Formarea la locul de muncă a personalului. Mentoratul ca metodă de formare a personalului. Ajutând tinerii profesioniști să își găsească un nou loc de muncă

Imaginează-ți că ești invitat în vizită!

Opțiunea 1
Ați ajuns în sfârșit la adresa specificată. Ei nu-ți deschid ușa multă vreme, mormăie și lăutărește cu încuietori. Și apoi ușa se deschide... și îți dai seama că „nu te așteptau”. Proprietarul, spunând sec „Bună ziua” fără să se uite la tine, dispare imediat undeva. Te dezbraci singur, intelegi unde te poti spala pe maini si, nu foarte vesel, intri in camera unde, din anumite motive, stau deja musafiri posomorati. Și te gândești: „Ți-am spus că nu e nevoie să vii aici, de vreme ce am ajuns deja, voi sta la spectacol, e incomod să plec imediat”.

Opțiunea 2
Ajungi la ora stabilită, urci la etajul dorit, suni și... ușa se deschide rapid pentru tine. Ei te întreabă cum ai ajuns acolo. Vă arată unde vă puteți dezbraca și vă spăla pe mâini și vă prezintă oaspeților care au sosit deja. Sunteți atrași fără probleme în procesul de sărbătoare, iar gazdele întâmpină următorii oaspeți.

Pe cine ai vrea să vizitezi din nou și să stai mult timp?

Putem transfera toate legile ospitalității în sfera afacerilor. Imaginați-vă ca un nou angajat care tocmai și-a început un loc de muncă. Prima sarcină este să te simți confortabil și să intri în modul obișnuit de viață în noul habitat.

Adaptarea personalului este o componentă importantă a sistemului de management al personalului. Pentru a crește eficiența adaptării unui angajat la noile condiții de muncă, este recomandabil să folosiți instrumente atât de puternice precum mentoring și coaching.
Prin definiție, adaptarea personalului este adaptarea lucrătorilor la conținut și condiții activitatea munciiși mediul social imediat. În primul rând, adaptarea este necesară pentru a reduce timpul pe care de obicei îi ia unui angajat să se obișnuiască cu un loc nou și să înceapă să lucreze cu eficiență maximă. În plus, îndeplinește următoarele sarcini:

Format imagine pozitivă companiile de pe piața muncii folosind mecanismul „gura în gură”;
- Se reduc greselile angajatilor in perioada intrarii in functie, si prin urmare creste eficienta activitatilor acestora;
- Numărul disponibilizărilor angajaților este în scădere după voie pe parcursul perioadei perioada de probă;
- Experiența acumulată în companie este transferată prin mentor;
- Se creează un bun motivator pentru continuarea muncii specialiștilor calificați în companie;
- Devine un element al unei organizații de autoînvățare etc.

Există două sisteme de formare a angajaților în organizație:

Primul sistem este crearea unui centru de formare propriu al organizației, care desfășoară seminarii, prelegeri și training-uri cu ajutorul formatorilor interni sau specialiștilor invitați.

Iar cel de-al doilea este un sistem de mentorat, în care pregătirea personalului are loc direct la locul de muncă un angajat mai experimentat își transmite cunoștințele și experiența unui nou venit;

Mentoratul presupune un sistem de pregătire a personalului în care transferul de cunoștințe are loc direct la locul de muncă, atunci când un angajat mai experimentat își transferă abilitățile unui nou venit. Această metodă este deosebit de populară pentru „directorii de vânzări”, deoarece nicio instituție de învățământ superior nu predă o astfel de profesie, așa că nu există de unde să obțineți cunoștințe de bază.

Stagiu
Supraveghetorul direct transferă abilități și cunoștințe stagiarului. A existat un model similar în Uniunea Sovietică.

Mentorat.
Un mentor este un mentor, un mentor este un angajat.
Nu este necesar să fii în subordonare directă directă. Sau sistem matricial supunere.

Model nord-american
Un angajat care este protejat primește neapărat asistență de la un specialist mai influent, care poate fi și supervizor direct. Baza relațiilor este autoritatea. Acest model numit și mentorat de sponsorizare.

model european.
Cu un mentor mai multa experienta decât influența. Relațiile sunt construite în condiții egale. Învățați unii de la alții. „Mentorarea dezvoltării”.

Profesor-antrenor-mentor

Coaching
Metoda de coaching se bazează pe comportament feedback, aceasta este diferența cheie față de mentorat. Sarcina antrenorului nu este de a transfera direct cunoștințele persoanei care este instruită și de a dezvolta o anumită listă de abilități, ci de a activa procesele de auto-învățare și auto-dezvoltare. Acest lucru se întâmplă prin furnizarea de feedback continuu în timpul analizei comune a situațiilor sau problemelor.

Putem spune că eficacitatea coaching-ului se realizează prin utilizarea efectului detașării, atunci când o persoană care se află „în interiorul” unei anumite situații sau probleme are ocazia să o privească din exterior, prin ochii altei persoane - antrenorul. Datorită capacităților metodei, coaching-ul vă permite să găsiți soluții la probleme complexe de natură interdisciplinară și interpersonală, prin urmare este cel mai eficient atunci când lucrați cu managementul mediu și superior.

Mentorat.
Combină caracteristicile atât ale coaching-ului, cât și ale predării. Profesorul predă, iar antrenorul oferă feedback eficient. Împreună, aceste două procese contribuie atât la profesionale, cât și la dezvoltare personală stagiar. Mentoratul poate fi folosit pentru a identifica și dezvolta valorile și convingerile de bază ale unei persoane. Astfel, cu ajutorul mentorilor, este posibilă ajustarea sistemului de motivație internă și a modelului de comportament uman. În cadrul organizației, mentoratul este văzut ca mentori de mentorat. Adică mentorii sunt aceiași mentori, dar la un nivel superior.

Mentorat.
Aceasta este o formă de formare la locul de muncă care pune accent pe caracterul practic. În procesul de mentorat, un angajat mai experimentat și mai calificat al organizației transferă cunoștințe și abilități mentorului său (mentorat, stagiar), necesar pentru asta pentru îndeplinirea eficientă a sarcinilor profesionale. Cu alte cuvinte, mentoratul vizează dezvoltarea aplicată competențe profesionale persoană și, spre deosebire de coaching, se adresează specialiștilor la nivel de linie.

Etapele mentoratului.

„Îți voi spune, ascultă”;
„Îți voi arăta, uite”;
„Hai să o facem împreună”;
„Fă-o singur, îți voi spune”;
„Fă-o singur, spune-mi ce ai făcut”
Fiecare etapă implică utilizarea feedback-ului.

Mentorul în activitățile sale folosește un astfel de mecanism de învățare ca observație + întărire reflexă condiționată sau pur și simplu „fă așa cum fac eu”. Lucrează cu un obiect (ceea ce predăm noi), cu un subiect (pe care îl predăm) și se află într-un anumit mediu ( structura organizatoricași cultura companiei). Înainte ca mentorul să înceapă să lucreze, sarcinile pe care le rezolvă, așa cum se spune acum, sunt „inteligente”:

care va fi rezultatul;
cum va fi măsurat rezultatul;
de ce resurse va avea nevoie mentorul pentru a obține rezultate;
până la ce oră trebuie atins rezultatul;
de ce este important (pentru companie, pentru un mentor, pentru un nou angajat) atingerea acestui rezultat.

Un mentor este un model de comportament dorit pentru un nou angajat.În procesul de transfer al experienței, mentorul joacă trei roluri: ca lider, ca comunicator și ca „profesor”.
Acest lucru necesită: ca manager, să vă puteți planifica activitățile, să stabiliți sarcini pentru cursant, să-l motivați și să monitorizați eficacitatea instruirii.
În calitate de comunicator, să fie capabil să transmită informații unui angajat într-o limbă pe care o înțelege, să fie capabil să asculte și să audă.
În calitate de „profesor” - să fie capabil să țină cont de particularitățile învățării adulților și de etapele formării abilităților, utilizați cu pricepere instrumentul de feedback constructiv.

Posibil algoritm de mentorat:

1. Cunoștință personală;
2. Introducere și cunoaștere cu alte departamente;
3. Cultura corporativă;
4. Studiul produselor si serviciilor companiei;
5. „Debriefing” al primei experiențe independente;
6. Caracteristicile muncii;
7. Studiu aprofundat al bunurilor si serviciilor oferite;
8. Studiu profund al clientului;
9. Întrebări capcană;
10. Lucrați în regim de urgență;
11. „Duș rece”.

Mentoratul informal este similar cu o relație spontană între angajați, în timp ce mentoratul formal:

Are obiective;
- se agreează așteptările companiei/mentorului/studentului;
- s-a construit structura procesului, s-a întocmit un plan de activitate (numărul și orarul întâlnirilor);
- există o evaluare obligatorie a studentului și a mentorului după încheierea procesului de mentorat.

Greșeli tipice de mentorat:

Subestimarea gradului de disconfort al condițiilor în care trebuie să lucreze mentorul. Această greșeală poate fi evitată prin crearea unui mediu de încredere și a unei atitudini atente față de elev;

Impunându-ți părerea elevului. Puteți evita greșelile punând întrebări despre evaluarea rezultatelor unei anumite acțiuni, fără a vă exprima mai întâi propriile judecăți de valoare. Adică, analiza situației trebuie să înceapă cu feedback, și nu cu exprimarea propriei opinii;

Atenție insuficientă pentru stabilirea sarcinilor și monitorizarea ulterioară a implementării acestora. Puteți evita greșelile respectând regulile. Sarcinile pentru mentor trebuie să fie formulate conform SMART, adică. trebuie să fie (S) specific, (M) măsurabil, (A) realizabil, (R) relevant sau relevant pentru activitate, (T) cu un interval de timp clar.

Controlul ar trebui să fie sistematic și să nu fie efectuat sub formă de controale aleatorii. Pe baza rezultatelor sale, este necesar să se analizeze situația cu secția și, dacă este necesar, să se ajusteze sarcinile inițiale în funcție de situația în schimbare.

Îți doresc să fii un mentor bun! =)

Când se acordă o perioadă de probă?- Conform Rusiei legislatia muncii, procedura de concediere a unui angajat este foarte grea. Prin urmare, cu ajutorul unei perioade de probă, angajatorul este reasigurat – în cazul în care recrutorul greșește și noul venit se dovedește, după cum se spune, deplasat. Teoretic, specialistul are temeiuri legale să refuze testele, dar un astfel de candidat în ochii angajatorului trece instantaneu de la categoria promițătorilor la categoria problemei. Acest lucru cu greu vă promite o muncă de succes în continuare în companie. Cu toate acestea, există anumite categorii de lucrători pentru care, conform Codului Muncii al Federației Ruse, nu este stabilită o perioadă de probă. Este vorba despre femeile însărcinate, femeile cu copii sub un an și jumătate, candidații sub 18 ani, tinerii specialiști, cei angajați pe posturi prin concurs etc. (a se vedea art. 70). Codul Muncii RF).

Cum să învingi teama de un nou loc de muncă?
Care este cursul optim de acțiune în primele luni de muncă?
Cum să te obișnuiești rapid cu o nouă echipă și să stabilești relații cu colegii?
Ce vă poate ajuta să supraviețuiți perioadei de adaptare în mod eficient și confortabil? nou loc de muncă?

Programul Perioada de Probă 2.0 – Asistentul tău de încredere în noul tău loc de muncă

Un program de specialitate modern numit „Perioada de probă 2.0” este un instrument excelent pentru adaptarea confortabilă la un loc nou. Fiecare începător primește cantități gigantice de informații în primele zile, așa că șansa de a se pierde în ea și de a face cea mai simplă și stupidă greșeală este foarte mare. Acest lucru poate face ca noul angajat să pară incompetent. Un program specializat vă permite să salvați informații și să consultați ulterior notele completate atunci când efectuați diferite sarcini zilnice. Puteți să vă familiarizați cu funcționalitatea în detaliu și să descărcați programul gratuit de pe site-ul proiectului „TEST-TERM.RF” (secțiunile: „Despre sistem” și „Descărcare”).

Mentoring într-o organizație: eficiență și greșeli

Ce este mentoring și prin ce diferă acesta de coaching și mentorat? În mediul de afaceri modern, conceptele de mentorat, coaching și mentorat sunt adesea echivalate. Aceasta este o greșeală fundamentală. Înainte de a vorbi despre mentorat, conform tradiției consacrate, să înțelegem terminologia.

Termenul „coaching” a fost introdus pentru prima dată în lexicul de afaceri la începutul anilor 90 de către John Whitmore, este tradus literal în rusă ca „a instrui, a pregăti, a antrena”, dar are o înțelegere mai largă.

Metoda de coaching se bazează pe feedback comportamental, aceasta este diferența cheie față de mentorat. Sarcina antrenorului nu este de a transfera direct cunoștințele persoanei care este instruită și de a dezvolta o anumită listă de abilități, ci de a activa procesele de auto-învățare și auto-dezvoltare. Acest lucru se întâmplă prin furnizarea de feedback continuu în timpul analizei comune a situațiilor sau problemelor.

Putem spune că eficacitatea coaching-ului se realizează prin utilizarea efectului de defamiliarizare, atunci când o persoană care se află „în interiorul” unei anumite situații sau probleme are ocazia să o privească din exterior, prin ochii altei persoane - antrenorul. Datorită capacităților metodei, coaching-ul vă permite să găsiți soluții la probleme complexe de natură interdisciplinară și interpersonală, prin urmare este cel mai eficient atunci când lucrați cu managementul mediu și superior.

Mentorat

Combină caracteristicile atât ale coaching-ului, cât și ale predării. Profesorul predă, iar antrenorul oferă feedback eficient. Împreună, aceste două procese contribuie atât la dezvoltarea profesională, cât și la dezvoltarea personală a elevului. Mentoratul poate fi folosit pentru a identifica și dezvolta valorile și convingerile de bază ale unei persoane. Astfel, cu ajutorul mentorilor, este posibilă ajustarea sistemului de motivație internă și a modelului de comportament uman. În cadrul organizației, mentoratul este văzut ca mentori de mentorat. Adică mentorii sunt aceiași mentori, dar de un nivel superior care poate

Mentorat

Aceasta este o formă de formare la locul de muncă care pune accent pe caracterul practic. În procesul de mentorat, un angajat al organizației mai experimentat și mai calificat îi transferă mentoratului său (mentorat, stagiar) cunoștințele și abilitățile necesare pentru ca acesta să își îndeplinească eficient îndatoririle profesionale. Cu alte cuvinte, mentoring-ul vizează dezvoltarea competențelor profesionale aplicate ale unei persoane și, spre deosebire de coaching, se adresează specialiștilor de linie.

Formarea la locul de muncă a personalului este o parte importantă a sistemului de dezvoltare a personalului corporativ. Merită o atenție deosebită deoarece este una dintre cele mai eficiente metode din ziua de azi, testată în timp și dovedită de-a lungul multor generații. Înțelegerea mentoratului ca o procedură de adaptare a noilor angajați este greșită. Mentoratul presupune rezolvarea unei game restrânse, pur profesionale de sarcini, în timp ce adaptarea implică includerea în sistem corporativ relatii. Durata adaptării și mentoratul au, de asemenea, o relație indirectă între ele. Se pot imagina cu ușurință domenii de activitate în care procesul de dezvoltare a competențelor necesare poate dura una sau două săptămâni, dar există și altele în care se poate studia mult timp sau chiar permanent.

În mod ideal, mentoringul ar trebui să fie continuu, asigurând dezvoltarea continuă a angajaților. Cu toate acestea, există două limitări aici.

Primul: Cunoștințele și abilitățile unui mentor nu sunt nelimitate, mai devreme sau mai târziu, studentul poate „depăși” mentorul său. În acest caz, procesul de mentorat își pierde sensul practic. Pentru a asigura continuitatea procesului, dacă este necesar de specificul domeniului de activitate (de exemplu, domeniul tehnologie înaltă), este necesar ca mentorul să fie întotdeauna cu un pas înaintea mentorului, fie prin instruire externă, fie prin autodezvoltare prin schimb intensiv de informații cu mentoratul.

Aici zace a doua limitare: mentoringul în acest caz nu mai este doar un proces de dezvoltare a abilităților practice, ci o componentă a unui sistem de cunoștințe care necesită o abordare fundamental diferită a managementului, așa-numitul „management al cunoștințelor”. Mentorul este integrat în fluxul de informații dintre manager și angajat, asigurând schimbul efectiv de informații pe verticală și orizontală și gestionarea cunoștințelor, abilităților și tehnologiilor transferate.

Într-o înțelegere globală, este logic să percepem mentoratul ca unul dintre elementele cheie ale conceptului de organizație de auto-învățare.

Fiind flexibil, practic și economic metoda eficienta, mentoringul poate „funcționa” la fel de succes în companii de orice dimensiune, orice industrie și în orice stadiu de dezvoltare organizațională. Utilizarea sa este deosebit de eficientă în următoarele cazuri:

cu fluctuație mare de personal, atunci când este necesară pregătirea operațională cantitate mare noi angajați;
în domenii de activitate cu grad înalt risc profesional, atunci când pentru a intra pe deplin într-o funcție și a minimiza erorile profesionale este nevoie de timp pentru dezvoltarea competențelor necesare;
în unele proiecte de pornire și dezvoltare activă, al căror succes depinde de prezența unui număr de abilități unice în rândul angajaților la nivel de linie, care sunt unice doar pentru un anumit domeniu de activitate sau chiar pentru o întreprindere separată (aici este necesar să facă o rezervare conform căreia organizația trebuie să aibă un master cu un nivel de expert al competențelor, care este pregătit și capabil să desfășoare activități de mentorat și nu are mai mult de 2-3 persoane în curs de formare);
în domenii de activitate și întreprinderi în care platformele tehnologice și tehnice se dezvoltă mai rapid și se schimbă mai des decât este actualizat sistemul de cunoștințe.

Mentor prin vocație

Un sistem de mentorat bine structurat și funcțional corespunzător permite unei organizații să obțină următoarele efecte:

reducerea timpului necesar pentru atingerea nivelului planificat de productivitate a muncii și realizarea conformității cu standardele corporative;
promovare nivel profesionalși abilitățile tuturor angajaților, fără excepție, implicați în sistemul de mentorat, inclusiv a mentorului însuși;
reducerea fluctuaţiei personalului prin consolidarea componentei profesionale a motivaţiei şi a furnizării caracteristici suplimentare pentru a îmbunătăți statutul profesional;
reducerea riscului de burnout profesional al celor mai experimentați angajați-cheie, purtători de cunoștințe, abilități și sisteme valorile corporative;
oferind angajaților cu experiență oportunități de a creșterea carierei atât în direcția orizontală, cât și în direcția verticală;
creșterea eficienței economice a sistemului de pregătire a personalului;
consolidarea spiritului de echipă, creșterea loialității angajaților companiei față de sistemul său de valori.

Principala provocare a mentoratului constă în rolul dublu al mentorului. Nu se aplică personalului de conducere, al cărui statut oficial este consacrat oficial în ierarhia organizației. În același timp, statutul său profesional și autoritatea în echipă este a priori mai mare decât cel al secției sale.

Un mentor este un rol care poate fi jucat de orice angajat al companiei care are competențele necesare, precum și cunoștințele și abilitățile care trebuie transferate mentoretului. Cine anume va prelua rolul de mentor depinde de specificul sarcinilor. Acesta poate fi supervizorul imediat al angajatului, un coleg, un angajat HR, un mentor special instruit din rândul angajaților companiei sau un specialist extern invitat.

Fiecare metodă are propriile sale argumente pro și contra, așa că alegerea lor trebuie abordată cu atenție, corelând în mod clar sfera sarcinilor cu posibilitățile și riscurile utilizării uneia sau alteia metode.

Sistem de interconectare

Eficacitatea muncii unui mentor este direct legată de cât de bine este construit sistemul de relații între el, mentorul său, alți angajați și manageri. Ei trebuie să stabilească o viziune unitară atât în percepția realității, cât și în comportamentul în situații care necesită soluții. Numai în acest caz cunoștințele și abilitățile transferate vor avea o implementare practică.

O viziune comună asupra situației se realizează atunci când ambele părți au un sistem de motive care le încurajează să acționeze împreună, de exemplu:

Un candidat pentru rolul de mentor trebuie să aibă trei competențe de bază:

cunoștințe de specialitate ale competențelor profesionale transferabile (tehnice, manuale etc.);
abilități excelente de comunicare - capacitatea de a găsi limbaj comun cu oameni, construiți vertical și conexiuni orizontale;
bune abilități administrative - capacitatea de a formula și stabili sarcini, de a organiza și monitoriza punerea în aplicare a muncii, de a analiza rezultatele și de a face ajustări.

În contextul posibilei aplicări a conceptului de organizație de auto-învățare și o înțelegere mai cuprinzătoare a rolului mentorului, mai pot fi adăugate două competențe:

auto-învățare, permițând mentorului să atragă noi cunoștințe, abilități și experiență din munca de mentorat; mentoratul nu trebuie perceput ca o foaie goală de hârtie pe care nu poți scrie decât un nou text fiecare persoană este purtătoarea unei anumite experiențe și cunoștințe care pot fi utile pentru întreaga organizație și pentru mentor în special; trebuie să poată fi deslușit în timp și utilizat corect;
capacitatea de a lucra cu informații; toate informațiile pe care mentorul le acumulează în timpul activității sale trebuie analizate și interpretate corect de către acesta.

Candidatul ideal

Alcătuirea unui profil detaliat al unei poziții de mentor care să descrie candidatul ideal pentru acest rol necesită dezvoltarea unui sistem de criterii formalizate, care ulterior servesc drept metrică pentru selectarea candidaților. Spre deosebire de competențele menționate mai sus, acestea pot fi specifice fiecărei organizații.
Atunci când creați un sistem de mentorat, trebuie să vă amintiți că acesta este un tip sistematic de activitate care este supus acelorași principii ca orice proces de afaceri. Funcționează cel mai eficient numai dacă există feedback între sarcina de proiectare la intrare și rezultatul la ieșire. Cu alte cuvinte, pentru a obține un impact maxim, toate etapele procesului trebuie să formeze o buclă închisă corespunzătoare ciclului calității Deming.

Această condiție trebuie îndeplinită dacă despre care vorbim despre o organizație care se dezvoltă singur, deoarece analiza rezultatelor și acțiunilor de ajustare a sistemului îi permit să se dezvolte în spirală și nu să se miște într-un inel închis.
În ciuda aparentei sale simplități, sistemul de mentorat este un proces multifactorial. Este posibil să nu fie suficient de eficient și să nu aducă rezultatele așteptate dacă s-au făcut erori în timpul pregătirii și implementării.
Incoerența metodei. Mentoratul ca metodă de formare nu este potrivit pentru o anumită organizație sau pentru un anumit angajat, de exemplu, în domeniul activităților creative.
Scopuri și obiective incorecte ale mentoratului . Mentoratul, ca orice proces, trebuie să aibă scopuri și obiective specifice, realizabile și măsurabile, altfel va avea o funcție distructivă și va contribui la dezvoltarea rapidă a sindromului de „burnout” emoțional la toți participanții.

Erori organizatorice si metodologice

Desigur, putem evidenția erori metodologice care pot apărea la dezvoltarea unui sistem de mentorat:

un grup de mentori format incorect (un sistem eronat de criterii de selecție a mentorilor, cerințe de competență, erori în procedura de selecție în sine);
lipsa de mentori pregătirea necesară;
implementarea incorectă a sistemului de mentorat (poziționarea incorectă a sistemului, lipsa de înțelegere de către angajați a sarcinilor acestuia, lipsa percepției pozitive și a viziunii comune, rezistență la schimbare);
poziționarea incorectă a mentorului (nu trebuie să existe o relație între mentor și elev în format „superior-subordonat”, doar relații pe principiile egalității și interesului reciproc în rezultat);
motivarea necorespunzătoare a mentorilor (nu există un consens cu privire la cum și sub ce formă să-i motivăm pe mentori și dacă merită să o faceți; evident; această întrebare trebuie elaborate cu atenție în etapa de pregătire, ținând cont de principiile corporative de motivație).

Erorile în procesul de mentorat pot fi o consecință a pregătirii și motivației necorespunzătoare a mentorilor, a lipsei unui plan clar, a reglementărilor și a standardelor, precum și a:

lipsa feedback-ului între mentor și mentorat;
„predarea” teoriei care nu este susținută de abilități practice;
„fa cum fac eu” (mentorul te obligă să-ți copiezi pur și simplu acțiunile fără a explica motivele pentru care aceasta sau acea acțiune ar trebui făcută într-un fel și nu altul; în acest caz, orice situație de urgență care depășește șablonul poate duce la un eșecul procesului principal);
epuizare profesională a unui mentor;
lipsa de interes pentru soarta mentoratului și pentru rezultatele muncii sale ca mentor, îndeplinirea formală a sarcinilor;
trecerea excesivă la activități de mentorat în detrimentul responsabilităților principale de producție.

Erori în etapa finală:

incorectitudinea sau lipsa criteriilor de analiză a rezultatelor lucrărilor efectuate;
neregula sau lipsa totală de control;
nu există posibilitatea de a ajusta parametri semnificativi ai proiectului.

Greșeli comune

Cele mai tipice și frecvente erori sunt următoarele:

subestimarea gradului de disconfort al condițiilor în care trebuie să lucreze mentorul. Această greșeală poate fi evitată prin crearea unui mediu de încredere și a unei atitudini atente față de elev;
impunerea cuiva a opiniei elevului. Puteți evita greșelile punând întrebări despre evaluarea rezultatelor unei anumite acțiuni, fără a vă exprima mai întâi propriile judecăți de valoare. Adică, analiza situației trebuie să înceapă cu feedback, și nu cu exprimarea propriei opinii;
supraîncărcarea mentoretului cu comentarii și recomandări cu privire la o gamă largă de probleme. Puteți evita greșelile dacă evidențiați probleme cheie și vă concentrați asupra lor, fără a supraîncărca secția cu o abundență de informații eterogene;
atenție insuficientă pentru stabilirea sarcinilor și monitorizarea ulterioară a implementării acestora. Puteți evita greșelile respectând două reguli. Sarcinile pentru mentorat trebuie formulate conform S.M.A.R.T, adică trebuie să fie (S) specifice, (M) măsurabile, (A) realizabile, (R) relevante sau relevante pentru activitate, (T) cu un interval de timp clar . Controlul ar trebui să fie sistematic și să nu fie efectuat sub formă de controale aleatorii. Pe baza rezultatelor sale, este necesar să se analizeze situația cu secția și, dacă este necesar, să se ajusteze sarcinile inițiale în funcție de situația în schimbare.

Eu câștig - tu câștigi

Înainte de a implementa un sistem de mentorat într-o companie, trebuie să cântăriți argumentele pro și contra, să evaluați cu atenție cât de mult are nevoie organizația de el, dacă poate fi eficient și dacă organizația este capabilă să îl implementeze și să îl susțină. Majoritatea dificultăților descrise mai sus pot fi evitate dacă formarea unui sistem de mentorat într-o organizație este susținută activ de conducerea companiei, iar serviciul de personal și managementul de linie sunt implicați în acesta și iau o poziție proactivă.

Și, poate, unul dintre principalii factori ai succesului este paradigma bazată pe filozofia „Eu câștig, tu câștigi”. O mică victorie personală pentru student este succesul mentorului și, în cele din urmă, succesul întregii echipe în ansamblu.

Unul dintre factorii formatori de sistem care afectează competitivitatea unei organizații este educația, care crește abilitățile productive ale unei persoane și dezvoltă acele calități care astăzi sunt indispensabile în toate sferele vieții umane, și anume capacitatea de a menține relații de afaceri, de a stabili noi contacte, de a observa. principii morale și etice, respectarea legii, nivelul de cultură etc.

Există două forme principale de antrenament:

la locul de munca;

în afara locului de muncă – în instituții de învățământ (diverse fel de centre, școli de aptitudini de lucru, cursuri etc.).

Principalele forme de instruire pentru noii lucrători în producție sunt formarea individuală, de grup și cursuri. Cu pregătire individuală, studentul este fie repartizat unui muncitor calificat, fie inclus într-o echipă, unde este predat de un maistru sau de un alt membru al echipei - un muncitor cu înaltă calificare. Studentul studiază în mod independent cursul teoretic solicitat, în consultare cu specialiști relevanți.

Forma de formare în grup (echipă) presupune unirea elevilor în grupuri speciale, cursurile cu care sunt conduse de muncitori cu înaltă calificare.

Forma cursului de formare este utilizată pentru a pregăti lucrătorii în profesii complexe și se desfășoară în două etape: prima în grup de studiu sub îndrumarea unui maestru de formare industrială la o bază de formare și producție a unei întreprinderi sau a unei fabrici de formare special creată în acest scop și apoi la locul de muncă al întreprinderii într-un grup de formare sub îndrumarea unui angajat calificat care nu este scutit de postul principal - un instructor de pregătire industrială.

Pregătirea teoretică pe parcursul cursului și pregătirea în grup se realizează în grupe de studiu, în centre de formare (puncte) și în cursuri speciale.

Formarea la locul de muncă poate fi efectuată și sub formă de mentorat, care este procesul de transfer de cunoștințe și abilități de la o persoană mai experimentată și competentă la o persoană mai puțin experimentată în procesul de comunicare. În cadrul acestuia, managerii sau angajații cu experiență îi formează pe noii veniți și îi implică în procesul de luare a deciziilor, care presupune acordarea cursanților o anumită autoritate continuă. Acest lucru necesită de obicei o investiție considerabilă de timp de ambele părți și încredere reciprocă.

Ucenicia, mentorat și coaching sunt comune acolo unde experiența este critică și sunt practice și relevante pentru funcțiile de muncă ale angajatului. Sunt optime pentru dezvoltarea abilităților în rezolvarea problemelor actuale de producție, dar nu oferă posibilitatea de a dezvolta gândirea abstractă.

O formă de instruire la locul de muncă este instruirea — explicarea și demonstrarea tehnicilor de lucru de către un angajat cu experiență. Este de scurtă durată și are ca scop studierea unei operațiuni sau proceduri specifice care face parte din responsabilitățile stagiarului. Coaching-ul este ieftin și eficient pentru activități simple.

În Occident, pentru angajații care au nevoie de calificări cu mai multe fațete, se folosește o metodă de formare la locul de muncă numită rotație, adică. munca consecventă în diferite posturi, inclusiv în alte departamente. Se crede că rotația are un efect pozitiv asupra lucrătorilor și îi ajută să facă față stresului, dar este asociată cu costuri ridicate și o scădere temporară a productivității.

Lucrătorii se pot angaja, de asemenea, în auto-studiu prin familiarizarea cu literatura relevantă, completată de instruire, care înlocuiește educația teoretică; înțelegerea a ceea ce citiți; observarea și analiza acțiunilor cuiva și a muncii altora; îndeplinirea unor sarcini din ce în ce mai complexe.

Pentru manageri, o formă de pregătire la locul de muncă este stagiul de muncă într-o poziție nouă, timp în care se păstrează vechile responsabilități și se realizează parțial altele noi. Aceasta ia forma de asistență, duplicare, conducere partajată, ucenicie (pentru manageri) și oferă o experiență preliminară.

De exemplu, o metodă de antrenament numită „împerechere” (sau „gemeni”) implică liderii vechi și noi care lucrează împreună pe o perioadă de timp (de la câteva zile la câteva luni) pentru a transfera secretele măiestriei. Adevărat, acest lucru este potențial conflictual și, prin urmare, nu este întotdeauna eficient. Aici, un parteneriat sub formă de tutelă și mentorat este mai potrivit, dar mai mult nivel înalt decât pentru muncitorii obişnuiţi.

Avantaje și dezavantaje diferite forme instruirea sunt enumerate în tabelul 1.1. Legendă: + avantaje, - dezavantaje.

Cu o ofertă suficientă de cunoștințe teoretice dobândite la o instituție de învățământ, opțiunea de formare la locul de muncă este mai preferabilă decât la diferite cursuri speciale, deoarece vă permite să intrați în muncă imediat în procesul de implementare, necesită costuri mai mici. și oferă o legătură cu practica. Cu toate acestea, o astfel de pregătire necesită o selecție atentă a instructorilor, apropierea acestora de cursanți în ceea ce privește statutul social și calitățile personale.

Principalul criteriu pentru alegerea unei anumite metode de formare este eficacitatea acesteia în atingerea obiectivelor de formare ale fiecărui angajat în parte. Formarea internă este cea mai potrivită pentru întreprinderile cu activități specifice, deoarece este eficientă din punct de vedere al costurilor, deoarece există un număr suficient de angajați cu aceleași nevoi de formare, fondurile necesare și cadre didactice care pot desfășura formare în întreprindere.

Sistemul de instruire intern are ca scop rezolvarea problemelor și problemelor specifice companiei sau corporației prin creșterea nivelului educațional și profesional al angajaților companiei.

Mentoratul la întreprindere este recunoscut ca una dintre cele mai bune metode din punct de vedere al eficienței și eficacității care sunt utilizate pentru a pregăti noii angajați.

O caracteristică aparte a situației actuale din lumea afacerilor este dificultatea serioasă în recrutarea personalului profesionist. Găsirea unui specialist gata pregătit, care poate începe imediat să lucreze, este aproape imposibilă. Mentoratul, ca metodă de pregătire a personalului, vă permite să dezvoltați practic personal cu cunoștințe și abilități specifice relevante pentru o anumită companie. Multe mari intreprinderi se îndreaptă către această metodă de formare a unei echipe. Deosebit de important această tehnică devine în cazurile în care personalul întreprinderii este tineri cu minim

Ce este mentoring

În funcție de dimensiunea organizației, precum și de specificul și complexitatea activitate economică(producție, comerț, servicii, consultanță), managerul poate angaja personal cu puțină sau deloc experiență. În timpul procesului de învățare (acesta este mentorul), el oferă noului venit informațiile necesare muncii.

Responsabilitățile sale includ și monitorizarea procesului de asimilare a acestor cunoștințe, dezvoltarea abilităților necesare și, în general, a dorinței de muncă. La finalizarea pregătirii, tânărul specialist trece de certificare și i se poate permite să îndeplinească funcții de muncă.

Caracteristicile distinctive ale mentoratului sunt că întregul proces are loc direct la locul de muncă, atinge situații din viața reală și ilustrează întregul proces de muncă. Adică, o astfel de pregătire conține un minim de teorie, concentrând atenția elevului pe latura practică a activității.

Scoala interna si externa in companie

Termenul „mentorat” este cel mai des folosit în legătură cu conceptul de „companie de învățare”. Acesta este numele dat organizațiilor și întreprinderilor care de mare vitezăși să răspundă eficient la schimbările emergente din domeniul lor de activitate. Ei creează noi tehnologii, studiază și stăpânesc abilități și cunoștințe și, de asemenea, integrează extrem de rapid noile dezvoltări în procesul de producție (trading, consultanță sau altele). Scopul acestor acțiuni este de a transforma activitățile de bază pentru a menține și crește competitivitatea.

O componentă integrală a acestui proces este creștere constantă calificarea si profesionalismul personalului. Pentru formarea eficientă și de înaltă calitate a angajaților, sunt utilizate două sisteme:

O școală externă prevede organizarea unui fel de centru de formare pe teritoriul companiei sau în afara zidurilor acesteia. Aici, personalul companiei care învață de la zero sau își îmbunătățește calificările poate participa la traininguri, seminarii sau prelegeri susținute de formatorii proprii ai companiei sau de specialiștii invitați.
Școala internă este un mod mai personalizat de învățare. Un tânăr specialist folosește instrucțiuni, sfaturi și recomandări de la un lucrător mai experimentat la locul său de muncă. Avantajul unei școli interne este transferul de experiență și observații individuale.

si ce ar trebui sa fie

Mentoratul, ca metodă de pregătire a personalului, implică pregătire prealabilă instructorul însuși. Ei pot alege doar acel lider, specialist sau manager care a trecut procesul de selecție, a fost înscris în grupul de mentori și îndeplinește o serie de cerințe:

Atunci când o întreprindere trebuie să pregătească noi angajați, managerul selectează un candidat și semnează un ordin de mentorat. În conformitate cu acest document, toate acțiunile sunt efectuate ulterior pentru a atribui stagiarul unui anumit instructor, pentru a acumula remunerație pentru acesta din urmă și pentru a înscrie un nou angajat în personal după formarea sa de succes.

Cum să te înscrii într-un grup de mentori

Pe baza faptului că lucrul cu personalul este un proces destul de complex, iar rezultatele sale au un impact semnificativ asupra productivității companiei, selecția și formarea mentorilor este abordată cu cea mai mare responsabilitate. Odată cu abilitățile și dorința angajatului care aplică pentru rolul de mentor, decizia de includere în grup este luată de un specialist în resurse umane de comun acord cu supervizorul imediat al angajatului.

Aceasta se întâmplă atunci când șeful examinează cererea depusă chiar de angajat în scris sau formular electronic(acesta depinde de modul în care este organizat portalul corporativ). În plus, managerul poate selecta și recomanda în mod independent un anumit angajat, iar mentorul candidat are șansa de a fi inclus în grup pe baza rezultatelor evaluării anuale a personalului.

În timpul grupului, mentorii urmează cursuri de formare care vizează sistematizarea și armonizarea procesului de mentorat. Sunt prezentate cu conținut, stil și ordine corectă prezentarea materialului didactic.

De ce mentorii sunt excluși din grup

În timp ce se numără printre instructori, angajații trebuie să îndeplinească atribuțiile care le sunt atribuite la nivelul corespunzător, în caz contrar vor fi exmatriculați. Motivele unei astfel de acțiuni radicale din partea managerilor pot fi următorii factori:

Angajatul nu demonstrează progres personal, competența sa nu se dezvoltă.
Peste 20% dintre noii angajați ai companiei, care au fost supravegheați de acest mentor, nu au finalizat programul de adaptare.
Specialistul nu este capabil să-și îndeplinească în mod eficient responsabilitățile de serviciu direct.
Peste 30% dintre cursanți s-au plâns de acest angajat în decurs de un an.

Interesul mentorului

Mentoratul, ca metodă de pregătire a personalului, impune instructorului și stagiarului anumite responsabilități, dar li se oferă și posibilitatea de a-și exercita o serie de drepturi.

Pe lângă realizarea aspirațiilor și abilităților lor, specialistul căruia îi este repartizat studentul i se plătește o recompensă bănească. Totuși, pentru a primi acești bani, mentorul trebuie să își îndeplinească bine toate funcțiile și să aștepte până când procesul de pregătire a personalului este finalizat și certificarea este finalizată. Este o practică obișnuită să plătiți remunerația la două luni după ce un specialist în resurse umane a evaluat cunoștințele unui nou angajat și a aprobat angajarea acestuia.

Astfel de măsuri sunt pe deplin justificate, deoarece obiectivele mentoratului sunt transferul de experiență și dezvoltarea unui angajat util întreprinderii. Compania nu este interesată să piardă bani din cauza incompetenței mentorilor, nepăsării, lenei sau neglijenței studenților.

Importanța stabilirii corecte a obiectivelor

Una dintre cele mai importante sarcini pe care le îndeplinește un specialist cu înaltă calificare în rolul de mentor este formarea unei imagini a rezultatului în mintea și imaginația stagiarului.

Realitatea realizării sale pentru elev depinde de cât de accesibil și de înțeles este transmis scopul. În plus, formularea corectă poate inspira angajatul adaptabil să preia sarcini mai complexe.

Relevanța și adecvarea obiectivelor pot fi evaluate prin corelarea acestora cu următoarele criterii:

Specificitate.
Măsurabilitate.
Accesibilitate.
Semnificaţie.
Obligatoriu pentru un anumit termen limită.

Obiective specifice

Pentru orice manager sau mentor, lucrul cu personalul se bazează, în primul rând, pe principiul specificității în formularea sarcinilor, responsabilităților și rezultatelor cerute.

În același timp, alături de specificitate, obiectivul este stabilit dintr-o poziție pozitivă. De exemplu, ar fi greșit să ceri să faci un model pagina de titlu fără a folosi culori roșu și negru.

În schimb, sarcina de a produce mai multe opțiuni de aspect folosind un șablon binecunoscut angajatului va fi mai corectă.

Mentoratul, ca metodă de formare a personalului, ar trebui să se bazeze pe declarații pozitive fără o particulă de „nu”. S-a dovedit că nu este perceput de subconștient, deci există un risc serios de a obține exact rezultatul pe care chiar ți-ai dorit să îl eviți (un aspect în roșu și negru).

În loc să-i spună cursantului ce să nu facă, un mentor bun îi oferă cursantului cursul corect și clar.

Ce înseamnă conceptul de „scop măsurabil”?

O caracteristică a unui obiectiv stabilit corect este posibilitatea măsurării sale cantitative sau calitative. Pentru asta folosesc cel mai mult parametri diferiți si masuri: bucati, foi, procente, ruble, metri.

Un exemplu de sarcină formulată incorect este celebra glumă, a cărei esență se află în fraza finală a steagului armatei: „Săpați de aici până în zori”.

Un obiectiv adecvat ar fi să faci zece apeluri la rece în fiecare zi sau să negociezi cu trei persoane.

Realizabilitatea obiectivului: este cu adevărat important?

Creșterea încrederii elevilor în propria putere iar competenţa este una dintre funcţiile îndeplinite de un mentor. Mentoratul nu ar trebui să fie o modalitate pentru angajații cu experiență de a se afirma în detrimentul noilor veniți.

De aceea, atunci când îi oferă unui stagiar o sarcină, un bun manager compară complexitatea acesteia cu capacitățile studentului. Nu există loc de speranță pentru noroc sau miracole

Particularitatea stabilirii unui obiectiv adecvat este că acesta ar trebui să motiveze cursantul pentru activități ulterioare și, prin urmare, să fie mai dificil decât este obișnuit. În același timp, complexitatea excesivă îi sperie pe studenții nesiguri.

Cea mai bună descriere a obiectivelor care se încadrează în „mijlocul de aur” dintre complex și simplu este expresia „dificil, dar realizabil”. În timp, nivelul de complexitate al obiectivelor pentru stagiar va crește, deoarece acesta primește cunoștințe noi și trebuie să le poată aplica.

Stabilirea termenului limită pentru finalizarea unei sarcini

Formularea vagă la stabilirea obiectivelor este unul dintre principalii factori care provoacă eșecul unei sarcini sau îndeplinirea nesatisfăcătoare a acesteia.

Lucrările noi trebuie să aibă în primul rând un termen limită, precum și un timp pentru livrarea sau reconcilierea rezultatelor intermediare.

Este extrem de neprofesionist să stabiliți un termen aproximativ pentru livrare, de exemplu, „până la sfârșitul lunii” sau „săptămâna viitoare”. Sarcina de a finaliza aspectul până pe 15 septembrie sună mult mai clar și mai specific.

Semnificația scopului

Un nou loc de muncă devine o provocare pentru intern, și nu o datorie împovărătoare, doar atunci când este interesant pentru el. Știind că are nevoie să motiveze elevul, un mentor calificat va formula scopul în așa fel încât să devină important pentru interpret însuși.

Mentorul singur nu are acces la stimulente bănești sau penalități din partea cursanților. Prin urmare, art bun manager este de a interesa ferm și pentru o lungă perioadă de timp elevul în procesul muncii.

Un exemplu de setare incorectă a obiectivului: „Vreau să faci acest aspect”. Elevul nu înțelege de ce ar trebui să facă această sarcină, el se împotrivă în interior;

O cerere de a face acest aspect are un efect radical opus și, în caz rezultat bun, întreaga echipă află despre meritele stagiarului.

Feedback-ul ca instrument de mentorat

În procesul de formare, rolul instructorului nu este doar de a transmite mecanic cursantului informatiile necesare, dar și în controlul asimilării sale corecte și complete.

Folosind metode de feedback, un manager poate analiza nivelul de percepție al elevului, greșelile, deficiențele și concepțiile greșite ale acestuia. Corectarea îndeplinirii unei funcții de muncă se realizează prin discuție și îndemnare delicată în direcția corectă, adică prin critică constructivă.

Orice comentariu ar trebui să fie structurat după cum urmează:

Mentorul descrie situația care face obiectul discuției (sarcină, proiect, comportament în echipă, respectarea eticii corporative).
Apoi își exprimă atitudinea față de aceasta și consecințele sale.
Managerul își exprimă dorințele cu privire la rezultatele viitoare ale acțiunilor elevului în aceleași circumstanțe (similare). De asemenea, poate sugera un comportament mai simplu de realizat eficienta maxima fluxul de lucru.

În orice caz, comportamentul mentorului față de adaptarea angajaților ar trebui să se bazeze pe tact, răbdare și diplomație.

Introducere în poziție. Într-una din clasele anterioare, am discutat în detaliu despre așa-numita adaptare a personalului. Și acum, ca parte a procesului de pregătire a personalului, aș dori să vă atrag atenția asupra a doua etapă a procesului de adaptare și anume: „orientarea” personalului, când un nou angajat se familiarizează practic cu responsabilitățile și cerințele sale. care îi sunt impuse de companie, iar această cunoaștere se realizează prin programe de formare precum „Istoria organizației”, „Introducere în profesie”, „Cunoaștere realistă cu munca viitoare” etc. În această etapă, este foarte recomandabil ca angajatul să se familiarizeze cu documente precum „Codul de etică, standarde corporative și tradiții”, „Memo angajaților”, „Obligațiile companiei față de angajați”, „Ce evaluează compania”. și se așteaptă de la angajații săi” (vezi p. 2.1 și clauza 2.2) și, desigur, cu Descrierea postului angajat (a se vedea clauza 4.2 și clauza 4.4).
Briefing. Instruirea este o explicație a tehnicilor de lucru cu o anumită demonstrație a acestora direct la locul de muncă. Instruirea este efectuată fie de către un angajat al companiei special instruit în aceste scopuri, fie de către un angajat pentru o lungă perioadă de timpîndeplinindu-și atribuțiile și având o vastă experiență. În general, toate tipurile de instruire sunt elemente ale învățării. Statisticile arată că atenție deosebită ar trebui acordate lucrătorilor cu până la 1 an de experiență, precum și lucrătorilor cu experiență cu experiență vastă, deoarece aceste categorii de lucrători sunt cele mai susceptibile la rănire. În primul caz, din cauza lipsei de experiență, în al doilea, din cauza încrederii în sine extreme. Apropo, analiza accidentelor și elaborarea comenzilor este, de asemenea, o formă unică de pregătire.
Pe baza naturii și calendarului briefing-urilor angajaților, acestea pot fi împărțite în introductive (introductive), primare la locul de muncă, repetate, neprogramate și direcționate. Instruirea de inițiere se efectuează:
- cu toți angajații care sunt angajați pentru muncă permanentă sau temporară în companie, indiferent de studii, vechime și funcție;
- cu angajați ai altor organizații care au ajuns la companie și participă direct la procesul de producție sau efectuează alte lucrări pentru companie;
- cu elevii și studenții care au ajuns la firmă pentru a urma o pregătire industrială sau un stagiu;
- in cazul excursiei la firma.
Formarea inițială se efectuează înainte de a începe munca direct la locul de muncă: cu un angajat angajat de companie (permanent sau temporar); cu un angajat care este transferat de la un atelier de producție la altul; cu un angajat care va îndeplini un nou loc de muncă pentru el;
cu un lucrător detașat care participă direct la procesul de producție la întreprindere;
la începutul orelor în fiecare sală de clasă, laborator, unde procesul educațional este asociat cu utilizarea unor factori chimici, fizici, biologici periculoși sau nocivi, în cluburi, înainte de orele de pregătire a muncii, de educație fizică, înainte de competiții sportive, de exerciții pe echipament sportiv. , înainte de îndeplinirea fiecărei sarcini educaționale, asociată cu utilizarea diverselor mecanisme, instrumente, materiale etc.;
la începutul studierii fiecărui subiect nou (secțiune, subiect) curriculum(programe) - de cerințe generale siguranța legată de subiectele și caracteristicile acestor clase.
Briefing-ul repetat se efectuează cu angajații la locul de muncă în limitele de timp determinate de reglementările relevante din industrie în vigoare sau de către șeful companiei, ținând cont de condițiile specifice de muncă, dar nu mai rar: în locurile de muncă cu risc ridicat - o dată la 3 luni; pentru alte lucrări - o dată la 6 luni.
Briefing-ul neprogramat se efectuează cu angajații la locul de muncă sau în biroul de protecție a muncii:
la introducerea unor reglementări noi sau revizuite privind protecția muncii, precum și la introducerea unor modificări și completări la acestea;
la schimbare proces tehnologic, înlocuirea sau modernizarea echipamentelor, instrumentelor și sculelor, materiilor prime de ieșire, materialelor și a altor factori care afectează starea de protecție a muncii;
în cazul încălcării de către salariați a cerințelor reglementărilor privind protecția muncii, care pot duce sau au condus la vătămări, accidente, incendii etc.;
cand persoanele care exercita supravegherea si controlul de stat asupra protectiei muncii dau dovada de necunoastere a cerintelor de securitate privind munca prestata de salariat, sau la cererea motivata a angajatilor acestor organe de control;
dacă există o pauză în munca executantului de muncă mai mult de 30 de zile calendaristice - pentru muncă cu pericol crescut, iar pentru alte lucrări - mai mult de 60 de zile.
Instruirea direcționată se efectuează cu angajații:
atunci când efectuează o muncă unică neprevăzută contract de munca; în timpul lichidării unui accident sau dezastru natural;
atunci când se efectuează lucrări pentru care se eliberează permis de muncă, ordine sau alte documente;
desfășurate cu elevii, elevii, studenții în cazul organizării de evenimente de masă (excursii, drumeții, evenimente sportive etc.).
Trebuie să subliniez în mod special că toți angajații companiei care sunt angajați pentru muncă permanentă sau temporară trebuie să urmeze pregătire în cadrul companiei sub formă de briefing-uri privind problemele de securitate a muncii, acordarea primului ajutor victimelor accidentelor, precum și cu privire la regulile de comportament în caz de accident. situatii de urgenta, incendii și dezastre naturale, privind nedezvăluirea secretelor comerciale. Apropo, lucrătorii care combină profesii (inclusiv lucrătorii echipelor complexe) urmează cursuri de formare atât în profesiile lor principale, cât și în profesiile cu fracțiune de normă. Și cel mai important, toate tipurile de instruire și testare a cunoștințelor, precum și admiterea la munca independenta sunt consemnate în jurnalul de înregistrare (cartea personală) cu semnătura persoanei instruite și a persoanei care instruiește.
Sfaturi și instrucțiuni regulate de la șef. Sensul metodei este că în timpul procesului de muncă angajatul primește „instrucțiuni valoroase” de la superiorul său imediat.
Desigur, „valoarea” lor depinde de caracteristicile personale ale liderului, de tradițiile stabilite în companie și, în cele din urmă, de starea de spirit a liderului. Destul de des, un angajat primește o instrucțiune binecunoscută, cum ar fi: „Săpa de la cel mai apropiat post până la prânz!” În urma unei astfel de instrucțiuni „valoroase”, desigur, dezvoltă în mod semnificativ doar capacitatea de a asculta și chiar abilitățile de a lucra cu solul, care, totuși, nu este atât de puțin. Avantajul acestei metode este de netăgăduit, deoarece în marea majoritate a cazurilor studentul angajat realizează munca necesară companiei. Pot apărea dificultăți, așa cum am demonstrat deja cu un exemplu, datorită, ca să spunem ușor, calificărilor pedagogice insuficiente ale unor lideri. Sau iată un exemplu. Dacă cineva dintre voi a urmărit la televizor popularul serial american de lungă durată „Santa Barbara”, vă veți aminti că uneori doar un indiciu de la personajul principal CC Capwell despre cineva care nu este bun pentru el duce la consecințe îngrozitoare pentru acest „ales”. ” datorită execuției cu zel de către subordonații lui Xi Xi a unei astfel de instrucțiuni „blande” din partea liderului. Sau, în sfârșit, un alt exemplu. Unii manageri de companii nu foarte conștiincioși din Rusia angajează angajați pur și simplu pentru a-i „înființa”. De exemplu, știind despre nereguli financiare semnificative din propria companie și despre un audit guvernamental viitor, un astfel de manager angajează un contabil șef, de obicei o fată tânără și fără experiență, care este gata să semneze orice document sub vraja lui. documente financiare. Adesea sfatul dat de un astfel de manager: „Vino să lucrezi pentru compania noastră, bine ai venit!” se termină cu o călătorie gratuită pe tărâmuri, cum se spune, nu atât de îndepărtate. Așa că nu uitați zicala: „Teme-te de danaenii care aduc daruri!” Nu urmați orbește și fără gânduri sfaturile și instrucțiunile superiorilor voștri.
Practica atragerii de personal în rolul de adjunct. Scopul acestei metode de instruire este de a implica angajatul în luarea deciziilor, i.e. pregătirea sistematică a angajatului pentru a ocupa funcția de conducere corespunzătoare este în curs de desfășurare. În același timp, desigur, o parte din sarcină este îndepărtată de la șeful departamentului și treptat, pas cu pas, responsabilitatea. Iată un exemplu. Pe baza rezultatelor certificării personalului în bancă, am practicat implicarea personalului în rolul de adjuncți ai șefilor de departamente, permițând astfel deputaților să dobândească experiența necesară în management. Pe de o parte, acest lucru a provocat un protest furibund din partea șefilor de departamente, „tremurând” pentru pozițiile lor, iar pe de altă parte, a permis organizației să se elibereze de „șantajul” unor astfel de lideri atunci când aceștia și-au etalat faptul că nu a existat un înlocuitor pentru ei. Apropo, această metodă, de obicei, i-a stimulat pe șefii de departamente să „crească”. Marea putere a competiției! Desigur, au existat costuri pentru acest proces. Mulți deputați s-au simțit ca „lucrători temporari” în funcția de manager, iar acest lucru, fără îndoială, a lăsat o amprentă asupra rezultatelor muncii lor. Sau, de exemplu, au apărut probleme în timpul transferului de afaceri, puteri și responsabilități. Un astfel de transfer a dus uneori la defecțiuni. Cu toate acestea, obținerea suplimentară calificări profesionaleși îmbunătățirea experienței angajaților, de ex. creșterea competențelor lor a compensat mai mult decât toate costurile imaginabile și reale.
Misiunea de a efectua special sarcini speciale. Această metodă are ca scop îmbunătățirea abilităților specifice ale angajaților companiei prin atribuirea acestora să îndeplinească sarcini speciale, unice, care trebuie exersate cu atenție. Scopul metodei este de a pregăti angajatul pentru a îndeplini sarcini mai largi și mai complexe. De exemplu, în perioada de probă, am avut ocazia să trimit angajați în călătorii de afaceri în diferite sucursale ale companiei pentru a efectua un audit. Desigur, a fost realizat control independent asupra muncii unor astfel de angajați, să zicem, prin serviciul de securitate al companiei etc. Rezultatele acestor călătorii, desigur, au fost luate în considerare când munca in continuare cu angajatii. Cei mai buni dintre detașați, de exemplu, au devenit șeful departamentului de control și audit al companiei.
Mentorat. Uneori, cunoștințele și aptitudinile sunt transferate nu numai de la superiorul imediat la subordonat. Există conceptul de „mentor” sau „educator”. Acest rol este de obicei ocupat de cel mai experimentat și respectat membru al companiei. Mentoratul este deosebit de popular în comunitatea științifică, atunci când un student absolvent, apoi un absolvent sau chiar un candidat la științe, are un supervizor științific - un aliat, prieten, coleg, bun consilier, consultant, cu alte cuvinte - un mentor.
Iată cei patru pași pentru o relație de mentorat de succes:
1. Inițiere. De la 6 la 12 luni. Angajatul admiră competența managerului și îi recunoaște sfaturile și sprijinul. Un mentor cu experiență vede potențialul angajatului și că este demn de patronat.
2. Dezvoltare. De la 2 la 5 ani. Managerul monitorizează activitățile angajatului și oferă toată asistența, sprijinul și protecția posibilă. El transmite angajatului idei noi, puncte de vedere, valori etc.
3. Departamentul. Angajatul experimentează independență și autonomie, care este adesea însoțită de sentimente de frică, confuzie și un sentiment de pierdere.
4. Noua definitie. Relația dintre angajat și mentor se transformă în prietenie. Managerul continuă să-l sprijine pe mentorat și este mândru de succesele sale. Managerul simte recunoștință față de angajatul crescut.
Mentorat. Următorul lat metoda cunoscuta- mentorat. Acest cuvânt provine din epopeea greacă veche. Chemarea lui Ulise către prietenul său Mentor, „Spune-mi tot ce știi”, a stabilit, în esență, limitele mentoratului. Această metodă vă permite să transferați abilități și cunoștințe altor persoane. Esența metodei poate fi caracterizată prin șapte pași, șapte pași de mentorat:
Pasul 1. Introducere și familiarizare (mediu de lucru, angajați).
Pasul 2. Afișare (detalii legate de locul de muncă, materiale, mijloace de producție, mașini, echipamente, calculatoare etc.).
Pasul 3: Demonstrație (flux de lucru cu explicație).
Pasul 4. Instruire, indiciu (observarea elevului la efectuarea lucrării pentru prima dată, asistență numai dacă este necesar).
Pasul 5. Explicație (clară, amănunțită și precisă).
Pasul 6. Antrenament (oferind oportunitatea de a te antrena cu un control din ce în ce mai mic).
Pasul 7 Formare suplimentară(extinderea cunoștințelor dobândite).
La un moment dat, la banca unde lucram, am introdus așa-zisul institut al profesorilor-mentori. Sensul ei a fost de a atrage cei mai experimentați specialiști ai băncii nu numai pentru a desfășura stagii de practică pentru noii angajați sau angajați sosiți, să zicem, din alte sucursale ale băncii, ci și, ceea ce este cel mai valoros, să susțină prelegeri, seminarii și alte cursuri nu numai în centru de instruire, dar și la Banker College - o universitate creată la bancă. Avantajele acestei metode sunt claritatea și apropierea de realitate.
Coaching. Coaching-ul este definit ca îndrumare, antrenament, inspirație sau pregătire pentru un examen, competiție, cursuri cu un tutore, instructor, trainer și altele (vezi site-ul www.coaching.ru).
În cartea sa, Sir John Whitmore definește esența coaching-ului într-un mod mult mai larg: „Coaching-ul servește la deblocarea potențialului unui individ pentru a maximiza productivitatea și eficiența propriilor activități. Ajută individul să învețe mai mult decât învață.” Ideea este că capacitatea de a crește într-o ființă puternică se află în fiecare dintre noi. Fiecare dintre noi are un potențial enorm. Sarcina unui antrenor, manager, profesor este de a se asigura că fiecare sportiv, subordonat și student își realizează potențialul, schițează acțiuni pentru a-l dezvălui și finalizează cu succes aceste acțiuni. În acest fel, coaching-ul se concentrează mai degrabă pe oportunitățile viitoare decât pe greșelile trecute. Cu toate acestea, principala trăsătură distinctivă a coaching-ului (atât în sport, cât și în afaceri) este că un antrenor manager, antrenor profesor ajută o persoană să găsească exact propria solutie, și nu rezolvă problema pentru el.
Coaching-ul este atât instrumentul, cât și esența schimbării cultura corporativă companiilor. "Coaching-ul nu este doar o tehnică de a face afaceri în circumstanțe strict definite. Este un mijloc de management, un mod de a comunica cu oamenii, un stil de existență."
Metoda sarcinilor din ce în ce mai complexe. Esența metodei este de a oferi angajatului posibilitatea de a efectua, mai întâi, destul de ușor, apoi sarcini și operațiuni de producție din ce în ce mai complexe. Apoteoza acestei metode este, desigur, autoexecuție angajat al sarcinii atribuite.
Rotația personalului. Cuvântul „rotație” provine din latinescul rotatio, adică. "Sens Giratoriu". Prin urmare, „rotația personalului” este o schimbare regulată a personalului, în conformitate cu principiul „găsirii angajatului potrivit locul potrivit„. În timpul procesului de rotație, natura muncii se poate schimba radical și în astfel de cazuri se formează un angajat cu o gamă largă de calificări necesare în viitor, de exemplu, ca director de producție. Dacă în timpul rotației un angajat schimbă mai multe locuri de muncă legate de o serie de specialități conexe, apoi se formează un specialist cu o cunoaștere profundă și cuprinzătoare a oricărui domeniu de producție, capabil să participe efectiv la cooperarea în muncă cu colegii săi. Transferul unui angajat la noi locuri de muncă de-a lungul vieţii sale profesionale, dar în timp acest proces se slăbeşte Cea mai intensă perioadă de rotaţie este prima perioadă de angajare, limitată la momentul în care lucrătorul încetează să se adapteze şi să înveţe efectiv, atinge nivelul maxim de competenţă. găsi în sfârșit loc potrivit pentru cea mai completă dezvăluire și aplicare a tuturor abilităților dumneavoastră. De obicei, rotația se efectuează pe o perioadă de la câteva zile până la câteva luni.
Am avut de-a face cu procedura de rotație de mai multe ori. Voi da doar un exemplu. Lucrând într-o mare companie comercială cu mai mult de o duzină de sucursale, am schimbat echipa de conducere după cum urmează: managerul, să zicem,
Sucursala Krasnoyarsk s-a mutat la Irkutsk, iar filiala Irkutsk la Krasnoyarsk. Desigur, o astfel de procedură presupunea costuri asociate cu relocarea angajaților, cazarea acestora etc. Cu toate acestea, am primit și avantaje clare. Au fost dezvoltate standarde corporative generale, au fost schimbate experiențe și au fost dezvoltate noi conexiuni.
Copierea. Copierea înseamnă atașarea unui tânăr muncitor de un angajat calificat. Studiul său constă în repetarea exactă a acțiunilor maestrului. „Dă ca ucenic” - așa se numea această metodă pe vremuri în Rusia. În același timp, există o serie de capcane, și anume: maestrul poate transmite tânărului angajat unele dintre metodele sale de lucru nereușite, este posibil să nu aibă dorința de a dezvălui secretele meșteșugului său sau metoda de lucru poate fi potrivită numai pentru acest individ anume, iar apoi această experiență se dovedește a fi absolut netransferabilă.
Delegaţie. Folosind practica de a transfera către un angajat o gamă clar definită de sarcini și cu autoritate adecvată de luare a deciziilor. Și bineînțeles, sub supravegherea constantă a managerului.
Utilizarea instrucțiunilor speciale. Metoda este ca angajatului să i se ofere posibilitatea de a studia o tehnică specială, instrucție, poziție etc. înainte de a începe lucrul. De exemplu, dacă ați angajat un angajat să lucreze la un copiator, oferiți-i posibilitatea de a studia instrucțiuni specifice care corespund acestui model special de mașină, și nu oricare altul.
Consiliul de tineret. Esența metodei este că o echipă este creată din angajați de nivel mediu și inferior ai companiei capabili să îndeplinească funcțiile de manageri de vârf și de conducere a companiei. În practica politică, o astfel de echipă este de obicei numită „cabinetul din umbră”. Această echipă „tineret” („tineret” în sensul experienței sale reduse de conducere în întreaga companie) este furnizată cu informații complete, având posibilitatea de a lua decizii și de a fi responsabil pentru consecințele acestora. Uneori, unei astfel de echipe i se pune la dispoziție o mică filială a companiei sau un departament. Rolul managerilor în acest caz este de a monitoriza direct activitățile unei astfel de echipe și de a oferi sfaturile necesare. Această metodă demonstrează toate abilitățile de management ale angajaților practic în condiții de „luptă”.