Abordarea de creare a imaginii, care se bazează pe formarea filozofiei și culturii corporative, pune accent pe dezvoltarea acelor instrumente care vor identifica o organizație sau o întreprindere cu valorile sale declarate.
Aceste mijloace includ: cultura organizațională ca sistem de interacțiuni și relații care contribuie la desfășurarea afacerilor și la atingerea obiectivelor; sistem de marketing și strategie de publicitate; design corporativ; organizarea relaţiilor publice (PR) în scopul formării unei imagini pozitive a organizaţiei în constiinta publica. Această abordare este nouă pentru practica rusă de a înființa un caz, este rezonabil de inovatoare și este pe bună dreptate în zonă o atenție deosebitășefii de organizații care văd această abordare ca pe o pârghie puternică de dezvoltare.
Să luăm în considerare în detaliu metodologia de diagnostic și dezvoltare structura organizatorica. Principalele prevederi ale acestei tehnici sunt următoarele. Gradul de integrare a indivizilor în grupuri este evaluat pe baza „individualismului – colectivism”. Comunitatea colectivistă necesită o mare dependență emoțională a unei persoane de organizație și, în consecință, o mare responsabilitate a organizației față de angajații săi.
O cultură „colectivistă” se caracterizează prin următoarele:
1) angajații se așteaptă ca organizația să aibă grijă de treburile lor personale (ca într-o familie) și să le protejeze interesele, prin urmare viața organizației influențează foarte mult bunăstarea membrilor săi;
2) interacțiunea în organizație se bazează pe simțul datoriei și al loialității;
3) promovarea se realizează în funcție de vechimea în muncă;
4) managerii aderă la viziunile tradiționale asupra formelor de menținere a activității subordonaților;
5) legăturile sociale din cadrul organizației sunt caracterizate prin coeziune;
6) relațiile dintre administrație și angajați se bazează de obicei pe o bază morală, pe baza relațiilor personale (adică se evaluează personalitatea în sine).
Este caracteristic unei culturi „individualiste” că:
1) angajații nu doresc ca organizația să intervină viata personala, evita tutela din partea ei; se bazează doar pe ei înșiși, își apără interesele;
2) organizația are o influență redusă asupra bunăstării angajaților săi funcționarea ei se realizează cu așteptarea inițiativei individuale a fiecărui membru;
3) promovarea se realizează în interiorul sau în afara organizației pe baza competenței și „ valoarea de piata» individ;
4) conducerea este conștientă ultimele idei si metode, incearca sa le puna in practica, stimuleaza activitatea angajatilor si grupurilor din subordine;
5) legăturile sociale din cadrul organizației sunt caracterizate de o anumită distanță;
6) relațiile dintre administrație și angajați se bazează de obicei pe luarea în considerare a contribuției personale a angajatului (adică, activitățile individului sunt evaluate).
În consecință, dacă cultura colectivistă a unei organizații presupune luarea de decizii pe baza relațiilor personale, atunci cultura individualistă pune accentul principal pe principiul formal de afaceri.
Caracteristica „distanță de putere” caracterizează nivelul de democratizare (autoritarizare) a stilului de management. Sunt introduse conceptele de indici de distanță mică sau mare și putere, care caracterizează diferențe profunde în structura managementului organizației, în sistemul de distribuție a rolurilor etc. Fiecare organizație are propriul său grad de inegalitate aprobată social în ceea ce privește statutul de angajat (Figura 5).
| Indice scăzut | Indice ridicat |
| Tendință spre descentralizare Organizația are forma unei piramide aplatizate Echipa de conducere este mică Diferențierea salarială relativ mică Muncitori cu nivel scăzut de înaltă calificare Lucrătorii au același statut ca și angajații si angajati | Tendința spre centralizare Organizația arată ca o piramidă înaltă, ascuțită Număr mare de personal de conducere și control Diferențierea salarială semnificativă Calificări scăzute ale lucrătorilor de nivel scăzut Lucrătorii cu gulere albe au un statut mai ridicat în comparație cu lucrătorii cu gulere albastre |
Figura 5. Caracteristicile organizațiilor bazate pe „distanța de putere”
Analizând conținutul tabelului, putem concluziona că un indice de distanță mare de putere înseamnă recunoașterea faptului că ierarhia este o inegalitate naturală, comenzile nu sunt discutate, puterea prevalează asupra dreptului, conducerea de vârf este inaccesibilă, angajații le este frică să își exprime opiniile, să exprime dezacord, nu aveți prea multă încredere unul în celălalt într-un prieten.
Un indice scăzut, la rândul său, înseamnă că inegalitatea rolurilor este destul de clar definită în organizație, iar conducerea ierarhică este axată pe un stil de management care este convenabil pentru angajați, dreptul are prioritate față de putere, managerii de vârf sunt accesibili, o redistribuire. a puterii este suficientă pentru a schimba ierarhia existentă; Există o armonie ascunsă între manageri și subordonați și solidaritate între angajații obișnuiți.
Deci, un semn important cultura organizationala este o tendință de a evita incertitudinea. Cercetările lui G. Hofstede și D. Bollinger arată că, de regulă, într-o organizație cu un indice mare de evitare a incertitudinii, managerii sunt mai ocupați de probleme și detalii private, sunt orientați spre sarcini și mai mult sau mai puțin constant în managementul lor. stil, nu place să ia decizii riscante și să-ți asume responsabilitatea; Fluctuația scăzută a personalului este văzută ca normală și pozitivă. În organizațiile cu o valoare scăzută a acestui indice, managerii preferă să se ocupe de probleme strategice, sunt orientați spre oameni și aderă la un stil de management flexibil, sunt gata să ia decizii riscante și să își asume întreaga responsabilitate; Fluctuația mare de personal este văzută ca un fenomen normal și pozitiv. Caracteristicile diferitelor valori ale indicelui „efortul pentru evitarea incertitudinii” pot fi văzute în Figura 6.
| Indice ridicat | Indice scăzut |
| Personalul se caracterizează printr-o mai mare disponibilitate de a trăi în prezent Muncitorii preferă organizațiile mici Vârsta medie scăzută a lucrătorilor de nivel mediu Diferențele de criterii de selectare a managerilor și a angajaților obișnuiți Motivație durabilă pentru atingerea obiectivelor Speranță de succes Asumarea riscului mai mare Preferând o carieră managerială față de o carieră de specialitate Managerul nu este un specialist în management La atingerea scopurilor pragmatice este posibilă neglijarea structurii ierarhice a organizației. Conflictul într-o organizație este privit ca o stare naturală Rivalitatea și competiția între angajați este un fenomen normal și productiv. Disponibilitate mai mare de a ajunge la un compromis cu adversarii Toleranță mai mare față de incertitudinea în munca dvs. | Muncitorii sunt foarte îngrijorați de viitor Muncitorii preferă organizațiile mari Vârsta medie a managerilor de rang înalt este mare Rezistență mai mare la schimbare și dorința de a rămâne într-un loc de muncă cât mai mult timp Motivație scăzută pentru atingerea obiectivelor Frica de succes Pofta de risc redus Preferință pentru o carieră de specialitate față de o carieră managerială Liderul trebuie să fie un expert în management Regulile structurilor ierarhice trebuie să fie neschimbate și respectate cu strictețe. Conflictele în organizație sunt nedorite Concurența și rivalitatea dintre angajați nu sunt încurajate. Mai puțină disponibilitate de a face compromisuri cu ceilalți Nepregătirea pentru incertitudinea la locul de muncă. |
Figura 6. Caracteristicile organizațiilor în funcție de atributul „Străduința de a evita incertitudinea”
Al patrulea parametru al culturii organizaționale, „masculinizare - feminizare”, reflectă orientarea motivațională a personalului pentru a atinge un scop sau a îndeplini o sarcină. Însuși numele acestui parametru este asociat cu înțelegerea rolurilor familiale tradiționale ale bărbaților și femeilor. Un bărbat, de regulă, care demonstrează putere, trebuie să asigure viața familiei, iar o femeie trebuie să îmbunătățească calitatea vieții. În consecință, rolul masculin în raport cu organizația implică „viață pentru muncă”, adică orientarea către atingerea unui scop, iar rolul feminin - Munca „pe viață”, adică orientarea către îndeplinirea unei sarcini. Aceste diferențe au fost identificate pentru prima dată de sociologul american F. Herzberg. Principala diferență dintre culturile „masculin” și „feminine” identificate de G. Hofstede și D. Bollinger este prezentată în Figura 7.
| „Cultura masculină” | „Cultura femeilor” |
| Un bărbat trebuie să câștige bani, o femeie trebuie să crească copii. Un bărbat trebuie să domine orice situație Succesul este singurul lucru care contează în viață. Viață pentru muncă. Banii și condițiile materiale bune sunt importante. Trebuie să ne străduim întotdeauna să fim cei mai buni Independenţă. Maximizați-vă pretențiile. Respectați-i pe cei care au obținut succes. E bine că este mare și viabil. Deciziile sunt luate pe baza gândirii raționale. | Un bărbat nu trebuie neapărat să-și câștige existența, poate crește copii. Diferențele între genuri nu au niciun efect a ocupa pozitii de putere. Calitatea vieții este un punct important. Muncește pentru a trăi. Bărbații și mediul sunt importante. Concentrează-te pe egalitate, fără a încerca să arăți mai bun decât alții. Solidaritatea este încurajată. Concentrați-vă pe furnizarea de servicii. Trebuie să simpatizăm cu cei învinși. Partea bună este că este mică și delicată. Deciziile se iau pe baza intuiției. |
Figura 7. Caracteristicile organizațiilor bazate pe diferențele dintre culturile „masculin” și „feminine”.
În consecință, în culturile organizaționale „masculin”, umanizarea muncii este înțeleasă ca o oportunitate de a fi recunoscut, de autorealizare și de a face carieră. În culturile organizaționale „feminine”, umanizarea muncii este văzută, în primul rând, ca prezența unei atenții constante față de angajați, relații buneîntre membrii organizaţiei.
Modalitățile de soluționare a conflictelor depind și de natura culturii organizaționale: în organizațiile „masculin”, conflictul are caracterul unei confruntări deschise și dure, care de obicei este adusă la încheierea sa logică. În organizațiile „femeilor”, conflictul este cel mai adesea de natură ascunsă, iar reglementarea relațiilor se realizează prin negocieri.
Pe lângă cele scrise, aș dori să remarc că, în primul rând, imaginea unei organizații este o reflectare în mintea oamenilor a întregii structuri, sau mai bine zis a totalității. caracteristici semnificative această organizație. În al doilea rând, conținutul imaginii este structurat în conformitate cu caracterul relaţiile sociale, care includ această organizație și oamenii care o percep. Societatea, statul, organizarea nu există într-o stare ideală în fiecare perioadă specifică ele au caracteristici sociogenetice și situaționale care afectează conștiința anumitor persoane. Aceste instituții sociale se află sub influența obiectivă a factorilor consacrați istoric și emergenti care modelează bază stabilă imaginea unui subiect anume. Pentru partenerii de afaceri, performanța financiară a organizației, istoricul său de credit etc. sunt mai importante, iar pentru angajații din managementul mediu - sistemul garanții sociale existente într-o organizație dată, un sistem de pregătire avansată și creștere profesională etc. În al treilea rând, este foarte important ca managementul unei organizații să-și evalueze în mod adecvat imaginea, de exemplu. au o înțelegere reală a modului în care organizația este percepută de personal, proprietari (acționari), parteneri de afaceri etc. lideri politici o imagine pozitivă durabilă nu este doar baza pentru munca de succes, ci și cea mai importantă condiție continuarea unei cariere politice.
În psihologie, relațiile corporative sunt considerate pe bună dreptate ca rezultat al conștientizării de către toți participanții a interacțiunilor de apartenență la o singură comunitate. Principala modalitate de realizare a relațiilor corporative este considerată a fi activitățile comune, combinate scopuri comune. Acest lucru este adevărat dacă despre care vorbim despre o singură organizație. Atunci când se fac conexiuni între o anumită organizație și public, reprezentând diverse grupuri profesionale, sociale și de altă natură, este greu de vorbit despre conștientizarea obiectivelor comune. Prin urmare, în primul rând, ar trebui să se concentreze pe armonizarea intereselor, formarea intereselor comune, simțul semnificației personale, responsabilitate și securitate, forme respectuoase de comunicare etc.
Imaginea corporativă a unei organizații în sfera socioculturală o ajută să intre pe noi piețe, să găsească limbaj comun cu autorităţile locale şi potențiali clienți. Sponsorizarea ajută la crearea unei imagini corporative.
Subliniind toate cele de mai sus, putem concluziona că imaginea corporativă este imaginea organizației în ansamblu, un set de componente precum prestigiul, succesul, reputația, stabilitatea. Imaginea corporativă îndeplinește următoarele funcții: exprimă identitatea - misiunea afacerii ca bază a identității corporative atunci când percepe și schimbă proprietățile organizației într-un mediu concurențial; extinde conștientizarea publicului, cunoștințele, înțelegerea și interesul public în organizație și ajută la îmbunătățirea reputației acesteia; dezvoltă asociații cu caracteristicile pozitive ale activităților organizației, garantând calitatea, fiabilitatea și responsabilitatea; unește angajații, formează un spirit de echipă corporativ; atrage noi clienti.
Imaginea corporativă are 2 componente - imaginea și evaluarea, care se pretează doar la o distincție conceptuală condiționată, dar în existența reală sunt indisolubil interconectate. Aș dori să remarc că o imagine corporativă nu este la fel de dinamică ca imaginea unei persoane, totuși, odată cu schimbările în condițiile și condițiile din sfera socioculturală, ea trebuie ajustată și, în acest scop, ar trebui monitorizată constant.
Imaginea corporativă nu arată ceea ce face o anumită organizație, ci modul în care alții percep și evaluează activitățile acesteia. Identificarea ca modalitate de a se raporta la concurenți este importantă pentru formarea eficientă a imaginii interne și externe a organizației. Imaginea unei organizații poate fi pozitivă, negativă sau neclară. În practica de realizare a imaginii, trebuie să ne concentrăm în mod specific pe o imagine pozitivă, care se distinge prin competitivitate pe piață, atractivitate pentru parteneri și consumatori, care facilitează accesul instituției la diverse resurse: financiare, informaționale, umane, materiale, recreative.
Cultura organizațională trebuie studiată pentru a se dezvolta recomandari practice pentru a îmbunătăți cultura comportamentului individual și de grup. Există diverse clasificări și tipologii ale metodelor de diagnosticare. Pentru problemele conceptuale și aplicative rezolvate în domeniul culturii organizaționale, este mai indicat să se utilizeze următoarea tipologie de metode:
1) metode de fenomenologizare și conceptualizare;
2) metode de cercetare și diagnosticare;
3) metode de prelucrare și interpretare;
4) metode de corectare și terapie;
5) metode de motivare și management;
6) metode de instruire și dezvoltare;
7) metode de design și creativitate.
Prima grupă de metode - metode de fenomenologizare și conceptualizare - ne permite să efectuăm lucrări preliminare privind identificarea și categorizarea inițială a fenomenelor și problemelor culturale care ne interesează. Identificarea acestor fenomene se realizează în conformitate cu nevoile existente, iar conceptualizarea preliminară se realizează prin corelare cu modelele și teoriile existente ale comportamentului organizațional.
Metodele de cercetare și diagnosticare includ observarea, sondajul, experimentul, analiza produselor de activitate și modelarea.
Observarea este o percepție intenționată și într-un anumit fel înregistrată a fenomenului studiat. Atunci când organizați observația, este important să răspundeți la întrebările: ce să observați? cum sa repar?
Sondajul (oral și scris) este o metodă de a studia opiniile, comunicarea, conducerea și atitudinile oamenilor față de diverse evenimente și fenomene sociale în grupuri și echipe. În cadrul unui sondaj, dorința subiecților de a răspunde sincer (motivația), conștientizarea lor și nivel intelectual, luând în considerare impactul situației sondajului asupra respondenților (examinare, participare plătită sau consultare).
Un experiment este intervenția activă a unui cercetător în viața unei organizații pentru a crea condiții în care un fapt este descoperit. Spre deosebire de observație, un experiment presupune crearea unor condiții controlate în care este probabil să se producă fenomenul de interes pentru cercetător. Experimentele pot fi naturale sau de laborator. Un experiment de laborator este un model de realitate creat artificial și este important să se selecteze cei mai semnificativi factori și să se poată transfera rezultatele obținute în comportamentul subiecților din viața de zi cu zi.
De asemenea, puteți afla ceva despre cultura organizațională examinând produsele activităților indivizilor și grupurilor. Eficacitatea acestei metode depinde de cantitatea de informații și de selecția optimă a unităților de analiză.
Modelarea este o metodă de cercetare bazată pe construcția de modele ale fenomenului studiat. Modelarea presupune construirea unui model care vă permite să reprezentați un obiect și să preziceți dezvoltarea lui ulterioară.
Spre deosebire de metodele de cercetare (unde se pune accent pe înregistrarea sau pe o examinare cuprinzătoare a unui fenomen), metodele de diagnosticare sunt axate pe măsurare, de exemplu. o reprezentare numerică a unei caracteristici de interes pentru diagnostician (de exemplu, sociabilitatea unei persoane, coeziunea de grup sau intensitatea interacțiunii dintre oameni). Testele și evaluările experților sunt utilizate în acest scop. Un test este un test standardizat, adesea limitat în timp, conceput pentru a măsura diverse variabile. Testarea este o metodă de diagnosticare care implică măsurarea standardizată a diferitelor variabile.
Al treilea grup include metode de procesare și interpretare a datelor. Pentru a procesa datele primite, acestea sunt cel mai des folosite metode statistice(găsirea valorilor medii, abaterile de la medie, valoarea relației dintre variabile, nivelul de semnificație, fiabilitate, corelație, analiza factorială etc.). Astfel de metode fac posibilă dezvăluirea tiparelor existente și prezentarea informațiilor într-o formă generalizată și vizuală. Rol important metodele de interpretare joacă un rol în a da un sens semnificativ datelor obținute. Cu alte cuvinte, aceste metode fac posibilă traducerea datelor (numere, modele) obținute în timpul diagnosticării și prelucrării din limbajul matematicii în limbajul culturii organizaționale, adică. face tranziția de la numere și tipare la concepte și judecăți.
Cercetarea culturii organizaționale (în în sens larg) sunt efectuate nu numai în scopuri exclusiv științifice („știință pură”), ci și pentru a rezolva probleme practice managerii sau personalul organizatiei. Aceste metode includ metode de corecție și terapie. Aceste metode vă permit să îmbunătățiți diverse caracteristici personale și de grup, abilități, abilități etc.; efectuează corectarea comportamentului oamenilor (terapie) prin interacțiunea dintre ei (interacțiune interpersonală). Există grupuri: terapie corporală, întâlniri, terapie prin artă, terapie gestalt, antrenament comportamental, psihodramă etc.
Una dintre cele mai dificile probleme practice Provocările cu care se confruntă cultura organizațională sunt: optimizarea interacțiunilor personale și de grup care vizează atingerea anumitor obiective (de exemplu, producția); îmbunătățirea planificării, motivației și controlului activităților comune ale oamenilor; creșterea eficienței schimbului de informații (comunicare) și luării deciziilor. Pentru rezolvarea unor astfel de probleme se folosesc metode de motivare și management pentru a încuraja subiecții să acționeze și să asigure funcționarea optimă a indivizilor și grupurilor în procesul de realizare a anumitor obiective.
Al șaselea grup de metode include metode de formare și dezvoltare a unui individ (sau grup), menite să realizeze potențialul interacțiunii interpersonale în procesul de rezolvare a problemelor de creștere a eficienței stăpânirii cunoștințelor, abilităților, abilităților specifice (de exemplu, în munca de birou sau managementul oamenilor). Aceste metode asigură o creștere a nivelului de competență interpersonală, dezvoltarea caracteristicilor personale ale membrilor grupului (comportament încrezător, comunicare interpersonală sau potenţialul moral) sau grupul însuşi ca întreg. Utilizarea intenționată a modelelor de influență reciprocă a oamenilor este utilizată pe scară largă în scopul formării și dezvoltării (metode de discuții, jocuri de afaceri, antrenament în sensibilitatea interpersonală și crestere personala etc.).
Al șaptelea grup de metode poate include metode de proiectare și creativitate, care fac posibilă utilizarea potențialului de interacțiune de grup în scopuri algoritmice (conform unui anumit set de reguli) sau generării complet spontane a ceva nou: soluție. situație conflictuală, dezvoltare dispozitiv tehnic, metode de predare etc.
Nu există granițe dure între metodele enumerate, acestea sunt interconectate, se intersectează și se completează reciproc. Mai degrabă, ar trebui să vorbim despre accentul pus într-un grup sau altul de metode pe rezolvarea unei anumite game de probleme în diagnosticarea culturii organizaționale. Acest lucru necesită utilizarea metodelor de cercetare și diagnosticare, procesare și interpretare. Cunoscând caracteristicile personale ale unei persoane, gradul de conformare a acestora cu scopurile și obiectivele organizației, putem fi nevoiți să ajustam cumva aceste caracteristici, ceea ce înseamnă utilizarea metodelor de terapie și corecție, precum și a metodelor de motivare și management. În acest caz, poate fi necesar să se creeze un mediu de comunicare și spectacol creativitateaîn aplicarea acestor metode la o situaţie de viaţă reală.
Este dificil de supraestimat importanța influenței culturii organizaționale (sau, așa cum este acum mai des numită, corporativă) asupra performanței companiei. „Ce este bine și ce este rău” este înțeles diferit în fiecare echipă, dar experiența organizațiilor care au obținut succese semnificative demonstrează importanța deosebită a „activelor necorporale”.
Stilul de operare al companiei este influențat de mulți factori externi și interni, cum ar fi activitatea clienților, schimbările în legislație și tehnologie, schimbarea strategiei, scurtarea ciclului de afaceri, eterogenitatea forta de muncași diversitatea stilurilor de viață ale oamenilor, dar cel mai important rămâne invariabil concurenţă. Cultura corporativă este unul dintre factorii cheie care determină succesul unei companii, așa că modificările aduse acesteia trebuie analizate și planificate cu atenție. Resursele alocate pentru dezvoltarea culturii nu sunt costuri, ci investiții gândite.
Firma internationala de consultanta Grupul de fân lucrează în Ucraina de șapte ani. În acest timp, ea a implementat multe proiecte interesante la scară largă. Provocările cu care se confruntă companiile noastre clienți necesită de obicei transformări complexe. Pentru a construi, de exemplu, un sistem de recompensă mai eficient, echitabil intern și mai motivant sau un sistem de evaluare și dezvoltare a personalului, nu este suficient să schimbați instrumentele sau abordarea metodologică. Astfel de transformări sunt direct legate de schimbările în modurile de lucru și mentalitate, regulile de comportament și relațiile dintre angajați. Prin urmare, cel mai adesea începem un proiect cu un diagnostic al culturii organizaționale - acel „test de turnesol”, datorită căruia sunt identificate multe probleme și apar blocaje. Datele obținute ca urmare a analizei eficacității organizației și identificării culturii țintă ajută managerii să integreze toate procesele de management al resurselor umane. Ca urmare, compania începe să susțină acele comportamente ale angajaților care duc la rezultatele dorite.
Să definim conceptul principal: cultura organizationala include un set de valori, reguli, norme, credințe, tradiții, stereotipuri și modele comportamentale (modele) care sunt împărtășite de angajații unei anumite organizații. Cu alte cuvinte, cultura definește modul în care lucrăm, gândim și acționăm în cadrul unei companii. În orice comunitate de oameni care sunt uniți prin scopuri comune, se dezvoltă propriul mod de lucru, indiferent dacă îi acordăm atenție sau încercăm să-l influențăm cumva.
|
În 1998 Grupul de fânîmpreună cu revista Fortune au realizat un studiu „Ce îi face pe cei 500 diferiți? cele mai bune companii pace de restul? ( Ce face companiile grozave?) Obiectul studiului l-au constituit tocmai acele caracteristici care disting companiile de succes de toate celelalte. Constatările au arătat că un factor cheie de succes este capacitatea organizației de a atrage, dezvolta și reține angajații talentați, care, la rândul său, este în mare măsură determinată de cultura corporativă. Un factor decisiv în eficiența afacerii este prezența „o persoană la locul potrivit” în fiecare poziție dintr-o companie, iar cele mai frecvente motive pentru eșecurile în implementarea strategiei alese (până la 70% din cazuri) sunt subestimarea umanității. factor, lipsa abilităților managerilor de a gestiona schimbarea și/sau lipsa delegării de responsabilitate și competențe. |
Crearea unui sistem integrat de management al personalului (HRMS) modern este considerată în prezent una dintre principalele condiții pentru implementarea strategiei companiei ( sistem). În același timp, cultura corporativă este cea care determină în mare măsură care va fi structura organizației, principalele sale procese de afaceri, sistemele de selecție, motivare, dezvoltare, remunerare etc.
Diagrama unui sistem integrat de management al personalului
De regulă, începem să diagnosticăm cultura organizațională la nivelul managerilor. conducerea superioară. Pentru a determina stilul de operare al companiei, folosim metoda Modelarea culturii vizate - Sortare C TM („Modelarea culturii țintă”). Managerilor li se oferă un set de „ trăsături caracteristice» cultura organizației, de exemplu:
- încurajarea echipei de a lucra;
- executarea necondiționată a deciziilor liderului tău;
- prognozarea schimbărilor în mediul de afaceri;
- sprijin pentru puncte de vedere alternative;
- câștigarea încrederii clienților etc.
Conform viziunii tale individuale existent Şi dorit cultura organizației, managerii clasifică acest set de caracteristici (folosind o matrice specială C-Sort). Cu alte cuvinte, mai întâi li se cere să selecteze caracteristici pentru a evalua situația „ca atare”, apoi - pentru situația „cum ar trebui să fie”. Procedura de diagnosticare pentru fiecare participant nu durează mai mult de o oră și jumătate, există și varianta alternativa- cercetare online.
Consultanţii fac apoi cantitative şi analiza calitativa date primite. Rezultatele sondajului permit:
- „vezi” vizual cultura pe care organizația o dezvoltă și o încurajează astăzi;
- să formuleze așteptările managerilor de top cu privire la prioritățile de dezvoltare ale companiei;
- compara diagrame afișând parametrii culturii existente și dorite;
- evidenţiază cele mai caracteristice caracteristici ale unei organizaţii date cultura corporativăși să determine gradul de coerență al opiniilor participanților cu privire la fiecare dintre caracteristici;
- determina gradul de manifestare in firma diverse tipuri cultura și evaluează cât de mult contribuie la implementarea strategiei;
- identifică obiectivele managerilor de top și evaluează gradul de coincidență/divergență a acestora;
- compara percepțiile asupra culturii corporative diverse grupuri angajaților, pentru a identifica subculturi care se dezvoltă în unități structurale individuale.
Diagnosticul folosind metoda C-Sort TM vă permite să obțineți date precise cu privire la toți parametrii măsurați, ceea ce este important deoarece studiul unor astfel de calități „intangibile” precum cultura unei organizații sau potențialul unei persoane ridică întotdeauna îndoieli cu privire la gradul de obiectivitate și acuratețe a informațiilor primite. La organizare adecvată Această metodă de colectare a datelor ne permite să neutralizăm influența factorului dezirabilitate socială în răspunsuri.
Este deseori important pentru șeful unei companii și HR să analizeze modul în care își percep organizația și cultura grupuri separate angajati. O descriere a subculturii departamentelor individuale este necesară pentru a înțelege cât de coordonate sunt acțiunile liderilor lor în cadrul implementării. strategie generală companiilor. În plus, participanților li se oferă feedback cu privire la modul în care fiecare dintre ei percepe cultura companiei în comparație cu alți manageri.
Pe baza multor ani de cercetare a culturilor corporative, am identificat patru tipuri de cultură organizațională:
1) funcțional;
2) procedural;
3) orientat în timp;
4) rețea.
Cum diferă aceste culturi și, în consecință, organizațiile în care domină?
Dacă vorbim despre „filogeneza” dezvoltării culturale, este necesar să ne amintim că orice organizație (ca instituție socială) începe cu diviziunea muncii, adică cu atribuirea unor funcții specifice unui anumit loc de muncă. Este un comportament colectiv structurat funcțional - împărțirea responsabilităților care este caracteristică multor companii ucrainene, care creează o serie de avantaje (cum ar fi asigurarea de produse/servicii de înaltă calitate, stabilitatea/sustenabilitatea proceselor de afaceri, un nivel ridicat de disciplină, specializare profundă). și, în consecință, profesionalism).
Dar o companie cu un tip funcțional de cultură nu are timp să răspundă flexibil schimbărilor mediu extern, concurență crescută, la figurat vorbind, este un „lucru în sine”. Oamenii dintr-o astfel de organizație fac față bine unei game clar definite și în același timp limitate de sarcini operaționale, în timp ce nu văd procesele de afaceri în mod holistic (marketing, finanțe, producție etc.) și nu își cunosc bine clientul - extern sau intern. Baza profilului de competență din acesta este dorinta de dezvoltare profesionala, implicare, directivitate etc.
Într-o astfel de organizație, sistemul de motivare și stimulente este strict „centrat” pe managerii de rang înalt, aici „loialitatea” angajaților (experiența de muncă), loialitatea este încurajată, abilitățile și diligența sunt valorizate, dar inițiativa este „pedepsită”.
|
Am implementat un proiect pentru construirea unui nou sistem de remunerare și dezvoltarea unui sistem de evaluare periodică a personalului pentru unul Companie ucraineană. Rezultatele diagnosticării culturii corporative au arătat o „funcționalitate” destul de mare a acestei organizații, care s-a manifestat în durata de luare a deciziilor privind diferite niveluri, într-o viziune restrânsă (strict funcțională) a angajaților asupra sarcinilor lor și a locului lor în structura proceselor de afaceri. În timpul evaluării la 360° a managerilor de mijloc, majoritatea participanților le-a fost dificil să evalueze diverse aspecte ale muncii colegilor lor (de exemplu, modul în care șeful departamentului vecin își gestionează subalternii, ce metode de recompensă folosește, cât de implicat este în atingerea obiectivelor firmei etc. .p.). Aceste rezultate se explică nu numai prin rezistența de înțeles la procedura de evaluare, ci și prin faptul că angajații chiar nu știu ce se întâmplă în afara cadrului formal al atribuțiilor lor! Această companie își propune astăzi sarcina de a intra pe piețele internaționale cu nivel înalt concurența însă, cultura corporativă a întreprinderii nu numai că nu contribuie la implementarea unor astfel de planuri strategice, ci le încetinește! Acest lucru nu poate fi realizat fără o schimbare în „paradigma culturală”. |
Tipul de cultură „funcțional” este justificat în armată, în companii monopoliste naturale sau în producție deosebit de periculoasă, dar în condiții de concurență este ca moartea! Într-un mediu de piață liberă, este imposibil să obții succes fără să te concentrezi pe obiectivele finale, comun intregii echipe!
De exemplu, cum poate funcția de vânzări să satisfacă o comandă crescută neașteptat de client dacă departamentele de producție sunt orientate rigid către plan? Orientarea către proces implică munca în echipă în care toată lumea este motivată să lucreze pentru realizarea rezultat general. Apoi oamenii nu sunt indiferenți față de ceea ce se întâmplă în unitatea vecină, iar în organizație se formează o „orientare către client”.
Cu acest tip de cultură corporativă, procesele de management al resurselor umane trebuie să fie diferite. În special, este necesară reorientarea profilului de competență a personalului: lucru in echipa, orientare catre client, comunicare. Concurența stimulează toți membrii echipei să învețe constant noi metode de lucru și să stăpânească cunoștințele interfuncționale. Accentul la angajare se trece de la cerințele pentru cunoștințe speciale către abilități soft(inteligenta sociala). Cultura ar trebui să stimuleze obținerea rezultatelor echipei (un bonus bazat pe performanța departamentului, a companiei în ansamblu), iar sistemul de evaluare să fie axat pe determinarea realizărilor echipei. Un „audit” similar ar trebui efectuat pentru fiecare proces de management al personalului.
La un nivel de concurență deosebit de ridicat, factorul timp devine un avantaj semnificativ: compania nu trebuie doar să satisfacă nevoile clienților existente, ci și să le anticipeze, depășind concurenții în îmbunătățirea tehnologiei, reducerea proceselor ciclice, creșterea vitezei de luare a deciziilor și realizarea unei mai mari eficiente. Adesea, o astfel de companie externalizează activități non-core pentru a crește profitabilitatea.
Sarcina principală a angajaților unei astfel de organizații este economia și utilizarea eficientă a resurselor; gândire creativă, inițiativă, conducere, delegare de autoritate. Pentru pozițiile de conducere este nevoie de manageri-lideri care au dezvoltat competențe precum managementul schimbării, inițiativă, flexibilitate etc. Este recomandabil să recompensați managementul de vârf cu un nivel ridicat de venituri și să plătiți restul angajaților la nivelul medianei pieței (în funcție de politica companiei și de capacitățile acesteia). Cheia este în aceste organizații avantaje competitive prezența „talentului corporativ” și a „angajaților cheie” devine prezență, iar factorii de succes sunt programele de „dezvoltare lider” și „dezvoltare a talentelor”.
Tipul de rețea de cultură corporativă este tipic, de exemplu, pentru companiile de consultanță, întreprinderile din industria divertismentului, institutii financiare etc. Caracteristica cheie a unor astfel de organizații este crearea de alianțe strategice și parteneriate temporare, formarea de echipe de proiect cu experți externi.
Valoarea principală a unei astfel de organizații sunt contactele și relațiile, ceea ce înseamnă că angajații trebuie să aibă următoarele competențe: construirea de relații, înțelegerea nevoilor clienților etc.În acelaşi timp roluri angajați (aici pozitii nu există ca atare) în fiecare proiect specific se poate schimba. În aceste companii maximul riscuri mari, ceea ce înseamnă că angajații trebuie să poată coordona schimbările constante și să fie inovatori. Sistemul de recompense de aici este strict legat de rezultatul final.
În aceste organizații, accentul nu se pune pe formarea angajaților lor, ci pe atragerea de experți gata pregătiți de pe piața externă. Procesele de bază de resurse umane se concentrează pe „oferirea oamenilor potriviți la momentul potrivit”.
Desigur, este întotdeauna necesar să ne amintim că nu există culturi corporative „bune” sau „rele” - există mai bune sau mai rele adaptate la situație specifică. Dorința de a crea o cultură organizațională „ideală” ar trebui să contribuie la atingerea obiectivelor strategice ale companiei și la dezvoltarea durabilă a afacerii, ceea ce este imposibil fără dezvoltarea oamenilor.
Diagnosticarea motivației în muncă a personalului
Fiecare angajat are nevoi, valori și motive unice care trebuie luate în considerare la dezvoltarea sistemului de motivare al organizației. Pentru a le detecta, organizația efectuează diagnostice ale motivației profesionale a personalului.
Ca urmare a diagnosticului, raportul este determinat pentru fiecare angajat tipuri de bază motivare. Ca urmare, tot personalul poate fi împărțit în anumite categorii, care arată clar diferențe în motivația angajaților.
Cunoașterea structurii motivației muncii va permite managerilor să decidă sarcini dificile managementul resurselor umane, cum ar fi
Formarea personalului;
Dezvoltarea de tipuri și forme de stimulente, inclusiv optimizarea remunerației personalului;
Formarea angajaților;
Organizarea muncii;
Comunicatii interne.
Principalele obiective ale diagnosticării motivației în muncă:
1. Creșterea controlabilității și competitivității organizației.
2. Formare și dezvoltare competențe cheie asigurarea realizarii obiectivelor organizatiei.
3. Crearea condiţiilor pentru implementarea strategiei organizaţiei.
4. Creșterea productivității și eficienței organizației.
5. Creșterea loialității și satisfacției personalului.
Etapele diagnosticării motivației în muncă:
1. Chestionarea managerilor și angajaților.
2. Prelucrarea datelor.
4. Întocmirea și prezentarea raportului.
Cultura organizațională- un set de valori, simboluri, credințe, modele de comportament comune ale membrilor organizației. Reunește culturile diferitelor departamente, grupuri și domenii de activitate într-un singur întreg. Îndeplinește funcții de securitate, integrare, reglare, adaptare, orientare, motivare și, de asemenea, formează imaginea organizației. Cultura organizațională este prezentă în orice organizație și determină unicitatea și unicitatea acesteia.
Obiectivele diagnosticării culturii organizaționale:
1. Studiu caracteristici culturale organizatii.
2. Identificare valorile corporative, reguli și norme de comportament.
3. Evaluarea „lacunelor” culturale, analizând potrivirea dintre cultură și strategia companiei.
Etapele diagnosticării culturii organizaționale:
1. Analiza obiectivelor strategice și operaționale ale organizației.
2. Diagnosticarea valorilor individuale ale personalului.
3. Diagnosticarea valorilor organizatorice ale companiei.
4. Construirea unui profil al culturii organizaționale.
5. Întocmirea unui raport și prezentarea rezultatelor diagnosticului către managerii companiei.
Metode de diagnostic:
1. Interviu în profunzime.
2. Ancheta de personal.
3. Autodiagnostica colectivă.
4. Observație diagnostică.
1. Definiți diagnosticul organizațional. Conținutul diagnosticului organizațional.
2. Enumerați obiectivele diagnosticului organizațional.
3. Metode de diagnostic organizațional.
4. Rezultatele diagnosticelor organizaționale.
5. Ce este tehnologia Centrului de Evaluare?
6. Enumerați principalele proceduri pentru diagnosticarea organizațională.
ANEXA 1
ȘABLON DE REGULAMENT DE DIVIZIUNE
AM APROBAT
director general adjunct
Numele complet
Scopul principal al diagnosticării culturii organizaționale este de a crea instrumente și o bază pentru luarea deciziilor de management în domeniul sarcinilor curente de afaceri, în domeniul sarcinilor strategice, precum și pentru prezicerea potențialului companiei într-o situație de schimbare. Diagnosticarea culturii corporative evaluează în mod cuprinzător organizarea proceselor de afaceri și eficacitatea interacțiunii angajaților în acestea. Diagnosticarea culturii este, de asemenea, necesară înainte de a planifica schimbări în cultura însăși.
Planul pas cu pas pentru diagnosticarea culturii organizaționale include următorii pași:
- 1. Definirea subiectului diagnosticului: stabilirea unei sarcini de management și determinarea scopurilor studiului.
- 2. Determinarea obiectului de diagnostic: alegerea aspectelor de cultură organizaţională ce urmează a fi studiate.
- 3. Selectarea unei strategii de măsurare. Dezvoltarea instrumentelor metodologice și practice.
- 4. Preluarea măsurătorilor.
- 5. Analiza caracteristicilor obținute ale culturii organizaționale, determinarea tipului acesteia (dacă este prevăzut de metodologie).
- 6. Baza pentru prognoza si luarea deciziilor de management. Elaborarea unui set de măsuri (recomandări specifice). Prognoza posibile problemeîn domeniul managementului personalului şi în general în activitatea întreprinderii.
În mod tradițional, există trei strategii principale pentru studiul culturii organizaționale, fiecare dintre acestea incluzând propriile metode de cercetare și analiză:
- 1. Strategia holistică presupune ca cercetătorul să fie profund cufundat în cultură și să acționeze în ea ca observator profund implicat, consultant sau chiar membru al echipei. Acestea sunt așa-numitele metode de teren de studiere a unei situații prin imersiune reală în ea. Scopul principal al cercetătorului este să devină „un insider” și apoi să folosească întregul arsenal de mijloace de observare și obținere de informații. Instrumente pentru o astfel de analiză: cronometrare, ținerea jurnalului, metoda observațiilor empirice, exerciții de oprire, experiența confesiunii etc. Consultanții moderni folosesc, de asemenea, forme de lucru ca grupuri de lucru formate din consultanți și angajați ai companiei, seminarii și discuții cu oficiali cheie ai companiei.
- 2. Strategia metaforică (lingvistică) constă în studierea mostrelor de documente normative și metodologice existente; documente care reglementează sistemul de relații și schimb de informații între diverse părți ale organizației; reportaje, precum și particularitățile limbajului acestor documente, povești și legende, povești și mituri, anecdote și glume, stereotipuri de comunicare, argou, imnuri și motto-uri ale companiei. De exemplu, ca una dintre metodele de descoperire și descriere a valorilor, E. Schein oferă analiza de conținut a documentației intra-organizaționale.
- 3. Strategia cantitativă presupune utilizarea de anchete, chestionare, interviuri, focus grupuri și alte metode similare, împrumutate în principal din sociologie, precum și metode de analiză model. Avantajele chestionarelor sunt că vă permit să acoperiți toate straturile organizației într-un timp scurt și să obțineți o imagine obiectivă a valorilor și atitudinilor oamenilor. Pentru ca aceste metode să fie cu adevărat eficiente, este necesar să se construiască întrebări în așa fel încât să reflecte sistemele de valori de bază ale angajaților (adică, cultura însăși), și nu o atitudine secundară față de esența fenomenului (de exemplu: de exemplu, climatul social din echipă).
Ca parte a strategiei de diagnosticare a culturii cantitative, una dintre cele mai populare metode de diagnosticare este metoda lui K. Cameron și R. Quinn. Autorii sugerează folosirea acestei metode ca o „procedură de analiză a scenariilor în care răspunsurile respondenților reflectă măsura în care scenariile scrise sunt semnificative pentru cultura propriei organizații... Respondenții pot să nu fie conștienți de atributele culturale critice până când nu sunt confruntați. cu un indiciu inclus în scenariul chestionarului.”
Astfel, K. Cameron și R. Quinn au studiat indicatorii de performanță companii mariîn două dimensiuni. În cadrul primei dimensiuni, unele companii se consideră eficiente dacă sunt stabile, previzibile și consecvente mecanic, altele - dacă sunt predispuse la schimbare, adaptive și în continuă mișcare înainte. A doua dimensiune vede criteriile de performanță fie ca orientare internă, integrare și unitate, fie ca orientare externă, diferențiere și competiție. Aceste două dimensiuni formează patru cadrane, fiecare dintre care corespunde unui tip diferit de cultură organizațională. Această tipologie reprezintă valoare practică, deoarece acoperă caracteristicile cheie ale culturilor, inclusiv. în domeniul managementului personalului, vă permite să obțineți evaluările lor calitative și cantitative și să diagnosticați schimbările în cultura întreprinderilor. Un instrument de evaluare a culturii actuale și a stării ei preferate este un chestionar elaborat de autorii tipologiei. Metodologia de construire a profilurilor de cultură organizațională (OCAI) este destul de bine cunoscută și populară în rândul consultanților occidentali și autohtoni.
Aşa, diagnostice organizaționale dă o idee despre punctele forte și punctele slabe organizația, resursele sale, capabilitățile potențiale, arată care elemente ale sistemului de management sunt ignorate, ratate sau subestimate. În plus, diagnosticarea unei organizații este extrem de muncă utilă să dezvolte gândirea managerială și să îmbunătățească abilitățile manageriale ale managerilor companiei înșiși. Aceasta este o resursă valoroasă care necesită „hrănire” constantă și dezvoltare continuă.