Obuka osoblja na radnom mjestu. Mentorstvo kao metod obuke osoblja. Pomaganje mladim stručnjacima da pronađu novi posao

Zamislite da ste pozvani u posjetu!

Opcija 1
Konačno ste stigli na navedenu adresu. Dugo vam ne otvaraju vrata, gunđaju i petljaju po bravama. A onda se vrata otvore... i shvatiš da te "nisu očekivali". Vlasnik, suvo rekavši "Zdravo" ne gledajući u tebe, odmah nestane negdje. Skinete se, shvatite gdje možete oprati ruke i, ne baš radosni, uđete u prostoriju u kojoj iz nekog razloga već sjede tmurni gosti. I misliš u sebi: "Rekao sam ti da nema potrebe da dolaziš. Pa, pošto sam već stigao, sjediću da se pokažem, nezgodno je odmah otići."

Opcija 2
Dođete u dogovoreno vrijeme, popnete se na željeni sprat, nazovete i... brzo vam se otvaraju vrata. Pitaju kako si stigao tamo. Pokazuju vam gde se možete svući i oprati ruke, a upoznaju vas sa gostima koji su već stigli. Lako ste uvučeni u proces slavlja, a domaćini dočekuju naredne goste.


Koga biste voljeli ponovo posjetiti i ostati na duže vrijeme?


Sve zakone ugostiteljstva možemo prenijeti na poslovnu sferu. Zamislite sebe kao novog zaposlenog koji je tek započeo posao. Prvi zadatak je da se udobno smjestite i uđete u uobičajeni način života u novom staništu.

Adaptacija osoblja je važna komponenta sistema upravljanja osobljem. Kako bi se povećala efikasnost prilagođavanja zaposlenika novim uslovima rada, preporučljivo je koristiti tako moćne alate kao što su mentorstvo i coaching.
Po definiciji, kadrovska adaptacija je prilagođavanje radnika sadržaju i uslovima radna aktivnost i neposredno društveno okruženje. Prije svega, adaptacija je neophodna kako bi se smanjilo vrijeme koje je zaposleniku obično potrebno da se navikne na novo mjesto i počne raditi maksimalno efikasno. Osim toga, obavlja i sljedeće zadatke:

Formirano pozitivan imidž kompanije na tržištu rada koristeći mehanizam „od usta do usta“;
- Smanjenje grešaka zaposlenih u periodu stupanja na poziciju, što znači povećanje efikasnosti njihovih aktivnosti;
- Smanjuje se broj otpuštanja radnika po volji tokom probnog perioda;
- Iskustvo stečeno u kompaniji prenosi se preko mentora;
- Stvoren je dobar motivator za nastavak rada kvalifikovanih stručnjaka u kompaniji;
- Postaje element samoučeće organizacije itd.

U organizaciji postoje dva sistema obuke zaposlenih:

Prvi sistem je stvaranje vlastitog centra za obuku organizacije, koji izvodi seminare, predavanja i obuke uz pomoć internih trenera ili pozvanih stručnjaka.


A drugi je sistem mentorstva, u kojem se obuka osoblja odvija direktno na poslu; iskusniji zaposlenik prenosi svoje znanje i iskustvo na pridošlicu.

Mentorstvo podrazumijeva sistem obuke kadrova u kojem se prijenos znanja odvija direktno na radnom mjestu, kada iskusniji zaposlenik prenosi svoje vještine na pridošlicu. Ova metoda je posebno popularna među „menadžerima prodaje“, jer ni jedna visokoškolska ustanova ne predaje takvo zanimanje, pa nema gdje steći osnovna znanja.

Intership
Direktni rukovodilac prenosi vještine i znanja na pripravnika. Postojao je sličan model u Sovjetskom Savezu.

Mentorstvo.
Mentor je mentor, mentor je zaposlenik.
Nije neophodno biti u direktnoj podređenosti. Or matrični sistem podnošenje.

Sjevernoamerički model
Zaposleni koji je štićenik obavezno dobija pomoć od uticajnijeg specijaliste, koji može biti i direktni nadzornik. Osnova odnosa je autoritet. Ovaj model naziva se i sponzorsko mentorstvo.

evropski model.
Sa mentorom više iskustva nego uticaj. Odnosi se grade pod jednakim uslovima. Učite jedni od drugih. "Razvojno mentorstvo".

Učitelj-Trener-Mentor

Coaching
Metoda coachinga je zasnovana na ponašanju povratne informacije, to je njegova ključna razlika od mentorstva. Zadatak trenera nije direktno prenijeti znanje na osobu koju trenira i razviti određenu listu vještina, već aktivirati procese samoučenja i samorazvoja. Ovo se dešava pružanjem kontinuiranih povratnih informacija tokom zajedničke analize situacija ili problema.

Možemo reći da se efikasnost coachinga postiže upotrebom efekta distanciranja, kada osoba koja se nalazi „unutar“ određene situacije ili problema dobije priliku da to sagleda spolja, očima druge osobe – trenera. Zbog mogućnosti metode, coaching vam omogućava da pronađete rješenja za složene probleme interdisciplinarne i interpersonalne prirode, stoga je najefikasniji u radu sa srednjim i višim menadžmentom.

Mentorstvo.
Kombinira karakteristike i coachinga i podučavanja. Učitelj podučava, a trener daje efektivnu povratnu informaciju. Zajedno, ova dva procesa doprinose i profesionalnom i lični razvoj pripravnik. Mentorstvo se može koristiti za identifikaciju i razvoj osnovnih vrijednosti i uvjerenja osobe. Tako je uz pomoć mentora moguće prilagoditi sistem unutrašnje motivacije i model ponašanja ljudi. U okviru organizacije, mentorstvo se posmatra kao mentorstvo mentora. Odnosno, mentori su isti mentori, ali na višem nivou.

Mentorstvo.
Ovo je oblik obuke na radnom mjestu koji naglašava praktičnost. U procesu mentorstva, iskusniji i kvalificiraniji zaposlenik organizacije prenosi znanja i vještine svom mentoru (mentiju, pripravniku), neophodno za to za efikasno obavljanje profesionalnih dužnosti. Drugim riječima, mentorstvo je usmjereno na razvijanje primijenjenih profesionalne kompetencije osobu i, za razliku od coachinga, upućen je specijalistima na linijskom nivou.

Faze mentorstva.

“Reći ću ti, ti slušaj”;
“Pokazaću ti, vidi”;
"Uradimo to zajedno";
“Uradi sam, reći ću ti”;
"Uradi sam, reci mi šta si uradio"
Svaka faza uključuje korištenje povratnih informacija.

Mentor u svojim aktivnostima koristi mehanizam učenja kao što je posmatranje + pojačanje uslovnog refleksa ili jednostavno „radi kao ja“. On radi sa objektom (ono što poučavamo), sa subjektom (kojeg podučavamo) i nalazi se u određenom okruženju ( organizacijske strukture i kultura kompanije). Prije nego mentor počne s radom, zadaci koje rješava, kako se sada kaže, su “pametni”:

šta će biti rezultat;
kako će se mjeriti rezultat;
koji će resursi biti potrebni mentoru da postigne rezultate;
do kada se mora postići rezultat;
zašto je važno (za kompaniju, za mentora, za novog zaposlenog) postići ovaj rezultat.

Mentor je željeni model ponašanja za novog zaposlenog. U procesu prenošenja iskustva, mentor ima tri uloge: kao lider, kao komunikator i kao „nastavnik“.
Za to je potrebno: da kao menadžer možete planirati svoje aktivnosti, postavljati zadatke učeniku, motivirati ga i pratiti efikasnost obuke.
Kao komunikator, biti u stanju prenijeti informacije zaposleniku na jeziku koji razumije, biti u stanju slušati i čuti.
Kao „učitelj“ - biti u stanju uzeti u obzir posebnosti učenja odraslih i faze formiranja vještina, vješto koristiti alat konstruktivne povratne informacije.

Mogući mentorski algoritam:

1. Lično poznanstvo;
2. Upoznavanje i upoznavanje sa drugim odeljenjima;
3. Korporativna kultura;
4. Proučavanje proizvoda i usluga kompanije;
5. „Debrifing“ prvog samostalnog iskustva;
6. Osobine rada;
7. Dubinsko proučavanje ponuđenih dobara i usluga;
8. Duboko proučavanje klijenta;
9. Pitanja o zamkama;
10. Rad u hitnom režimu;
11. "Hladan tuš."

Neformalno mentorstvo je slično spontanom odnosu između zaposlenih, dok formalno mentorstvo:

Ima ciljeve;
- dogovorena su očekivanja kompanije/mentora/studenta;
- izgrađena je struktura procesa, izrađen plan aktivnosti (broj i raspored sastanaka);
- postoji obavezna provjera studenta i mentora nakon završetka mentorskog procesa.

Tipične greške mentora:

Potcjenjivanje stepena neugodnosti uslova u kojima mentor mentora mora da radi. Ova greška se može izbjeći stvaranjem okruženja povjerenja i pažljivim odnosom prema učeniku;

Nametanje svog mišljenja učeniku. Možete izbjeći greške postavljanjem pitanja o procjeni rezultata određene akcije, bez prethodnog izražavanja vlastitih vrijednosnih sudova. Odnosno, analiza situacije mora početi povratnom informacijom, a ne izražavanjem vlastitog mišljenja;

Nedovoljna pažnja postavljanju zadataka i naknadnom praćenju njihove realizacije. Možete izbjeći greške pridržavajući se pravila. Zadatke za mentija treba formulisati prema SMART-u, tj. mora biti (S) specifičan, (M) mjerljiv, (A) ostvariv, (R) relevantan ili relevantan za aktivnost, (T) sa jasnim vremenskim okvirom.

Kontrola treba da bude sistematska, a ne u obliku nasumičnih provjera. Na osnovu njegovih rezultata potrebno je analizirati situaciju sa štićenikom i po potrebi prilagoditi početne zadatke u skladu sa promjenjivom situacijom.

Želim vam da budete dobar mentor! =)

Kada se određuje probni rad?- Prema ruskom radno zakonodavstvo, procedura otpuštanja radnika je veoma teška. Dakle, uz pomoć probnog roka, poslodavac se reosigurava - u slučaju da regruter pogriješi, a pridošlica se pokaže kao da nije na mjestu. Teoretski, specijalista ima pravne osnove odbiti testove, ali takav kandidat u očima poslodavca momentalno prelazi iz kategorije obećavajućih u kategoriju problema. To vam teško da obećava dalji uspješan rad u kompaniji. Međutim, postoje određene kategorije radnika za koje, prema Zakonu o radu Ruske Federacije, nije utvrđen probni rok. To su trudnice, žene sa decom mlađom od godinu i po, kandidati do 18 godina, mladi specijalisti, angažovani na konkursima i dr. (videti član 70.). Zakon o radu RF).

  • Kako prevazići strah od novog posla?
  • Koji je optimalan način rada tokom prvih mjeseci rada?
  • Kako se brzo naviknuti na novi tim i uspostaviti odnose sa kolegama?
  • Šta vam može pomoći da efikasno i udobno preživite period adaptacije? novi posao?

Probni rok 2.0 Program – Vaš pouzdan asistent na novom poslu

Moderan specijalizovani program pod nazivom „Probni rok 2.0” odličan je alat za udobno prilagođavanje na novo mesto. Svaki početnik prvih dana dobije gigantske količine informacija, pa je šansa da se u njima izgubi i napravi najjednostavniju i glupu grešku vrlo velika. Ovo može dovesti do toga da se novi zaposlenik čini nekompetentnim. Specijalizirani program vam omogućava da pohranite informacije i naknadno pregledate dovršene bilješke prilikom obavljanja raznih dnevnih zadataka. Možete se detaljno upoznati s funkcionalnošću i besplatno preuzeti program na web stranici projekta "TEST-TERM.RF" (odjeljci: "O sistemu" i "Preuzimanje").

Mentorstvo u organizaciji: efektivnost i greške

Šta je mentorstvo i po čemu se razlikuje od koučinga i mentorstva? U savremenom poslovnom okruženju koncepti mentorstva, coachinga i mentorstva često se izjednačavaju. Ovo je fundamentalna greška. Prije nego što počnemo govoriti o mentorstvu, po ustaljenoj tradiciji, razumijemo terminologiju.

Termin “coaching” prvi je u poslovni leksikon ranih 90-ih uveo John Whitmore; doslovno je preveden na ruski kao “instruirati, pripremiti, trenirati”, ali ima šire razumijevanje.

Metoda coachinga se zasniva na povratnoj informaciji u ponašanju, to je njena ključna razlika od mentorstva. Zadatak trenera nije direktno prenijeti znanje na osobu koju trenira i razviti određenu listu vještina, već aktivirati procese samoučenja i samorazvoja. Ovo se dešava pružanjem kontinuiranih povratnih informacija tokom zajedničke analize situacija ili problema.

Možemo reći da se efikasnost coachinga postiže upotrebom efekta defamiliarizacije, kada osoba koja je „unutar“ određene situacije ili problema dobije priliku da je sagleda spolja, očima druge osobe - trenera. Zbog mogućnosti metode, coaching vam omogućava da pronađete rješenja za složene probleme interdisciplinarne i interpersonalne prirode, stoga je najefikasniji u radu sa srednjim i višim menadžmentom.

Mentorstvo

Kombinira karakteristike i coachinga i podučavanja. Učitelj podučava, a trener daje efektivnu povratnu informaciju. Zajedno, ova dva procesa doprinose i profesionalnom i ličnom razvoju učenika. Mentorstvo se može koristiti za identifikaciju i razvoj osnovnih vrijednosti i uvjerenja osobe. Tako je uz pomoć mentora moguće prilagoditi sistem unutrašnje motivacije i model ponašanja ljudi. U okviru organizacije, mentorstvo se posmatra kao mentorstvo mentora. Odnosno, mentori su isti mentori, ali višeg nivoa koji može

Mentorstvo

Ovo je oblik obuke na radnom mjestu koji naglašava praktičnost. U procesu mentorstva, iskusniji i kvalifikovaniji zaposlenik organizacije prenosi svom mentiju (mentiju, pripravniku) znanja i vještine neophodne za efikasno obavljanje svojih profesionalnih dužnosti. Drugim riječima, mentorstvo je usmjereno na razvijanje primijenjenih profesionalnih kompetencija osobe i, za razliku od coachinga, usmjereno je na specijaliste na linijskom nivou.

Obuka osoblja na radnom mjestu važan je dio korporativnog sistema razvoja osoblja. Zaslužuje posebnu pažnju jer je danas jedna od najefikasnijih metoda, provjerena i dokazana kroz mnoge generacije. Pogrešno je razumijevanje mentorstva kao postupka prilagođavanja novih zaposlenih. Mentorstvo podrazumijeva rješavanje uskog, čisto profesionalnog spektra zadataka, dok adaptacija podrazumijeva uključivanje u korporativni sistem odnosima. Trajanje adaptacije i mentorstva takođe imaju indirektnu vezu. Lako možete zamisliti područja aktivnosti u kojima proces razvoja potrebnih vještina može trajati jednu ili dvije sedmice, ali postoje i druge u kojima možete učiti dugo ili čak trajno.

U idealnom slučaju, mentorstvo bi trebalo da bude stalno, osiguravajući stalni razvoj zaposlenih. Međutim, ovdje postoje dva ograničenja.

prvo: Znanja i vještine mentora nisu neograničene, prije ili kasnije student može “prerasti” svog mentora. U ovom slučaju, mentorski proces gubi praktično značenje. Da bi se osigurao kontinuitet procesa, ako to zahtijevaju specifičnosti područja djelatnosti (npr visoke tehnologije), neophodno je da mentor uvijek bude korak ispred mentija, bilo kroz eksternu obuku ili kroz samorazvoj kroz intenzivnu razmjenu informacija sa mentijeom.

Ovdje leži drugo ograničenje: mentorstvo u ovom slučaju više nije samo proces razvoja praktičnih vještina, već komponenta sistema znanja koji zahtijeva suštinski drugačiji pristup menadžmentu, tzv. „upravljanje znanjem“. Mentor je integrisan u tok informacija između menadžera i zaposlenog, obezbeđujući efektivnu vertikalnu i horizontalnu razmenu informacija i upravljanje prenesenim znanjima, veštinama i tehnologijama.

U globalnom shvatanju, logično je da se mentorstvo percipira kao jedan od ključnih elemenata koncepta organizacije koja samouče.

Biti fleksibilan, praktičan i ekonomičan efikasan metod, mentorstvo može jednako uspješno „raditi“ u kompanijama bilo koje veličine, bilo koje industrije i u bilo kojoj fazi organizacijskog razvoja. Njegova upotreba je posebno efikasna u sljedećim slučajevima:

  • sa velikom fluktuacijom osoblja, kada je neophodna operativna obuka velika količina novozaposleni;
  • u oblastima aktivnosti sa visok stepen profesionalni rizik, kada je za potpuno ulazak u poziciju i smanjenje profesionalnih grešaka potrebno vrijeme za razvoj potrebnih vještina;
  • u nekim početnim i aktivno razvijajućim projektima, čiji uspjeh zavisi od prisustva niza jedinstvenih vještina među zaposlenima na linijskom nivou, svojstvenih samo određenoj oblasti djelatnosti ili čak zasebnom preduzeću (ovdje je potrebno napraviti rezerva da organizacija mora imati majstora sa stručnim nivoom stručnih vještina, koji je spreman i sposoban za obavljanje mentorskog rada, te da ima najviše 2-3 osobe koje se obučavaju);
  • u oblastima delatnosti i preduzećima gde se tehnološke i tehničke platforme razvijaju brže i menjaju češće nego što se sistem znanja ažurira.

Mentor po vokaciji

Dobro strukturiran i pravilno funkcionišući sistem mentorstva omogućava organizaciji da postigne sledeće efekte:

  • smanjenje vremena potrebnog za dostizanje planiranog nivoa produktivnosti rada i postizanje usklađenosti sa korporativnim standardima;
  • promocija profesionalnom nivou i vještine svih zaposlenih bez izuzetka uključenih u sistem mentorstva, uključujući i samog mentora;
  • smanjenje fluktuacije kadrova jačanjem profesionalne komponente motivacije i obezbjeđenja dodatne funkcije poboljšati profesionalni status;
  • smanjenje rizika od profesionalnog sagorevanja najiskusnijih ključnih zaposlenih, nosilaca znanja, veština i sistema korporativne vrednosti;
  • pružanje mogućnosti iskusnim zaposlenima da rast karijere kako u horizontalnom tako iu vertikalnom smjeru;
  • povećanje ekonomske efikasnosti sistema obuke kadrova;
  • jačanje timskog duha, povećanje lojalnosti zaposlenih u kompaniji njenom sistemu vrednosti.

Glavni izazov mentorstva leži u dvostrukoj ulozi mentora. Ne odnosi se na rukovodeće osoblje, čiji je službeni status formalno sadržan u hijerarhiji organizacije. Istovremeno, njegov profesionalni status i autoritet u timu je a priori veći od štićenika.

Mentor je uloga koju može imati svaki zaposlenik kompanije koji ima potrebne kompetencije, kao i znanja i vještine koje je potrebno prenijeti na mentija. Ko će tačno preuzeti ulogu mentora zavisi od specifičnosti zadataka. To može biti neposredni rukovodilac zaposlenog, kolega, zaposlenik kadrova, posebno obučeni mentor iz redova zaposlenih u kompaniji ili vanjski pozvani stručnjak.

Svaka metoda ima svoje prednosti i nedostatke, pa njihovom izboru treba pristupiti pažljivo, jasno povezujući opseg zadataka s mogućnostima i rizicima korištenja jedne ili druge metode.

Sistem interkonekcije

Efikasnost rada mentora je direktno povezana sa tim koliko je dobro izgrađen sistem odnosa između njega, njegovog mentora, ostalih zaposlenih i menadžera. Moraju uspostaviti jedinstvenu viziju kako u percepciji stvarnosti tako iu ponašanju u situacijama koje zahtijevaju rješenja. Samo u tom slučaju prenesena znanja i vještine će imati praktičnu primjenu.

Zajednička vizija situacije postiže se kada obje strane imaju sistem motiva koji ih podstiču da djeluju zajedno, na primjer:

Kandidat za ulogu mentora mora imati tri osnovne kompetencije:

  • stručno znanje prenosivih profesionalnih vještina (tehničkih, ručnih, itd.);
  • odlične komunikacijske vještine - sposobnost pronalaženja zajednički jezik sa ljudima, izgraditi vertikalno i horizontalne veze;
  • dobre administrativne vještine - sposobnost formulisanja i postavljanja zadataka, organizovanja i praćenja realizacije poslova, analize rezultata i prilagođavanja.

U kontekstu moguće primjene koncepta samoučeće organizacije i sveobuhvatnijeg razumijevanja uloge mentora, mogu se dodati još dvije kompetencije:

  • samoučenje, omogućavanje mentoru da izvuče nova znanja, vještine i iskustva iz mentorskog rada; Mentija ne treba doživljavati kao prazan list papira na kojem se može napisati samo novi tekst, svaka osoba je nosilac određenog iskustva i znanja koja mogu biti korisna za organizaciju u cjelini, a posebno za mentora, moraju biti u stanju da se prepoznaju na vrijeme i pravilno koriste;
  • sposobnost rada sa informacijama; sve informacije koje mentor akumulira tokom svog rada mora on analizirati i pravilno interpretirati.

Idealan kandidat

Sastavljanje detaljnog profila pozicije mentora koji opisuje idealnog kandidata za ovu ulogu zahteva razvoj sistema formalizovanih kriterijuma, koji kasnije služe kao metrika za odabir kandidata. Za razliku od gore navedenih kompetencija, one mogu biti specifične za svaku organizaciju.
Prilikom kreiranja mentorskog sistema, treba imati na umu da je ovo sistematska vrsta aktivnosti koja podliježe istim principima kao i svaki poslovni proces. Djeluje najefikasnije samo ako postoji povratna informacija između projektnog zadatka na ulazu i rezultata na izlazu. Drugim riječima, da bi se postigao maksimalan učinak, sve faze procesa moraju formirati zatvorenu petlju koja odgovara Demingovom ciklusu kvaliteta.

Ovaj uslov mora biti ispunjen ako mi pričamo o tome o samorazvojnoj organizaciji, jer analiza rezultata i akcija za prilagođavanje sistema omogućavaju da se razvija spiralno, a ne da se kreće u zatvorenom prstenu.
Uprkos svojoj prividnoj jednostavnosti, sistem mentorstva je multifaktorski proces. Možda neće biti dovoljno efikasan i možda neće donijeti očekivane rezultate ako su napravljene greške tokom pripreme i implementacije.
Nedosljednost metode. Mentorstvo kao metoda obuke nije pogodno za datu organizaciju ili za datog zaposlenog, na primjer, u oblasti kreativnih aktivnosti.
Netačni ciljevi i zadaci mentorstva . Mentorstvo, kao i svaki proces, mora imati specifične, ostvarive i mjerljive ciljeve i ciljeve, u suprotnom će imati destruktivnu funkciju i doprinijeti brzom razvoju sindroma emocionalnog „izgaranja“ kod svih učesnika.

Organizacione i metodološke greške

Naravno, možemo istaći metodološke greške koje se mogu pojaviti pri razvoju mentorskog sistema:

  • pogrešno formiran fond mentora (pogrešan sistem kriterijuma za izbor mentora, zahtevi kompetencija, greške u samoj proceduri izbora);
  • nedostatak mentora neophodna priprema;
  • nepravilna implementacija sistema mentorstva (nepravilno pozicioniranje sistema, nerazumijevanje zadataka zaposlenih, nedostatak pozitivne percepcije i zajedničke vizije, otpor promjenama);
  • nepravilno pozicioniranje mentora (ne bi trebalo da postoji odnos između mentora i studenta u formatu „nadređeni-podređeni“, samo odnosi na principima jednakosti i obostranog interesa za rezultat);
  • nepravilna motivacija mentora (ne postoji konsenzus o tome kako i u kom obliku motivisati mentore i da li se to uopšte isplati raditi; očigledno ovo pitanje mora biti pažljivo razrađen u fazi pripreme, uzimajući u obzir korporativne principe motivacije).

Greške u mentorskom procesu mogu biti posljedica nepravilne obuke i motivacije mentora, nepostojanja jasnog plana, propisa i standarda, kao i:

  • nedostatak povratnih informacija između mentora i mentija;
  • „nastavu“ teorije koja nije potkrijepljena praktičnim vještinama;
  • “radi kao ja” (mentor vas prisiljava da jednostavno kopirate svoje radnje bez objašnjenja razloga zašto ovu ili onu radnju treba učiniti na ovaj, a ne na drugi način; u ovom slučaju, svaka vanredna situacija koja prelazi okvire može dovesti do neuspjeh glavnog procesa);
  • profesionalno sagorevanje mentora;
  • nezainteresovanost za sudbinu mentija i za rezultate mentorskog rada, formalno obavljanje dužnosti;
  • pretjerano prebacivanje na mentorske aktivnosti nauštrb osnovnih proizvodnih odgovornosti.

Greške u završnoj fazi:

  • netačnost ili nedostatak kriterijuma za analizu rezultata rada koji se obavlja;
  • nepravilnost ili potpuni nedostatak kontrole;
  • ne postoji mogućnost prilagođavanja značajnih parametara projekta.

Uobičajene greške

Najčešće i najčešće greške su sljedeće:

  • potcjenjivanje stepena neugodnosti uslova u kojima mentor mentora mora da radi. Ova greška se može izbjeći stvaranjem okruženja povjerenja i pažljivim odnosom prema učeniku;
  • nametanje svog mišljenja učeniku. Možete izbjeći greške postavljanjem pitanja o procjeni rezultata određene akcije, bez prethodnog izražavanja vlastitih vrijednosnih sudova. Odnosno, analiza situacije mora početi povratnom informacijom, a ne izražavanjem vlastitog mišljenja;
  • preopterećenje mentija komentarima i preporukama o širokom spektru pitanja. Možete izbjeći greške ako istaknete ključne probleme i fokusirate se na njih, bez preopterećenja odjeljenja obiljem heterogenih informacija;
  • nedovoljna pažnja postavljanju zadataka i naknadnom praćenju njihove realizacije. Možete izbjeći greške slijedeći dva pravila. Zadaci za mentija treba da budu formulisani prema S.M.A.R.T, odnosno da budu (S) specifični, (M) merljivi, (A) ostvarivi, (R) relevantni ili relevantni za aktivnost, (T) sa jasnim vremenskim okvirom . Kontrola treba da bude sistematska, a ne u obliku nasumičnih provjera. Na osnovu njegovih rezultata potrebno je analizirati situaciju sa štićenikom i po potrebi prilagoditi početne zadatke u skladu sa promjenjivom situacijom.

Ja pobjeđujem - ti pobjeđuješ

Prije implementacije mentorskog sistema u kompaniji, potrebno je odmjeriti prednosti i nedostatke, pažljivo procijeniti koliko je on potreban organizaciji, može li biti efikasan i da li je organizacija u stanju da ga implementira i podrži. Većina gore opisanih poteškoća može se izbjeći ako se formiranje mentorskog sistema u organizaciji aktivno podrži od strane menadžmenta kompanije, a kadrovska služba i resorni menadžment budu uključeni u to i zauzmu proaktivnu poziciju.

I, možda, jedan od glavnih faktora uspjeha je paradigma zasnovana na filozofiji „ja pobjeđujem - ti pobjeđuješ“. Mala lična pobjeda učenika je uspjeh mentora i na kraju uspjeh cijelog tima u cjelini.

Jedan od sistemotvornih faktora koji utječu na konkurentnost organizacije je obrazovanje, koje povećava produktivne sposobnosti čovjeka i razvija one osobine koje su danas neophodne u svim sferama ljudskog života, a to su sposobnost održavanja poslovnih odnosa, uspostavljanja novih kontakata, uočavanja. moralna i etička načela, poštivanje zakona, nivo kulture itd.

Postoje dva glavna oblika obuke:

    na poslu;

    van posla – u obrazovnim ustanovama (razno vrsta centara, škole radnih vještina, kursevi itd.).

Glavni oblici obuke novih radnika u proizvodnji su individualna, grupna i kursna obuka. Kod individualne obuke, student se ili raspoređuje kvalifikovanom radniku ili uključuje u tim, gde ga podučava predradnik ili drugi član tima - visokokvalifikovani radnik. Potreban teorijski predmet student izučava samostalno, uz konsultacije sa relevantnim specijalistima.

Grupni (timski) oblik obuke podrazumeva objedinjavanje učenika u posebne grupe, sa kojima nastavu izvode visokokvalifikovani radnici.

Kursni oblik obuke koristi se za obuku radnika u složenim profesijama i izvodi se u dvije etape: prva u studijska grupa pod vodstvom majstora za industrijsku obuku u bazi za obuku i proizvodnju preduzeća ili pogona za obuku posebno kreiranih za ovu svrhu, a zatim na radnom mjestu preduzeća u grupi za obuku pod vodstvom kvalifikovanog radnika koji nije izuzet od glavni posao - instruktor industrijske obuke.

Teorijska obuka tokom kursne i grupne obuke izvodi se u studijskim grupama, u centrima za obuku (punktovima) i na specijalnim kursevima.

Obuka na radnom mjestu može se provoditi i u vidu mentorstva, što je proces prenošenja znanja i vještina sa iskusnije i kompetentnije osobe na manje iskusnu osobu u procesu njihove komunikacije. U okviru tog okvira, menadžeri ili iskusni zaposleni obučavaju pridošlice i uključuju ih u proces donošenja odluka, što podrazumijeva davanje stalnih ovlaštenja polaznicima. To obično zahtijeva značajno ulaganje vremena s obje strane i međusobno povjerenje.

Pripravnički staž, mentorstvo i podučavanje su uobičajeni tamo gdje je iskustvo kritično, praktično i relevantno za radnu funkciju zaposlenika. Oni su optimalni za razvijanje vještina u rješavanju tekućih proizvodnih problema, ali ne pružaju priliku za razvoj apstraktnog mišljenja.

Oblik obuke na radnom mjestu je instrukcija—objašnjenje i demonstracija tehnika rada od strane iskusnog zaposlenika. Kratkotrajna je i usmjerena je na proučavanje određene operacije ili procedure koja je dio obaveza polaznika. Coaching je jeftin i efikasan za jednostavne aktivnosti.

Na Zapadu se za zaposlene kojima su potrebne višestruke kvalifikacije koristi metoda obuke na radnom mjestu koja se zove rotacija, tj. dosljedan rad na različitim pozicijama, uključujući i druge odjele. Vjeruje se da rotacija ima pozitivan učinak na radnike i pomaže im da se nose sa stresom, ali je povezana s visokim troškovima i privremenim smanjenjem produktivnosti.

Radnici se takođe mogu uključiti u samoučenje kroz upoznavanje sa relevantnom literaturom, dopunjenom instrukcijom, koja zamjenjuje teorijsko obrazovanje; razumijevanje onoga što čitate; posmatranje i analiza svojih postupaka i rada drugih; izvršavanje sve složenijih zadataka.

Za rukovodioce, oblik obuke na radnom mjestu je pripravnički staž za rad na novoj poziciji, tokom kojeg se zadržavaju stare obaveze, a djelimično obavljaju nove. Ovo ima oblik asistencije, umnožavanja, zajedničkog vođenja, šegrtovanja (za menadžere) i pruža neko preliminarno iskustvo.

Na primjer, metoda obuke koja se zove „sparivanje“ (ili „blizanci“) uključuje stare i nove vođe koji rade zajedno neko vrijeme (od nekoliko dana do nekoliko mjeseci) kako bi prenijeli tajne majstorstva. Istina, ovo je potencijalno konfliktno i stoga nije uvijek efikasno. Ovdje je prikladnije partnerstvo u vidu starateljstva i mentorstva, ali više visoki nivo nego za obične radnike.

Prednosti i nedostaci različite forme obuke su navedene u tabeli 1.1. Legenda: + prednosti, - nedostaci.

Uz dovoljnu ponudu teoretskog znanja stečenog u obrazovnoj ustanovi, opcija obuke na radnom mjestu je poželjnija nego na raznim specijalnim kursevima, jer vam omogućava da se odmah uključite u posao u procesu njegove implementacije, zahtijeva manje troškova , i pruža vezu sa praksom. Međutim, takva obuka zahtijeva pažljiv odabir instruktora, njihovu blizinu polaznicima u smislu društvenog statusa i ličnih kvaliteta.

Glavni kriterijum za odabir određene metode obuke je njena efikasnost u postizanju ciljeva obuke svakog pojedinačnog zaposlenog. In-house obuka je najpogodnija za preduzeća sa specifičnim aktivnostima, jer je isplativa, jer postoji dovoljan broj zaposlenih sa istim potrebama za obukom, potrebnim sredstvima i nastavnicima koji mogu da sprovedu obuku u preduzeću.

Sistem interne obuke usmjeren je na rješavanje pitanja i problema specifičnih za kompaniju ili korporaciju povećanjem obrazovnog i profesionalnog nivoa zaposlenih u kompaniji.

Mentorstvo u preduzeću je prepoznato kao jedna od najboljih metoda u pogledu efikasnosti i efektivnosti koje se koriste za obuku novih zaposlenih.

Posebnost trenutne situacije u poslovnom svijetu je ozbiljna poteškoća u regrutovanju stručnog kadra. Gotovo je nemoguće pronaći gotovog stručnjaka koji može odmah početi raditi. Mentorstvo, kao metoda obuke kadrova, omogućava vam da praktično razvijete kadrove sa specifičnim znanjima i vještinama relevantnim za određenu kompaniju. Mnogi velika preduzeća idu ka ovom načinu formiranja tima. Posebno važno ovu tehniku postaje u slučajevima kada su kadrovi preduzeća mladi ljudi sa minimalnim

Šta je mentorstvo

U zavisnosti od veličine organizacije, kao i od specifičnosti i složenosti ekonomska aktivnost(proizvodnja, trgovina, usluge, konsalting), menadžer može zaposliti kadrove sa malo ili bez iskustva. U toku procesa obuke (ovo je mentor) on novopridošlicu daje informacije potrebne za rad.

Njegove odgovornosti uključuju i praćenje procesa usvajanja ovih znanja, razvijanje potrebnih vještina i, općenito, želje za radom. Po završetku obuke, mladi specijalista prolazi sertifikaciju i može mu se dozvoliti da obavlja radne funkcije.

Posebnost mentorstva je da se cijeli proces odvija direktno na radnom mjestu, dotiče se situacija iz stvarnog života i ilustruje cijeli proces rada. Odnosno, takva obuka sadrži minimum teorije, usmjeravajući pažnju učenika na praktičnu stranu aktivnosti.

Interna i eksterna škola u kompaniji

Termin “mentorstvo” najčešće se koristi u vezi sa konceptom “kompanije koja uči”. Ovo je naziv za organizacije i preduzeća koja velika brzina i efikasno reaguju na nove promene u svom poslovnom području. Oni stvaraju nove tehnologije, uče i ovladavaju vještinama i znanjima, a također izuzetno brzo integriraju nove razvoje u proizvodni (trgovinski, savjetodavni ili drugi) proces. Svrha ovih akcija je transformacija osnovnih aktivnosti kako bi se održala i povećala konkurentnost.

Sastavni dio ovog procesa je konstantno povećanje kvalifikacije i profesionalnost osoblja. Za efikasnu i kvalitetnu obuku zaposlenih koriste se dva sistema:

  1. Eksterna škola omogućava organizovanje svojevrsnog centra za obuku na teritoriji kompanije ili van njenih zidova. Ovdje osoblje kompanije koje uči od nule ili poboljšava svoje kvalifikacije može prisustvovati obukama, seminarima ili predavanjima koje vode vlastiti treneri ili pozvani stručnjaci kompanije.
  2. Interna škola je personalizovaniji način učenja. Mladi specijalista na svom radnom mjestu koristi upute, savjete i preporuke iskusnijeg radnika. Prednost interne škole je prenošenje individualnog iskustva i zapažanja.

i šta bi trebalo da bude

Mentorstvo, kao metod obuke osoblja, uključuje preliminarne pripreme samog instruktora. Oni mogu izabrati samo onog vođu, specijalistu ili menadžera koji je prošao proces selekcije, upisan u grupu mentora i ispunjava niz uslova:


Kada preduzeće treba da obuči nove zaposlene, menadžer bira kandidata i potpisuje nalog za mentorstvo. U skladu sa ovim dokumentom, kasnije se sprovode sve radnje da se pripravnik rasporedi kod određenog instruktora, da mu se obračuna naknada, te da se nakon uspješnog osposobljavanja upiše novi zaposlenik.

Kako se upisati u grupu mentora

S obzirom da je rad sa kadrovima prilično složen proces, a njegovi rezultati značajno utiču na produktivnost kompanije, odabiru i obuci mentora pristupa se sa najvećom odgovornošću. Uz sposobnosti i želju zaposlenog koji se prijavljuje za ulogu mentora, odluku o uključivanju u grupu donosi stručnjak za ljudske resurse u dogovoru sa neposrednim rukovodiocem zaposlenog.

Ovo se dešava kada šef pregleda molbu koju je sam zaposlenik podneo pismenim putem ili elektronski oblik(ovo zavisi od toga kako je korporativni portal organizovan). Pored toga, menadžer može samostalno izabrati i preporučiti određenog zaposlenog, a kandidat mentor ima priliku da se uključi u grupu na osnovu rezultata godišnje procjene osoblja.

Dok su u grupi, mentori prolaze kurseve obuke u cilju sistematizacije i usklađivanja mentorskog procesa. Predstavljeni su sadržajem, stilom i ispravan redoslijed prezentacija edukativnog materijala.

Zašto su mentori isključeni iz grupe

Dok među instruktorima, zaposleni moraju obavljati zadatke koji su im dodijeljeni na odgovarajućem nivou, inače će biti isključeni. Razlozi za ovako radikalno djelovanje od strane menadžera mogu biti sljedeći faktori:

  • Zaposleni ne pokazuje lični napredak, njegova kompetencija se ne razvija.
  • Više od 20% novozaposlenih u kompaniji, koje je nadgledao ovaj mentor, nije završilo program adaptacije.
  • Specijalista nije u mogućnosti da efikasno obavlja svoje direktne poslove.
  • Više od 30% pripravnika se žalilo na ovog zaposlenog u roku od godinu dana.

Interes mentora

Mentorstvo, kao način obuke kadrova, nameće određene odgovornosti instruktoru i pripravniku, ali im se daje i mogućnost da ostvare niz prava.

Osim ostvarivanja svojih težnji i sposobnosti, specijalistu kome je student raspoređen isplaćuje se i novčana nagrada. Međutim, da bi dobio ovaj novac, mentor mora kvalitetno obavljati sve svoje funkcije i čekati da se završi proces obuke osoblja i završi sertifikacija. Uobičajena je praksa da se naknada isplaćuje dva mjeseca nakon što stručnjak za ljudske resurse ocijeni znanje novozaposlenog i odobri njegovo zapošljavanje.

Ovakve mjere su u potpunosti opravdane, jer su ciljevi mentorstva prenošenje iskustva i razvoj zaposlenika korisnog za preduzeće. Kompanija nije zainteresovana za gubitak novca zbog nekompetentnosti mentora, nemara, lijenosti ili nemara učenika.

Važnost pravilnog postavljanja ciljeva

Jedan od najvažnijih zadataka koje visokokvalificirani specijalista obavlja u ulozi mentora je formiranje slike o rezultatu u umu i mašti polaznika.

Realnost njegovog postignuća za učenika zavisi od toga koliko je cilj dostupan i razumljiv. Osim toga, pravi tekst može inspirirati prilagodljivog zaposlenika da preuzme složenije zadatke.

Relevantnost i adekvatnost ciljeva može se ocijeniti povezujući ih sa sljedećim kriterijima:

  • Specifičnost.
  • Mjerljivost.
  • Dostupnost.
  • Značaj.
  • Vezanje za određeni rok.

Specifični ciljevi

Za svakog menadžera ili mentora rad sa kadrovima se, prije svega, zasniva na principu specifičnosti u formulisanju zadataka, odgovornosti i traženih rezultata.

Istovremeno, uz specifičnost, cilj se postavlja sa pozitivne pozicije. Na primjer, bilo bi pogrešno tražiti da se napravi model naslovna strana bez upotrebe crvene i crne boje.

Nasuprot tome, zadatak izrade nekoliko opcija rasporeda pomoću šablona koji je dobro poznat zaposleniku bit će ispravniji.

Mentorstvo, kao metod obuke osoblja, treba da se zasniva na pozitivnim izjavama bez djelića „ne“. Dokazano je da to ne percipira podsvijest, pa postoji ozbiljan rizik da dobijete upravo onaj rezultat koji ste zaista željeli izbjeći (raspored u crveno-crnoj boji).

Umjesto da kaže polazniku šta ne treba raditi, dobar mentor daje mu pravi i jasan kurs.

Šta znači koncept „mjerljivog cilja“?

Karakteristika ispravno postavljenog cilja je mogućnost njegovog kvantitativnog ili kvalitativnog mjerenja. Za to se najviše koriste različiti parametri i mjere: komadi, listovi, procenti, rublje, metri.

Primjer pogrešno formuliranog zadatka je poznati vic, čija je suština u završnoj frazi vojnog zastavnika: „Kopajte odavde do zore“.

Adekvatan cilj bi bio deset hladnih poziva svaki dan ili pregovaranje sa tri osobe.

Ostvarivanje cilja: da li je to zaista važno?

Izgradnja povjerenja učenika u vlastitu snagu a kompetencija je jedna od funkcija koju obavlja mentor. Mentorstvo ne bi trebalo da bude način da se iskusni zaposleni afirmišu na račun pridošlica.

Zato, kada pripravniku daje zadatak, dobar menadžer upoređuje njegovu složenost sa mogućnostima studenta. Nema mjesta nadi za sreću ili čuda

Posebnost postavljanja adekvatnog cilja je da on treba da motiviše polaznika za dalje aktivnosti, pa samim tim i teži nego što je navikao. U isto vrijeme, pretjerana složenost plaši nesigurne studente.

Najbolji opis ciljeva koji spadaju u “zlatnu sredinu” između složenog i jednostavnog je izraz “teško, ali ostvarivo”. Vremenom će se stepen složenosti ciljeva za polaznika povećavati, jer on dobija nova znanja i mora biti u stanju da ih primeni.

Određivanje roka za završetak zadatka

Nejasna formulacija prilikom postavljanja ciljeva jedan je od glavnih faktora koji izazivaju neuspjeh nekog zadatka ili njegovo nezadovoljavajuće izvršenje.

Novi rad mora prije svega imati rok, kao i vrijeme za isporuku ili provjeru međurezultata.

Krajnje je neprofesionalno postavljati okvirni rok za isporuku, na primjer, “do kraja mjeseca” ili “sljedeće sedmice”. Mnogo jasnije i konkretnije zvuči zadatak da se raspored završi do 15. septembra.

Značaj cilja

Novi posao za pripravnika postaje izazov, a ne opterećujuća dužnost, samo kada mu je zanimljiv. Znajući da treba da motiviše učenika, kvalifikovani mentor će formulisati cilj na način da on postane važan i za samog izvođača.

Mentor sam nema pristup novčanim stimulacijama ili kaznama od strane pripravnika. Stoga čl dobar menadžer je čvrsto i dugo zainteresovati učenika za proces rada.

Primjer pogrešnog postavljanja ciljeva: "Trebaš da uradiš ovaj raspored." Učenik ne razumije zašto bi trebao raditi ovaj zadatak, on se iznutra opire.

Zahtjev da se napravi ovakav raspored ima radikalno suprotan efekat iu slučaju dobar rezultat, cijeli tim saznaje o zaslugama pripravnika.

Povratne informacije kao mentorski alat

U procesu obuke, uloga instruktora nije samo da mehanički prenese na polaznika potrebne informacije, ali i u kontroli njegove pravilne i potpune asimilacije.

Koristeći metode povratnih informacija, menadžer može analizirati učenikov nivo percepcije, njegove greške, nedostatke i zablude. Korekcija obavljanja radne funkcije vrši se kroz diskusiju i delikatno navođenje u pravom smjeru, odnosno kroz konstruktivnu kritiku.

Svaki komentar treba biti strukturiran na sljedeći način:

  1. Mentor opisuje situaciju koja je predmet rasprave (zadatak, projekat, ponašanje u timu, poštovanje korporativne etike).
  2. Zatim izražava svoj stav prema tome i njegovim posljedicama.
  3. Menadžer izražava svoje želje u vezi sa budućim rezultatima studentovog postupanja u istim (sličnim) okolnostima. Također može predložiti jednostavnije ponašanje koje treba postići maksimalna efikasnost radni tok.

U svakom slučaju, ponašanje mentora prema prilagođavanju zaposlenih treba da bude zasnovano na taktičnosti, strpljenju i diplomatiji.

Uvod u poziciju. Na jednom od prethodnih časova detaljno smo govorili o takozvanoj kadrovskoj adaptaciji. A sada, u sklopu procesa obuke osoblja, skrećem vam pažnju na drugu fazu procesa adaptacije, odnosno: „orijentaciju“ osoblja, kada se novi zaposlenik praktično upoznaje sa svojim odgovornostima i zahtjevima. koje mu nameće kompanija, a ovo upoznavanje se ostvaruje kroz programe obuke kao što su „Istorija organizacije“, „Uvod u profesiju“, „Realno upoznavanje sa budućim radom“ itd. U ovoj fazi, veoma je preporučljivo da se zaposleni upozna sa dokumentima kao što su „Etički kodeks, korporativni standardi i tradicija“, „Memorandum za zaposlene“, „Obaveze kompanije prema zaposlenima“, „Šta kompanija vrednuje i očekuje od svojih zaposlenih” (vidi str. 2.1 i stav 2.2) i, naravno, sa opis posla zaposlenika (vidi tačku 4.2 i tačku 4.4).
Brifing. Instrukcija je objašnjenje radnih tehnika sa određenim demonstracijama istih direktno na radnom mestu. Obuku izvodi ili zaposleni u kompaniji koji je posebno obučen za ove svrhe ili zaposleni dugo vremena obavljaju svoje dužnosti i imaju veliko iskustvo. Uopšteno govoreći, sve vrste nastave su elementi učenja. Statistika to pokazuje Posebna pažnja treba dati radnicima sa iskustvom do 1 godine, kao i iskusnim radnicima sa velikim iskustvom, jer su ove kategorije radnika najosjetljivije na ozljede. U prvom slučaju zbog neiskustva, u drugom zbog ekstremnog samopouzdanja. Inače, analiza nezgoda i izrada naloga je takođe jedinstven oblik obuke.
Na osnovu prirode i vremena održavanja brifinga zaposlenika, oni se mogu podijeliti na uvodne (uvodne), primarne na radnom mjestu, ponovljene, neplanirane i ciljane. Uvodni trening se izvodi:
- sa svim zaposlenima koji se angažuju na stalni ili privremeni rad u preduzeću, bez obzira na njihovu stručnu spremu, radni staž i radno mjesto;
- sa zaposlenima drugih organizacija koji su stigli u preduzeće i direktno učestvuju u proizvodnom procesu ili obavljaju druge poslove za preduzeće;
- sa učenicima i studentima koji su u preduzeće stigli na industrijsku obuku ili praksu;
- u slučaju izleta u društvo.
Inicijalna obuka se sprovodi pre početka rada neposredno na radnom mestu: kod zaposlenog angažovanog u preduzeću (na stalno ili privremeno); sa zaposlenikom koji je premješten iz jedne proizvodne radionice u drugu; sa zaposlenim koji će za njega obavljati novi posao;
sa upućenim radnikom koji direktno učestvuje u proizvodnom procesu u preduzeću;
na početku nastave u svakoj učionici, laboratoriji, gde je nastavni proces povezan sa upotrebom opasnih ili štetnih hemijskih, fizičkih, bioloških faktora, u klubovima, pre časova radne obuke, fizičkog vaspitanja, pre sportskih takmičenja, vežbi na sportskim spravama , prije izvođenja svakog obrazovnog zadatka, povezanog sa upotrebom različitih mehanizama, alata, materijala itd.;
na početku izučavanja svakog novog predmeta (odjeljka, teme) nastavni plan i program(programi) - od opšti zahtjevi sigurnost u vezi sa temama i karakteristikama ovih časova.
Ponovljeni brifing obavlja se sa zaposlenima na radnom mjestu u rokovima utvrđenim važećim industrijskim propisima ili od strane direktora preduzeća, uzimajući u obzir specifične uslove rada, ali ne rjeđe: na poslovima visokog rizika - jednom u 3 mjeseci; za ostale radove - jednom u 6 mjeseci.
Neplanirani brifing se provodi sa zaposlenima na radnom mjestu ili u birou za zaštitu rada:
prilikom donošenja novih ili revidiranih propisa o zaštiti na radu, kao i prilikom unošenja izmjena i dopuna istih;
kada se promeni tehnološki proces, zamjena ili modernizacija opreme, instrumenata i alata, izlaznih sirovina, materijala i drugih faktora koji utiču na stanje zaštite rada;
u slučaju kršenja od strane zaposlenih zahtjeva propisa o zaštiti rada, što može dovesti ili je dovelo do povreda, nezgoda, požara i sl.;
kada lica koja vrše državni nadzor i kontrolu nad zaštitom rada pokažu nepoznavanje uslova bezbednosti u pogledu poslova koje obavlja zaposleni, ili na motivisani zahtev zaposlenih u ovim kontrolnim organima;
ako postoji prekid u radu izvršioca više od 30 kalendarskih dana - za rad sa povećanom opasnošću, a za druge poslove - više od 60 dana.
Ciljana obuka se sprovodi sa zaposlenima:
prilikom obavljanja jednokratnih poslova koji nisu predviđeni ugovor o radu; tokom likvidacije nesreće ili prirodne katastrofe;
pri obavljanju poslova za koje se izdaju dozvola, nalozi ili drugi dokumenti;
vrši se sa učenicima, učenicima, studentima u slučaju organizovanja masovnih priredbi (ekskurzija, planinarenja, sportskih događaja i sl.).
Posebno moram naglasiti da svi zaposleni u kompaniji koji se angažuju na stalni ili privremeni rad moraju u kompaniji proći obuku u vidu brifinga o pitanjima zaštite na radu, pružanju prve pomoći žrtvama nesreća, kao i o pravilima ponašanja u slučaj nesreće. vanredne situacije, požari i prirodnih katastrofa, o neotkrivanju poslovne tajne. Inače, radnici koji kombinuju zanimanja (uključujući i radnike složenih timova) prolaze obuku kako u svojim glavnim zanimanjima, tako iu profesijama sa skraćenim radnim vremenom. I što je najvažnije, sve vrste nastave i provjere znanja, kao i prijemni samostalan rad upisuju se u evidenciju registracije (lični karton) sa potpisom lica koje se upućuje i lica koje upućuje.
Savjeti i redovna uputstva od šefa. Smisao metode je da tokom radnog procesa zaposleni dobije „vrijedna uputstva“ od svog neposrednog pretpostavljenog.
Naravno, njihova “vrijednost” ovisi o ličnim karakteristikama vođe, o tradiciji uspostavljenoj u kompaniji i, na kraju, o raspoloženju vođe. Nerijetko zaposlenik dobije dobro poznatu instrukciju poput: „Kopaj od najbližeg posta do ručka!“ Praćenje tako „vrijedne“ upute, naravno, značajno razvija samo sposobnost poslušnosti, pa čak i vještine rada sa tlom, kojih, međutim, nije tako malo. Prednost ove metode je neosporna, jer u velikoj većini slučajeva zaposleni student obavlja posao koji je potreban kompaniji. Poteškoće mogu nastati, kao što sam već pokazao na primjeru, zbog, najblaže rečeno, nedovoljne nastavničke kvalifikacije nekih lidera. Ili evo primjera. Ako je neko od vas gledao popularnu američku dugometražnu seriju “Santa Barbara” na TV-u, sjetit ćete se da ponekad samo nagoveštaj glavnog lika CC Capwella o nekome ko nije dobar za njega dovodi do strašnih posljedica za ovog “odabranika”. ” zbog revnosnog izvršavanja takvih „mekih“ instrukcija vođe od strane Xi Xijevih podređenih. Ili na kraju još jedan primjer. Neki ne baš savjesni menadžeri kompanija u Rusiji unajmljuju zaposlenike da ih jednostavno "namjeste". Na primjer, znajući za značajne finansijske nepravilnosti u vlastitoj kompaniji i za predstojeću državnu reviziju, takav menadžer angažuje glavnog računovođu, obično mladu i neiskusnu djevojku, koja je spremna potpisati sve dokumente pod njegovom čarolijom. finansijski dokumenti. Često se savjet takvog menadžera: „Dođite raditi za našu kompaniju, nema na čemu!“ završava besplatnim putovanjem u zemlje, kako kažu, ne tako daleke. Zato ne zaboravite izreku: "Bojte se Danaanaca koji donose darove!" Nemojte slijepo i nepromišljeno slijediti savjete i upute svojih pretpostavljenih.
Praksa privlačenja osoblja u ulogu zamjenika. Smisao ove metode obuke je da se zaposlenik uključi u donošenje odluka, tj. u toku je sistemska priprema radnika za preuzimanje odgovarajuće rukovodeće pozicije. Istovremeno, naravno, dio tereta se skida sa šefa odjela, a postepeno, korak po korak, odgovornost. Evo primjera. Na osnovu rezultata sertifikacije kadrova u banci, praktikovali smo uključivanje osoblja u ulogu zamenika šefa sektora, čime smo omogućili zamenicima da steknu neophodno upravljačko iskustvo. S jedne strane, to je izazvalo bijesan protest načelnika odjela, koji su „drhtali“ za svoje pozicije, a s druge strane omogućilo je organizaciji da se oslobodi „ucjene“ takvih lidera kada su se razmetali činjenicom da nije bilo zamjene za njih. Ova metoda je, inače, obično i dalje podsticala i same šefove odjela na "rast". Velika snaga konkurencije! Naravno, bilo je troškova za ovaj proces. Mnogi zamjenici su se osjećali kao „privremeni radnici“ na poziciji direktora, što je, bez sumnje, ostavilo traga na rezultate njihovog rada. Ili su, na primjer, nastali problemi prilikom prijenosa poslova, ovlaštenja i odgovornosti. Takav prijenos je ponekad dovodio do kvarova. Međutim, dobijanje dodatnih Stručne kvalifikacije i poboljšanje iskustva zaposlenih, npr. povećanje njihovih kompetencija je više nego kompenziralo sve zamislive i stvarne troškove.
Zadatak za izvođenje specijal specijalni zadaci. Ova metoda ima za cilj poboljšanje specifičnih vještina zaposlenih u kompaniji tako što im se dodjeljuje da obavljaju posebne jednokratne zadatke koji se moraju pažljivo prakticirati. Smisao metode je da se zaposlenik pripremi za obavljanje širih i složenijih poslova. Na primjer, tokom probnog rada imao sam priliku da šaljem zaposlene na službena putovanja u razne filijale kompanije radi vršenja revizije. Naravno, to je sprovedeno nezavisna kontrola nad radom takvih zaposlenih, recimo, preko službe obezbeđenja kompanije itd. Rezultati ovih putovanja su, naravno, uzeti u obzir kada dalji rad sa zaposlenima. Najbolji među zaposlenicima, na primjer, postao je šef odjela kontrole i revizije kompanije.
Mentorstvo. Ponekad se znanje i vještine prenose ne samo sa neposredno nadređenog na podređenog. Postoji koncept “mentor” ili “edukator”. Ovu ulogu obično obavlja najiskusniji i najpoštovaniji član kompanije. Mentorstvo je posebno popularno u naučnoj zajednici kada svršeni student, a potom i diplomirani student ili čak kandidat nauka ima naučnog supervizora – kolegu, prijatelja, kolegu, dobrog savjetnika, konsultanta, drugim riječima – mentora.
Evo četiri koraka do uspješnog mentorskog odnosa:
1. Inicijacija. Od 6 do 12 mjeseci. Zaposlenik se divi kompetenciji menadžera i prepoznaje njegov savjet i podršku. Iskusan mentor vidi potencijal zaposlenog i da je dostojan patronata.
2. Razvoj. Od 2 do 5 godina. Menadžer prati aktivnosti zaposlenika i pruža svu moguću pomoć, podršku i zaštitu. On zaposlenima prenosi nove ideje, poglede, vrijednosti itd.
3. Odsjek. Zaposleni doživljava nezavisnost i autonomiju, što je često praćeno osjećajem straha, zbunjenosti i osjećajem izgubljenosti.
4. Nova definicija. Odnos između zaposlenog i mentora pretvara se u prijateljstvo. Menadžer nastavlja da podržava mentija i ponosan je na njegove uspjehe. Menadžer je zahvalan za odraslog zaposlenika.
Mentorstvo. Sljedeća širina poznata metoda- mentorstvo. Ova riječ dolazi iz starogrčkog epa. Odisejev poziv svom prijatelju Mentoru: „Reci mi sve što znaš“, u suštini je postavio granice mentorstva. Ova metoda vam omogućava da prenesete vještine i znanja na druge ljude. Suštinu metode može se okarakterisati sa sedam koraka, sedam koraka mentorstva:
Korak 1. Upoznavanje i upoznavanje (radno okruženje, zaposleni).
Korak 2. Prikaz (detalji koji se odnose na radno mjesto, materijale, sredstva za proizvodnju, mašine, opremu, računare itd.).
Korak 3: Demonstracija (tok rada sa objašnjenjem).
Korak 4. Uputstvo, nagoveštaj (posmatranje učenika prilikom prvog izvođenja rada, pomoć samo po potrebi).
Korak 5. Objašnjenje (jasno, temeljito i precizno).
Korak 6. Obuka (pružanje mogućnosti za trening sa sve manjom kontrolom).
Korak 7 Dodatna edukacija(proširivanje stečenog znanja).
Svojevremeno smo u banci u kojoj sam radio uveli takozvani institut nastavnika-mentora. Njegov smisao je bio da privuče najiskusnije bankarske stručnjake ne samo da obavljaju praksu za nove zaposlenike ili zaposlenike koji su stigli, recimo, iz drugih ekspozitura banke, već i, što je najvrednije, da održavaju predavanja, seminare i druge časove ne samo in trening centar, ali i na Banker Collegeu - univerzitetu koji je nastao pri banci. Prednosti ove metode su jasnoća i blizina stvarnosti.
Coaching. Coaching se definiše kao vođenje, obuka, inspiracija ili priprema za ispit, takmičenje, časove sa tutorom, instruktorom, trenerom i drugima (vidi web stranicu www.coaching.ru).
Sir John Whitmore u svojoj knjizi mnogo šire definira suštinu coachinga: "Koučing služi za otključavanje potencijala pojedinca kako bi se maksimizirala produktivnost i efikasnost vlastitih aktivnosti. Pomaže pojedincu da nauči više nego što uči." Poenta je da sposobnost da izraste u moćno biće leži u svakom od nas. Svako od nas ima ogroman potencijal. Zadatak trenera, menadžera, nastavnika je da osigura da svaki sportista, podređeni i učenik ostvare svoj potencijal, zacrta akcije koje će ga otkriti i te radnje uspješno obaviti. Na ovaj način, coaching se fokusira na buduće prilike, a ne na greške iz prošlosti. Međutim, glavna karakteristična karakteristika coachinga (kako u sportu tako i u poslu) je da trener menadžer, trener trener pomaže osobi da tačno pronađe sopstveno rešenje, i ne rješava mu problem.
Coaching je i alat i suština promjene korporativne kulture kompanije. "Coaching nije samo tehnika poslovanja u strogo određenim okolnostima. To je sredstvo upravljanja, način komunikacije sa ljudima, stil postojanja."
Metoda sve složenijih zadataka. Suština metode je da se zaposleniku pruži mogućnost obavljanja, najprije, prilično lakih, a potom sve složenijih poslova i proizvodnih operacija. Apoteoza ove metode je, naravno, samoizvršenje radnik na dodeljenom zadatku.
Rotacija osoblja. Riječ "rotacija" dolazi od latinskog rotatio, tj. "Kružni tok". Dakle, „rotacija kadrova“ je redovna promena kadrova u skladu sa principom „pronalaženje pravog radnika Pravo mesto". Tokom procesa rotacije, priroda posla se može radikalno promijeniti i u takvim slučajevima se formira zaposlenik sa širokim spektrom kvalifikacija potrebnih u budućnosti, na primjer, kao rukovodilac proizvodnje. Ako se tokom rotacije zaposlenik promijeni nekoliko poslova vezanih za niz srodnih specijalnosti, onda se formira specijalista sa dubokim i sveobuhvatnim poznavanjem bilo koje oblasti proizvodnje, sposoban da efektivno učestvuje u radnoj saradnji sa svojim kolegama. Može doći do prelaska radnika na nove poslove tokom celog radnog veka, ali vremenom taj proces slabi.Najintenzivniji period rotacije je prvi period njegovog zaposlenja, ograničen na trenutak kada radnik prestane da se prilagođava i efikasno uči, dostigne maksimalni nivo kompetentnosti i konačno može nađi odgovarajućem mestu za najpotpunije otkrivanje i primenu svih vaših sposobnosti. Obično se rotacija provodi u periodu od nekoliko dana do nekoliko mjeseci.
Morao sam se više puta baviti procedurom rotacije. Navest ću samo jedan primjer. Radeći u velikom trgovačkom preduzeću sa više od deset ekspozitura, rotirali smo menadžment tim na sledeći način: menadžer, recimo,
Ogranak u Krasnojarsku preselio se u Irkutsk, a ogranak u Irkutsku u Krasnojarsk. Naravno, takav postupak je zahtijevao troškove vezane za preseljenje zaposlenih, njihov smještaj itd. Međutim, dobili smo i jasne prednosti. Razvijeni su opšti korporativni standardi, razmijenjena su iskustva i razvijene nove veze.
Kopiranje. Kopiranje je vezivanje mladog radnika za kvalifikovanog radnika. Njegova studija se sastoji od tačnog ponavljanja radnji majstora. „Daj kao šegrt“ - tako se zvala ova metoda u stara vremena u Rusiji. Istovremeno, postoji niz zamki, a to su: majstor može prenijeti na mladog zaposlenika neke od svojih neuspješnih metoda rada, možda neće imati želju da otkriva tajne svog zanata ili način rada može biti prikladan samo za ovog pojedinca, a onda se ispostavi da je ovo iskustvo apsolutno neprenosivo.
Delegacija. Koristeći praksu prenošenja na zaposlenog jasno definisanog niza zadataka, i sa odgovarajućim ovlašćenjima za donošenje odluka. I naravno, pod stalnim nadzorom menadžera.
Upotreba posebnih uputstava. Metoda je da se zaposleniku daje mogućnost da prije početka rada prouči posebnu tehniku, instrukciju, poziciju itd. Na primjer, ako ste unajmili zaposlenika da radi na fotokopir mašini, dajte mu priliku da prouči određena uputstva koja odgovaraju ovom modelu mašine, a ne bilo kom drugom.
Omladinski odbor. Suština metode je da se od zaposlenih srednjeg i nižeg nivoa kompanije kreira tim koji je sposoban da obavlja funkcije top menadžera i višeg menadžmenta kompanije. U političkoj praksi takav tim se obično naziva „kabinet u sjeni“. Ovaj „mladi“ tim („mladi“ u smislu malog liderskog iskustva u celoj kompaniji) dobija potpune informacije, pruža mogućnost da donosi odluke i odgovara za njihove posledice. Ponekad se takvom timu daje na raspolaganje mala filijala kompanije ili neko odjeljenje. Uloga menadžera u ovom slučaju je da direktno prate aktivnosti takvog tima i daju potrebne savjete. Ova metoda pokazuje sve upravljačke sposobnosti zaposlenih praktično u „borbenim“ uslovima.

© 2024 kigp.ru - Motori za čamce. Čamci. Benzinski motori. Oprema i pribor