Set de competențe; prezența cunoștințelor și experienței necesare pentru o activitate eficientă într-un anumit domeniu se numește Competență (din engleză. competenţă).
Niveluri de competență
În funcție de sfera semantică, competențele pot avea niveluri.
Competențe fără niveluri– un model care acoperă tipuri de muncă cu standarde simple de comportament. Are o singură listă de indicatori pentru toate competențele. Aici, toți indicatorii comportamentali se aplică neexclusiv tuturor rolurilor funcționale.
Competențe pe nivel– un model care descrie o gamă largă de lucrări cu cerințe diferite pentru implementarea lor. Indicatorii comportamentali din cadrul fiecărei competențe sunt reprezentați prin liste (nivele) separate. Acest lucru permite ca mai multe competențe diferite să fie prezentate sub un singur titlu, făcând modelul de competențe ușor de utilizat în practică atunci când trebuie să acoperiți o gamă largă de roluri funcționale. Introducerea nivelurilor de competență permite o evaluare mai adecvată a competențelor personale fără a complica structura profilurilor ideale de competențe.
Tipuri de competențe
Se disting următoarele tipuri de competențe:
- Educațional și cognitiv competența este un ansamblu de aptitudini și abilități ale activității cognitive. Stăpânirea mecanismelor de stabilire a obiectivelor, planificare, analiză, reflecție, autoevaluare a succesului propriilor activități. Deținerea de metode de acțiune în situații non-standard, metode euristice de rezolvare a problemelor. Deținerea abilităților de măsurare, utilizarea metodelor statistice și a altor metode de cunoaștere.
- Informaţii competența este capacitatea de a căuta, analiza, selecta, procesa și transmite în mod independent informațiile necesare.
- Comunicativ Competența este capacitatea de a interacționa cu oamenii din jurul tău și capacitatea de a lucra în grup. Cunoașterea diferitelor roluri sociale.
Competențe în evaluarea personalului
Competențele sunt utilizate pentru evaluarea personalului companiei. În acest caz, setul de competențe este un Model de competențe care descrie calitățile cerute de personalul dintr-o companie dată pentru a avea succes. Puteți selecta competențe corporative- necesar pentru toti angajatii companiei, competențe manageriale- necesare managerilor de companie (toti sau doar un anumit nivel), precum si competente speciale (specifice) necesare doar unei anumite categorii de angajati ( De exemplu: directori de vânzări).
O greșeală tipică asociată cu evaluarea competenței unui candidat este atunci când recrutorul evaluează îndeaproape zona „poate” și nu evaluează deloc zona „dorește”. Drept urmare, luăm o persoană testată care a îndeplinit o sarcină de probă și... în același timp obținem un angajat lent, cu performanțe slabe. De ce? Pur și simplu nu vrea să lucreze, motivația lui nu corespunde standardelor companiei. Să ne dăm seama ce este inclus în zona „dorește”.
1. "Ca"
Încercați să angajați oameni cărora le place cu adevărat cea mai mare parte a ceea ce pot face. Acest lucru este ușor de verificat folosind metoda „trei plusuri și trei minusuri”. De exemplu, dacă unei persoane nu îi place să vorbească în public, nu va fi un vorbitor bun. Cu toții, chiar dacă suntem foarte decenți și responsabili, vrem să scăpăm rapid de ceea ce nu ne place. Și invers, putem fi creativi, ne autoactualizăm, lucrăm ca un ceas doar atunci când ne place ceea ce facem. Lăsarea angajaților să facă ceea ce le place este o mare motivație.
2. "Beneficii"
- materiale (bani, bonusuri);
- intangibile (prestigiu, statut, recunoaștere, relații în echipă, relații cu managerul);
- vital (tot ce ține de confort fizic, sănătate, siguranță).
Motivația unui candidat este bună dacă se potrivește cu capacitățile companiei. Motivația în sine nu poate fi bună sau rea. Dacă motivul principal al unei persoane sunt banii, atunci va fi un angajat excelent pentru o companie care plătește mai mult decât altele, unde există posibilitatea de a influența salariul cu ajutorul rezultatelor sale. Și, în același timp, va fi un angajat dezgustător care va pleca rapid dacă firma plătește sub media pieței. Dacă salariile în compania ta sunt mici, dar ai o echipă grozavă, atunci angajează pe cineva pentru care relațiile în echipă sunt importante.
3. "Valori"
Valorile candidatului nu trebuie să intre în conflict cu valorile companiei. Altfel, conflictul este inevitabil. Luați întotdeauna în considerare acest lucru atunci când faceți angajare.
Etică și practică
Proactivitate în loc de reactivitate – acest principiu ar trebui să ghideze un manager de HR. Evaluați competența candidatului nu numai în acest moment, ci și modul în care se va manifesta într-un an sau doi sau trei. De exemplu, este inovația bună sau rea? Totul depinde de ce se va întâmpla în viitor. Dacă un angajat se confruntă cu inovații tot timpul, asta este bine. Dacă se confruntă cu o rutină, va deveni demotivat și va renunța. În practică, nu există candidați și angajați buni și răi: sunt potriviți și nepotriviți. Multe stereotipuri în practica de afaceri se pot dovedi a fi incorecte. Să spunem, minunat, amabil, persoană pozitivă va fi un auditor dezgustător, pentru că... o astfel de muncă va provoca inevitabil conflicte interne în el. În același timp, o persoană îngustă sau mai degrabă conservatoare va fi excelentă în rolul unui angajat care efectuează același tip de operațiuni de la an la an. Și dacă este inteligent și orientat spre carieră, va părăsi acest job. Pretenția, oboseala și o atitudine negativă față de oameni pot fi calități excelente, de exemplu, pentru șeful unui serviciu de securitate. Creativitatea este absolut nepotrivită pentru un executiv de HR, dar absolut necesară pentru un manager de brand.
Modelul de competență
Modelul de competență este un set de competențe necesare pentru a îndeplini cu succes un anumit loc de muncă într-o anumită organizație. Un model de competență poate include o mare varietate de cunoștințe, abilități, abilități și caracteristici personale individuale. Principala cerință pentru aceștia este ca acestea să fie descrise sub formă de indicatori de comportament.
Dezvoltarea unui model de competențe include:
1. Etapa pregătitoare(stabilirea scopurilor și obiectivelor proiectului, planificarea proiectului, crearea unei echipe care să culeagă și să analizeze informații).
2. Dezvoltarea directă a unui model de competențe.
selectarea criteriilor de performanță;
determinarea eșantionării criteriale;
selectarea unei tehnici de analiză specifice;
colectarea de informații;
analiza informațiilor și proiectarea modelului de competențe;
verificarea valabilităţii proiectului de profil de competenţă.
3. Punerea în funcțiune a modelului.
Modalități de a dezvolta un model de competență sau un profil:
1. Interviu pentru a obține exemple comportamentale
Metoda interviului pentru obținerea de exemple comportamentale ne permite să determinăm competențele necesare pentru efectuarea de înaltă calitate a muncii. Cerându-le oamenilor să se concentreze asupra situațiilor critice pe care le-au întâlnit la locul de muncă, se pot colecta date despre cele mai importante competențe. Respondenții spun povești scurte vii despre cum au făcut față celor mai dificile, cele mai multe domenii importante munca lor și, în același timp, să demonstreze competențele necesare îndeplinirii acestei lucrări.
2. Lucrul cu un grup de experți
Experții pot fi manageri, angajați de top sau experți externi. Un grup de experți, prin discuție, determină caracteristicile personale ale angajaților necesare pentru a presta munca la niveluri minime acceptabile și cele mai înalte.
3. Biblioteci de competențe
Folosirea bibliotecilor de competențe asigură colecția cantitate mare date pentru analiza statistica in scurt timp. Cu toate acestea, datele din astfel de biblioteci și colecții sunt limitate și, prin urmare, atunci când le sunt utilizate, competențele care nu au fost incluse în colecție de către compilatorii săi sunt adesea ratate. Bibliotecile nu oferă posibilitatea de a identifica noi competențe sau de a oferi informații detaliate despre nuanțele competențelor. Bibliotecile de competențe sunt adesea folosite ca o sursă auxiliară de informații care vă permite să completați profilul de competență creat cu noi competențe care nu au putut fi captate în alte etape de dezvoltare a profilului.
4. Metoda grilei de repertoriu
Managerul unește angajații în grupuri în funcție de oricare dintre caracteristicile, pe care el însuși le definește caracteristică importantă finalizarea cu succes a lucrării. În acest fel, se dezvăluie calități unice pentru angajații cu performanță ridicată.
5. Analiza sarcinilor de lucru
Angajații sau supervizorii listează în detaliu fiecare sarcină, funcție sau acțiune pe care angajatul o efectuează în timpul îndeplinirii sarcinii. Această metodă dă foarte descrieri detaliate funcționează util pentru analiza anumitor competențe la elaborarea unui profil de competență. De exemplu, caietul de sarcini sarcini tehnice cerute de post poate fi folosit pentru a stabili abilitățile cognitive necesare postului.
6. Observarea directă
Angajații care îndeplinesc sarcini de lucru sunt monitorizați, iar indicatorii comportamentali pe care îi demonstrează în timpul îndeplinirii respectivelor sarcini sunt înregistrați în scris. Acest cale bună identificarea sau testarea competențelor propuse de grupurile de experți în recenzii sau interviuri comportamentale. Cu toate acestea, această metodă este costisitoare și ineficientă pentru colectia primara exemple comportamentale.
Note
Legături
ru:Competență (managementul personalului)
Fundația Wikimedia.
2010.
Recent, la dezvoltarea și implementarea strategiilor de management al resurselor umane, organizațiile au început să utilizeze tehnologii de management al competențelor. Managementul competențelor este procesul de comparare a nevoilor de personal ale unei organizații cu resursele de muncă disponibile și de selectare a formelor de influență pentru a le aduce în conformitate cu cerințele de producție. În acest caz, nevoia organizației este înțeleasă ca componența necesară cantitativă și calitativă a personalului, determinată în conformitate cu strategia de dezvoltare a acesteia. Resurse înseamnă angajați ai organizației cu niveluri atinse de competență, dorințe, motivație și aspirații. Rezultatul comparării nevoilor și resurselor este decizii de management
despre rotație, promovare, angajare, dezvoltarea personalului.
Tehnologia de management al competențelor integrează tehnologii de gestionare în funcție de obiective, determinând cerințele de producție și asigură aducerea personalului organizației în conformitate cu aceste cerințe.
Competențele sunt caracteristicile personalului necesare pentru activități de succes: un set de cunoștințe, abilități, abilități, eforturi și modele de comportament.
Un corp de cunoștințe presupune deținerea informațiilor necesare pentru îndeplinirea unui loc de muncă. Cunoașterea determină potențialul intelectual al unei persoane.
Abilitățile sunt stăpânirea mijloacelor și metodelor de îndeplinire a anumitor sarcini. Abilitățile variază de la forță fizică și dexteritate până la antrenament specializat. Ceea ce abilitățile au în comun este specificul lor.
Eforturile depuse sunt asociate cu aplicarea conștientă într-o anumită direcție a mentalului și resurse fizice. Efortul este nucleul eticii muncii. Oricine poate fi iertat pentru lipsa de talent sau abilitate medie, dar nu poate fi iertat niciodată pentru lipsa de efort. Fără efort, o persoană seamănă cu vagoane fără locomotivă, care sunt, de asemenea, pline de „abilități”, dar stau fără viață pe șine.
Stereotipurile de comportament sunt forme vizibile de acțiuni întreprinse pentru a îndeplini anumite locuri de muncă. Comportamentul include răspunsuri moștenite și învățate la situații și stimuli situaționali. Comportamentul nostru dezvăluie valorile, etica, credințele și reacțiile noastre față de lumea din jurul nostru. Atunci când o persoană demonstrează încredere în sine, formează o echipă între colegi sau manifestă o tendință de a acționa, comportamentul său corespunde cerințelor organizației.
Competențele pot fi caracterizate prin nivelurile lor de exprimare
În al patrulea rând: Nivelul de conducere (suplimentează nivelurile de bază și puternice) - managerul stabilește standarde pentru echipă, atunci când nu numai el, ci și alții încep să demonstreze această competență; managerul îi ajută pe alții să demonstreze abilitățile necesare.
Al treilea: Nivel puternic (suplimentează nivelul de bază) - competența se poate manifesta în procesele de muncă, la rezolvarea unor probleme complexe.
Al doilea: Nivel de bază - competența se dezvoltă normal; Managerul prezinta calitatile necesare postului.
În primul rând: Nivelul de înțelegere - managerul înțelege necesitatea acestor competențe, încearcă să le demonstreze, dar acest lucru nu funcționează întotdeauna.
Competența are o descriere detaliată, pe înțelesul angajaților organizației, ceea ce facilitează foarte mult posibilitatea diagnosticării acesteia.
Iată, de exemplu, cum este descrisă competența de „Flexibilitate” inerentă unui angajat:
Se adaptează rapid la lucru într-o varietate de situații, cu oameni și grupuri diferite.
Își schimbă abordările de a lucra în conformitate cu schimbările din interiorul și din exteriorul organizației.
Înțelege și apreciază meritele abordărilor multiple pentru rezolvarea unei probleme.
Chiar și după alegerea planului optim, se străduiește să mențină posibilitatea de a reveni la soluții alternative.
Își păstrează capacitatea de a lucra productiv chiar și în cazurile în care speranțele pentru calea aleasă inițial nu s-au materializat
Orez. 7.4. Gestionarea competenței personalului organizației
Modele de competențe permite dezvoltarea personalului în două direcții:
1. adaptarea la situația actuală din organizație;
2. stăpânirea cunoştinţelor, aptitudinilor şi abilităţilor necesare muncii de succes într-un domeniu profesional de activitate specializat.
Când dezvoltați aceste modele, puteți utiliza următoarele abordări:
o analiza activităților celor mai remarcabili angajați („vedete”);
o analiză comparativă activitățile multor lucrători;
o sondaj de experti;
o combinând modele împrumutate din alte domenii de activitate.
Managementul competențelor de personal este implementat ținând cont de caracteristicile nucleului și periferiei pieței muncii din interiorul companiei. Necesitatea de a lua în considerare astfel de caracteristici se datorează faptului că orice schimbare a situației pieței poate conduce un angajat la decizia de a schimba locul de muncă. În special, importanța anumitor lucrători pentru procesul de creare a produselor nu rămâne neschimbată datorită faptului că, în timp, aceștia dobândesc noi cunoștințe și abilități, sunt capabili să rezolve probleme din ce în ce mai complexe și, prin urmare, nu este surprinzător. că munca prestată le convine din ce în ce mai puțin. Drept urmare, conducerea întreprinderii trebuie să cheltuiască fonduri suplimentare pentru cautare si atractie, instruire, cheltuieli pt protecţie socială muncitori.
SISTEMUL DE EDUCAȚIE CONTINUĂ: SCOPURILE ȘI OBIECTIVELE FORMĂRII PERSONALULUI CALIFICAT
Programe educaționale profesionale au drept scop rezolvarea problemelor de creștere constantă a nivelului profesional și general de învățământ, pregătirea specialiștilor cu calificări corespunzătoare. În prezent, se formează un sistem de formare profesională continuă a lucrătorilor, care include, pe lângă principal(învățământ superior, secundar de specialitate și învățământ profesional primar) de asemenea sistem de învățământ suplimentar(pregătire avansată; recalificare; stagiu; studii postuniversitare - studii superioare, studii doctorale).
Importanța educației continue este confirmată de următorii factori principali:
· Implementare tehnologie nouă, tehnologia, producția de bunuri moderne și creșterea capacităților de comunicare creează condiții pentru eliminarea sau schimbarea anumitor tipuri de muncă. În acest sens, calificările necesare nu pot fi garantate de educația de bază;
· Lumea se transformă într-o piață fără frontiere cu nivel înalt competiție între țări. Țările cu sistem modern programele de inginerie și de formare continuă sunt de lider în această competiție. Ei au posibilitatea de a răspunde oricărei „provocari” în cel mai scurt timp posibil prin creșterea productivității lucrărilor de inginerie;
· Schimbările din toate domeniile vieții sunt elementul principal al modernității. Schimbările continue și rapide în tehnologie și informatică necesită pregătirea continuă a personalului;
· Este mai eficient și mai economic pentru o companie să crească productivitatea angajaților existenți pe baza pregătirii lor continue decât să atragă noi angajați.
Educație profesională suplimentară(DPO) face obiectul politicii educaționale de stat, care este consacrat, în special, în astfel de acte juridice de reglementare precum Legea Federației Ruse „Cu privire la educație”, Regulamentul privind procedura și condițiile de recalificare profesională a specialiștilor, Cerințe pentru conținutul profesional suplimentar programe educaționale etc.
„Învățământ suplimentar – îmbunătățirea sistematică a calificărilor personalului, specialiștilor și managerilor și, dacă este necesar, a acestora recalificare profesională(Fig. 7.5.). Sarcina principală educația suplimentară este îmbunătățirea continuă a calificărilor lucrătorilor, angajaților, specialiștilor și managerilor în legătură cu îmbunătățirea constantă a standardelor educaționale” (Tabelul 7.1.).
Programele suplimentare de educație profesională ar trebui să facă distincția între:
· educație „conservatoare”. , care vizează stăpânirea vederilor fixe, metodelor și regulilor necesare pentru munca eficientaîn situații cunoscute și recurente, să dezvolte abilitățile elevilor de a rezolva acele probleme care sunt relevante;
· educație „inovatoare”. , care se concentrează pe viitor, pregătind organizația să lucreze în condiții noi.
Tabelul 7.1
Funcțiile educației profesionale suplimentare
| Funcții economice educație profesională suplimentară | Funcțiile sociale ale educației profesionale suplimentare |
| 1. Dezvoltarea potenţialului uman al individului, naţiunii; 2. Creșterea mobilității profesionale; 3. Adaptare forta de munca la cerinte | standarde internaționale ; studenți din programele de studii ulterioare; |
5. Formarea unei poziții de viață activă în rândul populației. Construirea și funcționarea sistemului de învățământ suplimentar se bazează pe anumite : principii, în mai multe etape, formarea initiativei orientarea inovatoare a programelor și versatilitatea lor, principiul producţiei-necesitate necesară
etc.
INSTRUIREA PERSONALULUI: CONCEPT, CONCEPTE. EDUCAȚIA CA SCOP AL ÎNVĂȚĂRII Formarea personalului -
Acesta este procesul de transfer direct de noi abilități și cunoștințe profesionale către angajații organizației. Antrenament primar desfasurate in scoli, scoli profesionale, scoli tehnice, colegii, licee, universitati. Pregătire secundară
se desfășoară în universități, institute și facultăți de perfecționare și recalificare a personalului, în centre de formare, cursuri și seminarii special organizate, în întreprinderi, organizații etc.
· În prezent, au fost dezvoltate trei concepte pentru formarea personalului calificat: Concept de formare specializată
· , axat pe prezent sau viitor apropiat și relevant pentru locul de muncă relevant. Instruirea este eficientă pentru o perioadă relativ scurtă de timp, dar, din punctul de vedere al angajatului, contribuie la menținerea unui loc de muncă și la întărirea stimei de sine; Conceptul de formare multidisciplinară,
· care se bazează pe pregătirea multidisciplinară a unui angajat, cu accent pe calificări multivalente, adică un complex de cunoștințe, abilități și abilități de a efectua activități legate de diferite profesii; Conceptul de învățare centrată pe persoană concentrat pe dezvoltare prioritară
calități umane inerente naturii sau dobândite de acesta în activitatea practică. Scopul instruirii
primește o educație. Educaţie
– procesul și rezultatul asimilării cunoștințelor, abilităților, deprinderilor și modelelor de comportament sistematizate necesare pregătirii unei persoane pentru muncă.– procesul și principiul formării personalității, care prevede crearea unor sisteme educaționale care sunt deschise oamenilor de orice vârstă și generație și care însoțesc o persoană pe tot parcursul vieții, contribuie la dezvoltarea sa constantă, o implică în procesul continuu de stăpânire a cunoștințelor , abilități, obiceiuri și moduri de comportament (comunicare).
Învățământul profesional ca proces, este un element al sistemului de educație pe tot parcursul vieții. Învățământul profesional ca urmare – pregătirea unei persoane pentru un anumit tip de activitatea muncii, profesie, confirmată printr-un document (certificat, diplomă, certificat) de absolvire de la instituția de învățământ relevantă. Învățământul profesional se realizează atât pe bază standardele de stat formarea specialiștilor și utilizarea unor programe și perioade de formare flexibile.
Formarea lucrătorilor și angajaților include patru tipuri principale:
1. Formare profesională, adică procesul de completare a „decalajului” dintre cunoștințele și abilitățile existente ale angajatului și cunoștințele și abilitățile de care are nevoie pentru a îndeplini locul de muncă propus în prezent. Există primar, secundar și superior formare profesională lucrători și specialiști cu primirea unui document de studii (diplomă, certificat). Durata instruirii este de la 1 la 6 ani.
2. Pregătire avansată, aceste. procesul de completare a „decalajului” dintre abilitățile și cunoștințele existente ale unui lucrător și cunoștințele pe care trebuie să le dețină pentru a îndeplini postul în viitor. Se desfășoară la cursuri profesionale, la școli de management, la facultăți de perfecționare și la institute de afaceri. Durata antrenamentului de la 1 zi la 6 luni.
3. Recalificarea personalului, aceste. procesul de umplere a „decalajului” dintre cunoștințele și abilitățile existente ale unui angajat și cele care vor fi obligate să efectueze nou loc de muncă. Realizat în institutii de invatamant, când muncitorii dobândesc o a doua profesie, iar angajații dobândesc o a doua specialitate. Durata antrenamentului este de la 6 la 24 de luni.
4. Educație profesională postuniversitară. Realizat pentru a obține calificări profesionale sau științifice superioare în studii superioare sau doctorale. Durata antrenamentului – 2-4 ani.
7.5. INSTRUIRE INTERNĂ: CONCEPTE, ABORDĂRI, DIRECȚII. ROLUL MANAGERULUI ÎN ORGANIZAREA FORMĂRII
Training intern – formă specială antrenament pentru adulți. În practica întreprinderilor autohtone, se pot distinge două abordări principale pentru organizarea formării interne:
§ Expert, care presupune posibilitatea implementării unui program de dezvoltare a organizaţiei cu o soluţie probleme serioase organizare prin instruirea personalului de conducere pe baza cunoștințelor și experienței unui consultant invitat. În cadrul acestei abordări, profesorul-consultant acționează ca un purtător de cunoștințe de specialitate care pot fi aplicate situație specifică predominând în organizație. Programul de formare ar trebui să ofere studenților cunoștințe despre probleme tipice pe care le pot întâlni în cursul activităților lor profesionale. În acest caz, scopul instruirii este în primul rând transferul de cunoștințe foarte specifice;
§ Procedural, care presupune posibilitatea implementării programului de dezvoltare al unei organizaţii doar în proces colaborare profesor cu personalul organizaţiei. În cadrul acestei abordări, un proiect de acțiuni propuse poate fi creat și, cel mai important, implementat numai cu participarea activă a personalului de conducere al organizației. Desigur, în cadrul acestei abordări, personalul este supus cerințe suplimentare, asociat în primul rând cu concentrarea sa pe interacțiunea de parteneriat cu profesorul-formator și cu posibilitatea participării active la procesul educațional.
Un tip de instruire într-o organizație este antrenament . Antrenament - antrenament zilnic în care unul îl instruiește/pregătește pe altul cu privire la bazele activității sale prin antrenament intensiv, demonstrație și munca practica. Instruirea nu presupune transferul de informații, ci formarea în utilizarea lor practică. Conceptul de „antrenament” înseamnă pregătire, continuitate. Un grup de studenți (numărul său nu depășește 10-12 persoane) este angajat exclusiv în discutarea comportamentului în procesul de lucru al fiecăruia dintre participanții săi. Scopul muncii în grup T este parțial de a provoca schimbări în atitudinile și comportamentul lucrătorilor, arătându-le ce cred alții despre ei, parțial de a arăta importanța comportamentului personal în procesul de grup și parțial de a îmbunătăți abilitățile de interacțiune socială ale membrii grupului.
Având în vedere specificul abordărilor de formare internă, putem evidenția doua directii: T tradiţional; integrat, combinat cu dezvoltarea organizațională(Tabelul 7.2.)
6.2.1.1.1.1.1.1 Tabelul 7.2.
Caracteristici comparative formare internă tradițională și integrată
| Opțiuni | 6.2.1.1.1.1.1.1.1 Antrenamentul tradițional | 6.2.1.1.1.1.1.1.2 Instruire integrată |
| Obiect | Manager individual | Grupuri, conexiuni intergrup, lider și grup |
| Conţinut | Fundamentele cunoștințelor de management | Abilitati de comunicare, abilitati de rezolvare a problemelor |
| Elevii | Manageri juniori și mijlocii | Toți managerii până la conducerea superioară |
| Procesul educațional | Bazat pe informare și raționalizare | Bazat pe informare, raționalizare, comunicare și emoție |
| Stilul de învățare | Pe baza subiectelor și caracteristicilor profesorului | Pe baza caracteristicilor participanților, experienței acestora, problemelor, relațiilor și aptitudinilor consultanților |
| Obiectivele de învățare | Raționalitate și eficiență | Adaptați, schimbați, informați |
| Forma de conduită | Seminarii locale, cursuri | Liberă alegere a formelor în funcție de nevoi și situație |
| Responsabilitatea de a efectua | Profesori, organizatori | Participanții |
| Stabilitatea programului | Stabil | Flexibil, adaptat situației |
| Conceptul de antrenament | Adaptarea managerilor la nevoile întreprinderii | Schimbați liderii și organizația în același timp |
| Participarea la pregătirea programelor educaționale și de altă natură | Participanții nu sunt incluși în dezvoltarea curriculumului | Managerii participă la elaborarea programelor de schimbare a întreprinderii |
| Concentrează-te | Concentrați-vă pe cunoștințele care pot fi utile în viitor | Concentrați-vă pe schimbarea specifică |
| Activitatea participanților | De obicei inactiv | De obicei, foarte activ |
Întrebări de testare pentru secțiunea 7
10. Prezentaţi conceptele de bază ale pregătirii personalului.
11. Ce tipuri de instruire sunt utilizate în practica întreprinderilor autohtone?
12. Care este rolul serviciului de personal în organizarea formării personalului într-o organizație?
13. Explicați termenul „model de competență”. Pe ce principii se bazează modelele de competențe?
Tema 8. Managementul carierei
Vorbind despre tipurile de competențe, trebuie remarcate două puncte importante:
- 1) diversitatea speciilor de competențe în absența ///^-standardelor;
- 2) existența mai multor clasificări, i.e. diversitatea speciilor. Clasificare unificată Nu există tipuri de competențe, există multe clasificări diferite; din diferite motive. Este foarte dificil să navighezi în această diversitate de specii. Multe clasificări sunt incomode și prost înțelese, ceea ce face ca aplicarea lor în practică să fie extrem de dificilă. Dar, într-un fel sau altul, situația actuală afectează practica construirii unui model de competență.
În diverse teoretice și materiale practice, dedicat temei competențelor, puteți găsi o mare varietate de tipologii. În practica mondială, există exemple de încercări de a dezvolta tipologii și modele universale de competențe care pretind a fi un standard mondial. Deci, de exemplu, o companie SHL- lider mondial în domeniul evaluării psihometrice și al dezvoltării de soluții - încă din 2004, a declarat crearea unei structuri de competențe de bază universale de către un grup de consultanți condus de profesorul D. Bartram. Structura de bază includea 112 componente, conduse de așa-numitele competențe Big Eight. Este foarte posibil ca tendințele de unificare globală să ducă în curând la faptul că un astfel de standard mondial va deveni uniform în //^-practică. Dar astăzi, modelul lui D. Bartram nu îndeplinește toate cerințele specifice pentru structurile de competențe corporative. În plus, competențele sunt un instrument corporativ, așa că este aproape imposibil să se creeze un singur set de competențe pe care orice companie să le poată utiliza, ținând cont de toate cerințele specifice pentru posturi.
Vom analiza tipurile de competențe bazate pe scara corporativă (măsura în care este distribuit orice tip de competență) și nivelul organizațional (nivelul structura organizatorica, pe care operează orice tip de competență): corporative, profesionale și manageriale. Această clasificare a fost aleasă ca fiind cea mai optimă pentru construirea unui model de competențe și utilizarea lui în diverse domenii de activitate. În plus, vă permite să selectați instrumente tehnologice pentru evaluarea competențelor și, în consecință, să faceți sistemul de competențe mai accesibil pentru utilizare.
Vorbind despre modelul de competențe, este necesar să se identifice tipurile de competențe.
1. Corporativ (sau cheie) competențele sunt aplicabile oricărei poziții din organizație. Competențele corporative decurg din valorile organizației, care sunt înregistrate în documente corporative precum strategie, cod etica corporativă etc. Dezvoltare competențe corporative face parte din lucrul cu cultura corporativă a organizației. Numărul optim de competențe corporative este 5-7. LA acest nivel includ corporative standarde de comportament- calitati de afaceri si personale pe care trebuie sa le aiba fiecare angajat al organizatiei, indiferent de pozitia pe care o are. Competențele corporative tind să fie cele mai clare, concise și ușor de identificat. Ele contribuie la formarea culturii corporative și la implementarea obiectivelor strategice ale organizației.
Competenţa corporativă reprezintă competenţa personalului la nivelul necesar organizaţiei pentru realizarea scopurilor sale principale: economice, ştiinţifice, tehnice, de producţie, comerciale şi sociale (Fig. 2.5).
Orez. 2.5.
Sistemul de competențe corporative (cerințe interne pentru candidați) reflectă pe deplin specificul fiecărei organizații, scopurile și obiectivele structurilor sale de producție și management, cultura organizationalași valorile unei organizații date, alte aspecte ale comportamentului său organizațional.
Competențele sunt de obicei reglementate prin termenii de referință și activitățile legale ale titularului de competență. Poate că acest lucru rezultă din documentele statutare sau din alte reguli interne ale corporației, parțial din legislație și statut, scopurile declarative ale unei anumite întreprinderi, din directorul de calificare sau fișele postului, regulamente, ordine etc.
G. Cannac (Franța) definește competența corporativă ca „o combinație rațională de cunoștințe și abilități, luate în considerare pe o perioadă scurtă de timp, deținute de angajații unei organizații date”.
- 2. managerial (sau managerial) competențele sunt necesare pentru ca managerii să atingă cu succes obiectivele de afaceri. Sunt concepute pentru angajații care lucrează activitati de managementși având angajați în subordonare liniară sau funcțională. Competențele de management pot fi similare pentru managerii din diferite industrii și includ, de exemplu, viziunea strategică, managementul afacerilor, lucrul cu oamenii etc. Acest tip competenţele – cele mai localizate şi aspect complex. Cel mai adesea, companiile dezvoltă competențe de management pe mai multe niveluri. La nivel superior - competențe pe care trebuie să le posede toți angajații de conducere ai organizației. În continuare - competențe de management corespunzătoare nivelurilor de management ale organizației. Ultimele în această ierarhie sunt competențele specifice de management care sunt caracteristice unei poziții specifice de conducere. Dezvoltare competențe de management complex. Există un mare pericol și tentație de a crea un model de supermanager ideal, care este greu de implementat în practică. De aceea, la dezvoltare, se recomandă includerea în lista competențelor manageriale a unui set optim bazat pe principiul competențelor necesare și suficiente.
- 3. Profesional (sau tehnic) competențele sunt aplicabile unui anumit grup de posturi. Compilare competențe profesionale pentru toate grupurile de posturi din organizație este un proces foarte laborios și îndelungat. Acest tip de competență este un set de caracteristici personale, precum și cunoștințe, abilități și abilități necesare pentru o muncă eficientă într-o anumită poziție. Ar trebui făcută o distincție între competențele profesionale ale unui post și competențele profesionale ale activităților sau domeniilor profesionale. Competențele profesionale ale activităților și domeniilor sunt de natură generalizată. Iar competențele profesionale ale postului sunt limitate în cadrul unei anumite organizații.
Competență profesională - aceasta este „o caracteristică integrată a calităților de afaceri și personale ale unui angajat, care reflectă nivelul de cunoștințe de specialitate, abilități și experiență suficiente pentru atingerea scopului, precum și potențialul său creativ, care face posibilă stabilirea și rezolvarea sarcinilor necesare. În funcție de natura activității salariatului și de caracteristicile procesului său de muncă, se disting următoarele tipuri de competențe profesionale” (Tabelul 2.3).
Tipuri de competențe profesionale
Tabelul 2.3
|
competenţă |
Include |
|
Funcţional (profesional, special) |
Cunoștințe profesionale, abilități, educație, încredere în afaceri, capacitatea de a-și desfășura cu succes și cu acuratețe activitățile oficiale și de a-și planifica dezvoltarea profesională ulterioară |
|
Și intelectual |
Capacitatea de gândire analitică, logică, analiză și sinteză, construirea de ipoteze, stăpânirea metodelor de autoexprimare și dezvoltare personală, capacitatea de a justificare științificăși rezolvarea creativă a problemelor |
|
Situaționale |
Capacitate de adaptare de a acționa în conformitate cu situația, alegând dintr-o varietate de metode de comportament cele mai eficiente în condiții de producție situaționale date |
|
Social |
Abilități și abilități de comunicare pentru o comunicare fără conflicte, capacitatea de a coopera, de a menține relații bune cu oamenii, de a oferi asistență socială și psihologică, de a interacționa eficient în echipă, de a demonstra flexibilitate și arta influenței, de a exercita un leadership informal |
Competență individuală„caracterizează stăpânirea tehnicilor de autorealizare și dezvoltare individuală în cadrul profesiei, disponibilitatea pentru creșterea profesională, capacitatea de autoconservare individuală, nesusceptibilitatea la îmbătrânirea profesională, capacitatea de a-și organiza rațional munca fără suprasolicitare de timp și efort. ”
Tipurile de competență menționate mai sus înseamnă maturitatea unei persoane în activitatea profesională, comunicarea profesională, formarea personalității unui profesionist, individualitatea acestuia. S-ar putea să nu coincidă într-o singură persoană, care poate fi un bun specialist, dar să nu poată comunica, să nu poată îndeplini sarcinile dezvoltării sale. În consecință, se poate afirma că are o competență specială ridicată și o competență socială sau personală mai scăzută. Astfel, este necesară certificarea competenței personalului, care presupune evaluarea și confirmarea conformității competenței speciale, sociale, personale și individuale a specialistului cu normele, cerințele și standardele stabilite. Prin analogie cu procesul de formare a abilităților, putem distinge:
- O) incompetență inconștientă- performanță scăzută, lipsa de percepție a diferențelor în componente sau acțiuni. Angajatul nu știe ce nu știe, de ce cunoștințe și aptitudini are nevoie;
- b) incompetență conștientă- performanță scăzută, recunoașterea deficiențelor și a punctelor slabe. Angajatul realizează ceea ce îi lipsește pentru o muncă de succes;
- V) competență conștientă- performanță îmbunătățită, efort conștient de a acționa mai eficient. Angajatul este capabil să-și ajusteze în mod conștient activitățile;
- G) competență inconștientă-
activitate naturală, integrată, automată cu productivitate mai mare. Un angajat este capabil să transfere o acțiune într-un context nou și să o modifice ținând cont de situația în schimbare. Competențele dobândite nu vor aduce efectul dorit dacă purtătorii lor nu sunt interesați utilizare maximă aceste competențe. Astfel, angajații în raport cu competența lor individuală urmăresc următoarele obiective:
- adaptarea calificărilor personale la cerințele postului (locul de muncă);
- garanții de păstrare a funcției (postului);
- elementele de bază pentru avansarea profesională;
- creșterea mobilității proprii pe piața muncii;
- asigurarea unor venituri mari din munca;
- sporirea prestigiului propriu.
Cele mai larg ca domeniu de aplicare și cel mai înalt nivel organizațional (competențe corporative ca tip sunt inerente tuturor pozițiilor organizației situate la toate nivelurile structurii organizaționale, inclusiv cele mai înalte) sunt competențe corporative. Acest tip include corporative standarde de comportament- calitati de afaceri si personale pe care trebuie sa le posede toti angajatii organizatiei, indiferent de functiile si responsabilitatile lor. Cu alte cuvinte, acestea sunt competențele pe care fiecare angajat al acestei organizații trebuie să le aibă. Competențele corporative tind să fie cele mai clare, concise și ușor de identificat; au scopul de a identifica angajatul cu valorile corporative și cultura corporativă a organizației. Ele contribuie la formarea culturii corporative și la implementarea obiectivelor strategice ale organizației. Citind documente de politică corporativă, coduri corporative și pur și simplu reclame de angajare, puteți vedea adesea expresii precum „angajații noștri au un stil de viață activ și se străduiesc să dezvoltare personală, loial clienților etc.” De fapt, competențele corporative despre care vorbim sunt „conectate” în astfel de fraze.
Ca exemplu real competențe corporative, puteți cita un extras din Codul de etică al companiei N.
„Compania apreciază în special:
- 1) respect drepturile și interesele personale ale angajaților noștri, cerințele clienților și condițiile de cooperare propuse de partenerii noștri de afaceri și societatea;
- 2) imparţialitate, care presupune remunerare în conformitate cu rezultate obținuteși acordarea de drepturi egale pentru creșterea profesională;
- 3) onestitateîn relații și în furnizarea oricăror informații necesare activității noastre;
- 4) eficienţă ca obținerea durabilă a celor mai bune rezultate posibile în tot ceea ce facem;
- 5) curaj confruntați-vă cu ceea ce este inacceptabil și asumați-vă responsabilitatea pentru consecințele deciziilor dvs.;
- 6) îngrijire, manifestată în eforturile de a proteja oamenii de orice vătămare sau amenințare la adresa vieții și sănătății lor și protecția mediului;
- 7) încredere angajaților, ceea ce ne permite să delegăm autoritatea și responsabilitatea pentru decizii și modul în care le executăm.”
Aceste paragrafe enumeră competențele corporative ale organizației. Acest exemplu arată clar că competențele corporative sunt adesea confundate în sensul lor cu valorile corporative în percepția lor. În plus, setul lor este aproape identic în companii cu culturi corporative, valori și stiluri de afaceri complet diferite. La dezvoltarea competențelor corporative, este necesar să se separe competențele cu adevărat necesare de sloganuri și, de asemenea, să se verifice competențele pentru non-conflict între ele (nu ar trebui să se contrazică).
Competențe corporative au o distribuție totală, adică ar trebui să fie caracteristică fiecărui angajat al organizației, ceea ce înseamnă că trebuie să știți că, cu cât lista acestor competențe este mai mare, cu atât este mai dificil să vă asigurați că fiecare angajat are un set complet. Prin urmare, se recomandă ca setul de competențe corporative să fie optim: scurt, succint, reflectând doar ceea ce fără de care va fi extrem de dificil pentru un angajat să lucreze eficient într-o anumită organizație.
În plus, nu trebuie să uităm că competența trebuie să fie măsurabilă, adică, la introducerea unei competențe, este necesar să o testăm pentru capacitatea ei de a fi evaluată. Acest lucru este important de reținut atunci când dezvoltați competențe corporative, deoarece există adesea o mare tentație de a include calități personale de natură socială, de exemplu, corectitudinea. Măsurarea prezenței acestei competențe la un angajat este foarte problematică, deoarece conceptul de „echitabil” este în mare măsură relativ și dificil de identificat.
Competențe profesionale sunt mai puțin extinse (nu acoperă o gamă largă de posturi, dar sunt legate de poziții specifice, până la competențele caracteristice oricărei poziții specifice) și localizate. De obicei, acestea sunt localizate pe poziții specifice (poate la una anume), dar un anumit set de competențe profesionale este inerent oricărei poziții de muncă. Acest tip de competență este un set de caracteristici personale, precum și cunoștințe, abilități și abilități necesare pentru o muncă eficientă într-o anumită poziție. Având în vedere că clasificarea noastră a competențelor se limitează la un cadru corporativ, nu trebuie să confundăm competențele profesionale ale unui post cu competențele profesionale ale activităților sau domeniilor profesionale.
Competențele profesionale ale activităților și domeniilor sunt mai generalizate. Iar competențele profesionale ale postului sunt limitate în cadrul unei anumite organizații. De exemplu, pot exista competențele unui angajat în domeniul pedagogic - acestea sunt caracteristice tuturor specialiștilor care desfășoară activități de predare, indiferent de organizația în care lucrează, sau pot exista competențe profesionale ale unui profesor într-o anumită organizație educațională. . Când vorbim despre competențe profesionale ca tip de competențe, ne referim tocmai la ele. Cel mai adesea, un set de competențe profesionale într-o organizație este formalizat în așa-numitul profilul postului.
Competențe de management- cel mai localizat și complex tip de competențe. Acestea sunt competențele necesare unui manager pentru a îndeplini responsabilități de conducere. Cel mai adesea, companiile dezvoltă competențe de management pe mai multe niveluri. La nivel superior - competențe pe care trebuie să le aibă toți angajații de conducere ai organizației. În continuare - competențe de management corespunzătoare nivelurilor de management ale organizației. De exemplu, competențele de management ale managerilor de top, managerilor de mijloc etc. Ultimele în această ierarhie sunt competențele specifice de management care sunt caracteristice unei poziții specifice de conducere. În mod ciudat, dezvoltarea competențelor de management este cea mai dificilă - tentația de a crea un model de supermanager ideal este prea mare, ceea ce este puțin probabil să fie implementat în practică. Prin urmare, se recomandă includerea în lista competențelor manageriale a unui set optim bazat pe principiul necesității și suficienței.
Să ne uităm la câteva dintre oportunitățile pe care o abordare bazată pe competențe le oferă unei organizații. management eficient personal.
1. Este necesar să ne amintim lanțul „scop – activitate” - competență” și aplică acest model managementului strategic al resurselor umane. Acest lanț înseamnă că obiectivele mai mari tind să necesite activități mai complexe pentru a fi realizate. Activitățile mai complexe necesită competențe de specialitate mai înalte. Dobândirea unei competențe superioare necesită timp, adesea considerabil. La urma urmei, chiar și o abilitate simplă se formează în medie în 21 de zile și pot exista mai multe abilități necesare. În plus, dezvoltarea calităților personale necesită mult mai mult timp - uneori durează ani de zile.
Modalitățile de a rezolva această problemă pot fi următoarele:
- introduce un sistem de management strategic și un sistem strategic de management al personalului în organizație. Și apoi, știind ce obiective va avea angajatul în câțiva ani și cum le va atinge, puteți planifica un program pe termen lung pentru formarea și dezvoltarea lui;
- considerați activitățile curente ale angajatului nu numai ca practice, ci și educaționale. În acest caz, puteți apela la experiență mare sport, și vom vedea că orice competiție, cu excepția celor principale (Campionate Mondiale, Jocurile Olimpice), sunt pregătitoare pentru competiții mai mari, adică În timpul antrenamentului, un sportiv se antrenează direct în condițiile în care va concura în viitor și va câștiga noi realizări. Astfel, își formează și dezvoltă un set de competențe de care va avea nevoie. De exemplu, competițiile sunt educaționale. Iar sarcina sportivului nu este doar să le câștige, ci și să-și îmbunătățească nivelul de îndemânare. Mai mult decât atât, mentalitatea de a câștiga toate competițiile a fost de multă vreme un lucru din trecut - este mai profitabil să pierzi la competiții simple, dar în același timp să studiezi și să te pregătești pentru a câștiga principalele competiții.
Aplicând acest concept în afaceri, puteți spune așa: „Lăsați angajatul meu să facă greșeli dacă sunt erori educaționale și nu din neglijență. Prejudiciul cauzat de aceste greșeli va fi acoperit de multe ori în viitor. La urma urmei, atunci când un angajat își îmbunătățește competența, va începe să aducă profit, nemăsurat mai mare decât aduce acum (chiar dacă acum nu face nicio greșeală).”
2. Managementul talentelor poate fi formulat astfel: dacă competența unui angajat talentat depășește competența funcției sale în cel puțin unul dintre parametri, atunci angajatul se simte nemulțumit, iar competența sa începe să scadă.
Mai mult, pentru ca un astfel de angajat să se simtă fericit, este necesar să-i pună cerințe mai presus de competența actuală (cel puțin într-unul dintre parametri) pentru postul său. Desigur, există o serie de condiții: excesul trebuie să fie adecvat funcției, sarcinilor curente ale organizației și tipului psihologic al angajatului; el trebuie să fie conștient de această discrepanță și să lucreze cu ea etc. Această discrepanță este zona dezvoltării sale.
Totuși, în ciuda tuturor dificultăților, această concluzie deschide o serie întreagă de oportunități pentru motivarea și reținerea personalului. Cel mai frapant (chiar paradoxal) exemplu: în loc să măriți valoarea plăților, puteți complica activitatea profesională a angajatului. Desigur, trebuie să știi cum să o complici și cât de mult? Pentru a răspunde la această întrebare, este necesar să se analizeze profilul de competență al acestui angajat.
Această concluzie rezonează cu ideea de a realiza potențialul uman. Ideea este că direcțiile și obiectivele strategice sunt determinate nu numai pe baza deciziilor înalților oficiali ai organizației, ci și pe competențele existente nerealizate ale personalului (care, din nou, pot fi ajutate de o analiză a competențelor angajaților). Dacă oamenii simt că organizația nu numai că le oferă standardul de trai, dar le permite și să fie realizate mai pe deplin, atunci va apărea fenomenul care a fost numit recent „implicarea personalului”. Dar implicarea angajaților oferă nu doar un efect psihologic, ci și economic. S-a dovedit deja irefutabil că din cauza angajamentului scăzut al angajaților, organizațiile pierd sume uriașe de bani, incomparabile ca mărime cu costurile managementului calității personalului.
Atractivitatea abordării bazate pe competențe constă, în opinia noastră, într-o metodă specială de analiză și evaluare a dezvoltării competențelor personalului, în special a celor manageriale, la fiecare nivel al ierarhiei din organizație, datorită acesteia, acele calități sunt determinate care determină buna performanţă a unui anumit loc de muncă.
Abordarea bazată pe competențe implică faptul că accentul principal nu se pune doar pe studenți dobândirea de cunoștințe și abilități, ci pe dezvoltarea cuprinzătoare a competențelor personalului de conducere.
Acest lucru poate fi văzut clar în Fig. 2.6.
Orez. 2.6.
Competențe motivaționale personalul managerial include orientarea spre obiective, inițiativa, încrederea în sine, interesul pentru munca individului, responsabilitatea, autocontrolul, autorealizarea, flexibilitatea în muncă, influențarea personalului.
Competențe intelectuale personalul de conducere se bazează pe cunoștințe legate de principiile de bază, precum și tehnologia de informație, tehnologii de luare a deciziilor și percepția rapidă a inovațiilor.
Competențe funcționale personalul de conducere se manifestă în ansamblul de abilități ale personalului de conducere (conștiința de sine, leadership, comunicări interpersonale, negociere, abilități de luare a deciziilor, delegare, team building, managementul conflictelor, utilizarea eficientă a timpului).
Competențe interpersonale personalul de conducere contribuie la formarea de relații echilibrate, înțelegere interpersonală, loialitate față de companie, disponibilitate de ajutor, orientare către client, optimism personalului etc.
Multe organizații nu folosesc dezvoltări gata făcute, ele merg pe drumul lor și își dezvoltă propriile structuri de competențe. Acest lucru poate fi justificat numai dacă dezvoltarea este efectuată de specialiști cu experiență, deoarece pentru dezvoltatorii începători, care sunt adesea HR- managerii din organizație, această sarcină fie depășește capacitățile lor, fie amenință să creeze o structură de competențe incorectă și care funcționează ineficient.
- Vezi: Kibanov L.Ya. Fundamentele managementului personalului: manual. M.: INFRA-M, 2009.
- Odegov Yu.G., Rudenko G.G., Babynina L.S. Economia muncii: manual: în 2 volume /ed. SUD. Odegova. M.: Alfa-press, 2007. T. 1. P. 678.
- Ksenofontova Kh.Z. Competențe ale personalului de conducere și formare avantaje competitive intreprinderi // Omul si munca. 2010.№ 7. p. 63-65.
Managementul competențelor personalului se referă la un set de acțiuni menite să evalueze și să dezvolte cunoștințele, abilitățile, gradul de efort, modelele de comportament și alte caracteristici necesare ale angajaților. Pentru funcționarea cu succes a unei organizații sunt necesare resurse umane cu un anumit nivel de competență, dorințe, motivație și aspirații. Deciziile managementului în rotația, angajarea, relocarea, promovarea și dezvoltarea personalului au ca scop obținerea de rezultate adecvate.
Din articol vei afla:
Cum sunt gestionate competențele personalului organizației
Managementul competențelor de personal presupune că la elaborarea unei strategii organizaționale se determină nivelul competențelor necesare pentru implementarea cu succes a planului. Totalitatea competențelor personalului ajută la obținerea unor rezultate specifice.
Competențele organizaționale includ:
- capacitatea de a învăța rapid procesîn timpul producției produse noi;
- capacitatea de a lucra tehnologii inovatoare;
- oportunități de a stăpâni rapid noul modificari tehnice atunci când organizația nu trebuie să cheltuiască suplimentar resurse materiale la cursuri de perfecţionare organizate.
Managementul competențelor personalului presupune efectuarea de lucrări legate de analiză nevoile de personal ale întreprinderii, numerar resurselor de muncă, selectarea formelor și metodelor eficiente de influență pentru a satisface aceste resurse cu cerințele de producție. La determinarea nevoilor organizaţiei, cantitative şi compoziție de înaltă calitate resurse determinate în funcţie de strategia de dezvoltare. Pe baza datelor obținute se realizează angajarea, rotația, promovarea și dezvoltarea.
Tehnologia de gestionare a competențelor personalului organizației determină cerințele de bază ale producției. Resursele umane trebuie să răspundă pe deplin acestor nevoi analiza ia în considerare:
- cunoștințele determină potențialul intelectual al angajaților;
- aptitudinile se manifestă în capacitatea de a efectua munca atribuită cu indicatori de înaltă calitate;
- abilitățile ajută la adaptarea rapidă la condițiile în schimbare, stăpâne tehnologie nouă;
- eforturile depuse fac posibilă formarea nucleului eticii muncii;
- stereotipuri comportamentale care ajută la efectuarea eficientă a muncii în prezența anumitor stimuli.
Competențe în sistemul de management al personalului
Nivelul de competență necesar trebuie să fie clar pentru angajați. Acest lucru vă permite să depuneți eforturi pentru standardele date. Ajută managerii să efectueze diagnostice de înaltă calitate, ținând cont de cerințele de bază. O profesiogramă este o descriere a nivelului de competențe care sunt cerute în îndeplinirea anumitor sarcini de serviciu.
În prima versiune a descrierii profesogramei se ia în considerare caracteristici psihologice, determinat la analiza nivelului de competență ca stereotipuri comportamentale. Când se descrie cel de-al doilea tip, se acordă mai multă atenție cerințelor, cunoștințelor și abilităților psihofiziologice.
Strategia de management al competențelor de personal presupune dezvoltarea nivelului necesar de cunoștințe, aptitudini, abilități, abilități care ajută la realizarea anumitor activități.
Atunci când selectați și angajați personal, luați în considerare:
- nivelul de educație și calificarea angajatului;
- experiență de lucru în specialitate;
- abilități și abilități de a îndeplini sarcinile conexe;
- caracteristici psihologice necesare unei adaptări rapide;
- capacitatea de recalificare dacă se efectuează o schimbare a procesului de producție sau tehnologic.
Care model de competențe în managementul personalului este cel mai eficient?
Modelul de competență HR corespunde standardului de comportament, elementelor și funcțiilor care ajută la implementare activități de succesîntr-o anumită poziție. Model complet descrie activitățile structurii organizatorice și funcționale a întreprinderii. Domeniile cheie ale managementului resurselor umane sunt dezvoltarea unui set optim de competențe.
Merită luat în considerare faptul că rolul principal al modelului dezvoltat este strâns legat de strategia de afaceri. Prin urmare, scopul este de a ajuta la implementare obiectivele strategice ale organizației.
Principalele domenii de aplicare a modelului de competențe în managementul personalului:
formarea unei culturi corporative care este pe deplin în concordanță cu obiectivele de realizare a dezvoltărilor strategice. În timpul managementului, se creează valorile necesare, iar apoi se realizează procesul de dezvoltare a acestora în echipă;
evaluarea candidaților în timpul recrutării. Aceasta este cea mai comună zonă de aplicare a modelului creat. set necesar cunoștințe, abilități, abilități, abilități. Candidații pentru posturile relevante sunt selectați pe baza unor criterii bazate pe modele de competențe. Programele de selecție ajută la determinarea adecvării și la obținerea unei înțelegeri clare a calităților personale, profesionale și a stilului de comportament manifestat în anumite situații;
evaluarea și gestionarea performanței angajaților. Informațiile structurate despre modelele de competențe ajută la obținerea unei evaluări comparative a comportamentului de performanță al unui angajat;
sistem de formare și dezvoltare a personalului. Modelul de competențe vă permite să creați un plan de formare și dezvoltare. Toate activitățile au ca scop crearea unei echipe care să corespundă modelelor de competențe corporative;
formarea unui sistem clar de remunerare. Activitățile fiecărui angajat sunt evaluate și echivalate cu un anumit model. Pe baza acesteia, se determină dimensiunea salariile, bonusuri, stimulente;
planificarea de prognoză a resurselor umane ținând cont de calitatea corespunzătoare modelelor corporative a setului necesar de cunoștințe, abilități și abilități.
Eficacitatea modelului depinde de calitatea conținutului, dar nu este o garanție a unei calități îmbunătățite managementul resurselor umane. Cu toate acestea, odată cu modelul dezvoltat, performanța organizațională a companiei se îmbunătățește. Devine mai ușor să gestionezi personalul. Un sistem bine stabilit de recrutare, instruire și rotație a personalului ne permite să contam pe succesul pe termen lung.
Evaluarea eficacității personalului pe baza modelelor dezvoltate înlocuiește certificarea, ajută la planificarea carierei și monitorizează dinamica schimbărilor în sistemul de remunerare. Se stabilește o relație între procesul de dezvoltare a personalului și creșterea salariilor și a plăților de stimulente. Întregul sistem devine mai transparent și mai ușor de gestionat.
Lista de cunoștințe, abilități și abilități necesare pentru fiecare poziție specifică poate fi simplificată sau complexă. La recrutarea personalului se utilizează un sistem simplificat. În viitor, pe măsură ce pregătirea progresează și se dezvoltă calitățile profesionale, modelul de competențe devine mai complex. Profilul de competență nu este static, se modifică odată cu dezvoltarea afacerii și cu schimbările organizaționale. Prin urmare, orice profil are o dată de expirare. Verificarea relevanței înainte de utilizare și actualizarea după caz este sarcina principală a specialiștilor de resurse umane.
Citeste si:
Ce activitate se face pentru dezvoltarea competențelor personalului?
În etapa de dezvoltare a competențelor personalului, se lucrează pentru a crea și implementa modele adecvate. Profesioniștii în resurse umane iau în considerare obiectivele pe termen scurt și strategice ale organizației. Pe baza acestuia, se dezvoltă un model de aplicare eficientă în practică pentru fiecare poziție specifică.
Activitatile de PR au ca scop organizarea selectiei personalului tinand cont modelele actuale. În etapa de selecție se efectuează următoarele:
evaluarea solicitanților;
un interviu scris sau oral folosind întrebări pentru a ajuta la clarificarea tuturor punctelor importante;
se ține cont de nivelul de studii;
ținând cont de calitățile personale și de afaceri ale solicitantului;
evaluarea capacităţilor specialistului.
Atunci când se compune un anunț pentru un post vacant, este necesar să se includă cerințele pentru un candidat pentru postul. O descriere a competențelor cheie, dezvoltată ținând cont de modelele actuale, ajută la atragerea atenției solicitanților care au cunoștințele, abilitățile, abilitățile, nivelul de educație, calitățile de afaceri și personale adecvate.
Lucrul cu angajații care lucrează de mult timp în organizație are ca scop stimularea și dezvoltarea competențelor. Standardele clare și o relație trasabilă între sistemul de remunerare și oportunitatea de creștere a carierei fac posibilă direcționarea eforturilor personalului pentru dezvoltarea competențelor. Dorința de a îmbunătăți abilitățile și de a câștiga educație suplimentară ajută să se bazeze pe calitatea resurselor umane.
Managementul competențelor personalului se bazează pe:
- implementarea modelelor adecvate pentru fiecare post;
- evaluarea eficacității pe baza evoluțiilor;
- creșterea nivelului de calificare;
- activarea pregătire suplimentară;
- interes sporit pentru rezultatele muncii;
- atracţie cei mai buni specialisti la sistemul de control;
- urmărirea unei politici consecvente în managementul resurselor umane.
Fiecare organizație își creează propriul model de competențe și tehnici de management care o ajută să desfășoare operațiuni eficiente, să mențină stabilitatea economică și să urmeze un curs de dezvoltare cu succes. Revizuirea periodică a sistemului și modelelor create este efectuată atunci când apar modificări în procesul organizatoric și tehnologic.
Citiți articole