Managementul întreprinderii implică adesea un sistem complex, complex. Dacă organizația este angajată afacere de succes, ceea ce înseamnă că acest sistem este construit cât mai eficient posibil. Iar controlul este conceput pentru a caracteriza această eficacitate. Acesta variază în funcție de tipul de management al organizației. Acest lucru va fi discutat mai jos.

Ce este controlul?

Controlling-ul este un sistem de tip complex care vizează gestionarea unei organizații. Sarcina sa este de a monitoriza eficacitatea sistemelor de management.

Controlul poate oferi un suport bun pentru procesele legate de tipul informațional și analitic. Astfel, managementul oricărei întreprinderi sau corporații este mult facilitat.

În lumea modernă, acest concept include managementul riscului, un sistem care furnizează organizației anumite informații și managementul indicatorilor cheie integrati în sistem. În plus, planificarea legată de strategia tactică, precum și eficiența este monitorizată.

În diferite țări, managerii implicați în astfel de activități pot avea specializări diferite. De exemplu, americanii se concentrează mereu pe componenta financiară, în timp ce germanii acordă o mare atenție costurilor, precum și planificării acestora.

În funcție de zona în care se utilizează controlul, în sistemul său pot fi create mecanisme unice. Este de obicei utilizat în următoarele domenii:

1. Bugetarea.
2. Planificarea de tip operațional.
3. Planificare strategică.
4. Contabilitate de tip management, precum si analiza costurilor suportate.
5. Planificare legată de taxe.
6. Planificarea de tip investitie, precum si in domeniul finantarii.
7. Activitati de tip asigurare.
8. Furnizarea de informații.
9. O activitate care vizează coordonarea acțiunilor cuiva.
10. Controlul si managementul departamentelor.
11. Controlul exercitat asupra unui program de tip producție.

Esența controlului

Astăzi este foarte greu de dat o definiție exactă a acestui concept. Totuși, toți antreprenorii care s-au ocupat de el nu vor nega că controlul este un nou concept de management care a luat naștere datorită practicii de management din ultimii ani. Dacă o persoană incompetentă în această problemă citește acest cuvânt, probabil că va crede că acest concept include doar controlul sub diferite forme. De fapt, include mult mai mult.

După cum am menționat mai sus, baza acestei inovații este dorința de funcționare cu succes a oricărei companii sau întreprinderi. Acest lucru se realizează prin:

1. Ajustarea obiectivelor în funcție de condițiile în continuă schimbare din jurul tău.
2. Coordonarea planurilor operaționale cu strategia adoptată la nivel înalt. Acesta din urmă are ca scop dezvoltarea sistemului de organizare.
3. Coordonarea si implementarea planurilor operationale legate de diferite procese de afaceri.
4. Organizarea unui sistem care va fi responsabil de furnizarea managerilor cu anumite informații este necesară pentru producerea managementului la diferite niveluri și la momentul potrivit.
5. Implementarea unei structuri de management al întreprinderii care are tip organizatoric. Acest lucru se realizează pentru a crește flexibilitatea acestuia, precum și gradul de reacție la cerințele dictate de mediul extern.
6. Introducerea controlului a început să apară în principal din cauza necesității integrării sistemice a aspectelor care vizează gestionarea proceselor de afaceri de diferite tipuri.

Funcții de control

Funcțiile de control pot varia în funcție de sarcinile pe care o anumită organizație și le stabilește. Astfel, aceste funcții includ acele tipuri de activități de management prin care este posibilă realizarea sarcinilor atribuite. Acestea includ:

• Oferiți suport care facilitează procesul de planificare.
• Contabilitatea efectuată în interesul atingerii obiectivelor de management.
• Organizarea controlului asupra modului în care sunt implementate planurile, inclusiv calculele și analiza abaterilor de diferite tipuri.
• Evaluarea tuturor proceselor și furnizarea unui raport unei persoane care deține o poziție de conducere.
• Ieșire diverse recomandări, facilitarea anumitor decizii, precum și evaluarea consecințelor care pot apărea în legătură cu implementarea acestora.

IMPORTANT! Controlul, în primul rând, își stabilește sarcina de a organiza suport pentru acele procese care vizează luarea deciziilor.

Utilizarea controlului ar trebui să faciliteze cât mai mult posibil procesul de adaptare a sistemului contabil, care este tradițional la nevoile de informații pe care le au funcționarii. Aceștia din urmă, de regulă, iau decizii de diferite grade de importanță.

Astfel, funcțiile controlului sunt de a crea, procesa, verifica și furniza informații de tip management. De asemenea, trebuie să sprijine și să coordoneze diferite procese de planificare, suport informațional, control și adaptare.

Controlul strategic

Dacă întreprinderea are control strategic, atunci direcția sa principală este implementarea obiectivelor pe termen lung, precum și a programelor corespunzătoare.

Controlul de tip strategic este întotdeauna precedat de o planificare adecvată.

Acest lucru se datorează faptului că obiectivele pe termen lung, precum și programele și strategiile, necesită o dezvoltare și aprobare preliminară. Planificarea de acest tip vizează în primul rând dezvoltarea și analiza ulterioară a strategiei la care organizația va adera în viitor.

Acțiunile menționate mai sus se desfășoară cu decizii interdependente privind direcțiile cheie ale acțiunilor externe, cât și interne ale companiei. Planificarea de tip strategic include:

• Volumul vânzărilor.
• Rata de creștere a vânzărilor totale.
• Suma venitului primit.
• Rata rentabilității stabilită pentru capitalul de tip agregat.
• Gradul de profitabilitate al vânzărilor.
• Cotă de piață.
• Planificarea unui program de tip produs, care se bazează pe cercetarea de piață și selectarea domeniilor prioritare.
• Planificare legată de asigurarea implementării unui program de tip produs. Se referă la planuri materiale - tehnice, organizatorice - economice, precum și financiare și de personal.
• Elaborarea unui program de investiții care vizează dezvoltarea companiei.
• Stabilirea unui sistem de indicatori care va fi chemat să joace un rol în planificarea tactică.

Controlul personalului

Controlul personalului este un tip modern de concept de management al personalului care se concentrează pe analiza indicatorilor cantitativi legați de integrare.

Acest tip de control are trei funcții principale care îi pot caracteriza esența. Acestea includ:

1. Management si control care vizează analiza gradului de eficacitate a acțiunilor de personal, precum și a rezultatelor care au fost deja atinse. Ca parte a acestuia, se realizează dezvoltarea diverse ipoteze, care sunt asociate cu influența metodelor utilizate pentru managementul personalului. În viitor, acestea vor fi folosite pentru a lua decizii manageriale.
2. Funcția de coordonare are mai multe obiectiv global. Constă în combinarea tuturor procedurilor ori de câte ori este posibil și în a face acest lucru constructiv. Aceștia din urmă au legătură directă cu personalul. Ei furnizează diferite tipuri management de la motivare la antrenament.
3. Funcția vizată suport baze de date de personal. Astfel, tehnologia informației este utilizată pe scară largă. Bazele de date de mai sus pot rezolva următoarele sarcini:
   • Automatizați colectarea datelor de personal.
   • Filtrați și analizați datele de tip operațional care sunt relevante pentru personal. Aceste informații ar trebui să aibă semnificația necesară pentru a lua decizia corectă de management în viitor.
   • Obțineți acces rapid și convenabil la informațiile prelucrate, crescând astfel gradul de mobilitate al tuturor acțiunilor desfășurate de management.

Controlling-ul a depășit toate interpretările general acceptate și s-a transformat într-un sistem de management al întreprinderii. Termenul în sine a apărut în America, în anii 70 a migrat Europa de Vest, iar apoi la începutul anilor 90 în CSI, definițiile controlului sunt prezentate într-o serie de lucrări. În definiția sa, termenul combină două componente: controlul ca filozofie și controlul ca instrument:

1. Controlling-ul este filosofia și modul de gândire al managerilor axat pe utilizarea eficientă a resurselor și dezvoltarea întreprinderii (organizației) pe termen lung.

2. Controlling-ul este un sistem integrat de informare, analitic și metodologic orientat către obiective pentru managerii în procesul de planificare, control, analiză și luare a deciziilor de management în toate domeniile funcționale ale întreprinderii.

Postulatele de bază filozofia modernă controlul poate fi formulat după cum urmează:

1. Primatul profitabilității (volumul producției, numărul de sucursale și clienți, gama de produse, bilanțul etc. sunt secundare față de eficiența întreprinderii în ansamblu și a diviziilor sale);

2. Creșterea volumelor de afaceri ale unei întreprinderi (organizație) se justifică numai dacă se menține nivelul anterior sau crește eficiența;

3. Măsurile de asigurare a creșterii profitabilității nu ar trebui să crească nivelurile de risc acceptabile pentru condițiile specifice de funcționare ale întreprinderii.

Controllingul poate oferi informații și suport analitic pentru procesele de luare a deciziilor atunci când se administrează o organizație (întreprindere, corporație, organism). puterea de stat) și poate face parte din acceptarea prescriptivă anumite deciziiîn cadrul anumitor sisteme de management.

Principalele sarcini de rezolvat:

Optimizarea managementului structurii organizatorice a companiei;

Organizarea unui sistem eficient de înregistrare a operațiunilor și a rezultatelor;

Implementarea sistemelor de planificare, control și analiză a activităților;

Asigurarea motivației personalului pentru îmbunătățirea performanței companiei;

Automatizarea sistemelor de contabilitate și management al companiei.

Controlul modern include managementul riscului, un sistem extins de furnizare de informații pentru întreprindere, un sistem de avertizare prin gestionarea unui sistem de indicatori cheie și managementul sistemului de implementare.

Controlul, ca nou sistem de management în cadrul managementului modern, este indisolubil legat de suportul informațional pentru management în procesul de luare a deciziilor de management. Rezolvarea sarcinilor curente și luarea în considerare a sarcinilor (strategice) pe termen lung pare posibilă numai pe baza primirii regulate a informațiilor complete și fiabile despre situația financiară și rezultatele în contextul tuturor proceselor activității economice a întreprinderii.

Cu alte cuvinte, controlling-ul este un instrument de management integrat (complex) al activității, care oferă o bază metodologică și instrumentală pentru a susține funcțiile de bază ale managementului: planificare, management și control. Scopul său principal este de a realiza la toate nivelurile ierarhiei întreprinderii nivel admisibil integrarea a numeroase aspecte ale managementului proceselor de afaceri (Fig. 1).

În etapa de finalizare a reformei sistemului contabilitate, când entitățile de afaceri le-au abordat practic pe cele internaționale.

Orez. 1

Entitățile de afaceri sunt aproape aproape de standarde internaționale raportare financiară, este destul de important și urgent să se caute noi abordări ale aplicației metode moderne management. Controlul, ca concept holistic de gestionare a proceselor financiare și economice și a rezultatelor activităților unei întreprinderi, se bazează, în primul rând, pe informații contabile. Cercetarea informațiilor contabile devine baza pentru ca un specialist în controlul să evalueze situația financiară a întreprinderii, procesele de planificare și control. În contabilitate se formează o bază de date, se determină conținutul, iar parametrii sunt evaluați și selectați pentru a caracteriza starea cantitativă și calitativă a obiectelor studiate. Considerând controlul ca un sistem cuprinzător de gestionare a dezvoltării unei întreprinderi, este recomandabil să se prezinte relația dintre acesta și contabilitate ca un element separat al acestui sistem (Fig. 2).

Orez. 2.

Una dintre cele mai semnificative diferențe dintre control și contabilitate ca atare este direcția fluxului său de informații. Controlling-ul este, în primul rând, un sistem axat pe dezvoltarea pe termen lung (pe termen lung) a întreprinderii. Contabilitatea, oricât de bine stabilită ar fi, este concepută pentru a îndeplini o singură sarcină: să ofere un sistem de gestionare a informațiilor operaționale. Dar, chiar dacă este vorba de informații despre evenimente economice trecute, este destul de importantă deoarece este direct legată de dezvoltarea viitoare a întreprinderii. Cu alte cuvinte, informațiile contabile privind faptele de activitate economică care au avut loc deja creează numeroase alternative pentru posibila dezvoltare viitoare a companiei.

Însăși procedura de pregătire și luare a deciziilor de management necesită flux bidirecțional de informații (Fig. 3). Pe de o parte, se realizează o analiză detaliată a datelor contabile „inițiale”, coordonarea acestora cu cele planificate în lumina numeroaselor aspecte ale managementului. Pe de altă parte, o decizie luată și care vizează executarea necesită desfășurarea efectivă a unei tranzacții comerciale, ceea ce duce la mișcarea finanțelor și a activelor materiale, adică înregistrările corespunzătoare în contabilitate.

Dacă există o abatere de la cursul acceptat, specialistul în control trebuie să efectueze cercetări și să negocieze înainte de a începe contramăsurile pentru eliminarea consecințelor acestor abateri.

Orez. 3.

Astfel, după ce au stabilit sarcinile prioritare de suport informaţional, se formează întreprinderea conditii reale pentru implementarea ulterioară a elementelor de control și, în timp, a sistemului în ansamblu. Această abordare nu este o iluzie sau ceva incredibil. Controlul, bazat pe informații pregătite corespunzător și susținut de o bază instrumentală largă, face cu adevărat posibilă reflectarea imaginii reale a viitorului companiei.

Controlul în teorie și practică acționează ca un concept complex, cu mai multe fațete. Unii oameni încă mai cred că controlul și controlul sunt pur și simplu cuvinte consoane care nu au legătură între ele. Controlling-ul este înțeles ca conceptul de management eficient al unei companii pentru a-i asigura existența stabilă pe piață.

Serviciul de controlling analizează raportarea întreprinderii, determină direcțiile de dezvoltare viitoare a companiei și, datorită acesteia, oferă asistență serioasă în luarea deciziilor de management. Diverse metode de control operațional și strategic se dovedesc a fi foarte eficiente în gestionarea unei întreprinderi în cadrul coordonării obiectivelor, asigurând în același timp păstrarea forței financiare a companiei.

Sarcina controlului este de a asigura aplicarea corectă a metodologiei care ajută întreprinderea să-și atingă profitul țintă. Sistemul de control include:

Formarea unui sistem de planificare, în special asistență în determinarea programului de dezvoltare planificat al întreprinderii și a obiectivelor acesteia; managementul și coordonarea activităților de planificare și bugetare; combinarea obiectivelor private și a planurilor individuale într-un singur plan holistic pentru întreprindere;

Participarea la raportare, în special prin implementarea unui sistem de suport informațional;

Satisfacerea nevoilor managementului intreprinderii de informatii si raportare necesara; furnizarea în timp util a informațiilor sistematice cu privire la abaterile indicatorilor efectivi față de cei planificați, în primul rând privind cheltuielile, economiile, starea resurselor financiare și a investițiilor;

Dezvoltarea și furnizarea către conducerea întreprinderii a unui sistem de măsuri corective în cazul depășirii cheltuielilor asupra elementelor stabilite prin plan;

Analiza motivelor abaterilor, pregătirea soluțiilor alternative și recomandări pentru eliminarea dificultăților existente;

Intocmirea rapoartelor necesare conducerii companiei;

Evaluarea calculelor de eficacitate a proiectelor noi.

În prezent, controlul ca sistem management economic activitățile companiei, este utilizat pe scară largă în țările dezvoltate economic. Practic nu există o companie mare sau mijlocie în care utilizarea sa într-un fel sau altul să nu servească drept cheie pentru succesul pe piață. Se practică din ce în ce mai mult în firmele mici. Acest lucru se datorează faptului că controlul acționează ca instrument eficient, oferind șanse reale de a supraviețui concurenței.

Pentru a utiliza pe deplin potențialul de control al întreprinderilor rusești, este necesar să se reconstruiască planificarea, contabilitatea și analiza activităților economice în conformitate cu cerințe moderne. Implementarea joacă un rol deosebit planificare strategică, pe baza căruia controlul se transformă într-un mijloc de prosperitate viitoare a companiei. De aceea, controlul găsește treptat o aplicare mai largă în practica rusă. Acest proces se extinde din ce în ce mai mult pe măsură ce producția se dezvoltă și se îmbunătățește, sistemul de management al întreprinderii este ridicat la un nivel de calitate mai ridicat și sunt introduse cele mai eficiente inovații de management.

Experiența acumulată deja în țara noastră demonstrează în mod convingător că un sistem de control bine construit ajută la optimizarea profiturilor, la păstrarea locurilor de muncă și asigură existența unei întreprinderi în cele mai dificile condiții. Creșterea profiturilor, la rândul său, vă permite să găsiți fonduri pentru inovare, să intensificați munca creativă a personalului, stimulează creșterea productivității, dezvoltarea gândirii sistematice a angajaților și duce la o productivitate ridicată a muncii. Introducerea controlului efectiv este o garanție a creșterii competitivității întreprinderilor noastre și a nivelului de trai în țară.

Instrumentele de control pot fi clasificate după două criterii:

Domenii de aplicare - ce probleme ajută la rezolvarea acestui instrument;

Perioada de acțiune - operațională sau strategică;

Una dintre cele mai eficiente metode de introducere a controlului în condiții de resurse limitate este modificarea treptată a fluxurilor de informații și control ale întreprinderii. Aplicarea sa înseamnă o serie secvențială de pași, eficacitatea fiecăruia putând fi evaluată imediat după implementare.

Aici putem distinge aproximativ patru etape: stabilirea obiectivelor; implementarea intreprinderii contabilitate de gestiuneși raportare; implementarea procedurilor de planificare; implementarea procedurilor si mecanismelor de control.

1. Stabilirea obiectivelor. În această etapă sunt determinate obiectivele implementării controlului în întreprindere. Este prezentată o posibilă listă de obiective:

Creșterea competitivității întreprinderii. În prezent, sistemele eficiente de contabilitate, analiză și planificare sunt cel mai important factor în obținerea succesului, dovadă fiind volumele de vânzări ale celor mai mari furnizori de soluții din lume în acest domeniu (produse Oracle, R3 etc.). Introducerea unor astfel de sisteme, împreună cu mecanismele de livrare și transport care funcționează bine, crește profitabilitatea atât a corporațiilor individuale, cât și a sectoarelor întregi ale economiei;

Reducerea timpului necesar conducerii pentru a lua decizii tactice și strategice informate;

Îmbunătățirea calității deciziilor luate;

Reducerea stocurilor la întreprindere;

Elaborarea unor criterii rezonabile de evaluare a eficacității departamentelor și specialiștilor;

Reducerea nivelului costurilor de tranzacție;

Determinarea fiabilă a costului fiecărui produs individual;

Identificarea oricăror tipuri de costuri pentru întreprindere;

Simplificarea interacțiunii între diviziile întreprinderii.

În funcție de obiective, se selectează un set de instrumente care vor fi implementate și se determină perioada de implementare.

2. Introducerea contabilității de gestiune și a raportării la întreprindere. În această etapă sunt rezolvate următoarele sarcini:

Primirea la timp de către conducere a informațiilor curente despre activitățile întreprinderii (într-un format convenabil);

Îmbunătățirea interacțiunii între departamente;

Reducerea timpului de luare a deciziilor de management datorită incertitudinii reduse;

Îmbunătățirea motivației angajaților;

Productie crescuta;

Reducerea intensității forței de muncă a operațiunilor;

Reducerea cantității de rezerve și a necesarului de resurse;

Optimizarea utilizarii capacitatii de productie;

Optimizarea consumului de resurse financiare, materiale si umane ale intreprinderii.

În acest scop, se întocmește o diagramă structurală a întreprinderii, care indică fluxurile de informații de intrare și de ieșire din divizii, precum și bazele de date care există în cadrul diviziilor. Următoarele stabilesc cerințele de bază pentru sistem. raportarea managementului. În special, se stabilesc următoarele:

Utilizatori ai diverselor informații;

Frecvența și formatul fluxurilor de informații primite ale departamentelor. Trebuie urmat principiul reducerii cantității de informații furnizate pe măsură ce se urcă pe scara ierarhică;

Frecvența și formatul fluxurilor de informații de ieșire.

Se întocmesc formularele contabile necesare pentru utilizare în cadrul departamentelor. Acestea trebuie să respecte următoarele setări:

Modificările în registrele contabile trebuie să fie cauzate de evenimentele care au avut loc;

Toate schimbările semnificative care au avut loc la întreprindere trebuie să fie reflectate;

Toate schimbările trebuie să fie reflectate în momentul în care apar.

3. Implementarea procedurilor de planificare. În această etapă, formatul planurilor și sarcinilor este dezvoltat pentru diferite departamente cu implicarea tuturor nivelurilor de management. În plus, sunt determinate metode de întocmire a planurilor. Planificarea ar trebui să acopere indicatorii cheie de performanță ai întreprinderii, precum și vânzările, bugetele generale și standardele de cost, profitul, investițiile și programele de finanțare.

Sarcinile principale ale controlului sunt identificarea problemelor și ajustarea activităților organizației înainte ca aceste probleme să devină o criză. Soluția la această problemă este legată de:

Determinarea stării efective a organizației și a unităților sale structurale;

Prognoza stării și comportamentului economiei organizației la un anumit moment viitor;

Determinarea timpurie a locației și a cauzelor abaterilor în valorile indicatorilor care caracterizează activitățile atât ale organizației în ansamblu, cât și ale unităților sale structurale;

Asigurarea producției și a stării financiare stabile a organizației la apariția (atingerea) valorilor maxime ale indicatorilor;

Căutarea punctelor slabe și a blocajelor în activitățile întreprinderii.

Eficacitatea rezolvării problemei identificate este în mare măsură determinată de cât de bine sunt coordonate obiectivele diferitelor niveluri de management, mijloacele și metodele de implementare a acestora.

Prin urmare, următoarea sarcină de control este sarcina de monitorizare și reglementare. Esența celei de-a treia sarcini este suportul informațional al procesului de planificare. Decizia ei este legată de:

Dezvoltarea metodelor de planificare;

Transmiterea de informații pentru întocmirea planurilor;

Stabilirea limitelor acceptabile de abateri;

Analiza cauzelor și elaborarea propunerilor de reducere a abaterilor;

Contabilitatea si controlul costurilor si rezultatelor;

Dezvoltarea instrumentelor de planificare, control și luare a deciziilor de management;

Stimularea planificarii.

Implementarea tuturor celor trei sarcini face posibilă pregătirea pentru utilizarea viitoarelor condiții favorabile, clarifică problemele emergente, pregătește întreprinderea pentru schimbări bruște în mediul extern, îmbunătățește coordonarea acțiunilor în organizație și, prin urmare, contribuie la dezvoltarea pe termen lung și funcționarea cu succes a întreprinderii și a unităților sale structurale.

Introducere

1. Esența, sarcinile și funcțiile controlului. Motivele apariției controlului

2. Relația dintre funcțiile de control și management din întreprindere

3. Tipuri de control și esența lor

4. Structura și caracteristicile de conținut ale secțiunilor de control

5. Controlul obiectelor

6. Metodologia analizei lanțului valoric

7. Bugetul întreprinderii Aurora pentru anul 2008

Lista literaturii folosite

Introducere

Controlul- un nou fenomen în teoria și practica managementului modern, care a apărut la intersecția analizei economice, planificarii, contabilității de gestiune și managementului. Controlul transferă managementul întreprinderii la calitate înaltă nou nivel, integrarea, coordonarea și dirijarea activităților diverselor servicii și divizii ale întreprinderii pentru atingerea obiectivelor operaționale și strategice.

1. Esența sarcinii și funcțiile de control. Motivele apariției controlului

Controlul− aceasta este o zonă separată funcțional de activitate economică la o întreprindere, asociată cu implementarea funcției de comentariu financiar și economic în management pentru luarea deciziilor de management operațional și strategic.

Cuvântul control provine din engleză a controla - a controla, a gestiona, care la rândul său provine din cuvântul francez care înseamnă „înregistrare, listă de verificare”. Dar, în mod ironic, în sursele în limba engleză termenul „controlling” nu este practic folosit: în Marea Britanie și SUA termenul „management accounting” (managerialaccounting, managementaccounting) a prins rădăcini, deși angajații ale căror responsabilități includ menținerea contabilității de management sunt numiți controlere (cnntroller). De fapt, termenul „control” a fost adoptat în Germania, de unde a venit în Rusia. Deoarece terminologia internă nu a fost încă stabilită, ambii termeni sunt utilizați în Rusia: controlul și contabilitatea de gestiune. Cu toate acestea, termenul „controlling” este mai informațional, transmite natura acestui fenomen modern în management și include nu numai funcții pur contabile, ci întregul spectru de gestionare a procesului de atingere a obiectivelor și rezultatelor finale ale companiei.

Scopul principal al controlului este orientarea proces de management pentru a atinge toate obiectivele cu care se confruntă întreprinderea. Pentru a realiza acest lucru, controlul asigură următoarele funcții:

· coordonarea activitatilor de management pentru atingerea scopurilor intreprinderii;

· suport de informare și consultanță pentru luarea deciziilor de management;

· crearea si asigurarea functionarii unui sistem informatic general pentru managementul intreprinderii;

· asigurarea raţionalităţii procesului de management.

Necesitatea apariției unui astfel de fenomen precum controlul în întreprinderile moderne poate fi explicată prin următoarele motive:

instabilitate crescută mediu extern propune cerințe suplimentare pentru sistemul de management al întreprinderii:

− trecerea accentului de la monitorizarea trecutului la analiza viitorului;

− creşterea vitezei de reacţie la schimbările din mediul extern, creşterea flexibilităţii întreprinderii;

− necesitatea monitorizării continue a schimbărilor care apar în mediul extern și intern al întreprinderii;

− necesitatea unui sistem de acţiuni bine gândit care să asigure supravieţuirea întreprinderii şi evitarea situaţiilor de criză;

· complexitatea tot mai mare a sistemelor de management al întreprinderii necesită un mecanism de coordonare în cadrul sistemului de management;

· un boom informațional cu lipsă de informații relevante (esențiale, semnificative) necesită construirea unui sistem special de suport al informațiilor de management;

· dorinta culturala generala de sinteza si integrare a diverselor domenii ale cunoasterii si activitatii umane.

2. Relația dintre funcțiile de control și management din întreprindere

În același timp, formarea informațiilor contabile și economice la întreprindere trebuie să fie realizată în așa fel încât să fie implicate și luate în considerare toate aspectele activităților sale financiare și economice. În acest sens, sarcina primordială a controlului este de a asigura optimizarea relațiilor și dependențelor fluxurilor de informații între toate funcțiile principale de management, ceea ce va face posibilă obținerea de informații relevante (utile) necesare pentru luarea deciziilor de management.

O continuare logică a argumentelor de mai sus este să luăm în considerare aceste relații. Conform orientării istoric – contabilă (istoric s-a stabilit că activitatea unui contabil era axată doar pe formarea informațiilor contabile; următoarea etapă de transformare a datelor contabile este prelucrarea acestora de către sistemul de control, astfel încât informațiile să fie utile – relevante. - pentru manageri în luarea deciziilor de gestiune) controlarea informaţiei contabile utile pentru luarea deciziilor. Cererile tot mai mari la adresa managementului întreprinderii pentru a îmbunătăți metodele de management au condus la necesitatea analizei diverselor aspecte ale activității financiare și economice. Pe baza datelor contabile ca sursă de informare, serviciul de control studiază fenomenele și procesele din întreprindere, identifică puncte slabe, compară indicatorii efectivi cu cei planificați și analizează cauzele abaterilor și, de asemenea, propune măsuri de îmbunătățire a situației la întreprindere. Prin dezvoltarea conceptelor de management eficient, controlul eliberează managementul de o serie de probleme legate de planificare, control și furnizare de informații. Activitățile sale sunt dominate de elemente de planificare bazate pe cunoașterea proceselor din întreprindere și a mediului extern (economic, tehnologic, politic și juridic), precum și de tehnologia informației.

În consecință, aflându-se la intersecția funcțiilor de contabilitate, control, analiză și planificare, controlul ocupă un loc aparte în sistemul informațional și analitic al managementului întreprinderii. Sintetizează, leagă împreună toate funcțiile de mai sus, le integrează și le coordonează, fără a înlocui niciuna dintre funcțiile de management, ci doar transferând managementul întreprinderii la un nivel calitativ nou.

controlul managementului bugetar

3. Tipuri de control și esența lor

Managementul modern împarte obiectivele unei întreprinderi în două grupe: operaționale (pe termen scurt) și strategice (pe termen lung, pe termen lung). Prin urmare, controlul permite monitorizarea constantă a realizării obiectivelor strategice și operaționale ale întreprinderii. În consecință, controlul ca sistem include două aspecte principale: strategic și operațional.

Ţintă control strategic− asigurarea supravieţuirii întreprinderii şi „urmărirea” mişcării întreprinderii către scopul de dezvoltare strategică urmărit.

Stabilirea obiectivelor strategice începe cu analizarea informațiilor despre condițiile externe și interne ale întreprinderii.

Controlul strategic este responsabil pentru valabilitatea planurilor strategice. Înainte de a monitoriza atingerea oricărui obiectiv, este necesar să se stabilească cât de rezonabil a fost ales și cât de realist este să-l atingi. Verificarea planurilor strategice include, cel puțin, verificarea completității planurilor, a interconectarii acestora și a absenței contradicțiilor interne.

Pe baza rezultatelor auditului, ar trebui fie să dezvoltați un sistem de monitorizare a implementării planului, fie să începeți dezvoltarea opțiuni alternative plan strategic.

Dacă opțiunea aleasă a planului strategic ni se potrivește, atunci pentru a dezvolta un sistem de monitorizare a atingerii obiectivelor strategice, este necesar să selectăm zonele de control:

· obiective strategice (atât calitative, cât și cantitative);

· condițiile externe și interne critice care stau la baza planurilor strategice;

· blocajele și punctele slabe identificate ca urmare a analizei planului strategic.

Atunci când determinați un sistem de indicatori controlați, trebuie să vă amintiți următoarele cerințe:

· domeniul de aplicare al indicatorilor ar trebui să fie limitat;

· indicatorii trebuie să conţină date pentru întreaga întreprindere în ansamblu, precum şi pentru toate diviziile acesteia;

· indicatorii selectați trebuie să fie dinamici și de perspectivă (este necesar să se asigure capacitatea de comparare a datelor pentru cel puțin cinci ani);

· indicatorii ar trebui să fie de natură de avertizare timpurie;

· atunci când alegeți indicatorii, trebuie să acordați atenție faptului că aceștia sunt comparabili (cu realizările anterioare, cu alte întreprinderi din industrie etc.).

Analiza indicatorilor controlați selectați include următoarele:

· compararea valorilor standard și reale în vederea identificării abaterilor;

· identificarea cauzelor și vinovaților abaterilor;

· determinarea relației dintre abaterile obținute și rezultatele finale ale activităților întreprinderii;

· analiza impactului abaterilor rezultate asupra rezultatelor finale.

Informațiile analitice sunt transmise la anumite intervale conducerii întreprinderii pentru luarea deciziilor de management.

Ţintă controlul operațional− crearea unui sistem de management pentru atingerea obiectivelor actuale ale întreprinderii, precum și luarea unor decizii în timp util pentru optimizarea raportului cost-profit.

Spre deosebire de strategic, controlul operațional este axat pe atingerea obiectivelor pe termen scurt.

Principalii indicatori controlabili:

· randamentul capitalului;

· productivitate;

· gradul de lichiditate.

Sistemul de control operațional este utilizat pentru a sprijini deciziile operaționale pentru prevenirea unei crize.

4. Structura și caracteristicile de conținut ale secțiunilor de control

Evoluția opiniilor asupra controlului.

Există multe definiții ale controlului: de la identitatea „controlling = versiunea germană (europeană) a contabilității de gestiune” până la recunoașterea controlului ca filozofie de management.

Această varietate de definiții și opinii indică faptul că controlul este un domeniu în curs de dezvoltare în domeniul teoriei și practicii gestionării activităților financiare și economice ale întreprinderilor.

De menționat că SAP, odată cu introducerea produselor sale și, în primul rând, a sistemului R/3, a introdus noi concepte și termeni pe piața Rusiei și a țărilor CSI. De-a lungul timpului, ideile clienților despre ce este controlul, mai degrabă în practică decât în ​​teorie, s-au schimbat și ele.

Controlling = contabilitatea costurilor.

La început, controlul a fost asociat cu contabilitatea costurilor operaționale, costing și costing. Cum se stabilesc prețurile de vânzare pentru produse fără a cunoaște costul real al produselor și serviciilor? Ce marjă de siguranță avem pentru a câștiga un război al prețurilor cu concurenții noștri? Cum să eviți amenzile pentru vânzarea de produse sub cost (este bine că acest lucru este deja de trecut)? Soluția la acestea sarcini tipice Prețurile au fost și sunt în continuare un puternic motivator pentru demararea unui proiect de control.

Controlling = managementul profitului.

Treptat, a devenit clar că controlul este destinat nu numai planificarii, contabilității și analizei costurilor, ci și contabilității și analizei rezultatelor performanței, analizei profitabilității și managementului profitului.

Bugetul este de asemenea controlant.

Un mare imbold pentru dezvoltarea ideilor despre control a fost dat de proiectele de bugetare, care au fost inițiate de consultanți din cele mai importante firme de consultanță din lume – pe atunci încă „Big Six”. Putem spune că, într-un fel, a apărut o modă a bugetării, care a fost preluată de companiile de consultanță rusești. „Buget” este cuvântul care mana usoara Consultanții occidentali sunt acum pe buzele managerilor de 4-5 ani companiile rusești.

Creșterea economiei ruse după defaultul din 1998, creșterea profitabilității și îmbunătățirea poziției financiare a companiilor rusești și oportunitatea rezultată de a crește investițiile de capital, precum și creșterea investițiilor directe occidentale, au provocat un val de interes pentru controlul investițiilor și controlul proiectelor.

O altă consecință a neîndeplinirii obligațiilor a fost interesul sporit pentru problemele de planificare și management strategic. Cred că nu este nevoie să vorbim prea mult despre asta - doar luați și răsfoiți fișierul Expert pentru ultimii doi sau trei ani.

Recent, mulți au descoperit că controlul este principalul furnizor de informații pentru managementul întreprinderii. Se pare că controlul este totul. Nu există un domeniu în managementul activităților unei companii care să nu aibă legătură cu controlul. Controlul inovației, finanțele, controlul strategic și alte domenii funcționale ale controlului - toată această varietate de termeni nu contribuie deloc la claritate în înțelegerea esenței subiectului.

Pentru a rezuma, putem spune că controlul devine una dintre tehnologiile de management. Întrebarea este: va accepta piața această înțelegere și când?

Controlul ca tehnologie de management.

Elemente ale procesului de management: stabilirea obiectivelor, planificarea, monitorizarea execuției, compararea rezultatelor obținute cu cele planificate, analiza și luarea deciziilor sunt aproape întotdeauna luate în considerare atunci când vorbim despre control și sunt prezente în mod obiectiv într-o formă sau alta în orice metodă de management. .

Chiar dacă un manager ia decizii intuitiv, într-un fel sau altul are o anumită imagine dorită a viitorului și o compară cu starea actuală.

Putem vorbi despre controlul ca tehnologie de management atunci când toate componentele procesului de management sunt formalizate, descrise și implementate sub forma unor proceduri documentate.

Controlling-ul este o tehnologie pentru gestionarea diferitelor domenii ale activităților financiare și economice ale unei companii, inclusiv:

• determinarea obiectivelor de activitate;
• reflectarea acestor obiective în sistemul de indicatori;
• planificarea activităților și determinarea valorilor planificate (țintă) ale indicatorilor;
• monitorizarea (măsurarea) periodică a valorilor efective ale indicatorului;
• analiza și identificarea motivelor abaterilor valorilor reale ale indicatorilor față de cele planificate;
• luarea deciziilor de management pe această bază pentru a minimiza abaterile.

Ce sunt caracteristici distinctive controlul ca tehnologie de management?

Definirea și formularea clară a obiectivelor este o condiție prealabilă necesară pentru utilizarea tehnologiei de control, deși se află în afara acesteia. Țintele pentru managementul departamentului pot veni, de exemplu, sub forma unei decizii de la un nivel superior al conducerii companiei.

Sistemul de indicatori servește ca un fel de sistem de coordonate în care un scop este stabilit sub forma unor valori indicatoare țintă, iar planul de acțiune se reflectă ca o traiectorie spre obiectiv, desfășurată în timp.

Monitorizarea execuției planului se realizează prin măsurarea valorilor reale ale indicatorilor în mod regulat și repetat în timpul perioadei de planificare. Analiza abaterilor are ca scop identificarea cauzelor abaterilor.

Deciziile și influențele managementului au ca scop minimizarea abaterilor.

Nu are sens să opunem controlului tehnologiilor creative menite să maximizeze mobilizarea potenţialului creativ al angajaţilor. Controlul, doar dacă este înțeles și implementat incorect, devine un fel de tehnologie de conservare rigidă care îngrădește inițiativa angajaților. Dimpotrivă, poate și ar trebui să servească drept motor pentru reproiectarea proceselor de afaceri, reorganizarea structurii de management și un sistem de semnalizare pentru management care necesită o revizuire a planurilor și a obiectivelor.

Cea mai apropiată analogie cu controlul în tehnologie este sistemul de urmărire - sistemul clasic control automat(reglementare) cu feedback negativ. Diferența este că acțiunea de control în sistem tehnic se întâmplă automat, iar în cazul nostru decizia este luată de manager.

Controlul în ansamblu este eficient și eficient numai dacă toate elementele tehnologiei sunt operaționale și eficiente.

Analogia cu sistemul de urmărire trebuie amintită. Cea mai modernă tehnologie de management nu garantează succesul unei întreprinderi dacă obiectivele managementului de vârf sunt definite incorect. De asemenea, în cazul în care o țintă momeală este capturată, o rachetă, datorită sistemului său de control, altfel excelent, lovește cu succes ținta momeală.

În timpul discuțiilor cu specialiști în management și întreprindere, s-a exprimat adesea părerea că controlul este o tehnologie de management eficientă doar cu un nivel relativ stabil. conditii externe, care a fost tipic până de curând pentru economiile țărilor industrializate occidentale. Într-un mediu extern în schimbare rapidă, în vremuri de criză sau alte schimbări dramatice ale situației, controlul se dovedește a fi neajutorat. Nu putem fi de acord cu astfel de afirmații. Aceasta nu este o chestiune de eficacitate a controlului ca tehnologie de management, ci o chestiune de calitate a previziunilor și planificare, o chestiune de suficiență și mobilitate a resurselor companiei pentru a compensa abaterile la scară largă. Este necesar să se ia în considerare posibile scenarii de dezvoltare a situației și să se pregătească mai multe opțiuni pentru un plan de acțiune.

În plus, este necesar să se asigure o perioadă mai scurtă de timp între măsurătorile indicatorilor de performanță, trecând astfel de la monitorizarea periodică la monitorizarea continuă a stării companiei și a mediului extern.

Probleme de implementare practică a controlului.

Succesul proiectului depinde în primul rând de cât de implicat este managementul de vârf al companiei în proiect.

În primul rând, managementul de vârf este principalul client al proiectelor de control. Încercările de a implementa controlul fără participarea clientului principal nu sunt atât de rare, dar care este efectul unor astfel de proiecte? Bunul simț (și experiența) sugerează că efectul este aproape de zero.

În al doilea rând, proiectul este aproape întotdeauna însoțit de reinginiere a proceselor de afaceri și, ca urmare, schimbări organizatoriceîn companie, modificări ale indicatorilor de performanță ai diviziilor și ai managerilor acestora. Este aproape imposibil să faci schimbările necesare fără sprijinul conducerii superioare. De aceea, proiectul sub egida Departamentului de Tehnologia Informației (ITD) are șanse mici de reușită.

Calitatea scăzută a informațiilor normative de referință (RNI) nu face posibilă realizarea planificării calității. Cadrul de reglementare perioada sovieticăînvechit și inadecvat noilor condiții economice. Întreprinderi atunci când creează unul nou cadrul de reglementare forțați să se bazeze în principal pe propriile forțe. Desigur, acest lucru complică implementarea tehnologiei de control, dar nu are sens să așteptăm până când munca de punere în ordine a standardelor tehnologice, a standardelor de muncă și a prețurilor este finalizată. Dimpotrivă, analiza abaterilor în consumul efectiv de materii prime și consumabile pentru producție de la consumul standard, analiza abaterilor costurilor efective ale timpului de lucru față de cele standard vă vor permite să identificați rapid erorile din standarde și să faceți ajustările necesare.

Uneori se pare că cei mai buni manageriÎntreprinderile rusești lucrează în departamente de construcții de capital sau departamente responsabile pentru renovare majoră. Cu o probabilitate de aproape 100%, la întrebarea dacă reparațiile sau construcția dumneavoastră majore se încadrează întotdeauna în buget, veți primi un răspuns pozitiv. Managerii producției principale, se pare, ar trebui să învețe din experiența colegilor lor - în producție imaginea nu este întotdeauna atât de roz cu implementarea planurilor de costuri. Bunul simț sugerează însă că o astfel de anomalie nu poate fi explicată doar prin profesionalismul ridicat al managerilor care gestionează reparațiile și investițiile de capital.

Implementarea tehnologiei de control poate fi foarte dificilă fără un design organizațional adecvat. Dacă funcțiile de control sunt distribuite între departamentele de management tradiționale existente într-o companie sau atribuite unuia dintre ele, de exemplu, departamentul de planificare și economie, departamentul de contabilitate sau management financiar, apar adesea probleme cu implementarea acestor funcții și contradicții cu performanța funcția principală a departamentului.

În cazul repartizării funcțiilor, de exemplu, situația obișnuită de remorcher, care caracterizează adesea relația dintre aceste departamente (servicii, departamente), nu face decât să se înrăutățească.

În al doilea caz se pune o problemă elementară de obiectivitate în analiza abaterilor.

Prin urmare, nu este o coincidență faptul că unitățile de control se regăsesc din ce în ce mai mult în structura de conducere a companiilor rusești.

• metodologic (elaborarea unui sistem de indicatori cheie de performanță, metodologie de planificare și contabilitate, participare la elaborarea politicilor contabile, sisteme de stimulente materiale)
• control (serviciul de controlling este necesar, în primul rând, pentru a asigura fiabilitatea datelor contabile, fără a înlocui contabilitatea în sine; dacă întreprinderea are un sistem informatic de management integrat, sarcina este simplificată semnificativ);
• analitice (analiza abaterilor, identificarea cauzelor, elaborarea de recomandări către management).

Perspective.

În prezent, în Rusia există conditii ideale pentru dezvoltarea controlului. Care sunt premisele?

În primul rând, număr mareîntreprinderile au primit proprietari efectivi (în condițiile rusești, aceștia sunt, de regulă, proprietari ai unui pachet de control), care nu sunt preocupați acum de achiziționarea proprietății, ci de utilizarea efectivă a acesteia. Noii proprietari și-au pus sarcina creșterii profitabilității întreprinderilor și a atractivității lor investiționale (valoarea de piață).

În al doilea rând, noii proprietari și conducerea de vârf nu au adesea experiența necesară în gestionarea unei afaceri dobândite sau dezvoltate. Nu este un secret pentru nimeni că multe întreprinderi industriale sunt acum deținute și/sau administrate de oameni de afaceri care și-au început cariera în sfera comercială sau financiară. Cu toate acestea, succesul lor în aceste domenii și experiența dobândită în management nu garantează succesul în domeniul producției. Pur instrumente financiare nu este suficient pentru managementul eficient al unei întreprinderi industriale. Bugetul la modă recent pentru o întreprindere industrială nu poate servi drept panaceu pentru toate relele. Execuția rigidă a bugetului financiar și controlul fluxurilor financiare pot crea iluzia controlabilității și mișcării corecte către obiectivele urmărite (pe termen scurt), dar în realitate poate duce la prăbușirea afacerii. Problema nu constă în asigurarea unei discipline financiare stricte, ceea ce este, desigur, necesară, ci în asigurarea faptului că bugetul este corect format și ajustat în timp util, i.e. a fost flexibil. Procedura de formare a bugetului unei întreprinderi industriale este esențială proces bugetar. Dacă rezumăm cele de mai sus, atunci vom trece de la tehnologia clasică de bugetare la tehnologia de control.

În al treilea rând, situația socio-economică și condițiile economice din țară se stabilizează într-un fel sau altul, ceea ce face posibilă manifestarea pe deplin a puterii managementului regulat, a cărui bază este controlul. Companiile ruse au timp și oportunități de a construi tehnologie de management.

Stabilizarea politică și creșterea economică au creat condiții pentru creșterea investițiilor străine, inclusiv a investițiilor directe. Companiile occidentale, venite în Rusia, aduc cu ele tehnologiile lor de management, implicând personalul rus în procesul de management.

În al patrulea rând, modificări ale legislației, și anume, apropierea standardelor de contabilitate rusești de cele internaționale, introducerea Capitolului 25 Cod fiscal eliminarea contabilității interne, de gestiune, din sfera restricțiilor legislative stricte.

Managementul costurilor, în special, devine din ce în ce mai mult materie internăîntreprinderile în sine. Contabilitatea, fiscalitatea și contabilitatea de gestiune devin din ce în ce mai independente și mai puțin dependente una de cealaltă, ceea ce creează condiții pentru dezvoltarea lor.

În al cincilea rând, conducerea companiilor rusești este intens completată cu personal tânăr nou - cei care au primit o bună educație de afaceri occidentală sau autohtonă și sunt experimentați în condițiile rusești, gata să accepte idei noi și să aplice tehnologii moderne de management. Acest fapt ne permite să privim cu optimism nu numai viitorul afacerilor rusești, ci și viitorul controlului.

1 Autorul articolului - S.L. Vinogradov - a fost implicat în implementarea practică a controlului ca consultant SAP pe control în perioada 1995-2001. A participat la peste 20 de proiecte de implementare a sistemului R/3 la întreprinderi din diverse industrii din Rusia, Ucraina și Kazahstan (producție de petrol, rafinare a petrolului, metalurgie, inginerie mecanică, energie, transport, telecomunicații, comerț, servicii), în unele dintre ele combinând implementarea controlului cu munca simultană ca manager de proiect.
Pot fi date câteva exemple de proiecte: Uzina de prelucrare a lemnului Syktyvkar; Salavatnefteorgisintez; Uzina mecanică Chepetsk; Dneprostal; Poltavaoblenergo.
În urmă cu ceva timp, autorul a condus departamentul de contabilitate de gestiune la SAP CIS, iar în prezent este Director de proiect pentru sectorul industrial. - Aprox. ed.

ÎN ultimii ani controlling-ul ocupă un loc special printre conceptele de management al costurilor în întreprinderile din ţările occidentale industrializate. Acest lucru poate fi confirmat de numărul tot mai mare de publicații dedicate studiului problemelor de control și acordându-i o importanță extrem de importantă în sistemul de management. întreprindere modernă. Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că până în prezent nu există o interpretare clară, general acceptată a conceptului de control.

Într-o serie de studii, controlul este considerat ca un sistem de gestionare a activităților de afaceri și a profiturilor, în cadrul căruia se disting două funcții principale: control și. Acest lucru s-a reflectat în lucrările cercetătorului german D. Hahn.

Într-o serie de lucrări s-a răspândit conceptul de controlling, în care funcția sa principală este coordonarea sistemului de management în ansamblu pentru a asigura acțiuni orientate către țintă. În același timp, până în prezent, în țările industrializate din Occident au luat contur trei concepte principale de control, datorită scop functionalși design instituțional:

Controlul cu accent pe sistemul contabil;

Control orientat spre informare;

Controlul cu accent pe coordonarea activităților întreprinderii.

Conceptul de control cu ​​accent pe sistemul contabil este asociat cu implementarea obiectivelor informaționale prin utilizarea datelor contabile în întreprindere. Accentul principal este pus pe indicatorii de cost. Este vorba în primul rând de asigurarea profitabilității.

Cu alte cuvinte, conceptul de control în cauză poate fi caracterizat ca fiind orientat spre profit. Cu toate acestea, este limitat într-o anumită măsură, deoarece se bazează doar pe date contabile. Ca urmare, conceptul de controlling, axat pe datele contabile, satisface în principal nevoile activităților operaționale ale întreprinderii și doar parțial îndeplinește obiectivele strategice ale dezvoltării acesteia.

Conceptul de control orientat către informație presupune nu numai utilizarea datelor contabile (informații cantitative), ci și a informațiilor calitative legate direct de activitățile economice ale întreprinderii. Conform acestui concept, sarcina principală a controlului devine suport informațional pentru deciziile de management luate de conducerea întreprinderii. Acesta trebuie să sprijine procesul de management intern prin selecția și prelucrarea informației țintite. Acest concept de control prevede includerea unei game largi de sarcini de informare în structura de management al întreprinderii. Cu toate acestea, rezolvarea acestei probleme în practică este destul de dificilă.

Conceptul de control orientat spre coordonare se bazează în primul rând pe distincția dintre un sistem de control și un sistem de execuție. Conform acestui concept, coordonarea primară a executării deciziilor de management este sarcina sistemului de management în sine, iar coordonarea secundară în cadrul sistemului de management se referă la control.

În plus, sarcinile de coordonare în cadrul acestui concept de control sunt împărțite pe două niveluri:

Orientare spre planificare și control;

Concentrați-vă pe sistemul de management în ansamblu.

În același timp, majoritatea studiilor străine și interne sunt de acord că controlul este un nou concept de management al întreprinderii, care se bazează pe dorința de a asigura funcționarea cu succes a acestuia pe termen lung. Acest lucru poate fi realizat prin:

Adaptarea sistemului de obiective strategice de dezvoltare a întreprinderii la condițiile de mediu în continuă schimbare;

Formarea unui sistem informatic suport pentru procesul de planificare si management strategic la intreprindere;

Coordonarea planurilor operaționale ale întreprinderii cu planul strategic de dezvoltare a acesteia;

Formarea unui sistem de monitorizare a procesului de implementare a planului strategic de dezvoltare a întreprinderii și de ajustare a conținutului acestuia;

Flexibilitatea structurii organizatorice a managementului întreprinderii pentru a crește capacitatea acesteia de a răspunde rapid la condițiile de mediu în continuă schimbare.

După cum cred majoritatea cercetătorilor străini și autohtoni, principalul motiv pentru apariția controlului poate fi numit necesitatea ca sistemul să integreze toate aspectele procesului de management în cadrul întreprinderii. În acest sens, controlul are ca scop furnizarea metodologică și baza organizatorica să susțină funcțiile de bază ale activităților de management la întreprindere (analiza, previziune, planificare, contabilitate, control).

Principalele sarcini de control sunt prezentate în Fig. 10.1.

Astfel, controlul este axat pe sprijinirea procesului de luare a deciziilor de management la nivelul intreprinderii. Este conceput pentru a se adapta sistem tradițional contabilitate și control la întreprindere la nevoile moderne ale managementului acesteia, adică funcțiile de control ar trebui să includă crearea, prelucrarea, verificarea și prezentarea informațiilor de management sistemic.

În general, funcțiile de controlling sunt direct determinate de tipuri specifice de activități de management în cadrul întreprinderii, care asigură realizarea obiectivelor de dezvoltare stabilite ale întreprinderii, inclusiv a celor strategice. Principalele funcții ale controlului sunt rezumate în tabel. 10.1.

În consecință, potrivit majorității cercetătorilor străini și autohtoni, concept modern controlul ar trebui să se concentreze asupra sistemului de management al întreprinderii în ansamblu. Acesta trebuie să coordoneze subsistemele de planificare, control și suport informațional.

Orez. 10.1. Principalele sarcini de control într-o întreprindere

Tabelul 10.1

Principalele funcții ale controlului într-o întreprindere

Funcții de control
Contabilitate	Justificarea, dezvoltarea și menținerea unui sistem de contabilitate intern la întreprindere; Unificarea criteriilor și metodelor de evaluare a activităților atât ale întreprinderii în ansamblu, cât și ale individului acesteia diviziuni structurale
Planificare	Furnizarea de suport informațional pentru procesul de planificare strategică și operațională din cadrul întreprinderii; Coordonarea procesului de schimb de informații în procesul activităților de management la întreprindere; Îmbunătățirea conținutului și structurii sistemelor de planificare strategică și operațională la nivelul întreprinderii; Coordonarea și coordonarea planurilor strategice și actuale de dezvoltare ale întreprinderii; Dezvoltarea și ajustarea ulterioară a abordărilor metodologice pentru evaluarea fiabilității și realismului planurilor de dezvoltare strategice și actuale elaborate ale întreprinderii
Controla	Justificarea și selectarea indicatorilor (parametrilor) planurilor strategice și actuale, controlați din punct de vedere al conținutului și al timpului;
	Compararea valorilor planificate și reale pentru a evalua gradul de realizare a obiectivelor planului de dezvoltare strategică a întreprinderii; Și evaluarea abaterilor emergente de la parametrii planului strategic, identificarea motivelor abaterilor indicatorilor efectivi față de cei planificați, elaborarea de propuneri pentru prevenirea unor astfel de abateri
Suport informațional și analitic	Dezvoltarea conținutului și structurii suport informațional pentru monitorizarea procesului de implementare a planului strategic de dezvoltare a întreprinderii; Standardizarea fluxurilor de informații, a canalelor media și de comunicare în cadrul întreprinderii; Furnizarea de informații care să permită monitorizarea progresului implementării planurilor de dezvoltare a întreprinderii; Colectarea și sistematizarea celor mai semnificativi indicatori (parametri) utilizați în procesul de evaluare a gradului de implementare a planurilor de dezvoltare a întreprinderii; Justificarea și dezvoltarea instrumentelor de planificare, control și decizii de management în cadrul întreprinderii; Asigurarea functionarii eficiente a controlului suportului informatic
Caracteristici speciale	Colectarea, sistematizarea și analiza informațiilor despre starea mediului extern al întreprinderii; Efectuarea unei evaluări comparative a performanței întreprinderii în comparație cu concurenții săi; Efectuarea calculelor pentru evaluarea eficienței proiecte de investitii desfasurate in cadrul intreprinderii

Gradul de implementare a funcțiilor de control la întreprinderi depinde în principal de următorii factori:

Situația socio-economică a întreprinderii;

Înțelegerea de către conducerea întreprinderii a importanței și utilității implementării controlului;

Mărimea întreprinderii (număr de angajați, volum de producție);

nivelul de calificare al personalului de conducere al întreprinderii;

Gama de produse;

Nivel de diversificare a producției;

nivelul actual de competitivitate al întreprinderii;

Nivelul de calificare al angajaților implicați în control.

Trebuie remarcat faptul că, în ultimii ani, pentru majoritatea țărilor occidentale industrializate, serviciile de control (în principal în companii mari) sau serviciile controlorilor experți contractați sunt destul de frecvente. Mai mult, în aceste țări conceptele de control sunt în mare măsură similare. Diferențele existente se referă în principal la înțelegerea a două puncte principale: pragmatismul și gradul în care sistemul poate fi îmbunătățit în conformitate cu mentalitatea utilizatorilor. De exemplu, în SUA, predomină o abordare pragmatică: controlul este strâns legat de management și este mai axat pe cerințele pieței și pe nevoile clienților.

În Germania, la rândul său, tendința predominantă este academizarea, care implică formarea inițială a unui sistem de control teoretic integral, iar apoi o tranziție treptată către rezolvarea unor probleme specifice.

În țara noastră, interesul pentru control a început să apară la începutul anilor 1990 în condițiile reformei economiei ruse. În același timp, în Rusia sunt cunoscute doar exemple izolate de utilizare a controlului.

Astfel, în conditii moderne putem vorbi despre un potențial semnificativ pentru dezvoltarea conceptului de controlling și despre posibilitatea clarificării ulterioare a acestuia. În acest sens, dezvoltarea fundamentelor teoretice și practice ale conceptului intern de control are o importanță științifică și practică excepțional de importantă.

Ni se pare că principalul dezavantaj al tuturor conceptelor de control existente poate fi considerat ideea combinării funcțiilor de planificare și control, care se explică într-o anumită măsură prin lipsa de înțelegere a conținutului activităților planificate în cadrul intreprinderea. Planificarea chiar și la o întreprindere industrială mijlocie este o activitate destul de complexă și cu mai multe fațete, care implică un număr mare de tipuri diferite de specialiști. Prin urmare, transferul funcțiilor de planificare către controlorul șef, așa cum sugerează cercetătorii străini în domeniul controlului, va duce în practică doar la dezorganizare și la scăderea calității muncii planificate la întreprindere. În acest sens, combinarea funcțiilor de planificare și control pare nefondată și nepotrivită. În opinia noastră, controlul în cadrul unei întreprinderi trebuie să-și îndeplinească propriile funcții legate de monitorizarea și evaluarea deciziilor planificate și pregătirea, pe această bază, a unor propuneri specifice de ajustare a parametrilor planificați (benchmarks). Conform acestei abordări, controlul ar trebui
soțiile reprezintă un sistem de control care funcționează continuu asupra procesului de elaborare și implementare a planurilor la întreprindere, inclusiv a planurilor strategice.

Prin urmare, funcția principală a controlului ar trebui să fie procesul de control.

Elementele principale ale procesului de control la întreprindere sunt prezentate în Fig. 10.2.

Se pare că controlul în cadrul întreprinderii este menit să identifice problemele în avans și să ajusteze activitățile întreprinderii înainte ca aceste probleme să devină situații de criză. Prin urmare, unul dintre cele mai importante motive implementarea procesului de control este că orice întreprindere trebuie să aibă cu siguranță capacitatea de a înregistra în timp util erorile din activitățile sale și de a le corecta înainte ca acestea să interfereze cu atingerea obiectivelor de dezvoltare ale întreprinderii. De remarcat faptul că erorile și problemele care apar la analiza situației din cadrul unei întreprinderi se împletesc, dacă nu sunt corectate la timp, cu erori în evaluarea condițiilor viitoare de funcționare a mediului și a comportamentului uman.

Chiar mai frecventă poate fi o situație în care o întreprindere funcționează trecând constant de la o situație de criză la alta. Mai mult, trebuie remarcat faptul că în afaceri această stare de lucruri este considerată destul de acceptabilă. În același timp, este destul de clar că din când în când o situație de criză la o întreprindere se poate dezvolta suficient de repede pentru ca conducerea întreprinderii să o înregistreze imediat și să dezvolte o linie de comportament adecvată. Cu toate acestea, în majoritatea cazurilor nu este nevoie să recurgeți în mod constant la metode de management al crizelor.

Orez. 10.2. Principalele elemente ale procesului de monitorizare a progresului implementării planurilor de dezvoltare la întreprindere

În plus, trebuie remarcat în mod deosebit latura pozitiva proces de control la întreprindere, care constă în susţinerea deplină a tot ceea ce are succes în activităţile întreprinderii.

Comparând rezultatele efective obținute de întreprindere cu cele planificate, conducerea este capabilă să determine în ce domenii de activitate organizația a obținut anumite succese și unde a eșuat. Cu alte cuvinte, unul dintre cele mai importante aspecte ale controlului este acela de a se asigura că determinarea direcțiilor de activitate ale întreprinderii contribuie cel mai eficient la atingerea obiectivelor principale ale funcționării și dezvoltării acesteia. Astfel, prin identificarea și evaluarea succeselor și eșecurilor în activitățile întreprinderii și a cauzelor acestora, managementul este capabil să adapteze rapid activitățile la condițiile de mediu în schimbare dinamică și să ofere condiții pentru progresul către obiectivele de dezvoltare.

Procesul de control la o întreprindere trebuie să fie cuprinzător, acoperind toate elementele posibile ale activității de management. Nu poate fi apanajul doar managerului și asistenților săi care îndeplinesc aceste funcții, adică „controlorii”. Fiecare director al unei întreprinderi, indiferent de rangul său, exercită controlul ca parte a responsabilități de serviciu. În acest sens, nici planificarea, nici formarea structuri organizatorice, nici motivația etc. nu sunt considerate izolat de procesul de control.

Organizarea unui sistem de control la o întreprindere ar trebui să se bazeze pe o serie de principii:

Sistematicitate;

Eficienţă;

Eficienţă

Ușurință în utilizare;

Economic;

Continuitate.

În general, procesul de control în cadrul unei întreprinderi cuprinde următoarele etape.

1 etapă. Formarea unui sistem de parametri controlați.

2 etapă. Efectuarea unei evaluări de control.

3 etapă. Luarea deciziilor pe baza rezultatelor controlului.

În prima etapă de control, se selectează compoziția parametrilor controlați (standarde) și se determină valorile lor efectiv atinse. Această etapă de control demonstrează cât de strâns sunt interconectate funcțiile de planificare și control în cadrul activităților de management la întreprindere. Alegerea parametrilor controlați rezultă direct din obiectivele de planificare. Mai mult, obiectivele care pot fi folosite ca standarde pentru control trebuie să îndeplinească două cerințe de bază.

În primul rând, acestea pot fi utilizate numai într-un anumit interval de timp corespunzător perioadei de dezvoltare a planului.

În al doilea rând, parametrii controlați ar trebui măsurați cantitativ ori de câte ori este posibil. În acest caz, în procesul de monitorizare, este recomandabil să se utilizeze indicatori de performanță care caracterizează gradul de realizare a obiectivelor planificate. Utilizarea unor astfel de indicatori în practică permite managerilor întreprinderii să compare rezultatele efective de performanță realizate cu cele planificate. Cu toate acestea, această sarcină este foarte complexă, deoarece nu toate obiectivele funcționării și dezvoltării unei întreprinderi pot fi exprimate numeric. Este destul de ușor să definiți indicatori de performanță pentru cantități cuantificabile precum profit, vânzări, costuri etc. În același timp, nu se pot exprima numeric unele scopuri pentru funcționarea și dezvoltarea unei întreprinderi. În acest caz, este recomandabil să folosiți indicatori indirecti. De exemplu, un număr mic de concedieri într-o companie poate fi folosit ca indicator de performanță atunci când se stabilesc standarde de satisfacție în muncă. Cu toate acestea, pericolul utilizării indicatorilor indirecti este că ei înșiși pot fi influențați de factori complet diferiți care nu afectează direct parametrul controlat. De exemplu, un număr mic de disponibilizări la o întreprindere poate să nu reflecte un grad ridicat de satisfacție în muncă, ci starea generală de criză a economiei. Cu alte cuvinte, oamenii pot rămâne într-un anumit loc de muncă nu pentru că îi satisface, ci pentru că le este greu sau aproape imposibil să-și găsească un alt loc de muncă. În acest sens, este foarte important să învățați să separați factorii aleatori de motive adevărate unul sau altul fenomen.

Trebuie remarcat faptul că incapacitatea de a exprima un indicator de performanță în formă cantitativă nu poate și nu trebuie să servească drept scuză pentru a nu stabili deloc standarde de referință. Nu puteți controla eficient fără un indicator de performanță. Consecința inevitabilă a absenței unui astfel de indicator este managementul „prin inspirație”, care de fapt nu este management, ci reprezintă o simplă reacție la o situație care a scăpat de sub control.

După cum mărturisește experiența țărilor occidentale industrializate, o serie de întreprinderi care funcționează cu succes s-au întâlnit destul de probleme complexe deoarece managementul lor nu a reușit să stabilească indicatori de performanță în domenii greu de măsurat precum responsabilitatea socială și cultura organizațională.

Sectorul inovației (C&D) este deosebit de dificil de stabilit indicatori de performanță. Până în prezent, încercările de a propune abordări pentru măsurarea performanței în acest domeniu de activitate au fost în mare parte nereușite. Indicatorii tradiționali utilizați în acest domeniu de activitate sunt numărul de brevete, publicații, rapoarte și proiecte finalizate. Cu toate acestea, acești indicatori nu ne permit să evaluăm focalizarea cercetării și dezvoltării și utilitatea implementării acesteia pentru întreprindere. Cu alte cuvinte, ele nu răspund la întrebarea: toate aceste brevete, publicații, proiecte etc. servesc dorinței de diversificare a activităților întreprinderii sau de a pătrunde pe noi piețe?

În ultimii ani, la majoritatea întreprinderilor din țările industrializate, cei mai folosiți indicatori care sunt utilizați în procesul de monitorizare și evaluare a rezultatelor efectuate cercetarea stiintifica iar evoluțiile sunt „realizarea obiectivelor de dezvoltare a întreprinderii” și „procentul de muncă acceptat și aprobat de întreprindere”. Acești indicatori, combinați cu indicatorii de performanță într-o anumită măsură, fac posibilă stabilirea faptului că cercetarea și dezvoltarea nu este doar eficientă, ci și utilă pentru întreprindere.

În a doua etapă a procesului de control, există o comparație a rezultatelor efectiv atinse ale activităților întreprinderii în diverse domenii cu standarde de control stabilite. În această etapă a procesului de control, conducerea întreprinderii trebuie să răspundă la întrebarea: în ce măsură rezultatele efectiv atinse ale activităților întreprinderii corespund cu cele planificate? În plus, în această etapă este de asemenea recomandabil să se evalueze amploarea abaterii de la standardele de control. Acest tip de evaluare poate și ar trebui să servească drept bază pentru elaborarea unui program de măsuri pentru ajustarea planului de dezvoltare a întreprinderii. Activitățile desfășurate în această etapă a procesului de control reprezintă cea mai importantă parte a întregului sistem de control. Aceasta ar trebui să implice identificarea și evaluarea amplorii abaterilor de la standardele de referință.

În același timp, trebuie remarcat faptul că în această etapă, determinarea scalei devine extrem de importantă. abaterile admisibile. Dacă scara abaterilor este aleasă prea mare, atunci problemele care apar pot duce la situații foarte nefavorabile pentru întreprindere. Și, dimpotrivă, dacă scara abaterii este aleasă prea mică, atunci sistemul de control va dezorganiza activitatea întreprinderii și va împiedica mai degrabă decât va facilita atingerea obiectivelor sale de dezvoltare. Cu alte cuvinte, în acest caz suficient grad înalt control, dar procesul de control va fi costisitor și ineficient. Un exemplu tipic de astfel de situație este acela în care pentru a lua o decizie de management este necesar să treci prin multe autorități birocratice. Multe programe guvernamentale se dovedesc adesea a fi ineficiente din cauza faptului că o parte semnificativă a fondurilor este cheltuită pentru gestionarea acesteia și asigurarea unui control adecvat, mai degrabă decât pentru implementarea sistemului de activități ale programului. Beneficiile sistemului de control trebuie să depășească costurile funcționării acestuia. Costurile sistemului de control constau în timpul petrecut de manageri și alți angajați culegând, transmite și analizând informații, precum și costurile echipamentelor utilizate pentru implementarea controalelor și costurile de stocare, transmitere și extragere a informațiilor legate de problemele de control. La o întreprindere, dacă profitul rezultat din implementarea controlului este mai mic decât costurile acestuia, atunci un astfel de control este neeconomic și neproductiv. O modalitate de a crește potențial rentabilitatea controlului este utilizarea controlului prin excepție. Conținutul acestei metode este că sistemul de control ar trebui să funcționeze numai în prezența abaterilor vizibile de la standardele de control.

Un element important și destul de complex al celei de-a doua etape de control este evaluarea (măsurarea) rezultatelor performanței, care va răspunde la întrebarea: în ce măsură ați reușit să respectați standardele stabilite? La rândul său, pentru a efectua o astfel de evaluare, este necesar să se creeze o bază de informații adecvată, care este destul de costisitoare.

Transferul și diseminarea informațiilor joacă un rol cheie în asigurarea eficacității controlului. Pentru ca sistemul de control să funcționeze eficient, este necesar să se aducă în atenția angajaților relevanți ai întreprinderii atât standardele de control, cât și rezultatele obținute. Acest tip de informații trebuie să fie corecte și comunicate angajaților întreprinderii într-o formă accesibilă și de înțeles, care, la rândul său, le va permite să ia decizii informate de management. Cu alte cuvinte, trebuie să existe o comunicare eficientă între cei care stabilesc standardele de control și cei care trebuie să le implementeze. Principalele dificultăți care pot apărea în procesul de colectare și distribuire a informațiilor de control sunt asociate în principal cu diverse probleme de comunicare. În timp ce unele date sunt colectate și procesate de computer, majoritatea informațiilor vor trebui prelucrate de oameni. Este destul de clar că prezența unei persoane în procesul de control este asociată cu posibile distorsiuni ale informațiilor pe baza cărora ar trebui luate deciziile de management. Distorsiunile informațiilor pot juca un rol foarte important în cazurile în care evaluările subiective sunt inevitabile. Cel mai tipic exemplu în acest sens pot fi încercările de a evalua rezultatele muncii angajaților manageriali.

Etapa finală A doua etapă a procesului de control poate fi evaluarea informațiilor despre rezultatele obținute. În multe cazuri, măsura unei astfel de evaluări poate fi scala abaterilor admisibile stabilită mai devreme. În același timp, în unele cazuri, lucrătorii din conducere pot și ar trebui să facă evaluări personale și să interpreteze semnificația informațiilor primite. Totodată, ei trebuie să țină cont de risc și de alți factori care determină alegerea uneia sau alteia decizii de management. Scopul acestei evaluări este de a decide dacă anumite acțiuni sunt necesare și, dacă da, care?

A treia etapă a procesului de control este asociată cu alegerea unei anumite linii de comportament pentru un angajat managerial - nu faceți nimic, eliminați orice abateri apărute sau revizuiți standardele de control.

Alegerea unei linii de comportament pentru un angajat managerial, în care nu trebuie făcut nimic, poate fi efectuată dacă o comparație a rezultatelor efectiv obținute cu standardele de control indică faptul că obiectivele stabilite sunt atinse. În același timp, în activitățile de management nu se poate conta pe faptul că ceea ce s-a întâmplat odată se va întâmpla neapărat din nou. Prin urmare, chiar dacă sistemul de control a arătat că într-un anumit aspect al activităților întreprinderii totul merge bine, este totuși necesară monitorizarea și evaluarea în continuare a rezultatelor obținute.

În cazul în care există o abatere a rezultatelor efectiv atinse de la cele planificate, este necesar să se facă ajustări la deciziile de management deja luate. Scopul unei astfel de ajustări este de a identifica cauzele abaterilor care au apărut și de a se asigura că întreprinderea revine la strategia de dezvoltare planificată. Ajustarea se poate realiza prin îmbunătățirea valorilor oricăror factori interni ai dezvoltării întreprinderii, îmbunătățirea funcțiilor de management sau a proceselor tehnologice.

Trebuie subliniat faptul că cauza abaterilor de la strategia de dezvoltare aleasă poate fi fie un singur factor, fie o combinație a mai multor factori. Este destul de firesc ca un manager, înainte de a alege o anumită acțiune corectivă, să evalueze influența tuturor factorilor posibili și interacțiunea acestora. În plus, deoarece toate diviziile întreprinderii sunt interconectate într-un fel sau altul, orice schimbare semnificativă a uneia dintre ele va afecta întreprinderea în ansamblu. De aceea, managerul trebuie să se asigure inițial că acțiunea corectivă pe care o întreprinde nu va crea dificultăți suplimentare, ci va ajuta la rezolvarea acestora.

Cu toate acestea, nu trebuie eliminate toate abaterile de la standardele de control. În unele cazuri, standardele în sine pot fi nerealiste. Din acest motiv, monitorizarea poate indica necesitatea revizuirii standardelor de control selectate. Mai mult, așa cum este cazul acțiunilor corective de diferite tipuri, necesitatea unei revizuiri radicale a standardelor de control (în sus sau în jos) poate fi un simptom al problemelor apărute fie în procesul de control, fie în procesul de planificare.

La o întreprindere, se obișnuiește să se distingă două forme principale de control:

Strategic;

Curent (operațional).

Controlul strategic are ca scop satisfacerea nevoilor de planificare si management strategic.

Controlul curent presupune monitorizarea sistematică a progresului implementării planurilor și programelor de dezvoltare curente ale întreprinderii.

În conformitate cu aceasta, este recomandabil să se formeze sisteme de control strategic și operațional în cadrul întreprinderii.