Hoofdstuk I. Bedrijfsethiek en bedrijfscultuur. Het concept van organisatiecultuur, soorten organisatieculturen

Samen met niveaus en elementen, gemarkeerd soorten organisatiecultuur. Een van de meest populaire typologieën werd voorgesteld door K. Cameron en R. Quinn. Het is gebaseerd op vier groepen criteria die de kernwaarden van de organisatie bepalen:

flexibiliteit en discretie,
stabiliteit en controle,
interne focus en integratie,
externe focus en differentiatie.

Organisatiecultuur van de clan: d een zeer vriendelijke plek om te werken, waar mensen veel gemeen hebben. Organisaties (divisies) zijn als grote families. Leiders of hoofden van organisaties worden gezien als opvoeders en zelfs als ouders. De organisatie wordt bijeengehouden door toewijding en traditie. De betrokkenheid is groot. De organisatie legt de nadruk op de langetermijnvoordelen van persoonlijke ontwikkeling en hecht belang aan een hoge mate van teamcohesie en moreel klimaat. Succes wordt gedefinieerd als een goed gevoel over consumenten en zorg voor mensen. In dit type organisatiecultuur moedigt de organisatie teamwerk, de participatie van mensen in het bedrijf en consensus aan.

Adhocratische organisatiecultuur (van het Latijnse ad hoc - “toevallig”): Een dynamische, ondernemende en creatieve werkplek. In het belang van algemeen succes werknemers zijn bereid persoonlijke offers te brengen en risico’s te nemen. Leiders worden gezien als vernieuwers en risiconemers. De kern van de organisatie is haar toewijding aan experiment en innovatie. De noodzaak van actie op de voorgrond wordt benadrukt. IN langetermijn De organisatie legt de nadruk op groei en het verwerven van nieuwe hulpbronnen. Succes betekent het produceren/aanbieden van unieke en nieuwe producten en/of diensten. Het is belangrijk om leider te zijn op de product- of dienstenmarkt. De organisatie stimuleert persoonlijk initiatief, creativiteit en vrijheid.

Hiërarchische organisatiecultuur: een zeer geformaliseerde en gestructureerde werkplek. Het wordt vaak een bureaucratisch type organisatiecultuur genoemd. Wat mensen doen, wordt bepaald door procedures. Leiders zijn er trots op dat ze rationele facilitatoren en organisatoren zijn. Het behouden van de hoofdstroom van de activiteiten van de organisatie wordt gewaardeerd. Een organisatie wordt bijeengehouden door formele regels en officieel beleid. Bij het management van medewerkers gaat het om zorgen over werkzekerheid en voorspelbaarheid op de lange termijn.

Marktcultuur. Dit type organisatiecultuur domineert in resultaatgerichte organisaties. Haar voornaamste zorg is het voltooien van de taak die voor haar ligt. Mensen zijn doelgericht en competitief. Leiders zijn stoere managers en stoere concurrenten. Ze zijn standvastig en veeleisend. Wat de organisatie bindt, is de nadruk op winnen. Reputatie en succes zijn een zaak van gemeenschappelijk belang. De stijl van de organisatie is een strikt nagestreefde lijn op concurrentievermogen.

Organisatiecultuur kan worden ingedeeld op basis van een aantal kenmerken. Door dekking cultuur kan worden onderverdeeld in dominant En subcultuur. De dominante cultuur is de cultuur van de organisatie als geheel, en een subcultuur is de cultuur van een afzonderlijke kleine groep – een onderdeel van de organisatie.

Volgens de mate van vorming differentiëren sterk En zwakke cultuur. Een sterke cultuur wordt gekenmerkt door een volledig gevormd waardensysteem dat duidelijk is gedefinieerd, actief wordt ondersteund en breed wordt gedeeld. Hoe meer leden van een organisatie deze waarden delen, het belang ervan erkennen en zich eraan engageren, hoe sterker de cultuur. Een zwakke cultuur wordt gekenmerkt door een slecht gevormd en onduidelijk waardensysteem of de frequente verandering (vervanging ervan). Een zwakke cultuur is in de eerste plaats kenmerkend voor jonge of gereorganiseerde bedrijven, maar kan ook voorkomen in een bedrijf met aanzienlijke ervaring als zij niet over een systeem beschikken om de cultuur te ondersteunen en te beschermen.
De classificatie van organisatiecultuur is van het grootste belang en belang. volgens het waardesysteem zelf , gebruikt in de zogenaamde OCAI-methode. Vanwege het gebrek aan grootschalige onderzoeken in Rusland zullen deze typen worden overwogen aan de hand van het voorbeeld van Amerikaanse bedrijven. Er zijn vier hoofdtypen organisatiecultuur

1. Hiërarchische (bureaucratische) cultuur. De vroegste benadering om organisaties in de moderne tijd te begrijpen was gebaseerd op het werk van de Duitse socioloog Max Weber, die in de 19e eeuw Europese overheidsorganisaties bestudeerde. Het hoofdprobleem daarna ontstond er een behoefte om productief goederen en diensten te produceren in een steeds complexer wordende samenleving. Om aan deze tijdseis te voldoen ( industriële revolutie) in zijn geheel stelde Weber voor om zeven kenmerken te ontwikkelen die uiteindelijk werden erkend als de klassieke kenmerken van de bureaucratie (regels, specialisatie, selectiesysteem op basis van beoordeling, hiërarchie, gescheiden eigendom, depersonalisatie, boekhouding). Het voldoen aan deze kenmerken garandeerde een hoog rendement. Ze worden op grote schaal gebruikt door organisaties die als voornaamste doel hebben om kosteneffectieve, betrouwbare, soepele en voorspelbare productuitvoer te leveren. Tot in de jaren 60. XX eeuw Sterker nog, ieder management- of organisatiewetenschappelijk boek is ervan uitgegaan dat hiërarchie, of de Weberiaanse bureaucratie, de ideale organisatievorm is, omdat deze leidt tot stabiele, kosteneffectieve, massaal geproduceerde producten of diensten. Gegeven de relatieve stabiliteit van de externe omgeving was het mogelijk de taken en functies van de organisatie te integreren en te coördineren, de uniformiteit van producten en diensten te handhaven en de werknemers en het uitgevoerde werk onder controle te houden. Een organisatiecultuur die aansluit bij deze vorm (en de beoordeling ervan in de OCAI) wordt gekenmerkt door een geformaliseerde en gestructureerde uitstraling. Effectieve leiders van zo’n organisatie zijn goede coördinatoren en organisatoren. Langetermijndoelen Organisaties moeten stabiliteit, voorspelbaarheid en winstgevendheid bieden. Een organisatie wordt bijeengehouden door formele regels en officieel beleid. De kernwaarden van een dergelijke organisatie zijn een duidelijke verdeling van bevoegdheden, standaardisatie van procedures en een ontwikkeld boekhoud- en controlemechanisme. Organisaties die representatieve voorbeelden bieden van de hiërarchische cultuur in de Verenigde Staten variëren van fastfoodrestaurants (McDonalds) tot grote productieconglomeraten (Ford Motor Company) tot overheidsinstanties (zoals het ministerie van Justitie). Kortom, in grote organisaties en overheidsinstanties domineert een hiërarchische (bureaucratische) cultuur, zoals blijkt uit het enorme aantal gestandaardiseerde procedures, de vele hiërarchische niveaus en de vormgeving van alle aspecten van de activiteit in de vorm van geformaliseerde regels.

Echter zelfs binnen kleine organisaties Een bureaucratische cultuur kan de boventoon voeren, zoals een McDonald's-restaurant. Veel van de werknemers van een typisch McDonald's-restaurant zijn jonge mensen die geen vooropleiding of werkervaring hebben genoten, en een kenmerk van dit soort bedrijven is de uniformiteit van de producten in alle vestigingen. De belangrijkste waarden van dit restaurant zijn het systeem ter ondersteuning van de winstgevendheid, betrouwbaarheid, servicesnelheid en een soepel productieproces. Nieuwe medewerkers beginnen met het uitvoeren van slechts één specifieke taak (bijvoorbeeld friet maken). Er is vrijwel geen autoriteit aan het werk verbonden, aangezien de aardappelen waar frites van worden verwerkt, vanuit een centrale leverancier in gestandaardiseerde verpakkingen worden verzonden, de olietemperatuur vooraf is ingesteld en een speciale zoemer de medewerker waarschuwt wanneer het tijd is om te verwijderen. de gebakken aardappelen. De regels bepalen hoeveel seconden er mogen verstrijken vanaf het moment dat de zoemer afgaat tot het moment waarop het laatste aardappelschijfje uit de olie moet worden gehaald. Hierdoor kan de medewerker alleen maar zitten wachten op het signaal. De set regels die elke medewerker leert en waaraan hij wordt getest, beslaat meer dan 350 pagina's en omvat alle aspecten van het organisatieleven, inclusief de kledingkeuze en gedrag op het werk. De enige vereiste voor promotie in de gelederen is kennis van deze regels en het bedrijfsbeleid. Promotie binnen het restaurant kent een speciale volgorde. Het is noodzakelijk om meerdere promoties binnen het restaurant zelf te doorlopen voordat een medewerker het managementniveau kan bereiken (bijvoorbeeld van friet bakken naar het bereiden van entrecoteburgers en friet, vervolgens naar baliemedewerker, vervolgens naar voorman en uiteindelijk naar assistent-manager verkooppunt). Het is duidelijk dat de hiërarchische cultuur vrij breed vertegenwoordigd is het moderne Rusland en is kenmerkend voor vrijwel alle overheidsinstanties en veel staatsorganisaties (en niet alleen).

2. Marktcultuur. Een andere organisatievorm begon eind jaren zestig aan populariteit te winnen. XX eeuw naarmate organisaties steeds meer met toenemende concurrentie te maken kregen. Deze vorm is gebaseerd op een andere reeks postulaten en onderliggende aannames dan hiërarchie, en is grotendeels ontwikkeld in het werk van Oliver Williamson, Bill Ouchi en anderen. Deze geleerden, gespecialiseerd in de studie van organisaties, hebben een alternatieve reeks activiteiten ontwikkeld zou de basis kunnen vormen voor het waarborgen van de effectiviteit van organisatorische activiteiten. Nieuw ontwerp noemen we de marktorganisatievorm. De term ‘marktorganisatie’ heeft niets te maken met het concept van marketing of met het concept van een consumentenmarkt. Het definieert eenvoudigweg het type organisatie dat als markt functioneert, dat wil zeggen, gericht op de externe omgeving in plaats van op de interne omgeving. In tegenstelling tot een hiërarchie, waar de interne controle wordt gehandhaafd door regels, toegewezen taken en gecentraliseerde beslissingen, maakt een organisatie met een marktcultuur primair gebruik van de mechanismen van een markteconomie. Zijn belangrijkste taak is om te bereiken concurrentie voordeel, waardoor de winst wordt gemaximaliseerd en een aanzienlijk marktaandeel wordt verworven. Het is niet verrassend dat de kerndoelen die marktachtige organisaties domineren concurrentievermogen en productiviteit (winstgevendheid) zijn. Een voorbeeld van een marktcultuur is Philips' concurrent General Electric. Eind jaren 80. XX eeuw De CEO, Jack Wilch, heeft duidelijk gemaakt dat als een van de bedrijven van GE niet de nummer één of de nummer twee in zijn markt is, hij of zij onder de hamer zal gaan. Tijdens zijn ambtstermijn als CEO kocht en verkocht Wilch meer dan 300 bedrijven. De cultuur van GE, onder leiding van Wilch, werd gekarakteriseerd als een zeer competitieve, alles-of-niets-cultuur zonder gevangenen. Dit is een stereotype van de marktcultuur. De basisveronderstellingen van de marktcultuur zijn als volgt:
1) de externe omgeving is een vijandige omgeving;

2) consumenten zijn kritisch en geïnteresseerd in het verwerven van waardevolle spullen;

3) de organisatie is bezig met ondernemen om haar positie daarin te versterken concurrentie;

4) de belangrijkste taak van het management is om de organisatie naar hoge productiviteit, uitstekende marktresultaten en hoge winsten te leiden;
5) Er wordt aangenomen dat een duidelijk doel en een agressieve strategie de weg zijn naar productiviteit en winstgevendheid. Volgens generaal J. Patton zijn marktorganisaties “niet geïnteresseerd in het handhaven van hun posities. Laat anderen (vijanden) dit doen. Ze gaan voortdurend vooruit, verslaan de vijand en marcheren religieus naar het doel.” De marktcultuur is ook vrij breed vertegenwoordigd in het moderne Rusland, vooral onder kleine particuliere bedrijven. De marktcultuur wordt door de OSAI beoordeeld als een plek voor resultaatgericht werken. De leiders van zo’n organisatie zijn stevige meesters en sterke concurrenten. Ze zijn standvastig en veeleisend. Wat de organisatie bindt is de wil om te winnen. Langetermijndoelen zijn gecentreerd rond competitie. Succes wordt bepaald door marktaandeel en winst. Het is belangrijk om uw rivalen voor te blijven in de concurrentie en leider te zijn in de markt.

3. Clan-cultuur. De derde organisatievorm wordt clan genoemd omdat deze lijkt op een familieorganisatie. Na bestudering van Japanse bedrijven uit de late jaren zestig en vroege jaren zeventig. XX eeuw een aantal onderzoekers heeft geconcludeerd dat er fundamentele verschillen bestaan tussen markt- en hiërarchische vormen van organisatieculturen in landen West-Europa en de VS en clanvormen van deze ontwerpen in Japan . Er werd opgemerkt dat Japanse bedrijven doordrongen zijn van een geest van eenheid, cohesie, participatie en een gevoel van verbondenheid met de organisatie. Ze lijken meer op uitgebreide families dan op onderdanen economische activiteit. In plaats van geformaliseerde regels en procedures die typisch zijn voor een hiërarchie of concurrerende winstcentra (business units) die typisch zijn voor marktfirma's, maakte zij gebruik van collectief (team)werk, programma's om werknemers bij het management te betrekken en bedrijfsverplichtingen jegens hen.

Dat deze kenmerken effectief waren, bleek uit het semi-autonome werk van teams die beloning ontvingen op basis van een teamcontract (in plaats van een individueel) contract, het onafhankelijk aannemen en ontslaan van hun leden door teams, en het bestaan van kwaliteitskringen die aanmoedigden medewerkers om suggesties voor verbetering te doen. eigen werk en het verbeteren van de bedrijfsprestaties. De belangrijkste uitgangspunten in de clancultuur zijn:

– het het beste is om de uitdagingen van de externe omgeving het hoofd te bieden door teamwerk te organiseren en ervoor te zorgen dat de vaardigheden van ingehuurde werknemers worden verbeterd;

– consumenten worden het best gezien als partners;

– de organisatie moet een humane externe omgeving voor de werknemer creëren;

– de belangrijkste taak van het management is het delegeren van autoriteit aan werknemers en het faciliteren van de voorwaarden voor hun deelname aan het bedrijfsleven, de manifestatie van toewijding en toewijding aan de organisatie.

De successen van Japanse bedrijven die deze principes onmiddellijk na de Tweede Wereldoorlog adopteerden en implementeerden en positieve resultaten boekten, werden pas eind jaren zeventig opgemerkt door onderzoekers in de Verenigde Staten en West-Europese landen. XX eeuw Ze konden begrijpen dat clanculturen de reden kunnen zijn voor het succes van een organisatie op de markt. Er is bijvoorbeeld gebleken dat wanneer een turbulente, snel veranderende externe omgeving het voor managers moeilijk maakt om langetermijnplanning te maken en strategische beslissingen te nemen die onzekerheid met zich meebrengen, effectieve manier coördinatie van organisatorische activiteiten wordt een onmiskenbaar vertrouwen dat alle medewerkers dezelfde waarden, geboden en doelen delen.

Een voorbeeld van een clanachtige organisatie in de Verenigde Staten was People Express Airlines gedurende de eerste vijf jaar dat het actief was, totdat de oprichter Don Burr in financiële moeilijkheden kwam die hem dwongen het bedrijf te verkopen om een faillissement te voorkomen. Meest belangrijke kenmerken People Express Airlines waren:

– minimale managementniveaus – Berra en de vliegtuigbemanning werden gescheiden door slechts drie managementniveaus;

- informaliteit en zelfbestuur - Burr's kantoor was gewoon een vergaderruimte, en toen het voor dit doel werd gebruikt, trok de eigenaar van het kantoor zich op een andere plaats terug;

– deelname aan het eigendom van werknemers – zij bezaten allemaal aandelen in het bedrijf en hadden een levenslange baangarantie;

– werkteams – allemaal arbeidskracht was georganiseerd in teams van drie of vier personen, die voornamelijk op basis van vrijwillige selectie werden gerekruteerd;

– deelname van werknemers aan de besluitvorming – ten minste vier afzonderlijke managementraden hielpen het bedrijf bij het nemen van beslissingen;

– roulatie van deelnemers aan missies - medewerkers wisselden regelmatig van de ene taak naar de andere, zodat bijvoorbeeld piloten bagage afhandelden en stoelen reserveerden.

Een bewonderende toewijding aan Burr en het People Express Airlines-concept zorgde ervoor dat de lonen van de werknemers ruim onder die van concurrerende luchtvaartmaatschappijen bleven, maar het moreel bleef hoog in de hele organisatie.

De clancultuur is echter niet zo breed vertegenwoordigd in de Verenigde Staten en West-Europese landen als de andere drie soorten culturen, wat niet in de laatste plaats te wijten is aan het verschil nationale culturen, grote gewassen sociale groepen West en Oost. De Amerikaanse mentaliteit, gebaseerd op individualisme als fundamentele waarde, is praktisch onverenigbaar met een op clans gebaseerde organisatiecultuur. De Russische mentaliteit komt daarentegen grotendeels overeen met de eisen van de clancultuur. Je kunt alleen maar verbaasd zijn dat het geen significante posities heeft verworven in het moderne Russische management. Dit kan te wijten zijn aan het feit dat veel managers de waarden van collectivisme associëren met commando en controle. Sovjet-systeem en worden als onverenigbaar met de marktvereisten beschouwd. Het wordt ook beïnvloed door het feit dat de huidige generatie managers voornamelijk is opgeleid met vertaalde Amerikaanse leerboeken.

Een clancultuur, zoals beoordeeld door de OCAI, kenmerkt zich als een hechte werkplek waar mensen veel gemeen hebben en elkaar vertrouwen. Het is net een grote familie. Leiders worden gezien als opvoeders en misschien zelfs als ouders. De organisatie wordt bijeengehouden door loyaliteit en traditie. De organisatie is gericht op de langetermijnvoordelen van het verbeteren van interpersoonlijke relaties en hecht belang aan een hoge mate van teamcohesie en moreel klimaat. De organisatie moedigt teamwerk, de participatie van mensen in het bedrijfsleven en conflictpreventie aan.

4. Adhocratische cultuur. Als wereld economie Na de overgang van het tijdperk van de industrie naar het tijdperk van de informatie werd een vierde type organisatie (organisatiecultuur) gevormd, dat het meest adequaat reageerde op extreem turbulente, steeds intensere veranderingen externe omstandigheden, die de wereld van organisaties van de 21e eeuw kenmerken. In dit stadium werden nieuwe basisaannames gevormd, bestaande uit het volgende:

– innovatieve en vooruitstrevende oplossingen zijn een belangrijke succesfactor;

– een succesvolle organisatie is vooral actief op het gebied van de ontwikkeling van nieuwe producten, het verbeteren van de dienstverlening en het uitvoeren van geavanceerd onderzoek;

– de belangrijkste taak van het management is het versnellen van ondernemerschap en het aanmoedigen van creativiteit en initiatief;

– aanpassing aan externe omgeving en innovatie leiden tot de verwerving van nieuwe hulpbronnen en een grotere winstgevendheid, dus de nadruk moet liggen op het anticiperen op de toekomst, de bereidheid om risico's te nemen met behoud van een zekere interne discipline.

Het woord ‘adhocratie’ komt van de Latijnse uitdrukking AD hoc(af en toe) en definieert een tijdelijke, gespecialiseerde dynamische organisatie-eenheid. De meeste mensen voeren hun taken uit als onderdeel van een adhocratie-taskforce of -commissie, die zich ontbindt zodra de toegewezen taak is voltooid. Adhocraties lijken op tijdelijke structuren. het hoofddoel adhocratie - om het aanpassingsvermogen te versnellen, flexibiliteit en een creatieve benadering van het bedrijfsleven te bieden in situaties die worden gekenmerkt door onzekerheid en (of) informatie-overload.

Een adhocratieorganisatie is vaak te vinden in zakelijke gebieden zoals lucht- en ruimtevaart en techniek software, zeer professionele adviesdiensten en filmproductie. Het belangrijkste probleem De uitdaging waarmee dergelijke organisaties worden geconfronteerd, is de noodzaak om innovatieve producten en diensten te produceren en zich snel aan te passen aan nieuwe kansen. In tegenstelling tot de markt of de hiërarchie maakt de adhocratie geen gebruik van gecentraliseerde macht en autoritaire relaties. De macht verschuift van de ene doelbrigade naar de andere, afhankelijk van het probleem dat zich manifesteert dit moment tijd De organisatie is gericht op individualisme, het aanmoedigen van risico's en het anticiperen op de toekomst; bijna elke medewerker van een adhocratieorganisatie raakt betrokken bij productie, communicatie met klanten, onderzoek en ontwikkeling, enz. De aanvraag van een individuele klant bij een adviesbureau wordt bijvoorbeeld geïnterpreteerd als een nieuw, onafhankelijk actieprogramma en er wordt een tijdelijke organisatiestructuur gevormd. om aan zijn eisen te voldoen. Onmiddellijk nadat het programma is uitgevoerd, houdt de structuur op te bestaan. Een voorbeeld van een dergelijke organisatie in de Verenigde Staten is het NASA-agentschap. . Gedurende de eerste acht jaar van zijn bestaan werd de formele structuur van dit centrum niet eens opgesteld, omdat deze al verouderd zou zijn voordat het zelfs maar gedrukt werd. Jurisdictielijnen, precedenten en beleid werden als tijdelijk beschouwd. Functietitels, taakverantwoordelijkheden en zelfs afdelingsniveaus veranderden soms wekelijks. Elk blok van deze organisatie werkte als een adhocratische structuur en vertoonde een aanleg voor waarden die typerend zijn voor een adhocratische cultuur. Van tijd tot tijd ontstaan er adhocratische blokken in vrij grote organisaties waar een ander soort cultuur domineert. Kenmerkend voor een adhocratische organisatie zijn onder meer:

1) de afwezigheid van enig organisatieschema - een duidelijke organisatiestructuur vanwege de voortdurend veranderende bevoegdheden, doelen en functies van afdelingen;

2) tijdelijke fysieke ruimte (systeem van klaslokalen en kantoren);

3) tijdelijke rollen - toewijzing van verantwoordelijkheid aan werknemers en het vrijgeven ervan hangt af van veranderingen in de problemen van de cliënt (taken die worden uitgevoerd);

4) creativiteit en innovatie - innovatieve oplossingen voor problemen en het creëren van nieuwe manieren om diensten (nieuwe producten) aan klanten te leveren worden gestimuleerd, enz.

Als gevolg hiervan kan worden gesteld dat een adhocratische cultuur, volgens de OCAI-beoordeling, wordt gekenmerkt als een dynamische, ondernemende en creatieve werkplek. Effectief leiderschap bestaat uit het vermogen tot vooruitziendheid, innovatie en risicooriëntatie. De verbindende essentie van de organisatie is de bereidheid om te experimenteren en te innoveren, het creatieve karakter van het werk. Een belangrijk aspect is bereidheid tot verandering en reactie op nieuwe uitdagingen van de tijd en de externe omgeving. Op de lange termijn is de organisatie gericht op snelle groei en het verwerven van nieuwe middelen. Succes betekent het produceren of leveren van unieke en originele producten en/of diensten. Dergelijke organisaties bestaan ook in Rusland. De relatie tussen de vier gepresenteerde typen organisatieculturen wordt weergegeven in figuur 1. 4.2. In één organisatie kunnen meerdere van dit soort culturen aanwezig zijn. Bovendien geldt: hoe uitgesprokener een van hen is, hoe sterker de cultuur van de organisatie.

Classificatie van de organisatiecultuur is noodzakelijk om de belangrijkste typen ervan te bepalen en te analyseren om de specifieke kenmerken van de cultuur van elke specifieke organisatie te identificeren, en om adequate methoden te ontwikkelen voor de verbetering ervan.

De classificatie van de organisatiecultuur moet van toegepaste aard zijn en de leiders van de organisatie de mogelijkheid bieden om het type cultuur van hun bedrijf te bepalen. Het type organisatiecultuur is een van de indicatoren van de alomvattende beoordeling ervan (zie paragraaf 2.4), op basis waarvan een strategie voor de vorming en ontwikkeling ervan wordt ontwikkeld.

Classificatie kan dienen als hulpmiddel bij het dirigeren vergelijkende analyse organisatieculturen van meerdere bedrijven of verschillende divisies van één bedrijf. Een dergelijke analyse kan helpen bij het identificeren van de oorzaken van conflicten en het gebrek aan samenwerking tussen afdelingen, die mogelijk te wijten zijn aan culturele verschillen.

Onder soort organisatiecultuur wordt opgevat als een bepaalde groep culturen verenigd door een gemeenschappelijk, meest significant kenmerk dat dit type van anderen onderscheidt.

Edgar Schein, een Amerikaanse onderzoeker, maakt onderscheid tussen objectieve en subjectieve cultuur.

Objectief De organisatiecultuur wordt geassocieerd met de fysieke omgeving van het bedrijf: het gebouw, het gebouw verschijning, locatie, uitrusting en meubilair, interieurkleuren, voorzieningen, cafetaria's, parkeerplaatsen en de auto's zelf, uniformen, informatie stands enz.

Subjectief De organisatiecultuur omvat waarden, overtuigingen, ethische normen, spirituele symbolen die door alle medewerkers worden gedeeld (helden van de organisatie, verhalen en mythen over leiders en de organisatie zelf, rituelen, taal en communicatiestijl van medewerkers). De subjectieve organisatiecultuur vormt de basis voor de vorming managementcultuur, d.w.z. leiderschapsstijlen en probleemoplossing door managers, hun gedrag in het algemeen. Dit creëert verschillen tussen ogenschijnlijk vergelijkbare organisatieculturen.

De bekende professor Charles Handy van de London Business School identificeerde vier hoofdtypen organisatiecultuur: cultuur van macht, cultuur van rollen, cultuur van taken en cultuur van persoonlijkheid, die verschillen in de aard van het management van de organisatie. In bijlage 1 worden tests gepresenteerd waarmee u volgens C. Handy het type organisatiecultuur van een bepaald bedrijf kunt bepalen.

Amerikaanse onderzoekers K. Cameron en R. Quinn zijn van mening dat er de volgende soorten organisatiecultuur bestaan: clan, adhocratie, hiërarchisch, markt.

Organisaties met clancultuur focus op flexibiliteit in besluitvorming binnen de organisatie, zorg voor mensen, goede gevoelens richting consumenten; leiders zijn opvoeders. De organisatie wordt bijeengehouden door loyaliteit en traditie. Er wordt veel belang gehecht aan het morele klimaat en de teamcohesie. Succes wordt bepaald door vriendelijk te zijn voor consumenten en zorg te dragen voor mensen.

Organisaties met adhocratisch type culturen richten zich op externe posities in combinatie met een hoge flexibiliteit en individualiteit in hun benadering van mensen. Mensen zijn bereid risico’s te nemen. Leiders zijn vernieuwers. Wat de organisatie bindt is de toewijding aan experiment en innovatie. Succes betekent het produceren van unieke nieuwe producten. Persoonlijk initiatief en vrijheid worden aangemoedigd.

Hiërarchische cultuur kenmerkend voor organisaties die zich richten op interne ondersteuning gecombineerd met de benodigde stabiliteit en controle. Organisaties met een hiërarchische cultuur hebben een geformaliseerde en gestructureerde werkplek. Leiders zijn rationele coördinatoren en organisatoren. Een organisatie wordt bijeengehouden door formele regels en officieel beleid. Succes wordt bepaald door vergaderschema's tegen lage kosten. Human Resource Management richt zich op werkzekerheid en voorspelbaarheid op de lange termijn.

Organisaties met markt cultuur benadrukt externe posities gecombineerd met de benodigde stabiliteit en controle. De belangrijkste zorg van de organisatie is het voltooien van de taak en het bereiken van het doel. Leiders zijn stoere managers en stoere concurrenten. De organisatie is gebonden aan de wens om te winnen. Er wordt veel aandacht besteed aan de reputatie en het succes van het bedrijf. Succes wordt bepaald door marktaandeel, de mate van marktpenetratie.

Het belangrijkste in organisaties met rolgerichte cultuur - procedures, regels, voorgeschreven functies. Focus in organisaties met taakgerichte cultuur - het uitvoeren van een taak, het vermogen om met een taak om te gaan, een nieuwe situatie aan te pakken en zich daaraan aan te passen. Het belangrijkste in organisaties met een mensgerichte cultuur - het potentieel van een persoon, een werknemer, zijn vaardigheden. Bij organisaties met machtsgeoriënteerde cultuur de nadruk ligt op de groei van de organisatie en het belang van medewerkers wordt bepaald door het belang van de functie die zij bekleden.

Op basis van de aard van de ontwikkeling kan men ook onderscheid maken tussen ‘mannelijke’ en ‘vrouwelijke’ culturen.

Mannelijke culturen zorgen voor communicatie en een adequate en tijdige respons op veranderingen in de externe omgeving, en wisselen er informatie mee uit. Mannelijke culturen neigen naar dynamiek, voortdurende vernieuwing en het verlangen naar verandering. Wanneer je domineert mannelijkheid in de cultuur van organisaties zullen zij streven naar constante innovatie en kwalitatieve transformaties. Vrouwenculturen zorgen voor het duurzaam functioneren van de organisatie, streven naar behoud, versterking en uitbreiding Behaalde resultaten en bestaande bestellingen. Als de vrouwelijke cultuur de overhand heeft in de organisatie, zullen de belangrijkste inspanningen van het management gericht zijn op het versterken en behouden van het oude. Beide culturen zijn complementair en noodzakelijk voor het normaal functioneren van de organisatie verschillende omstandigheden verschillende gewassen lijken geschikter.

De Nederlandse onderzoeker Geert Hofstede verdeelt organisatieculturen in de volgende aspecten:

graden van individualisme of collectivisme;
mate van onzekerheidsaversie, d.w.z. de mate van comfort van medewerkers als het gaat om het nemen van beslissingen en het bepalen van de toekomst;
graden van mannelijkheid of vrouwelijkheid. Mannelijkheid bepaalt de mate van assertiviteit, onafhankelijkheid en individuele dominantie die in een organisatie wordt aangemoedigd;
afstanden tussen mensen met verschillende statussen (machtsafstanden), d.w.z. de mate waarin organisatieleden de status en sociale positie van individuen waarnemen;
de mate van belang van volharding, status, soberheid en de onbeduidendheid van persoonlijke veerkracht, reputatie, respect voor traditie, wederkerigheid van diensten (Hofstede noemde dit aspect ‘confucianistische dynamiek’).

Geïntegreerde kenmerken en belangrijkste typen organisatiecultuur worden weergegeven in de tabel. 1.4.

Tabel 1.4

Uitgebreide vormen van organisatiecultuur

In zichzelf gekeerd De organisatiecultuur wordt gekenmerkt door de focus op de interne omgeving van de organisatie (structuur, processen, middelen), op interne verbindingen en relaties van het bedrijf (tussen afdelingen, medewerkers). Organisaties met extravert cultuur richt zich op externe verbindingen en relaties, ze zijn gericht op de externe omgeving en hebben een actieve interactie met de externe omgeving.

In organisaties met cultuur individualisme De prioriteitswaarde is het persoonlijk succes van elke medewerker; de persoonlijke carrière van medewerkers wordt gekenmerkt door het verbeteren van hun eigen professionaliteit, vaak zeer gespecialiseerd. In organisaties met cultuur collectivisme men kan de overheersing van collectieve beslissingen waarnemen, de overheersing van de belangen en doelstellingen van de organisatie over de persoonlijke belangen van werknemers; in dergelijke organisaties heerst een hoge “teamspirit”, teamcohesie en identificeren medewerkers zich met de organisatie.

Kenmerken bureaucratisch En innovatief organisatiecultuur worden weerspiegeld in de tabel. 1.5.

Tabel 1.5

Kenmerken van bureaucratische en innovatieve vormen van organisatiecultuur

Indicatoren	Bureaucratische cultuur	Innovatiecultuur
Verticaal van macht	Stijf, op meerdere niveaus	Gebrek aan stijve verticaal
Functieverdeling tussen afdelingen en medewerkers	Duidelijk gedefinieerd en beperkt	De grenzen vervagen
Doeloriëntatie	Voor privédoeleinden	Voor een gemeenschappelijk doel
Aard van het management	Gecentraliseerd	Gedecentraliseerd
Efficiëntie van besluitvorming
Verantwoordelijkheid	Onpersoonlijk, laag onder presteerders en managers op een lager niveau	Specifiek, hoog onder de artiesten
Delegatie van bevoegdheden	Afwezig
Documentstroom
Introductie van innovaties	Bureaucratische obstakels	Focus op voortdurende innovatie, aanmoediging creatieve aanpak, constante investeringen in nieuwe technologieën
Managementstructuur	Lineair-functioneel	Matrix, project, procesteam
Samenwerking	Nominaal, zwak	Samenwerking, wederzijdse hulp

Het is belangrijk op te merken dat de term ‘bureaucratische organisatiecultuur’ niet synoniem is met een ineffectieve, verouderde cultuur. Onder bepaalde omstandigheden en voor bepaalde organisaties kan dit soort cultuur de voorkeur verdienen.

De beroemde Duitse socioloog, filosoof en econoom Max Weber formuleerde de theorie van de bureaucratie, waarin hij de bureaucratische organisatie als de meest perfecte en effectieve definieerde. Weber zag de redenen voor de hoge efficiëntie van de bureaucratische structuur van organisaties in de duidelijk gedefinieerde en geschetste functies en verantwoordelijkheden van elk lid van de organisatie; in dergelijke organisaties zijn macht en gezag duidelijk verdeeld; strenge, onpersoonlijke functie-eisen zorgen ervoor dat alleen gekwalificeerde specialisten worden aangenomen. Het voordeel van een bureaucratische organisatie in hiërarchie, ondergeschiktheid, is dat het management alleen gebaseerd is op schriftelijke bevelen en instructies.

In bureaucratische organisaties zijn er duidelijk stabiele en eenvoudige regels die iedereen snel kan begrijpen en onthouden. Dankzij deze kwaliteiten wordt dit volgens Weber bereikt maximale efficiëntie organisatie, waardoor de wrijving binnen het team wordt verminderd en de kosten van materiaal en personeel worden verlaagd. Het belangrijkste positieve kenmerk van de bureaucratie is haar volledige onpersoonlijkheid.

Het bureaucratische type organisatiecultuur heeft zijn eigen cultuur positieve eigenschappen en in sommige gevallen gerechtvaardigd (bijvoorbeeld als het nodig is om strengere controles in te stellen, de activiteiten van de organisatie te stroomlijnen, met onvoldoende hooggekwalificeerd personeel, in grote organisaties met een lineair-functioneel organisatiestructuur enz.).

In bijlage 2 zijn speciale formulieren opgenomen om het type organisatiecultuur te bepalen op basis van drie algemene kenmerken.

Het type cultuur van een organisatie bepaalt de specifieke kenmerken ervan.

De Amerikaanse wetenschapper E. Schein noemt twee typen: objectieve en subjectieve cultuur. Objectieve organisatiecultuur omvat de fysieke objecten van de organisatie: het gebouw met zijn uiterlijk en locatie, uitrusting en meubilair, kleurenschema interieur, diverse voorzieningen, zoals lunchplekken, parkeerplaatsen voor auto’s en de auto’s zelf, personeelsuniformen, informatiestands, het embleem van de organisatie en andere symbolen, handelsmerken, kleuren, uitstraling van productieruimten, kantoren en andere materiële voorwerpen behorend bij de organisatie.

De subjectieve organisatiecultuur omvat de gedeelde waarden, overtuigingen, ethische normen, spirituele symbolen zoals verhalen en mythen over leiders en de organisatie zelf, haar helden, en de taal- en communicatiestijlen van werknemers. Het is de subjectieve organisatiecultuur die de basis legt voor de vorming van een organisatiecultuur als instrument om de efficiëntie en het concurrentievermogen van de organisatie te vergroten.

De classificatie van S. Handi is gebaseerd op de machtsverdeling in de organisatie en de daarmee samenhangende waardeoriëntaties van het individu. Elk type Handi is vernoemd naar een oude Griekse god.

1. Cultuur van persoonlijke macht (Zeus). De basis van het type is de leider, zijn persoonlijke kwaliteiten en kenmerken. De bron van macht zijn hulpbronnen. Organisaties met een dergelijke cultuur hebben een rigide hiërarchische structuur, een hoge mate van centralisatie en weinig regels en procedures. Besluitvorming is het resultaat van een strijd tussen invloeden. Regels van dit type controleren werknemers strikt. Deze cultuur is kenmerkend voor kleine commerciële, startende en familiebedrijven.
2. Rolcultuur (Apollo). De bron van macht is positie. De basis van het type is een systeem van regels, instructies, procedures, normen en traditionele bureaucratie, dat een duidelijke specialisatie van de deelnemers en de verdeling van hun rollen, rechten, plichten en verantwoordelijkheden veronderstelt om administratief succes te garanderen. De nadelen zijn onder meer onvoldoende flexibiliteit en het bestaan van obstakels voor innovatie. Deze cultuur wordt gebruikt door overheidsinstanties en grote bedrijven.
3. Taakcultuur (Athena). De basis van het type is collectieve creativiteit, samenwerking met snelle oplossing extreme of voortdurend veranderende uitdagingen. De bron van macht is professionaliteit en het bezit van informatie. Een dergelijke cultuur is transitioneel en wordt gebruikt in een bepaald stadium van de ontwikkeling van de organisatie, typisch voor innovatieve, project- en venture-organisaties.
4. Persoonlijkheidscultuur (Dionysus). De basis van het type is het emotionele begin, creatieve waarden. Brengt mensen samen om hun persoonlijke doelen te bereiken. Beslissingen worden genomen op basis van de instemming van de deelnemers, dus de basis van macht is de coördinatie van de acties van de deelnemers. Kenmerkend voor sommige professionele organisaties, bijvoorbeeld advocatenkantoren, verenigingen van schrijvers en kunstenaars.

Een van de meest populaire typologieën is het raamwerkmodel van concurrerende waarden van K. Cameron en R. Quinn (Fig. 4.6).

Rijst. 4.6.

Om de belangrijkste waardengroepen te identificeren, is onderzoek gedaan onder veel bedrijven. Per bedrijf zijn de belangrijkste waarden onderzocht in samenhang met de belangrijkste prestatie-indicatoren voor deze bedrijven.

Als resultaat werden twee dimensies geïdentificeerd:

? verticaal: flexibiliteit en de tegenovergestelde stabiliteit;
? horizontaal: interne oriëntatie en de tegenovergestelde externe oriëntatie van de organisatie.

Als resultaat van de kruising van twee dimensies worden vier gebieden gevormd, die overeenkomen met vier soorten organisatieculturen: clan, adhocratisch, bureaucratisch (of hiërarchisch) en marktgericht.

De clancultuur associeert het behalen van succes met de ontwikkeling van menselijke hulpbronnen, passie voor zaken en de zorg voor mensen. Haar de belangrijkste parameters worden in tabel weergegeven. 4.1.

Parameters van de clanorganisatiecultuur

Tabel 4.1

	Voor een clanorganisatiecultuur
Belangrijkste kenmerken organisaties	Het unieke karakter van de organisatie door haar kenmerken, mensen hebben veel gemeen, de organisatie is als een grote familie
Kenmerken van leiderschapsgedrag	De leider is een voorbeeld van toezicht, het verlangen om te helpen en te onderwijzen
Kenmerken van personeelsbeheer	Het aanmoedigen van teamwerk, unanimiteit en deelname aan de besluitvorming.
Het verbindende geheel van de organisatie	Toewijding en wederzijds vertrouwen
Strategische doelen	Ontwikkeling van menselijke hulpbronnen, groot vertrouwen, openheid en participatie
Succescriteria	Ontwikkeling van menselijke hulpbronnen, teamwerk, passie van werknemers, zorg voor mensen

Een adhocratiecultuur associeert succes met unieke of innovatieve producten en is een leider en innovator in de productie. De belangrijkste parameters worden weergegeven in de tabel. 4.2.

Parameters van een adhocratische organisatiecultuur

Tabel 4.2

Dimensies van organisatiecultuur	Voor een adhocratische organisatiecultuur
1. De belangrijkste kenmerken van de organisatie	De organisatie is zeer dynamisch en doordrenkt van ondernemerschap. Mensen zijn bereid zichzelf op te offeren en risico's te nemen
2. Kenmerken van leiderschapsgedrag	De algemene leiderschapsstijl van de organisatie is een voorbeeld van ondernemerschap, innovatie en het nemen van risico's
3. Kenmerken van personeelsbeheer	De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door het stimuleren van het nemen van individuele risico's, innovatie, vrijheid en originaliteit
4. De verbindende essentie van de organisatie	De organisatie wordt bij elkaar gehouden door een streven naar innovatie en verbetering. De noodzaak om voorop te lopen wordt benadrukt.
5. Strategische doelen	De organisatie richt zich op het verwerven van nieuwe middelen en het oplossen van nieuwe problemen. Het testen van nieuwe dingen en het verkennen van kansen wordt gewaardeerd
6. Succescriteria	Een organisatie definieert succes op basis van het hebben van unieke of innovatieve producten. Het is een productieleider en innovator.

Marktcultuur associeert het behalen van succes met het bereiken van marktleiderschap en het verslaan van concurrenten. De belangrijkste parameters worden weergegeven in de tabel. 4.3.

De bureaucratische cultuur associeert succes met stabiele winstgevendheid, lage productiekosten en betrouwbare leveringen. De belangrijkste parameters worden weergegeven in de tabel. 4.4.

Objectieve en subjectieve elementen van cultuur

Concept, soorten en functies van organisatiecultuur

1. Concept, typen en functies van organisatiecultuur

Objectieve en subjectieve elementen van cultuur, die anderen (cliënten, partners, leden van het publiek) beïnvloeden, vormen zich in hun hoofd imago van de organisatie, dat wil zeggen haar imago. Het is het resultaat van de onvrijwillige synthese van individuele cultuuruitingen (evenals de prestaties en mislukkingen van het bedrijf) tot een ongrijpbaar geheel.

Een belangrijke methode van beeldvorming is publieke relaties - PR-werk.

Management- en organisatiecultuur

De organisatiecultuur wordt beheerd met behulp van de volgende maatregelen:

Bewaking van haar toestand van buitenaf beheerders ;

Bevordering en opleiding van personeel in de noodzakelijke vaardigheden;

Selectie van personeel dat past bij de gegeven cultuur en het wegwerken van degenen die er niet in passen;

Wijdverbreid gebruik van symbolen, ceremonies en rituelen.

Managers moeten in hun dagelijkse werk rekening houden met de organisatiecultuur:

1) zij kunnen strikt binnen het kader ervan handelen. Als de cultuur vooruitstrevend is, zullen de acties succesvol zijn. Maar de achterlijkheid van de cultuur zal ertoe leiden dat de effectiviteit van het managementproces laag zal zijn.

2) managers kunnen doorgaan zonder aandacht te schenken aan de bestaande cultuur. Zelfs als deze acties in de goede richting worden uitgevoerd, zullen ze weerstand oproepen bij mensen die bepaalde gewoonten en tradities hebben en daarom waarschijnlijk niet succesvol zullen zijn;

3) je kunt handelen binnen het kader van de cultuur, maar in noodzakelijke gevallen - in tegendeel. Hier moet je rekening houden met de verenigbaarheid van veranderingen en cultuur en, indien mogelijk, niet “te ver gaan”;

4) Als de noodzakelijke managementstappen volledig onverenigbaar zijn met de cultuur, maar urgent zijn, rijst de vraag hoe de bestaande cultuur moet worden getransformeerd. Om dit te doen hebben managers een duidelijke strategie nodig en een goed begrip van mogelijke obstakels en moeilijkheden onderweg.

De cultuur van moderne westerse organisaties plaatst een bepaald punt maatschappelijke verantwoordelijkheid. Het management van bedrijven is erop gericht de samenleving ten goede te komen door een deel van de winst te gebruiken en een breed scala aan sociale problemen op te lossen.

IN moderne concept maatschappelijke verantwoordelijkheid omvatten de oriëntatie van de organisatie op sociale belangen op de lange termijn, de terugbetaling van de maatschappelijke kosten op de lange termijn (bijvoorbeeld milieukosten) en de optimalisatie van toekomstige winsten, en het behoud van het kapitaal van de onderneming als onderdeel van de sociale welvaart.

Er worden de volgende soorten maatschappelijke verantwoordelijkheid van managers onderscheiden:

- economisch, die bestaat uit het maximaliseren van de inkomsten (en bijgevolg van de belastingen die naar de begroting gaan), het voorzien van goederen en diensten en goedbetaalde banen aan de samenleving tegen redelijke prijzen;

- wettelijke aansprakelijkheid, waarin de verplichtingen van het bedrijf tot uitdrukking komen om de wet na te leven, die zijn langetermijnbelangen dient;

- ethische verantwoordelijkheid, wat tot uiting komt in het waardige gedrag van het management van het bedrijf, het naleven van geaccepteerde normen, die kunnen overeenkomen met bestaande officiële wettelijke normen, of deze kunnen overtreffen.

Soorten organisatieculturen

Momenteel zijn er veel benaderingen om de organisatiecultuur te definiëren. Laten we eens kijken naar de bekendste.

I. Misschien wel de meest beknopte en nauwkeurige classificatie van organisatieculturen werd gegeven door een Amerikaanse onderzoeker Willem Ouchi .

Hij identificeerde drie hoofdtypen:

1) marktcultuur, dat wordt gekenmerkt door de dominantie van waardeverhoudingen en winstoriëntatie. De bron van macht binnen een dergelijke cultuur is het bezit van hulpbronnen;

2) bureaucratische cultuur gebaseerd op de dominantie van regelgeving, regels en procedures. De machtsbron hier is de positie van de leden van de organisatie;

3) clancultuur, als aanvulling op de voorgaande. Het is gebaseerd op de interne waarden van de organisatie die haar activiteiten sturen. De krachtbron hier is traditie.

II. Op basis van omstandigheden als de oriëntatie van cultuur op mensen of materiële omstandigheden, enerzijds, openheid en geslotenheid, anderzijds, worden de volgende typen onderscheiden:

A) Bureaucratische cultuur— regulering van alle aspecten van de activiteiten van de organisatie op basis van documenten, duidelijke regels en procedures; personeelsbeoordeling volgens formele principes en criteria. De bron van de macht, geconcentreerd in de handen van het management, hier is de positie. Een dergelijke cultuur garandeert de stabiliteit en veiligheid van mensen en elimineert conflicten.

B) Guardian-cultuur is gebaseerd op een gunstig moreel en psychologisch klimaat, cohesie van mensen, groepsnormen en -waarden, informele status van werknemers, hun persoonlijke activiteit, wederzijds begrip, harmonie van relaties. Cultuur garandeert de stabiliteit, ontwikkeling en deelname van het personeel aan de zaken van de organisatie.

B) Praxeologisch(uit het Grieks praktische zaken- actief) cultuur is gericht op het verzekeren hoogste efficiëntie werk. Het berust op orde, rationaliteit, plannen, zorgvuldig toezicht op de uitvoering ervan en evaluatie van de prestaties van medewerkers op basis van resultaten. De hoofdfiguur is de leider, wiens macht gebaseerd is op officieel gezag en diepgaande kennis. Het maakt, binnen bepaalde grenzen, de betrokkenheid van werknemers bij het management mogelijk.

D) Ondernemerscultuur toekomstgericht, ondersteunt innovatie en activiteit van het personeel. Dit laatste wordt beoordeeld op basis van de geleverde inspanning. De aantrekkelijkheid van cultuur ligt in het feit dat het de bevrediging van de behoeften van werknemers aan ontwikkeling en verbetering garandeert. Management is in dit geval gebaseerd op vertrouwen in de manager, in zijn kennis en ervaring, en op het aantrekken van medewerkers tot creativiteit.

III. De bekendste typologie managementculturen gegeven S. Khondi.

Hij kende elk type de naam toe van de overeenkomstige Olympische god:

1. Cultuur van macht, of Zeus. Het essentiële punt ervan is persoonlijke macht, waarvan de bron het bezit van hulpbronnen is.

2. Rolcultuur, of de cultuur van Apollo. Dit is een bureaucratische cultuur gebaseerd op een systeem van regels en voorschriften.

3. Taakcultuur, of Athene. Deze cultuur is aangepast aan het managen onder extreme omstandigheden en voortdurend veranderende situaties, dus de nadruk ligt hier vooral op het snel oplossen van problemen.

4. Persoonlijke cultuur, of Dionysus. Het wordt geassocieerd met het emotionele principe en is gebaseerd op creatieve waarden, die mensen verenigen, niet om officiële problemen op te lossen, maar om individuele doelen te bereiken.

Er wordt aangenomen dat in het stadium van de opkomst van een organisatie de machtscultuur de overhand heeft in het managementstadium; het stadium van stabiele ontwikkeling wordt gekenmerkt door een cultuur van taak of persoonlijkheid in een crisis verdient een machtscultuur de voorkeur.