Capitolul I. Etica în afaceri și cultura corporativă. Conceptul de cultură organizațională, tipuri de culturi organizaționale

Alături de niveluri și elemente, evidențiate tipuri de cultură organizațională. Una dintre cele mai populare tipologii a fost propusă de K. Cameron și R. Quinn. Se bazează pe patru grupuri de criterii care determină valorile de bază ale organizației:

flexibilitate si discretie,
stabilitate si control,
focalizare internă și integrare,
focalizare externă și diferențiere.

Cultura organizațională a clanului: d un loc de muncă foarte prietenos, unde oamenii au multe în comun. Organizațiile (diviziunile) sunt ca familiile numeroase. Liderii sau șefii de organizații sunt percepuți ca educatori și chiar ca părinți. Organizația este ținută împreună prin dăruire și tradiție. Angajamentul său este ridicat. Organizația pune accent pe beneficiile pe termen lung ale dezvoltării personale și acordă importanță unui grad ridicat de coeziune a echipei și climatului moral. Succesul este definit ca a te simți bine față de consumatori și a-ți pasă de oameni. În acest tip de cultură organizațională, organizația încurajează munca în echipă, participarea oamenilor în afaceri și consensul.

Cultura organizațională adhocratică (din latinescul ad hoc - „din întâmplare”): Un loc de muncă dinamic, antreprenorial și creativ. De dragul succes general lucrătorii sunt dispuși să facă sacrificii și riscuri personale. Liderii sunt văzuți ca inovatori și asumatori de riscuri. Miezul organizației este dedicarea ei pentru experimentare și inovare. Se subliniază necesitatea acțiunii în prim-plan. ÎN pe termen lung Organizația pune accent pe creștere și dobândirea de noi resurse. Succesul înseamnă producerea/furnizarea de produse și/sau servicii unice și noi. Este important să fii lider pe piața de produse sau servicii. Organizația încurajează inițiativa personală, creativitatea și libertatea.

Cultura organizațională ierarhică: un loc de muncă foarte formal și structurat. Este adesea numit un tip birocratic de cultură organizațională. Ceea ce fac oamenii este guvernat de proceduri. Liderii se mândresc că sunt facilitatori și organizatori raționali. Menținerea cursului principal al activităților organizației este apreciată. O organizație este ținută împreună prin reguli formale și politici oficiale. Managementul angajaților implică preocupări privind siguranța locului de muncă și predictibilitatea pe termen lung.

Cultura de piata. Acest tip de cultură organizațională domină în organizațiile orientate spre rezultate. Principala ei preocupare este îndeplinirea sarcinii pe care o are la îndemână. Oamenii sunt orientați spre obiective și sunt competitivi. Liderii sunt manageri duri și concurenți duri. Sunt neclintiți și exigenți. Ceea ce leagă organizația este accentul pe care îl pune pe câștig. Reputația și succesul sunt o problemă comună. Stilul organizației este o linie strict urmărită asupra competitivității.

Cultura organizațională pot fi clasificate după o serie de caracteristici. Prin acoperire cultura poate fi împărțită în dominantŞi subcultură. Cultura dominantă este cultura organizației ca întreg, iar o subcultură este cultura unui grup mic separat - un element al organizației.

După gradul de formare diferențiați puternicŞi cultură slabă. O cultură puternică este caracterizată de un sistem de valori complet format, care este clar definit, susținut activ și împărtășit pe scară largă. Cu cât mai mulți membri ai unei organizații împărtășesc aceste valori, le recunosc importanța și sunt dedicați acestora, cu atât cultura este mai puternică. O cultură slabă se caracterizează printr-un sistem de valori slab format și neclar sau schimbarea frecventă a acestora (înlocuirea). Cultura slabă este în primul rând caracteristică firmelor tinere sau reorganizate, dar poate exista și într-o companie cu experiență semnificativă dacă nu dispun de un sistem care să susțină și să protejeze cultura.
Clasificarea culturii organizaționale este de cea mai mare importanță și interes. conform sistemului de valori însuși , folosit în așa-numita metodă OCAI. Din cauza lipsei de studii la scară largă în Rusia, aceste tipuri vor fi luate în considerare folosind exemplul companiilor americane. Există patru tipuri principale de cultură organizațională

1. Cultura ierarhică (birocratică). Cea mai veche abordare a înțelegerii organizației în epoca modernă s-a bazat pe munca sociologului german Max Weber, care a studiat organizațiile guvernamentale europene în anii 1800. Problema principală a devenit atunci nevoia de a produce bunuri și servicii productiv într-o societate din ce în ce mai complexă. Pentru a îndeplini această cerință de timp ( revoluție industrială) în totalitate, Weber și-a propus să dezvolte șapte caracteristici care au fost în cele din urmă recunoscute drept atribute clasice ale birocrației (reguli, specializare, sistem de selecție prin evaluare, ierarhie, proprietate separată, depersonalizare, contabilitate). Respectarea acestor caracteristici a garantat o eficiență ridicată. Acestea au fost utilizate pe scară largă de către organizațiile al căror obiectiv principal este de a oferi rezultate de produs rentabile, fiabile, fluide și previzibile. Până în anii 60. secolul XX de fapt, fiecare carte de știință a managementului sau organizației a presupus că ierarhia, sau birocrația weberiană, este forma ideală de organizare, deoarece duce la produse sau servicii stabile, rentabile, produse în masă. Dată fiind stabilitatea relativă a mediului extern, a fost posibilă integrarea și coordonarea sarcinilor și funcțiilor organizației, menținerea uniformității produselor și serviciilor și menținerea sub control a lucrătorilor și a muncii efectuate. O cultură organizațională compatibilă cu această formă (și evaluarea ei în OCAI) se caracterizează printr-un aspect formalizat și structurat. Liderii eficienți ai unei astfel de organizații sunt buni coordonatori și organizatori. Obiective pe termen lung organizațiile trebuie să ofere stabilitate, predictibilitate și profitabilitate. O organizație este ținută împreună prin reguli formale și politici oficiale. Valorile cheie ale unei astfel de organizații sunt o distribuție clară a puterilor, standardizarea procedurilor și un mecanism de contabilitate și control dezvoltat. Organizațiile care oferă exemple reprezentative de cultură ierarhică din Statele Unite variază de la restaurante fast-food (McDonalds) la conglomerate majore de producție (Ford Motor Company) la agenții guvernamentale (cum ar fi Departamentul de Justiție). Practic, o cultură ierarhică (birocratică) domină în organizațiile mari și organismele guvernamentale, dovadă fiind numărul mare de proceduri standardizate, multe niveluri ierarhice și proiectarea tuturor aspectelor activității sub forma unor reguli formalizate.

Cu toate acestea, chiar și în organizatii mici cultura birocratică poate predomina, cum ar fi un restaurant McDonald's. Mulți dintre angajații unui restaurant tipic McDonald's sunt tineri care nu au primit studii anterioare sau experiență de lucru, iar o caracteristică a acestui tip de afaceri este uniformitatea produselor în toate unitățile sale. Valorile cheie ale acestui restaurant sunt sistemul care susține profitabilitatea, fiabilitatea, viteza de servire și procesul de producție fără probleme. Noii angajați încep prin a îndeplini o singură sarcină specifică (de exemplu, a face cartofi prăjiți). Aproape că nu există nicio autoritate atașată locului de muncă în cauză, deoarece cartofii care urmează să fie transformați în cartofi prăjiți sunt expediați de la un furnizor central în ambalaje standardizate, temperatura uleiului este prestabilită și un semnal sonor special avertizează angajatul când este timpul să-l scoată. cartofii prajiti. Regulile determină câte secunde pot trece din momentul în care soneria se stinge până în momentul în care ultima felie de cartofi trebuie scoasă din ulei. Drept urmare, angajatul poate doar să stea și să aștepte semnalul. Setul de reguli pe care le învață fiecare angajat și după care este testat este de peste 350 de pagini și acoperă toate aspectele vieții organizaționale, inclusiv alegerea îmbrăcămintei și comportamentul la locul de muncă. Singura cerință pentru avansarea în rânduri este cunoașterea acestor reguli și politicile companiei. Promovarea în cadrul restaurantului are o secvență specială. Este necesar să treci prin mai multe promoții în cadrul restaurantului însuși înainte ca un angajat să poată ajunge la nivelul de conducere (de exemplu, de la prăjirea cartofii prăjiți la prepararea de burgeri și cartofi prăjiți, apoi la funcționar de la ghișeu, apoi la maistru și în final la asistent manager). punct de vânzare). Este evident că cultura ierarhică este destul de larg reprezentată în Rusia modernăși este caracteristic aproape tuturor organismelor guvernamentale și multor organizații de stat (și nu numai).

2. Cultura de piata. O altă formă de organizare a început să câștige popularitate la sfârșitul anilor 1960. secolul XX întrucât organizațiile s-au confruntat din ce în ce mai mult cu o concurență sporită. Această formă se bazează pe un set diferit de postulate și ipoteze care stau la baza ierarhiei și este dezvoltată în mare măsură în lucrările lui Oliver Williamson, Bill Ouchi și alții Specializați în studiul organizațiilor, acești savanți au stabilit un set alternativ de activități argumentat ar putea servi fundamentul pentru asigurarea eficacității activităților organizaționale. Design nou numită formă de organizare a pieţei. Termenul „organizare a pieței” nu are nimic de-a face nici cu conceptul de marketing, nici cu conceptul de piață de consum. Pur și simplu definește tipul de organizație care funcționează ca piață, adică orientată mai degrabă către mediul său extern decât către mediul său intern. Spre deosebire de o ierarhie, în care controlul intern este menținut prin reguli, sarcini atribuite și decizii centralizate, o organizație cu o cultură de piață folosește în primul rând mecanismele unei economii de piață. Sarcina sa principală este de a realiza avantaj competitiv, maximizând profiturile și câștigând o cotă semnificativă de piață. Nu este surprinzător faptul că obiectivele de bază care domină organizațiile de tip piață sunt competitivitatea și productivitatea (profitabilitatea). Un exemplu de cultură de piață este concurentul Philips, General Electric. La sfârşitul anilor '80. secolul XX Directorul său executiv, Jack Wilch, a precizat clar că, dacă vreuna dintre afacerile GE nu este numărul unu sau numărul doi pe piețele lor, va intra sub ciocan. În timpul mandatului său ca CEO, Wilch a cumpărat și vândut peste 300 de afaceri. Cultura GE, sub conducerea lui Wilch, a fost caracterizată ca o cultură extrem de competitivă, totul sau nimic, fără prizonieri. Acesta este un stereotip al culturii de piață. Ipotezele de bază ale culturii de piață sunt următoarele:
1) mediul extern este un mediu ostil;

2) consumatorii sunt pretențioși și interesați să achiziționeze bunuri de valoare;

3) organizația este angajată în afaceri pentru a-și consolida poziția în concurenţă;

4) sarcina principală a managementului este de a conduce organizația la productivitate ridicată, rezultate excelente pe piață și profituri mari;
5) se presupune că un obiectiv clar și o strategie agresivă sunt calea către productivitate și profitabilitate. Potrivit generalului J. Patton, organizațiile de piață „nu sunt interesate să-și mențină poziția. Lasă-i pe alții (dușmani) să facă asta. Ei înaintează constant, învingând inamicul, mărșăluind religios spre țintă.” Cultura de piață este, de asemenea, destul de larg reprezentată în Rusia modernă, în special în rândul firmelor private mici. Cultura de piata este evaluata de OSAI drept un loc pentru munca orientata catre rezultate. Liderii unei astfel de organizații sunt stăpâni fermi și concurenți duri. Sunt neclintiți și exigenți. Ceea ce leagă organizația este dorința de a câștiga. Obiectivele pe termen lung sunt centrate în jurul competiției. Succesul este determinat de cota de piață și de profit. Menținerea în fața concurenților în competiție și conducerea pieței sunt considerate importante.

3. Cultura clanului. A treia formă de organizare se numește clan deoarece seamănă cu o organizație de tip familial. După ce a studiat firmele japoneze de la sfârșitul anilor '60 și începutul anilor '70. secolul XX un număr de cercetători au ajuns la concluzia că există diferențe fundamentale între piața și formele ierarhice ale culturilor organizaționale din țări. Europa de Vest iar SUA și formele de clan ale acestor modele în Japonia . Sa remarcat faptul că firmele japoneze sunt impregnate cu un spirit de unitate, coeziune, participare și un sentiment de apartenență la organizație. Sunt mai mult ca niște familii extinse decât subiecți activitate economică. În locul regulilor și procedurilor formale tipice unei ierarhii sau centrelor de profit concurente (unități de afaceri) tipice firmelor de pe piață, a folosit munca colectivă (în echipă), programe pentru implicarea angajaților în management și obligațiile corporative față de aceștia.

Eficiența acestor caracteristici a fost evidențiată de munca semiautonomă a echipelor care au primit remunerație pe baza unui contract de echipă (mai degrabă decât individual), de angajarea și concedierea independentă a membrilor lor de către echipe și de existența unor cercuri de calitate care au încurajat lucrătorilor să facă sugestii de îmbunătățire. munca proprieși îmbunătățirea performanței companiei. Principalele ipoteze de bază în cultura clanului sunt următoarele:

– cel mai bine este să faceți față provocărilor mediului extern organizând munca în echipă și având grijă de îmbunătățirea competențelor lucrătorilor angajați;

– consumatorii sunt cel mai bine percepuți ca parteneri;

– organizația trebuie să creeze un mediu extern uman pentru lucrător;

– sarcina principală a conducerii este de a delega autoritatea angajaților și de a facilita condițiile de participare a acestora la afaceri, de manifestare a dăruirii și devotamentului față de organizație.

Succesele firmelor japoneze care au adoptat și implementat aceste principii imediat după cel de-al Doilea Război Mondial, obținând rezultate pozitive, au fost remarcate de cercetătorii din Statele Unite și țările Europei de Vest abia la sfârșitul anilor '70. secolul XX Au putut înțelege că culturile de clan pot fi motivul succesului unei organizații pe piață. De exemplu, s-a constatat că atunci când un mediu extern turbulent, în schimbare rapidă, face dificil pentru manageri să facă planificare pe termen lung și să ia decizii strategice care implică incertitudine, într-un mod eficient coordonarea activităților organizaționale devine o încredere incontestabilă că toți angajații împărtășesc aceleași valori, porunci și scopuri.

Un exemplu de organizație de tip clan în Statele Unite a fost People Express Airlines în primii cinci ani de funcționare, până când fondatorul Don Burr a întâmpinat dificultăți financiare care l-au forțat să vândă compania pentru a evita falimentul. Cele mai multe caracteristici semnificative People Express Airlines au fost:

– niveluri minime de management – Berra și echipajul aeronavei au fost separate de doar trei niveluri de conducere;

- informalitate și autoguvernare - biroul lui Burr era doar o altă sală de ședințe, iar când a fost folosit în acest scop, proprietarul biroului s-a retras într-un alt loc;

– participarea la proprietatea angajaților - toți dețineau acțiuni în companie și aveau o garanție pe viață a locului de muncă;

– echipe de lucru – toate forta de munca a fost organizat în echipe de trei sau patru persoane, care au fost recrutate în principal pe bază de selecție voluntară;

– participarea angajaților la luarea deciziilor – cel puțin patru consilii de conducere separate au ajutat compania să ia decizii;

– rotația participanților la misiuni - angajații treceau în mod regulat de la îndeplinirea unei sarcini la alta, astfel încât piloții, de exemplu, se ocupau de bagaje și rezervau locuri.

Devotamentul lui pentru Burr și conceptul People Express Airlines, la granița cu adorația, a menținut salariile substanțial mai mici decât cele ale companiilor aeriene rivale, dar moralul a rămas ridicat în întreaga organizație.

Cu toate acestea, cultura clanului nu este la fel de larg reprezentată în Statele Unite și în țările Europei de Vest precum celelalte trei tipuri de culturi, ceea ce se datorează nu în ultimul rând diferenței culturi nationale, culturi mari grupuri sociale Vest și Est. Mentalitatea americană, bazată pe individualism ca valoare fundamentală, este practic incompatibilă cu o cultură organizațională bazată pe clan. În schimb, mentalitatea rusă corespunde în mare măsură cerințelor culturii clanului. Nu putem decât să fii surprins că nu a dobândit nicio poziție semnificativă în managementul rus modern. Acest lucru se poate datora faptului că mulți manageri asociază însăși valorile colectivismului cu comandă și control. sistemul sovieticși sunt considerate incompatibile cu cerințele pieței. Este afectat și de faptul că actuala generație de manageri a fost instruită în principal pe manualele americane traduse.

O cultură de clan, așa cum este evaluată de OCAI, este caracterizată ca un loc de muncă strâns unit, unde oamenii au multe în comun și au încredere unii în alții. Seamănă cu o familie mare. Liderii sunt văzuți ca educatori și poate chiar părinți. Organizația este ținută împreună prin loialitate și tradiție. Organizația se concentrează pe beneficiile pe termen lung ale îmbunătățirii relațiilor interpersonale și acordă importanță unui grad ridicat de coeziune în echipă și climat moral. Organizația încurajează munca în echipă, participarea oamenilor în afaceri și prevenirea conflictelor.

4. Cultura adhocratică. Ca economie mondială a trecut de la epoca industriei la epoca informației, s-a format un al patrulea tip de organizație (cultura organizațională), care răspunde cel mai adecvat la schimbări extrem de turbulente, din ce în ce mai intense. conditii externe, care caracterizează lumea organizațiilor secolului XXI. În această etapă, s-au format noi ipoteze de bază, constând în următoarele:

– soluțiile inovatoare și anticipate sunt un factor cheie de succes;

– o organizație de succes activează în primul rând în domeniile dezvoltării de noi produse, îmbunătățirii serviciilor și efectuării cercetării avansate;

– sarcina principală a managementului este de a accelera antreprenoriatul, de a încuraja creativitatea și inițiativa;

– adaptare la mediu extern iar inovația duc la achiziționarea de noi resurse și la creșterea profitabilității, așa că accentul trebuie pus pe anticiparea viitorului, disponibilitatea de a-și asuma riscuri menținând în același timp o anumită disciplină internă.

Cuvântul „adhocrație” provine din expresia latină ad-hoc(ocazional) și definește o unitate organizatorică dinamică, temporară, specializată. Majoritatea oamenilor își îndeplinesc sarcinile ca parte a unui grup de lucru sau a unui comitet de adhocrație, care se desființează odată ce sarcina atribuită este finalizată. Adhocrațiile sunt asemănătoare structurilor temporare. Scopul principal adhocrație - pentru a accelera adaptabilitatea, pentru a oferi flexibilitate și o abordare creativă a afacerilor în situații care sunt caracterizate de incertitudine și (sau) supraîncărcare de informații.

O organizație de adhocrație poate fi adesea găsită în domenii de afaceri precum aerospațiale, inginerie software, servicii de consultanță de înaltă profesionalitate și producție de film. Cea mai importantă problemă Provocarea cu care se confruntă astfel de organizații este nevoia de a produce produse și servicii inovatoare și de a se adapta rapid la noile oportunități. Spre deosebire de piață sau ierarhie, adhocrația nu folosește puterea centralizată și relațiile autoritare. Puterea se schimbă de la o brigadă țintă la alta în funcție de problema în care se manifestă în acest moment timp Organizația este axată pe individualism, încurajând riscul și anticipând viitorul; aproape fiecare angajat al unei organizații de adhocrație se implică în producție, comunicare cu clienții, cercetare și dezvoltare etc. De exemplu, cererea unui client individual la o firmă de consultanță este interpretată ca un nou program independent de acțiune și se formează o structură organizatorică temporară pentru a-și îndeplini cerințele. Imediat după ce programul este executat, structura încetează să mai existe. Un exemplu de astfel de organizație în Statele Unite este agenția NASA. . În primii opt ani de existență, structura formală a acestui centru nici măcar nu a fost întocmită, deoarece ar fi fost depășită chiar înainte de a fi tipărită. Liniile de jurisdicție, precedentele și politicile au fost tratate ca fiind temporare. Orice bloc al acestei organizații a funcționat ca o structură adhocratică și a manifestat o predispoziție către valori care sunt tipice unei culturi adhocratice. Din când în când, blocuri adhocratice apar în organizații destul de mari unde domină un alt tip de cultură. Printre caracteristicile tipice unei organizații adhocratice se numără:

1) absența oricărei organigrame - o structură organizatorică clară datorită puterilor, scopurilor și funcțiilor în continuă schimbare ale departamentelor;

2) spațiu fizic temporar (sistem de săli de clasă și birouri);

3) roluri temporare - atribuirea responsabilitatii angajatilor si eliberarea de la aceasta depinde de schimbarile in problemele clientului (sarcinile in curs de executare);

4) creativitatea și inovația – sunt stimulate soluții inovatoare la probleme și crearea de noi modalități de a furniza servicii (produse noi) clienților etc.

Ca urmare, se poate afirma că o cultură adhocratică, conform evaluării OCAI, se caracterizează ca un loc de muncă dinamic, antreprenorial și creativ. Conducere eficientă constă în capacitatea de previziune, inovare și orientare spre risc. Esența de legătură a organizației este dorința de a experimenta și de a inova, natura creativă a muncii. Un aspect important este pregătirea pentru schimbare și răspuns la noile provocări ale timpului și mediului extern. Pe termen lung, organizația se concentrează pe creșterea rapidă și achiziția de noi resurse. Succesul înseamnă producerea sau furnizarea de produse și/sau servicii unice și originale. Organizații de acest tip există și în Rusia. Relația dintre cele patru tipuri de culturi organizaționale prezentate este prezentată în Fig. 4.2. Mai multe dintre aceste tipuri de culturi pot fi prezente într-o singură organizație. Mai mult, cu cât unul dintre ele este mai pronunțat, cu atât cultura organizației este mai puternică.

Clasificarea culturii organizaționale este necesară pentru a determina și analiza principalele sale tipuri, pentru a identifica trăsăturile specifice ale culturii fiecărei organizații specifice, precum și pentru a dezvolta metode adecvate de îmbunătățire a acesteia.

Clasificarea culturii organizaționale ar trebui să fie de natură aplicată, oferind o oportunitate liderilor organizaționali de a determina tipul de cultură a companiei lor. Tipul de cultură organizațională este unul dintre indicatorii evaluării sale cuprinzătoare (vezi clauza 2.4), pe baza căruia se elaborează o strategie de formare și dezvoltare a acesteia.

Clasificarea poate servi ca instrument atunci când conduceți analiză comparativă culturi organizaționale ale mai multor companii sau diferite divizii ale unei companii. O astfel de analiză poate ajuta la identificarea cauzelor conflictelor și lipsei de cooperare între departamente, care se pot datora diferențelor culturale.

Sub tip de cultură organizațională este înțeles ca un anumit grup de culturi unite printr-o trăsătură comună, cea mai semnificativă, care distinge acest tip de altele.

Edgar Schein, un cercetător american, face distincția între cultura obiectivă și cea subiectivă.

Obiectiv cultura organizațională este asociată cu mediul fizic al companiei: clădirea, ea aspect, locație, echipamente și mobilier, culori interioare, facilități, cantine, parcări și mașinile în sine, uniforme, standuri de informare etc.

Subiectiv cultura organizațională include valori, credințe, standarde etice, simboluri spirituale împărtășite de toți angajații (eroi ai organizației, povești și mituri despre lideri și organizația însăși, ritualuri, limbajul și stilul de comunicare al angajaților). Cultura organizațională subiectivă creează baza formării cultura managementului, adică stilurile de conducere și rezolvarea problemelor de către manageri, comportamentul acestora în general. Acest lucru creează diferențe între culturi organizaționale aparent similare.

Renumitul profesor de la London Business School, Charles Handy, a identificat patru tipuri principale de cultură organizațională: cultura puterii, cultura rolurilor, cultura sarcinilor și cultura personalității, care diferă prin natura conducerii organizaţiei. Anexa 1 prezintă teste care vă vor permite să determinați tipul de cultură organizațională a unei anumite companii conform lui C. Handy.

Cercetătorii americani K. Cameron și R. Quinn consideră că există următoarele tipuri de cultură organizațională: clan, adhocrație, ierarhică, piață.

Organizatii cu cultura clanului concentrare pe flexibilitate în luarea deciziilor în cadrul organizației, grija față de oameni, sentimente bune față de consumatori; liderii sunt educatori. Organizația este ținută împreună prin loialitate și tradiție. O mare importanță se acordă climatului moral și coeziunii echipei. Succesul este determinat de a fi amabil cu consumatorii și de a avea grijă de oameni.

Organizatii cu tip adhocratic culturile se concentrează pe poziții externe combinate cu flexibilitate ridicată și individualitate în abordarea lor față de oameni. Oamenii sunt dispuși să-și asume riscuri. Liderii sunt inovatori. Ceea ce leagă organizația este dedicarea pentru experimentare și inovare. Succesul înseamnă producerea de produse noi unice. Inițiativa personală și libertatea sunt încurajate.

Cultura ierarhică caracteristică organizațiilor care se concentrează pe suport intern combinat cu stabilitatea și controlul necesar. Organizațiile cu o cultură ierarhică au un loc de muncă formalizat și structurat. Liderii sunt coordonatori și organizatori raționali. O organizație este ținută împreună prin reguli formale și politici oficiale. Succesul este determinat de programele de întâlnire la costuri reduse. Managementul resurselor umane se concentrează pe siguranța locului de muncă și pe predictibilitatea pe termen lung.

Organizatii cu cultura de piata accentuează pozițiile exterioare combinate cu stabilitatea și controlul necesare. Principala preocupare a organizației este finalizarea sarcinii și atingerea scopului. Liderii sunt manageri duri și concurenți duri. Organizația este legată de dorința de a câștiga. Se acordă o atenție deosebită reputației și succesului companiei. Succesul este determinat de cota de piata, de gradul de penetrare a pietei.

Principalul lucru în organizațiile cu cultura orientata pe roluri - proceduri, reguli, funcții prescrise. Concentrați-vă în organizațiile cu cultura orientata spre sarcini -îndeplinirea unei sarcini, capacitatea de a face față unei sarcini, unei situații noi și de a se adapta la aceasta. Principalul lucru în organizațiile cu o cultură orientată spre oameni - potenţialul unei persoane, al unui angajat, abilităţile sale. În organizaţiile cu cultura orientata spre putere accentul se pune pe creșterea organizației, iar importanța angajaților este determinată de importanța funcției pe care o ocupă.

Pe baza naturii dezvoltării, se pot distinge și culturile „masculin” și „feminine”.

Culturi masculine să ofere comunicare și un răspuns adecvat și în timp util la schimbările din mediul extern și să facă schimb de informații cu acesta. Culturile masculine gravitează spre dinamism, reînnoire constantă și dorință de schimbare. Când domină masculinitateîn cultura organizațiilor, ei se vor strădui pentru inovare constantă și transformări calitative. Culturile femeilor asigura funcționarea durabilă a organizației, se străduiește să păstreze, să consolideze, să se extindă rezultate atinseși comenzile existente. Dacă în organizație predomină cultura feminină, principalele eforturi ale managementului vor fi îndreptate spre întărirea și conservarea vechiului. Ambele culturi sunt complementare și necesare pentru funcționarea normală a organizației, întrucât în conditii diferite culturi diferite par a fi mai potrivite.

Cercetătorul olandez Geert Hofstede împarte culturile organizaționale în următoarele aspecte:

grade de individualism sau colectivism;
gradul de aversiune la incertitudine, i.e. gradul de confort al angajaților atunci când vine vorba de luarea deciziilor și determinarea viitorului;
grade de masculinitate sau feminitate. Masculinitatea determină gradul de asertivitate, independență și dominație individuală încurajată într-o organizație;
distanțe între persoane cu stări diferite (distanțe de putere), adică măsura în care membrii organizației percep statutul și poziția socială a indivizilor;
gradul de importanță al persistenței, statutului, frugalității și nesemnificației rezistenței personale, reputației, respectului pentru tradiție, reciprocității serviciilor (Hofstede a numit acest aspect „dinamism confucianist”).

Caracteristicile integrate și principalele tipuri de cultură organizațională sunt prezentate în tabel. 1.4.

Tabelul 1.4

Tipuri extinse de cultură organizațională

Introvertit Cultura organizațională se caracterizează prin concentrarea asupra mediului intern al organizației (structură, procese, resurse), pe conexiunile și relațiile interne ale companiei (între departamente, angajați). Organizatii cu extrovertit cultura concentrează atenția asupra conexiunilor și relațiilor externe, acestea sunt direcționate către mediul extern, interacționează activ cu mediul extern.

În organizațiile cu cultură individualism Valoarea prioritară este succesul personal al fiecărui angajat, angajații se caracterizează prin îmbunătățirea propriului profesionalism, adesea foarte specializat; În organizațiile cu cultură colectivism se poate observa predominarea deciziilor colective, predominarea intereselor si scopurilor organizatiei asupra intereselor personale ale angajatilor; în astfel de organizații există un „spirit de echipă” ridicat, coeziune de echipă, iar angajații se identifică cu organizația.

Caracteristici birocraticŞi inovatoare cultura organizațională sunt reflectate în tabel. 1.5.

Tabelul 1.5

Caracteristicile tipurilor birocratice și inovatoare ale culturii organizaționale

Indicatori	Cultura birocratică	Cultura inovației
Verticală de putere	Rigidă, pe mai multe niveluri	Lipsa verticală rigidă
Repartizarea funcțiilor între departamente și angajați	Clar definit și limitat	Granițele sunt încețoșate
Orientare țintă	În scopuri private	Pentru un scop comun
Natura managementului	Centralizat	Descentralizat
Eficiența luării deciziilor
Responsabilitate	Impersonal, scăzut în rândul performanților și al managerilor de nivel inferior	Specific, ridicat în rândul performanților
Delegarea de autoritate	Absent
Fluxul documentelor
Introducerea de inovații	Obstacole birocratice	Concentrați-vă pe inovare continuă, încurajare abordare creativă, investiții constante în noi tehnologii
Structura de management	Linear-funcțional	Matrice, proiect, echipa de proces
Cooperare	Nominal, slab	Cooperare, asistență reciprocă

Este important de menționat că termenul „cultură organizațională birocratică” nu este sinonim cu o cultură ineficientă, învechită. În anumite condiții și pentru anumite organizații, acest tip de cultură poate fi de preferat.

Celebrul sociolog, filozof și economist german Max Weber a formulat teoria birocrației, unde a definit organizația birocratică ca fiind cea mai perfectă și eficientă. Weber a văzut motivele eficienței ridicate a structurii birocratice a organizațiilor în funcțiile și responsabilitățile clar definite și delimitate ale fiecărui membru al organizației; în astfel de organizații puterea și autoritatea sunt distribuite în mod clar; cerințele stricte impersonale ale postului asigură angajarea doar a specialiștilor calificați. Avantajul unei organizari birocratice in ierarhie, subordonare, este ca managementul se bazeaza doar pe ordine si instructiuni scrise.

În organizaţiile birocratice există clar stabil şi reguli simple pe care oricine îl poate înțelege și aminti rapid. Datorită acestor calități, conform lui Weber, se realizează eficienta maxima organizare, reducerea fricțiunilor în echipă, reducerea costului resurselor materiale și umane. Principala caracteristică pozitivă a birocrației este impersonalitatea sa completă.

Tipul birocratic de cultură organizațională are propria sa trăsături pozitiveși în unele cazuri justificate (de exemplu, dacă este necesar să se stabilească un control mai strict, eficientizarea activităților organizației, cu personal insuficient de înalt calificat, în organizații mari cu un caracter liniar-funcțional). structura organizatorica etc.).

Anexa 2 oferă formulare speciale pentru determinarea tipului de cultură organizațională pe baza a trei caracteristici generale.

Tipul de cultură al unei organizații determină caracteristicile sale specifice.

Omul de știință american E. Schein numește două tipuri - cultură obiectivă și cultură subiectivă. Cultura organizațională obiectivă include obiectele fizice ale organizației: clădirea cu aspectul și amplasarea ei, echipamente și mobilier, schema de culori interior, diverse facilități, cum ar fi locuri pentru prânz, parcare pentru mașini și mașini în sine, uniforme pentru personal, standuri de informare, emblema organizației și alte simboluri, mărci comerciale, culori, aspectul spațiilor de producție, birouri și alte obiecte materiale aparținând organizației .

Cultura organizațională subiectivă include valorile comune, credințele, standardele etice, simbolurile spirituale, cum ar fi poveștile și miturile despre lideri și despre organizație în sine, despre eroii săi, precum și despre limbajul și stilurile de comunicare ale angajaților. Cultura organizațională subiectivă este cea care creează baza formării culturii organizaționale ca instrument de creștere a eficienței și competitivității organizației.

Clasificarea lui S. Handi se bazează pe distribuția puterii în organizație și pe orientările valorice asociate ale individului. Fiecare tip de Handi a fost numit după un zeu grec antic.

1. Cultura puterii personale (Zeus). Baza tipului este liderul, calitățile și caracteristicile sale personale. Sursa puterii sunt resursele. Organizațiile cu o astfel de cultură au o structură ierarhică rigidă, un grad ridicat de centralizare și puține reguli și proceduri. Luarea deciziilor este rezultatul unei lupte de influențe. Regulile de acest tip controlează strict lucrătorii. Această cultură este caracteristică micilor întreprinderi comerciale, start-up și de familie.
2. Cultura rolului (Apollo). Sursa puterii este pozitia. Baza tipului este un sistem de reguli, instrucțiuni, proceduri, standarde, birocrație tradițională, care presupune o specializare clară a participanților și repartizarea rolurilor, drepturilor, îndatoririlor și responsabilităților acestora pentru a asigura succesul administrativ. Dezavantajele includ flexibilitatea insuficientă și existența unor obstacole în calea inovației. Această cultură este folosită de agențiile guvernamentale și de marile corporații.
3. Cultura sarcinii (Athena). Baza tipului este creativitatea colectivă, cooperarea cu solutie rapida provocări extreme sau în continuă schimbare. Sursa puterii este profesionalismul și deținerea de informații. O astfel de cultură este de tranziție și este utilizată într-un anumit stadiu al dezvoltării organizației, tipic organizațiilor inovatoare, de design și de risc.
4. Cultura personalității (Dionisos). Baza tipului este începutul emoțional, valorile creative. Reunește oamenii pentru a-și atinge obiectivele personale. Deciziile se iau pe baza consimțământului participanților, deci baza puterii este coordonarea acțiunilor participanților. Caracteristic unor organizații profesionale, de exemplu, firme de avocatură, asociații de scriitori și artiști.

Una dintre cele mai populare tipologii este modelul cadru al valorilor concurente de K. Cameron și R. Quinn (Fig. 4.6).

Orez. 4.6.

Pentru a identifica principalele grupuri de valori, au fost efectuate cercetări în rândul multor companii. Cele mai importante valori pentru fiecare companie au fost studiate împreună cu principalii indicatori de performanță pentru aceste companii.

Ca urmare, au fost identificate două dimensiuni:

? pe verticală: flexibilitatea și stabilitatea ei opusă;
? pe orizontală: orientarea internă şi orientarea opusă externă a organizaţiei.

Ca urmare a intersectării a două dimensiuni, se formează patru zone, corespunzătoare a patru tipuri de culturi organizaționale: clan, adhocratic, birocratice (sau ierarhice) şi de piaţă.

Cultura clanului asociază atingerea succesului cu dezvoltarea resurselor umane, pasiunea pentru afaceri și grija față de oameni. Ei cei mai importanți parametri sunt prezentate în tabel. 4.1.

Parametrii culturii organizaționale a clanului

Tabelul 4.1

	Pentru o cultură organizațională de clan
Caracteristici cheie organizatii	Unicitatea organizației datorită caracteristicilor sale, oamenii au multe în comun, organizația este ca o mare familie
Caracteristicile comportamentului de conducere	Liderul este un exemplu de monitorizare, dorinta de a ajuta si de a preda
Caracteristici ale managementului personalului	Încurajarea muncii în echipă, unanimității și participării la luarea deciziilor.
Entitatea de legătură a organizației	Dăruire și încredere reciprocă
Obiective strategice	Dezvoltarea resurselor umane, încredere ridicată, deschidere și participare
Criterii de succes	Dezvoltarea resurselor umane, munca în echipă, pasiunea muncitorilor, grija pentru oameni

O cultură a adhocrației asociază succesul cu produse unice sau inovatoare și este lider și inovator în producție. Cei mai importanți parametri ai săi sunt prezentați în tabel. 4.2.

Parametrii culturii organizaționale adhocratice

Tabelul 4.2

Dimensiunile culturii organizaționale	Pentru o cultură organizațională adhocratică
1. Cele mai importante caracteristici ale organizaţiei	Organizația este foarte dinamică și impregnată de antreprenoriat. Oamenii sunt dispuși să se sacrifice și să-și asume riscuri
2. Caracteristici ale comportamentului de conducere	Stilul general de conducere al organizației exemplifică antreprenoriatul, inovația și asumarea riscurilor
3. Caracteristici ale managementului personalului	Stilul de management al organizației se caracterizează prin încurajarea asumării riscurilor individuale, a inovației, a libertății și a originalității
4. Esența de legătură a organizației	Organizația este ținută împreună printr-un angajament față de inovare și îmbunătățire. Se subliniază nevoia de a fi în frunte.
5. Obiective strategice	Organizația se concentrează pe achiziționarea de noi resurse și rezolvarea de noi probleme. Testarea lucrurilor noi și explorarea oportunităților este apreciată
6. Criterii de succes	O organizație definește succesul pe baza unor produse unice sau inovatoare. Este un lider în producție și un inovator.

Cultura de piață asociază obținerea succesului cu atingerea liderului de piață și înfrângerea concurenților. Cei mai importanți parametri ai săi sunt prezentați în tabel. 4.3.

Cultura birocratică asociază succesul cu o rentabilitate stabilă, costuri scăzute de producție și consumabile fiabile. Cei mai importanți parametri ai săi sunt prezentați în tabel. 4.4.

Elemente obiective și subiective ale culturii

Conceptul, tipurile și funcțiile culturii organizaționale

1. Concept, tipuri și funcții ale culturii organizaționale

Elementele obiective și subiective ale culturii, care îi influențează pe alții (clienți, parteneri, membri ai publicului), se formează în mintea lor imaginea organizației, adică imaginea ei. Este rezultatul sintezei involuntare de către oameni a manifestărilor individuale ale culturii (precum și realizările și eșecurile companiei) într-un tot evaziv.

O metodă importantă de formare a imaginii este relații publice - munca de relatii publice.

Management și cultura organizațională

Cultura organizațională este gestionată prin următoarele măsuri:

Monitorizarea stării ei din exterior managerii ;

Promovarea și formarea personalului în abilitățile necesare;

Selectarea personalului adecvat culturii date și eliminarea celor care nu se încadrează în ea;

Utilizarea pe scară largă a simbolurilor, ceremoniilor și ritualurilor.

Managerii trebuie să țină cont de cultura organizațională în munca lor zilnică:

1) pot acționa strict în cadrul acestuia. Dacă cultura este progresivă, atunci acțiunile vor avea succes. Dar înapoierea culturii va duce la faptul că eficacitatea procesului de management va fi scăzută.

2) managerii pot merge mai departe fără să acorde atenție culturii existente. Chiar dacă aceste acțiuni sunt efectuate în direcția corectă, ele vor provoca rezistență din partea oamenilor care au anumite obiceiuri și tradiții și, prin urmare, este puțin probabil să aibă succes;

3) poți acționa în cadrul culturii, dar în cazurile necesare - contrar acesteia. Aici trebuie să țineți cont de compatibilitatea schimbărilor și a culturii și, dacă este posibil, să nu „mergi prea departe”;

4) dacă pașii necesari de management sunt complet incompatibili cu cultura, dar sunt urgenti, se pune problema transformării culturii existente. Pentru a face acest lucru, managerii au nevoie de o strategie clară și de o bună înțelegere a posibilelor obstacole și dificultăți pe parcurs.

Cultura organizațiilor moderne occidentale plasează un anumit responsabilitatea socială. Managementul firmei se concentrează pe beneficiul societății prin utilizarea unei părți din profit și soluționarea unei game largi de probleme sociale.

ÎN concept modern responsabilitatea socială includ orientarea organizației către interesele sociale pe termen lung, rambursarea costurilor societății pe termen lung (de exemplu, de mediu) și optimizarea profiturilor viitoare, păstrarea capitalului companiei ca element al bogăției sociale.

Se disting următoarele tipuri de responsabilitate socială a managerilor:

- economic, care constă în maximizarea veniturilor (și, în consecință, a impozitelor care merg la buget), asigurarea societății cu bunuri și servicii și locuri de muncă bine plătite la prețuri rezonabile;

- raspunderea juridica, exprimând obligațiile societății de a respecta legea, care servește interesele sale pe termen lung;

- responsabilitatea etică, manifestată prin comportamentul decent al conducerii firmei, respectarea standardelor acceptate, care pot corespunde standardelor legale oficiale existente, sau le pot depăși.

Tipuri de culturi organizaționale

În prezent, există multe abordări ale definirii culturii organizaționale. Să ne uităm la cele mai cunoscute.

I. Poate cea mai concisă și mai precisă clasificare a culturilor organizaționale a fost dată de un cercetător american William Ouchi .

El a identificat trei tipuri principale:

1) cultura de piata, care se caracterizează prin dominarea relațiilor valorice și orientarea spre profit. Sursa puterii în cadrul unei astfel de culturi este proprietatea asupra resurselor;

2) cultura birocratică bazată pe dominația reglementărilor, regulilor și procedurilor. Sursa puterii aici este poziția membrilor organizației;

3) cultura clanului, completându-le pe cele precedente. Se bazează pe valorile interne ale organizației care îi ghidează activitățile. Sursa puterii aici este tradiția.

II. Pe baza unor circumstanțe precum orientarea culturii către oameni sau condiții materiale, pe de o parte, deschiderea și închiderea, pe de altă parte, se disting următoarele tipuri:

A) Cultura birocratică— reglementarea tuturor aspectelor activităților organizației pe baza de documente, reguli clare, proceduri; evaluarea personalului conform principiilor si criteriilor formale. Sursa puterii, concentrată în mâinile managementului, iată poziția. O astfel de cultură garantează oamenilor stabilitate, securitate și elimină conflictele.

B) Cultura gardiană se bazează pe un climat moral și psihologic favorabil, coeziunea oamenilor, normele și valorile grupului, statutul informal al angajaților, activitatea personală a acestora, înțelegerea reciprocă, armonia relațiilor. Cultura garantează stabilitatea personalului, dezvoltarea și participarea la afacerile organizației.

B) Praxeologice(din greaca practice- activ) cultură are drept scop asigurarea cea mai mare eficienta lucru. Se bazează pe ordinea, raționalitatea, planurile, monitorizarea atentă a implementării acestora și evaluarea performanței angajaților pe baza rezultatelor. Figura principală este liderul, a cărui putere se bazează pe autoritatea oficială și cunoașterea profundă. Permite, în anumite limite, implicarea lucrătorilor în management.

D) Cultura antreprenorială orientat spre viitor, sprijină inovația și activitatea personalului. Acesta din urmă este evaluat în funcție de efortul depus. Atractivitatea culturii constă în faptul că garantează satisfacerea nevoilor angajaților de dezvoltare și îmbunătățire. Managementul în acest caz se bazează pe încredere în manager, în cunoștințele și experiența acestuia și pe atragerea personalului către creativitate.

III. Cea mai cunoscută tipologie culturi de management dat S. Khondi.

El a atribuit fiecărui tip numele zeului olimpic corespunzător:

1. Cultura puterii, sau Zeus. Punctul său esențial este puterea personală, a cărei sursă este deținerea de resurse.

2. Cultura rolului, sau cultura lui Apollo. Aceasta este o cultură birocratică bazată pe un sistem de reguli și reglementări.

3. Cultura sarcinii, sau Atena. Această cultură este adaptată gestionării în condiții extreme și în situații în continuă schimbare, astfel încât accentul principal aici este pe rezolvarea rapidă a problemelor.

4. Cultura personală, sau Dionysos. Este asociat cu principiul emoțional și se bazează pe valori creative, unind oamenii nu pentru a rezolva probleme oficiale, ci pentru a atinge obiectivele individuale.

Se crede că în stadiul apariției unei organizații predomină cultura puterii în managementul acesteia etapa de creștere este caracterizată de o cultură a rolului stadiul de dezvoltare stabilă este caracterizat de o cultură a sarcinii sau a personalității; ; în criză, o cultură a puterii este de preferat.