije njegova oblast odgovornosti. Potpuna lista fizičkih pokazatelja koju popunjava Centralni federalni okrug nalazi se u „Zahtjevu za planiranje vanposlovnih troškova Centralnog federalnog okruga“ (Prilog br. 1).

Popunjeni obrasci finansijskih direktora šalju se Odeljenju za budžet, koje obračunava neposlovne i kapitalne troškove u novčanom smislu na osnovu fizičkih pokazatelja koje dostavlja CFO, i analizira izvodljivost planiranih neposlovnih i kapitalnih troškova. Izvodljivost pravljenja rashoda provjerava se iz perspektive planiranog finansijskog rezultata jedinice koja ove izdatke predviđa, kao i strateških smjernica i prognoze stanja vanjskog okruženja. Dakle, ako je profitni centar (na primjer, Sektor za hartije od vrijednosti) planirao veliku reklamnu kampanju, dok je preliminarni finansijski rezultat koji izračunava Odjeljenje za budžetiranje gotovo jednak nuli ili čak negativan, tada će šef Odjeljenja za budžet savjetovati određene opcije za postizanje zadatog pozitivnog nivoa finansijskog rezultata, bilo da se radi o odlaganju reklamne kampanje za kasniji period ili povećanju aktivnog poslovanja na finansijskom tržištu. Od planiranih neposlovnih rashoda Centralnog federalnog okruga formira se budžet za vanposlovne troškove banke u cjelini.

Paralelno sa obračunom neposlovnih troškova i kapitalnih ulaganja, Sektor za budžetiranje objedinjuje podatke profitnih centara o planiranom aktivno-pasivnom poslovanju, a zajedno sa zaposlenima u Sektoru likvidnosti i upravljanja rizicima analizira operativni budžet. po uslovima i vrstama valuta i priprema predloge Odboru za budžet za usklađivanje (optimizaciju) operativnog budžeta. Već u ovoj fazi se provjerava usklađenost sa internim standardima, kao i usklađenost sa strateškim smjernicama.

Budžeti za poslovne aktivnosti, neposlovni rashodi koji se pripisuju Centralnom federalnom okrugu i budžet kapitalnih rashoda banke koji sastavlja Odjeljenje za budžet podnose se na razmatranje Odboru za budžet radi njihove naknadne zaštite od strane čelnika relevantnog Centralnog federalnog okruga.

Komisija za budžet ili odobrava gore navedene budžete i saopštava odeljenjima planirane indikatore, ili šalje budžete na reviziju.

Kako bi se smanjilo vrijeme i broj sjednica Odbora za budžet, predlažem da Odjeljenje za budžet sa relevantnim Centralnim federalnim okrugom pripremi nekoliko opcija za kontroverzne budžetske stavke: optimistične, pesimistične i najvjerovatnije, ili opciju Odjeljenja za budžet i Opcija Centralnog federalnog okruga. Tada će Odbor za budžet biti lakše i brže da odobrava gore navedene budžete.

Drugi podkorak je izrada finansijskog plana i budžeta dobiti i gubitka za profitne centre. Finansijski plan predstavlja dva glavna budžeta banke: zbirni budžet bilansa stanja i agregirani budžet za dobit i gubitak.

Na osnovu odobrenih budžeta u prvoj podetapi, Odjeljenje za porezno planiranje obračunava poreske uplate (za porez na imovinu, porez na korisnike autoputevi, porez na dodatu vrijednost, porez na kupovinu deviza, porez na dobit i dr.) za planirani period i dostavlja Sektoru za budžetiranje na formiranje zbirnog budžeta dobiti i gubitka.

Sektor za budžet priprema kapitalni budžet uzimajući u obzir strateške smjernice, kao i informacije dobijene od osnivača, predsjednika Upravnog odbora Banke i podatke iz zbirnog budžeta dobiti i gubitka.

Zatim se formira bilansni budžet. Prilikom njegovog sastavljanja vrši se konačno balansiranje aktivno-pasivnih stavki i provjerava usklađenost sa svim odobrenim internim standardima. Pored Sektora za budžetiranje, nacrt bilansnog budžeta razmatraju i drugi sektori nadležni za likvidnost, rizike i druge pokazatelje poslovanja banke.

Posljednji budžet koji se formira u sklopu budžetskog procesa je proračun dobiti i gubitka profitnih centara. Njegova glavna karakteristika je da uključuje prihode (rashode) od transferne cijene i distribuirane alokativne opšte bankarske troškove.

Ovdje treba napomenuti da se pored budžeta dobiti i gubitka profitnih centara sastavlja sličan budžet za internu banku, preko koje se provode sve transakcije transfera. Tek tada će ukupan finansijski rezultat svih profitnih centara i interne banke biti jednak finansijskom rezultatu ukupnog budžeta dobiti i gubitka banke u cjelini. Ova jednakost je dodatna radnja verifikacije koju Odjeljenje za budžet obavlja prilikom izrade budžeta.

Formirano finansijski plan, budžet vlasničkog kapitala i budžeti dobiti i gubitka profitnih centara dostavljaju se na odobrenje Odboru za budžet.

Ovim se završava faza budžetiranja. Opća shema budžetiranje, njihov redoslijed i odnosi prikazani su u Dodatku br. 2. Period ove faze budžetiranja zavisi od mnogo faktora: veličine banke, razvijenosti mreže ekspozitura, horizonta planiranja, stepena automatizacije budžetskog procesa, itd. Jedini uslov je da faza kompilacije ne treba „popeti se“ u planirani period i biti znatno kraći horizont planiranja. U suprotnom, faza izrade budžeta će oduzeti većinu vremena zaposlenima u Odjeljenju za budžet i ozbiljno će odvratiti zaposlene u Centralnom federalnom okrugu od njihovog glavnog posla. Ova procedura organizovanja budžetskog procesa neće omogućiti potpunu implementaciju ostalih faza budžetiranja, a to su: kontrola i analiza realizacije finansijskog plana banke, blagovremena revizija i usklađivanje budžeta.

Iako ako se budžeti odobravaju na početku predviđenog mjeseca (na 2-3 radna dana), onda to neće predstavljati poseban problem. Naprotiv, povećaće se tačnost planiranja, budući da će Odjeljenje za budžetiranje imati na raspolaganju konačne podatke o računima za period koji prethodi planiranom.

Sve ovo može dovesti do toga da će se budžetski proces raditi samo radi sebe, a ne da bi menadžment donosio informisanije odluke. Najviše rukovodstvo banke neće razmatrati budžetiranje kao element upravljanja aktivnostima banke.

Stoga je potrebno izraditi program rada koji će uključivati ​​ne samo opis faza budžetiranja, već i vrijeme njihove implementacije. Ovo će omogućiti da se ocrta vremenski okvir budžetskog procesa, što će pozitivno uticati na kvalitet planiranja.

Primjer programa rada za izradu mjesečnog budžeta prikazan je u tabeli br. 1.

Tabela br. 1.

Treća faza procesa budžetiranja je „Kontrola i analiza realizacije finansijskog plana banke i budžeta pojedinih centralnih federalnih okruga“.

Kontrolnu funkciju vrši Odjeljenje za budžet. Kontrola je podijeljena u dvije vrste: konstantna i periodična.

Sprovodi se stalna kontrola budžetskih stavki vanposlovnih rashoda Centralnog federalnog okruga. To znači da svaka centralna finansijska institucija koja namerava da izvrši jednu ili drugu vrstu neoperativnih troškova mora da dobije saglasnost u vidu vize „budžet dozvoljava“ od Sektora za budžet, čiji zaposleni upoređuju dostavljenu primarnu dokumentaciju za troškove sa planiranim pokazateljima. . Ukoliko budžet nedostaje ili je prekoračen, zaposleni stavlja pečat „Budžet prekoračen“ ili „Nije predviđen budžetom“, što će biti signal menadžmentu da postoji neslaganje sa odobrenim budžetom za vanposlovne troškove. A onda će predsjednik Odbora ili njegov zamjenik donijeti odluku o potrebi neplaniranih troškova nakon što dobije pojašnjenje od nadležnog Centralnog federalnog okruga.

Periodična kontrola se vrši kako u okviru planskog perioda, na primjer, desetodnevno usaglašavanje stvarnih pokazatelja sa planiranim, tako i na kraju planskog perioda.

Potrebno je periodično praćenje unutar plana kako bi se blagovremeno identifikovale neslaganja sa budžetskim podacima i preduzele efikasne mere za otklanjanje uočenih nedostataka.

Kontrola na kraju budžetskog perioda je analiza izvršenja budžeta. Ovdje treba napomenuti da nedostatak analize i neidentifikovanje stvarnih razloga odstupanja od planiranih budžetskih vrijednosti ima izuzetno negativan uticaj na odluke koje donosi menadžment, uključujući i pogrešne stimulacije za zaposlene u banci.

Metodologija analize i njena dubina zavise od potreba najvišeg menadžmenta. Kao primjer možemo navesti sljedeće metode za analizu izvršenja budžeta: analizu najvećih prihoda (rashoda), analizu hijerarhijske strukture prihoda (rashoda), analizu dinamike promjena stavki prihoda (rashoda) i analizu kretanja u promjenama stavki prihoda (rashoda).

Prilikom analize efikasnosti mreže ekspozitura preporučuje se da se izvrši analiza ukupne strukture prihoda (rashoda), analiza i poređenje ukupnih prihoda (rashoda) filijala, analiza i poređenje sličnih prihoda (rashoda), tj. kao i analizu metodom "20/80" kojom se utvrđuju najznačajnije stavke prihoda (rashoda) divizije. Tehnika “20/80” omogućava menadžmentu da fokusira pažnju samo na ona područja koja zaista zauzimaju veliko specifična gravitacija među poslovanjem i može uticati na finansijske rezultate sektora i banke u cjelini. Zahvaljujući ovoj metodologiji, banka ima mogućnost da oslobodi radno vrijeme svojih zaposlenih od analize odstupanja onih stavki čiji je udio neznatan.

Čak i ovako jednostavna, ali detaljna analiza omogućava ne samo da se identifikuju oni koji zaostaju, već i da se na osnovu ove analize organizuje efikasan motivacioni mehanizam. Na primjer, u jednoj banci koja aktivno razvija kreditiranje srednjeg i malog biznisa, motivacija zaposlenih u kreditnim odjelima filijala i dodatnih ureda organizirana je na osnovu ponderirane prosječne stope za kreditni portfolio banke u cjelini. Istovremeno, uvijek su postojale filijale čija je prosječna ponderisana kamatna stopa bila viša od kamatne stope banke - ohrabrivane su. I, naravno, bilo je onih koji nisu dobili bonuse, jer su u prosjeku poslovali lošije od banke u cjelini. Stoga je svaka divizija konstantno nastojala da poboljša efikasnost svog kreditnog portfolija, jer bi autsajderi mogli poboljšati svoje performanse u narednom izvještajnom periodu i time istisnuti vodeće filijale. Dakle, ova jednostavna motivacija kreditnih službenika stimuliše povećanje profitabilnosti kreditnog proizvoda banke u cjelini.

Ukoliko se uoče značajna odstupanja od planiranih pokazatelja, mogu biti potrebne korekcije i revizije finansijskog plana banke ili pojedinačnih budžeta Centralnog federalnog okruga. To može biti iz internih i eksternih razloga, na primer, menadžer za rad sa VIP klijentima je dao otkaz i poveo neke klijente sa sobom, ili je država proglasila kašnjenje svojih obaveza. Pregled je neophodan kako bi se osiguralo da je budžet adekvatan i ostvariv, kako bi budžet ostao djelotvoran alat za upravljanje aktivnostima banke u svakom trenutku.

U ovoj fazi banka mora utvrditi nivo odstupanja koja zahtijevaju reviziju budžetskih stavki. Preporučuje se da se identifikuju slučajevi odstupanja (na primjer, nemar u izradi budžeta, nepravilno izvršenje poslovne obaveze) stvarne podatke iz planiranih podataka za koje će biti odgovoran zaposleni, uključujući i finansijske. Potrebno je utvrditi i moguću učestalost rebalansa, jer u suprotnom postoji velika vjerovatnoća da će se od Središnjeg federalnog okruga stalno tražiti da modifikuju budžet, jer su nešto zaboravili da uzmu u obzir, pogrešno izračunali itd. Kao rezultat toga, menadžment će dobiti nepouzdane informacije o upravljanju koje se stalno mijenjaju. Tipično, sa mjesečnim horizontom budžetiranja, prilagođavanja ne bi trebalo da se dešavaju više od jednom tokom izvještajnog perioda, na primjer, promjene se mogu izvršiti 20. u mjesecu tokom kontrolne provjere izvršenja budžeta. Kvartalni budžet - ne češće od jednom mjesečno, itd.

Dakle, utvrđivanjem maksimalnih nivoa odstupanja, učestalosti revizija i razloga za odstupanja koja povlače odgovornost za zaposlene, sistem za preispitivanje i usklađivanje budžeta će funkcionisati efikasno, obezbjeđujući menadžmentu pouzdane planirane pokazatelje aktivnosti banke.

U okviru revizije finansijskog plana potrebno je posebno osvrnuti se na budžetsku sekvestraciju. To je rezultat provođenja revizije budžetskih stavki. Posebnost sekvestracije je da nisu sve stavke rashoda podložne proporcionalnom smanjenju, već samo one koje nisu zaštićene. Zaštićene stavke rashoda su oni troškovi koji su neophodni banci za obavljanje svojih aktivnosti i ispunjavanje ugovornih obaveza, tj. ona plaćanja koja su obavezna bez obzira na stepen aktivnosti banke. Dakle, zaštićeni troškovi uključuju najam, plaćanje telefonskih i mobilnih računa, prijenos poreza, plaćanje usluga osiguranja itd.

U ovoj fazi procesa budžetiranja, Odjeljenje za budžet, nakon utvrđivanja formiranja značajnog deficita, podnosi Odboru za budžet prijedlog za usklađivanje budžeta. Ovo ne mora nužno biti sekvestar, jer će možda komisija pronaći dodatne izvore za pokriće deficita. Komisija za budžet utvrđuje opcije za promjenu budžetskih stavki. Nakon čega se odobreni prilagođeni finansijski plan dostavlja relevantnim centralnim finansijskim distriktima.

U ovoj fazi, budžetski ciklus se završava i počinje ponovo.

Dakle, da rezimiramo, vrijedi reći da menadžment treba uključiti što više stručnjaka u budžetski proces različitim nivoima, uključujući izvođače. Budući da samo zajedničkim naporima cijele banke, a ne samo Sektora za budžetiranje ili menadžmenta, ovaj upravljački alat može donijeti pozitivne rezultate.

Dodatak br. 1

Aplikacija za planiranje neposlovnih troškova divizije

Budžetiranje i kontrola troškova: teorija i praksa Olga Sergeevna Krasova

1.2. Organizacija budžetiranja. Budžetski ciklus

Sastavni dio upravljačkog računovodstva je budžetiranje, glavni ciljšto je generisanje informacija za menadžment preduzeća u cilju povećanja profita uz finansijsku stabilnost organizacije. Budžetiranje je jedna od komponenti planiranja, tako da mora biti prisutno u sistemu upravljanja organizacije, te specificira ciljeve planiranja.

Budžetiranje (u užem tumačenju ovog pojma) je metoda kratkoročne projekcije budućih vrijednosti finansijskih izvještaja, zasnovana na činjenici da je svakom njihovom članku dodijeljena osoba odgovorna za njegovo izvršenje.

"Metodološke preporuke za razvoj finansijske politike preduzeća", odobrene naredbom Ministarstva ekonomije Ruske Federacije od 1. oktobra 1997. godine br. 118, budžetiranje definisan kao dio finansijskog planiranja. U ovom dokumentu se posebno navodi da je najvažniji element osiguranja održivih proizvodnih aktivnosti sistem finansijskog planiranja, koji se sastoji od: sistema planiranja budžeta za aktivnosti strukturnih podjela preduzeća, sistema konsolidovanog (sveobuhvatnog) budžeta. planiranje aktivnosti preduzeća.

Budžetiranje je proces izrade i implementacije ovog dokumenta u praktične aktivnosti kompanije.

Kvalitet budžetiranja određen je strukturom budžeta, sastavom budžetskih stavki, međusobnom usklađenošću budžeta, kao i aktivnostima rukovodilaca koji učestvuju u sistemu budžetiranja.

Sistem operativnog upravljanja kompanije (upravljanje budžetom) po centrima odgovornosti uz pomoć budžeta omogućava postizanje ciljeva kroz najefikasnije korištenje resursa. Važna tačka u upravljanju budžetom je motivacija, koja koristi mehanizam za obračun odstupanja od planiranih pokazatelja troškova i rezultata i razgraničavanje odgovornosti za ta odstupanja. U ekonomskoj literaturi, radi lakšeg razumijevanja materijala, pojmovi „budžetiranje“ i „budžetski menadžment“ se vrlo često koriste kao sinonimi.

Da bi proces budžetiranja počeo efikasno da funkcioniše, potrebno je sprovesti niz aktivnosti pripremni rad. Organizacija budžetiranja uključuje sljedeće glavne tačke.

1. Dizajn i odobravanje finansijske strukture organizacije. Ovo je neophodno radi delegiranja ovlašćenja u pogledu izrade konkretnih (privatnih) budžeta na odgovorne organizacione jedinice sistema upravljanja preduzećem.

2. Razvoj strukture opšteg budžeta organizacije. Ova faza obuhvata rad na formiranju klasifikatora budžeta, budžetskih stavki i nametanje vrsta budžeta organizacionim jedinicama upravljačke strukture preduzeća.

3. Usvajanje budžetske politike. Sama budžetska politika je po formi slična računovodstvenoj i formirana je u cilju razvoja i konsolidacije principa za formiranje indikatora budžetskih stavki i metoda za njihovu procjenu.

4. Izrada propisa o budžetiranju. Ovo uključuje: određivanje vremenskog perioda budžetiranja, procedura planiranja, formata budžeta i akcionog programa svakog učesnika u procesu budžetiranja.

Obim u kojem proces budžetiranja funkcioniše zavisi od količine truda i troškova uloženih u njega. U velikim kompanijama sa složenom organizacionom strukturom, ovim pitanjem se bavi posebno kreiran odbor za budžet– kolegijalno tijelo koje čine predstavnici svih budžetskih centara. Specifičnosti rada budžetskih odbora zavise od karakteristika samih organizacija, ali su sljedeća pitanja zajednička svima: transformacija strateških ciljeva u niz operativnih budžeta, organizacija radnih sastanaka, odobravanje funkcionalnih budžeta i njihova integracija u jedinstveni matični budžet, pregled izvještaja o izvršenju budžeta i dalja analiza odstupanja, rješavanje konflikata koji nastaju u procesu funkcionisanja budžetskog sistema.

Sumirajući gore navedeno, možemo predstaviti sveobuhvatan sistem planiranja i budžetiranja u preduzeću u obliku dijagrama (dijagram 1.4). Potpuno planiranje budžeta u preduzeću nemoguće je bez uzimanja u obzir poslovnog ciklusa, ciklusa industrije, ciklusa razvoja preduzeća i životnog ciklusa proizvoda. Analiza različitih modela rasta i stabilizacije preduzeća pokazala je da se u svakoj fazi razvoja preduzeća mora formirati sopstvena finansijska politika i formirati podaci koje prezentira upravljačko računovodstvo, uzimajući u obzir osnovni model razvoja.

Glavni faktori koji se moraju uzeti u obzir prilikom izgradnje odgovarajućeg modeli budžetiranja, treba podijeliti na glavne unutarkompanijske faktore koji utiču na konstrukciju modela budžetiranja i faktore koji su važni u utjecaju vlasnika na proces budžetiranja.

Šema 1.4

Prva vrsta faktora uključuje sljedeće vrste resursa:

1) finansijskih sredstava, vlastite i posuđene;

2) ljudski resursi, posebno na nivou izvršne vlasti i višeg rukovodstva;

3) poslovanje - resursi, uključujući odnose sa kupcima i dobavljačima, proizvodni proces, udio na tržištu, reputaciju itd.4

4) informacioni izvori.

Faktori koji su bitni u utjecaju vlasnika na proces budžetiranja sastoje se od sljedećih elemenata:

1) ciljevi vlasnika u poslovanju;

2) stepen u kome vlasnik prenosi svoja ovlašćenja na zaposlene;

3) sposobnost vlasnika da kombinuje lične ciljeve sa ciljevima svog preduzeća;

4) preduzetničke sposobnosti vlasnika preduzeća.

Kada preduzeće prelazi iz jedne faze razvoja u drugu, značaj ovih faktora se menja. U ranim fazama, poduzetnički talenti vlasnika su ti koji su ključni za razvoj kompanije.

Model budžetiranja u ovoj fazi treba da ima za cilj balansiranje ličnih ciljeva vlasnika i ciljeva kompanije. Istovremeno, osnivač kompanije mora biti spreman na moguće lične finansijske gubitke u ime interesa kompanije.

Tabela 1.1

Dodatni modeli koji se koriste u formiranju budžeta će biti:

1) dinamički model - Princip konstrukcije je kontinuirano merenje u određenim intervalima, koje odražava rezultat i efikasnost ekonomskih aktivnosti preduzeća. U tržišnoj privredi, efikasnost se meri uglavnom kroz prinos na kapital, odnosno rezultat aktivnosti stečenog od strane vlasnika kapitala;

2) statički budžet– ovo je budžet u kojem se planiraju određeni iznosi prihoda i rashoda za svaku budžetsku stavku;

3) fleksibilan budžet– budžet čiji se pokazatelji mogu prilagođavati u zavisnosti od nivoa aktivnosti. Ovo može biti varijabilni budžet, čiji su podaci fiksni iznosi plus varijable iz obima aktivnosti. Ovo bi mogao biti postepeni budžet koji se sastoji od niza detaljnih finansijskih budžeta.

Fleksibilni budžeti su dobro ilustrirani grafikonima rentabilnosti, koji jasno pokazuju tačku rentabilnosti i rezultate aktivnosti preduzeća;

4) budžet u naturi- budžet formiran ne u monetarnom smislu, već u fizičkim pokazateljima, kao što su jedinice gotovih proizvoda, materijala, broja zaposlenih ili odrađenih sati. Budžet u fizičkom smislu jedna je od komponenti sistema kontrole u preduzeću.

Izbor dodatnog modela budžetiranja je takođe određen ciljevima sa kojima se preduzeće suočava. U praksi se dodatni modeli za izradu budžeta koriste kao pomoćni modeli za odabir najprikladnije opcije za konsolidovani budžet.

Sistem budžetiranja, kao i svaki sistem, ne može funkcionisati bez ispunjavanja određenih uslova, u ovom slučaju ti uslovi su određene komponente (komponente), koje zajedno čine infrastrukturu budžetiranja.

Prva komponenta budžetske infrastrukture je analitički blok, koji uključuje određenu metodološku osnovu za izradu, kontrolu i analizu izvršenja konsolidovanog budžeta.

Druga komponenta je obračunski blok budžetski proces. Za sprovođenje budžetiranja preduzeće mora imati sistem upravljačkog računovodstva, odnosno dostupnost svih kvantitativnih informacija o aktivnostima privrednog subjekta, koji mu omogućavaju da prati realno finansijsko stanje, kretanje zaliha, finansijske tokove i poslovanje.

Svako operativno preduzeće (firma) ima svoju organizacionu strukturu, koja je određena skupom pojedinačnih službi i divizija, koje obuhvataju zaposlene koji se bave određenim delatnostima (centri odgovornosti). Interakcija svih strukturnih podjela odvija se na osnovu internih propisa i uputstava koja čine interni dokumentotok preduzeća. Dostupnost organizacijske strukture i sistemi upravljanja između odeljenja čine organizacioni blok budžetski proces.

U većim preduzećima, proces budžetiranja i praćenja izvršenja konsolidovanog budžeta bilo bi veoma teško sprovesti bez upotrebe automatizovanog računovodstvenog sistema. Korišćenjem softvera i hardvera povećava se stepen efikasnosti i kvaliteta rada. Stoga, u softverska i hardverska jedinica infrastruktura uključuje sav softver i hardver koji se koristi u datom preduzeću i koji je uključen u budžetski proces.

Dakle, infrastrukturu budžetskog procesa čine četiri međusobno usko povezane komponente (dijagram 1.5), koje se međusobno nadopunjuju i praktično su neodvojive.

Budžet preduzeća, kao i državni budžet, uvek se razvija za određeni vremenski interval, koji se naziva budžetski period. Preduzeće može istovremeno sastaviti nekoliko budžeta koji se razlikuju po trajanju budžetskog perioda. Pravilan izbor trajanja budžetskog perioda jedan je od bitnih preduslova za efektivnost sistema planiranja budžeta u cjelini.

Šema 1.5

Budžetiranje se ne odnosi samo na period na koji se plan odnosi. Izrada samog plana treba da počne prije početka budžetskog perioda, a nakon njega treba završiti kontrolne procedure. Sve ove komponente čine budžetski ciklus, koji uključuje sljedeće faze:

1) postavljanje ciljeva za budžetski period;

2) prikupljanje informacija za izradu nacrta budžeta;

3) analiza i sinteza prikupljenih informacija, formiranje nacrta budžeta;

4) ocjenu nacrta budžeta i njegovo usklađivanje;

5) odobravanje budžeta;

6) izvršenje budžeta i eventualno prilagođavanje njegovih pokazatelja;

7) tekuću i konačnu analizu odstupanja;

8) predstavljanje izveštaja o izvršenju budžeta i analizu ostvarenosti ciljeva organizacije za izveštajni period;

Sve ove faze su kombinovane u tri glavne faze: planiranje, implementacija i završetak. Dole navedene tabele prikazuju aktivnosti svih učesnika u budžetskom procesu u tri faze budžetskog ciklusa.

Dakle, sam budžetski ciklus traje mnogo duže od budžetskog perioda, jer počinje prije početka budžetskog perioda, a završava se nakon njegovog završetka, kada je već u toku faza implementacije sljedećeg ciklusa.

1. Faza planiranja.

2. Faza izvršenja.

3. Faza završetka.