Liderstvo je mehanizam grupne integracije, u kojem jedna osoba (vođa) objedinjuje i usmjerava djelovanje cijele grupe, a grupa očekuje, prihvata i podržava njegove akcije. engleski glagol“voditi”, što znači “voditi” menadžment i liderstvo
Znajte kako to funkcionira društvena grupa i koji su njeni elementi Poznajte tipologiju lidera i svoj tip Budite svjesni svojih prednosti i slabe strane pojedinci Razvijte vlastite liderske vještine i sposobnosti Naučite kako spriječiti konfliktne situacije Znati kako grupa donosi odluke Razumjeti šta su konformizam i manipulacija Vođa u razredu, vođa u liceju mora:
1) "Jedan od nas." Ovaj tip vođe se ne ističe posebno među članovima grupe. On se percipira kao „prvi među jednakima“ u određenoj oblasti, najsretniji ili se slučajno našao na liderskoj poziciji. Generalno, prema grupi, živi, raduje se, pati, donosi ispravne odluke, griješi itd., kao i svi ostali članovi tima; 2) “Najbolji od nas.” Lider koji pripada ovom tipu izdvaja se iz grupe po mnogim (poslovnim, moralnim, komunikacijskim i drugim) parametrima i općenito se doživljava kao uzor; 3) " Dobar čovjek" Vođa ovog tipa doživljava se i cijeni kao oličenje najboljih moralnih kvaliteta: pristojnosti, dobronamjernosti, pažnje prema drugima, spremnosti da se pomogne itd.; 4) "Sluga". Takav vođa uvijek nastoji da djeluje kao glasnogovornik interesa svojih sljedbenika i grupe u cjelini, fokusira se na njihova mišljenja i djeluje u njihovo ime. Krichevsky R.L.
Tipologija lidera zavisi od: a) sadržaja aktivnosti lidera (inspirativni lider, koji predlaže program delovanja; vođa-izvršitelj, organizator već zadatog programa; lider koji je i inspirator i organizator); b) stil aktivnosti vođe (autoritaran; demokratski; kombinovanje elemenata oba stila); c) priroda aktivnosti lidera (univerzalna, odnosno svojstva lidera se stalno manifestuju; situaciona, kvalitete lidera se manifestuju samo u određenim situacijama); d) pravac njegovih aktivnosti (konstruktivan vođa koji doprinosi uspjehu i razvoju grupe, i destruktivni vođa, čije aktivnosti dovode do gubitka efektivnosti zajedničkih aktivnosti) Parygin B.D.
Lične osobine: Samopouzdanje Smelost Proaktivnost Samokontrola Unutrašnji integritet Tihonov A.K Sistemske veštine: Vizija Postavljanje ciljeva Osetljivost na promene Fleksibilnost Svrsishodnost, istrajnost Komunikacione veštine: Sposobnost motivisanja, inspirisanja, ubeđivanja Društvenost
Samospoznaja 1. Metodologija za dijagnosticiranje stepena zadovoljenja osnovnih potreba Uputstvo Evo 15 tvrdnji koje morate procijeniti, upoređujući ih u parovima. Prvo, procijenite prvu izjavu upoređujući je sa drugom, trećom itd. i upišite rezultat u prvu kolonu. Dakle, ako vam je, prilikom upoređivanja prve tvrdnje sa drugom, poželjnija druga, onda u početnu ćeliju unesite broj 2. Ako je prva izjava poželjnija, onda unesite broj 1. Zatim učinite isto sa drugom tvrdnjom : prvo ga uporedi sa 3., zatim sa 4. itd., unoseći rezultat u drugu kolonu. (Prije svake izjave možete izgovoriti frazu „Želim...“). 1. Postići priznanje i poštovanje. 2. Imajte tople odnose sa ljudima. 3. Osigurati svoju budućnost. 4. Zaradite za život. 5. Imati dobre sagovornike. 6. Ojačajte svoju poziciju. 7.Razvijajte svoje snage i sposobnosti. 8. Osigurajte sebi materijalnu udobnost. 9. Povećati nivo vještina i kompetencija. 10. Izbjegavajte nevolje. 11. Težite novom i nepoznatom. 12. Osigurajte sebi poziciju uticaja. 13. Kupujte dobre stvari. 14. Uključite se u nešto što zahtijeva potpunu posvećenost. 15. Budite razumjeti od strane drugih.
Vizija Postavljanje ciljeva Osetljivost na promene Fleksibilnost Svrsishodnost, istrajnost Sposobnost motivisanja, inspirisanja, ubeđivanja Komunikacione veštine Samopouzdanje Smelost Proaktivnost Samokontrola Unutrašnji integritet 2. Samopoštovanje liderske kvalitete Dakle, označite na svakoj osi nivo izražavanja ove ili one kvalitete u vama, a zatim povežite rezultirajuće vrijednosti linijama. Na primjer, ispoljavanje određenih liderskih kvaliteta u kontekstu porodice iu kontekstu vođenja kompanije može biti veoma različito, kao i liderstvo za pregovaračkim stolom od liderstva među prijateljima. Ocijenite svaki kvalitet prema njegovoj ozbiljnosti. Uzmite kontekst rukovođenja u kojem želite provesti procjenu, jer se ishod procjene može razlikovati ovisno o kontekstu.
To će izgledati otprilike ovako: Ako su sve vaše vrijednosti blizu 15, onda je vaš nivo vodstva blizu nivoa Aleksandra Velikog ili drugih velikih vođa planete! Možda je vaša procjena sebe donekle precijenjena, u tom slučaju uskraćujete sebi priliku da preciznije odredite prioritete i posvetite se jednoj ili više kvaliteta Posebna pažnja za njihov dalji razvoj. U svakom slučaju, sposobnost adekvatnog vrednovanja sebe je drugo važan kvalitet vođa! Ako je prosječni polumjer točka blizu centra, tj. ocjene kvaliteta su u prosjeku manje od 5 bodova, onda možda zaista jeste početna faza razvijanje svog liderskog potencijala. Moguće je i da ste veoma kritični prema sebi i da je vaše samopoštovanje jednostavno nisko. U ovom slučaju, vrijedi zamoliti svoje kolege, prijatelje i dobre poznanike da procijene vaše liderske kvalitete, tada će procjena biti mnogo objektivnija. Ako se njihova procjena jako razlikuje od vaše, pokrenite dijagnostiku ponovo, prilagođavajući svoje vrijednosti.
Voditelj: Predlažem da pređemo na jednu veoma ozbiljnu vežbu„Da li sam dostojan da budem predsednik školskog saveta?“
Zamislite da je od vas traženo da se kandidujete za funkciju, tj. predložiti svoju kandidaturu za mjesto predsjednika Savjeta škole i potom učestvovati na izborima. Naravno, zahvalili ste se ljudima koji su vam ukazali ovo povjerenje, ali ste onda razmislili o tome i odlučili se upustiti u duboku introspekciju. Jeste li zaista dostojni ove odgovorne pozicije?
Sada svi članovi tima, uzmite običan list papira, podijelite ga okomitom linijom na dva jednaka dijela. Na lijevoj strani napravite naslov "Moje prednosti", a na desnoj strani, "Moje slabosti". Zatim počnite analizirati svoje osobine ličnosti, obraćajući pažnju na svoje prednosti i slabosti.
Zapišite sva svoja razmišljanja na papir, preporučljivo ih je sistematizirati po stepenu važnosti, tj. na prvom mjestu zapišite svoju najosnovniju prednost, na drugom mjestu - onu koju posebno cijenite nakon prve itd. umanjite svoje nedostatke na isti način. I onda donesite konačnu odluku – da li ste dostojni da budete predsednik školskog saveta.
Koja lista (prednosti ili nedostaci) se pokazala reprezentativnijom i ozbiljnijom? Šta je prevagnulo - vaše prednosti ili mane? I što je najvažnije, pokušajte da objasnite kako će vam jedna ili druga vaša snaga pomoći u vašem poslu, a kako će vas nedostaci u tome ometati.
Rezultati rada se sumiraju samoprocjenom u okviru šest bodova. Prilikom prezentacije učesnika sa svojim analitičkim karticama, svi ostali učesnici igraju ulogu „stručne komisije“ i daju bodove od 0 do 1 do 6. Zatim zbrajamo bodove svakog učesnika.
Pređimo na treći blok“Ovo će uvijek biti korisno vođi!”
Lideri koji su postigli gol najveći broj insignije, kako bi opravdali svoju sposobnost komuniciranja sa velikom publikom, pripremiće i izvesti igru sa publikom, napjevu, sjedeći ples, pjesmu sa publikom ili nešto drugo. Glavna stvar: morate očarati svakoga.
Refleksija. Završetak lekcije:
Sada stanimo u krug, držimo se za ruke, prekrižimo ruke, desna ruka gore, lijevo dolje.
Hajdemo sadaPrisjetimo se šta smo igrali i šta smo radili.
-
Šta je vama lično bilo teško, ali ste uspjeli?
-
Šta vam se najviše svidjelo, je li bilo zanimljivo?
I sad dajem zamah, ako smo jedan tim, dobro se razumijemo, onda mi se vrati impuls. Hvala, dobio sam pojačanje. Ljudi, lider nije samo jedna osoba - to je i njegov tim. Jedan od aspekata talenta za liderstvo je sposobnost odabira, stvaranja i razvoja tima, a događaji u školi lidera pomažu u tome. Hvala puno svima na igrici!
Zaključak
Škola liderstva daje mladim ljudima korisne i potrebne vještine ponašanja, komunikacije i saradnja. To okuplja mlade ljude zajednički uzrok, daje poverenje u sposobnost uticaja kako na sopstvenu sudbinu tako i na sudbinu društva.
Na finalu projekta složene igre nagrađuju se učenici koji postignu najviše bodova u malim projektima.
1. mjesto - “Lider”;
2. mjesto - “Najubjedljiviji”;
3. mjesto - “Vaš vlastiti imidž maker.”
Liderstvo je mehanizam za grupnu integraciju, u kojem jedna osoba (vođa) ujedinjuje i usmjerava djelovanje cijele grupe, a grupa očekuje, prihvata i podržava njegove akcije.Reč liderstvo dolazi od engleskog glagola “lead”, što znači “voditi” menadžment i menadžment
a c t u t i v e d To e n i n s t i l k k a g o n a r o a v l i d o p o c a u s t s s r to r o m e n e r o i d e d t o f p o l c h a v i l e n e n o c h a v i l e t r b y o s om bas og t. Emocionalni poslovni intelektualac
Lider u učionici, lider u liceju mora: Znati kako je društvena grupa strukturirana i koji su njeni elementi Znati tipologiju lidera i svoj tip. Biti svjestan svojih snaga i slabosti kao osoba Razvijati vlastite vještine vođenja i sposobnosti Naučite kako spriječiti konfliktne situacije Znati kako grupa donosi odluke Razumjeti šta je konformizam i manipulacija?
Da li se lideri rađaju ili stvaraju? Može se formirati i razvijati liderski potencijal! Možemo upravljati onim sistemima čiju strukturu poznajemo!
Model vođenja Grupna percepcija Krichevsky R.L. 1) „Jedan od nas“. Ovaj tip vođe se ne ističe posebno među članovima grupe. On se percipira kao „prvi među jednakima“ u određenoj oblasti, najsretniji ili se slučajno našao na liderskoj poziciji. Generalno, prema grupi, živi, raduje se, pati, donosi ispravne odluke, griješi itd., kao i svi ostali članovi tima; 2) “Najbolji od nas”. Lider koji pripada ovom tipu izdvaja se iz grupe po mnogim (poslovnim, moralnim, komunikacijskim i drugim) parametrima i općenito se doživljava kao uzor; 3) “Dobra osoba”. Vođa ovog tipa doživljava se i cijeni kao oličenje najboljih moralnih kvaliteta: pristojnosti, dobronamjernosti, pažnje prema drugima, spremnosti da se pomogne itd.; 4) "Sluga". Takav vođa uvijek nastoji da djeluje kao glasnogovornik interesa svojih sljedbenika i grupe u cjelini, fokusira se na njihova mišljenja i djeluje u njihovo ime.
Model liderstva Parygin B. D. Tipologija lidera zavisi od: a) sadržaja aktivnosti lidera (inspirativni lider koji predlaže program akcije; vođa-izvršitelj, organizator već zadatog programa; lider koji je istovremeno inspirator i organizator); b) stil aktivnosti vođe (autoritaran; demokratski; kombinovanje elemenata oba stila); c) priroda aktivnosti lidera (univerzalna, odnosno svojstva lidera se stalno manifestuju; situaciona, kvalitete lidera se manifestuju samo u određenim situacijama); d) smjer njegovih aktivnosti (konstruktivan vođa koji doprinosi uspjehu i razvoju grupe i destruktivan vođa čije aktivnosti dovode do gubitka efektivnosti zajedničkih aktivnosti)
Liderski model Liderske kvalitete Tikhonov A. K Sistemske vještine: Vizija Postavljanje ciljeva Osjećajnost na promjene Fleksibilnost Svrsishodnost, istrajnost Unutrašnji kvaliteti: Samopouzdanje Smjelost Proaktivnost Samokontrola Unutrašnji integritet Vještine komunikacije: Sposobnost uvjeravanja, inspiracije, inspiracije
Lider je uvek u stanju da jasno vidi i formuliše CILJ Moj cilj kao lidera (zašto sam odlučio da budem u aktivnoj ulozi, šta želim da postignem ovom pozicijom?) Koje ciljeve bih želeo da postignem, koje promene čine Očekujem radeći na sebi?
Samospoznaja 1. Metodologija za dijagnosticiranje stepena zadovoljenja osnovnih potreba Uputstvo Evo 15 tvrdnji koje morate procijeniti, upoređujući ih u parovima. Prvo, procijenite 1. iskaz upoređujući ga sa 2., 3. itd. i upišite rezultat u prvu kolonu. Dakle, ako vam je, prilikom upoređivanja prve tvrdnje sa drugom, poželjnija druga, onda u početnu ćeliju unesite broj 2. Ako je prva izjava poželjnija, onda unesite broj 1. Zatim učinite isto sa drugom tvrdnjom : prvo ga uporedi sa 3., zatim sa 4. itd., unoseći rezultat u drugu kolonu. (Prije svake izjave možete izgovoriti frazu „Želim...“). 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. Ostvarite priznanje i poštovanje. Imajte tople odnose sa ljudima. Osiguravanje vaše budućnosti. Zaradite za život. Imajte dobre sagovornike. Ojačajte svoju poziciju. Razvijajte svoje snage i sposobnosti. Osigurajte sebi materijalnu udobnost. Povećajte svoj nivo vještina i kompetencija. Izbjegnite nevolje. Težite novom i nepoznatom. Osigurajte sebi poziciju uticaja. Kupujte dobre stvari. Radite nešto što zahtijeva potpunu posvećenost. Da ih drugi razumiju.
2. Samoprocjena liderskih kvaliteta 10 V e n t m o r n g l o f e n t i a t i o n 15 i e an a l d o o b m s a 5 Proaktivnost Društvenost, Inteligencija Vrijednost ne leust govora, primjera militantnosti u kontekstu ne leu st porodice, militantnosti u kontekstu militantnosti kontekstu upravljanje kompanijom može se uveliko razlikovati, kao i liderstvo za pregovaračkim stolom od liderstva u krugu prijatelja.Osetljivost na promene prijatelja. Dakle, označite na svakoj osi nivo izražavanja u sebi ovog ili onog bk gi kvaliteta, a zatim povežite rezultirajuće vrijednosti linijama. Samopouzdanje Ocijenite svaki kvalitet prema stepenu njegove izraženosti. Uzmite kontekst rukovođenja u kojem želite provesti procjenu, jer se ishod procjene može razlikovati ovisno o kontekstu. Drsko vene nosa staviti u oh ie nom vlyat yat iv, irubov hedgehog, yay, yat
To će izgledati otprilike ovako: Ako je prosječni radijus kotača blizu centra, tj. rezultati kvalitete su u prosjeku manji od 5 bodova, onda ste možda zaista u početnoj fazi razvoja svog liderskog potencijala. Moguće je i da ste veoma kritični prema sebi i da je vaše samopoštovanje jednostavno nisko. U ovom slučaju, vrijedi zamoliti svoje kolege, prijatelje i dobre poznanike da procijene vaše liderske kvalitete, tada će procjena biti mnogo objektivnija. Ako se njihova procjena jako razlikuje od vaše, pokrenite dijagnostiku ponovo, prilagođavajući svoje vrijednosti. Ako su sve vaše vrijednosti blizu 15, onda je vaš nivo vodstva blizak nivou Aleksandra Velikog ili drugih velikih vođa planete! Možda je vaša procjena sebe donekle precijenjena, u tom slučaju uskraćujete sebi priliku da preciznije odredite prioritete i posvetite posebnu pažnju jednoj ili više kvaliteta za njihov daljnji razvoj. U svakom slučaju, sposobnost adekvatnog vrednovanja je još jedan važan kvalitet lidera!
Uporedite rezultate Moj cilj kao lidera Moj cilj je samopromena Moje vodeće potrebe Postoje li kontradiktornosti? Koje liderske kvalitete imam bolje razvijene, a koje lošije? Da li sam spreman da radim na sebi?
Planirajte sledeću lekciju Razvijanje sistemskih veština vođenja: Vizija Postavljanje ciljeva Osetljivost na promene Fleksibilnost Svrsishodnost, upornost Vežbe, igre, praktične preporuke, bibliografija
Pitanja za diskusiju:
Moć i kanali moći u organizaciji. Oblici moći i uticaja.
Priroda vodstva. Menadžer i vođa.
Osobine i oblici vodstva.
Stilovi rukovođenja.
Koja je razlika između liderstva i menadžmenta?
Kako su povezani koncepti „vođa“ i „menadžer“ grupe?
Koje vrste lidera postoje? Opišite ih.
Kako se klasifikuju neformalni lideri?
Zašto su pitanja liderstva ključna za postizanje organizacijske efikasnosti?
Šta podrazumeva efektivno liderstvo?
Kako se moć i uticaj koriste kao dio efektivnog vodstva?
Koje kvalitete treba da ima efikasan lider?
Koje osobine treba da ima efikasan lider?
Teme izvještaja:
1. Kultura ponašanja lidera u organizaciji.
2. Primjeri uspješnog i neuspješnog vođenja.
3. Formalni i neformalni lider.
5. Stilovi rukovođenja: prema Lewinu, prema Likertu, prema McGregoru (teorije X i Y);
6. Stil rukovođenja, fokusiran na posao (zadatak) ili osobu: prema Blakeu - Moutonu, prema Tannenbaumu - Schmidtu, prema Fiedleru, prema Adairu, prema Vroomu - Yettonu, prema Herseyu - Blanchardu, prema Argyrisu.
Praktični zadaci za seminarsku nastavu
Vježba 1. Koristeći uobičajene metode (upitnike, testove, vježbe), odredite vlastitu posvećenost određeni stil liderstvo i stepen ispoljavanja liderstva. Analizirajte primljene podatke. Izvucite zaključke o svojim ličnim sposobnostima za efikasno vođstvo.
Zadatak 2. Na osnovu rezultata utvrđivanja vlastitog stila vođenja, izradite lični program za razvoj sposobnosti za uspješno vođenje.
Zadatak 3. „Karizma. Lični kvaliteti i efikasnost." Da biste se pripremili za diskusiju na ovu temu, pripremite izvještaje o jednoj od 5 tema. Za svaku temu može biti nekoliko govornika. Prilikom izrade izvještaja slijedite grubi tematski plan. Vodite diskusiju na osnovu materijala iz prezentacija.
Tema 1. Karizma i mi
1. Šta je harizma?
2. Zašto harizma nije urođena?
3. Ko ima harizmu?
4. Koje kvalitete treba da ima harizmatična ličnost?
5. Kako se razvija harizma?
6. Šta ga hrani, a šta uništava?
7. Kako postati harizmatičan?
8. Kompleks inferiornosti i strah: znakovi i metode kako ga se riješiti.
Tema 2. Karizma i komunikacija
1. Tehnike uspostavljanja kontakta bez problema.
2. Formiranje prvog utiska.
3. Tajne “briljantnog javnog govora”.
4. Tehnike za privlačenje pažnje.
5. Mehanizam uticaja na druge.
6. Presretanje i zadržavanje inicijative u komunikaciji.
7. "Porcupine" metoda oštrog suzbijanja psihičkog pritiska.
8. Principi za razvijanje kontakta sa predstavnicima suprotnog pola.
Tema 3. Karizma i moć
1. Priroda vodstva i dominacije.
2. Emocionalno polje uspjeha.
3. Tehnike donošenja odluka.
4. Svesni i nesvesni ljudski potencijali.
5. Principi efektivnog upravljanja.
6. Komponente koje čine uticaj harizmatične ličnosti.
Tema 4. Karizma i motivacija
1. Kako steći povjerenje ljudi i osvojiti ih zajedničkim ciljevima?
2. Kako postati “uzor”?
3. Samoprogramiranje i samomotivacija.
Tema 5. Karizma i imidž
1. Kako nas doživljavaju?
2. Kako formirati stav prema sebi?
3. 6 biografskih činjenica koje su privukle pažnju na harizmatične ličnosti od Hrista do Gorbačova.
Specifična situacija 1
"Korišćenje snage u kompjuterskoj industriji"
William H. Gates je sigurno jedan od najuticajnijih ljudi u industriji personalnih računara. Godine 1980. njegovoj kompaniji Microsoft se obratila IBM Corporation u vezi sa razvojem operativnog sistema za novi personalni računar. Zahvaljujući naporima novozaposlenog programera, Microsoft je uspio ponuditi IBM-u sada dobro poznati MS-DOS program, koji se kasnije koristio u svim IBM personalnim i kompatibilnim računarima. Nakon toga, Microsoft je postao bukvalno nezamjenjiv u industriji proizvodnje računara. Kompanija je isporučila matematički softver koji profesionalni programeri koriste na računarima IBM-a i Apple-a. Pod Gejtsovim vođstvom, Microsoft je postavio standarde za programe koji upravljaju mrežama personalnih računara i perifernih uređaja. Nakon toga je razvijen operativni sistem za drugu generaciju IBM personalnih računara.
Strategiju postavljanja novih standarda, koji dodatno garantuju učešće na mnogim tržištima, napravio je Microsoft najveća kompanija u razvoju softvera u SAD-u, a Gates kao milijarder. Prema Wall Street Journalu, ova strategija se oslanja isključivo na snagu volje gospodina Gejtsa i njegovu sposobnost da ubedi, nagovori, a ponekad i zastraši svoje najveće kupce da kupe neverovatne personalne računare, koji potom koriste Microsoftove usluge." Legende taktike jaka ruka, koju koristi Gejts, svi znaju. Godine 1985, kada je Appleov John Sculley razvijao MacBasic jezik za svoj Macintosh personalni računar, Gates je zaprijetio da će zaustaviti Appleovu licencu za korištenje softvera koji je Microsoft razvio za Apple II ako Sculley ne zatvori McBasic projekat. S obzirom da je Macintosh linija u to vrijeme bila loša, a sredstva potrebna za plaćanje mnogih računa dolazila su samo od Apple II linije, Scully nije imala izbora nego da pristane.
Gatesa poštuju i dive mnogi klijenti i konkurenti. John Roach, Tandyjev izvršni direktor, kaže: "Ne postoji niko pouzdaniji u ovoj industriji od Billa Gatesa." Gates je svjestan planova za dalji razvoj proizvoda većine vodećih proizvođača računara. Drugi vide Gejtsa kao arogantnog i preambicioznog. Oni tvrde da mu njegovo poznavanje poslovnih planova toliko kompanija daje nepravednu prednost i stvara potencijalni sukob interesa. Drugi, međutim, čekaju i čekaju da IBM odluči da je postao previše ranjiv prema Gatesu i Microsoftu i da prekine svoju vezu s njima.
Pitanja za konkretnu situaciju 1
1. Da li je Bill Gates utjecajan? Ima li moć?
2. Koju vrstu moći koristi?
3. Da li Bill Gates koristi metode kao što su uvjeravanje ili uključivanje radnika u donošenje odluka kako bi stekao utjecaj?
Specifična situacija 2. “Pošteni lider”
Određena komercijalna banka je jedna od mnogih malih komercijalnih banaka stvorenih u Moskvi posljednjih godina. Banka je počela sa radom prije nešto više od godinu i po dana. Celokupno osoblje banke činilo je 15 ljudi, ne računajući 6 ljudi obezbeđenja. Banka je zauzimala prostor od 5 prostorija: operacionu salu, računovodstvo, sekretarijat, kancelariju direktora i blagajnu.
Direktor banke Sergej Vasiljevič Ivanov, star 45 godina, ranije je radio u istraživačkom centru. Postao je menadžer zahvaljujući svom dubokom poznavanju bankarstva i širokim vezama u svijetu finansija. Osoba koja je oprezna u komunikaciji sa osnivačima banke i neobuzdana sa svojim podređenima. Glavni računovođa banka – Lidija Petrovna Smirnova, 40 godina. Radila je kao glavni računovođa 10 godina, kurseve završila prije 2 godine računovodstvo u komercijalnoj banci. U ovoj poslovnoj banci sam radio skoro od dana njenog osnivanja.
Organizaciono liderstvo je aktivnost koja skladno kombinuje kompetencije menadžera i lidera.
Praksa pokazuje da je to lakše postati dobar menadžer nego vođa organizacije (vidi Poglavlje 6 udžbenika „Organizaciono ponašanje“).
Dinamično promjenjivo okruženje zahtijeva od savremenog menadžera (lidera organizacije) da kombinuje kompetencije lidera i menadžera.
Ključne kompetencije menadžera:
Planiranje (postavljanje ciljeva i zadataka, određivanje redoslijeda akcija i preliminarni proračun resursa);
Upravljanje podređenim (formacija organizacijske strukture, utvrđivanje položaja svakog od njih, uspostavljanje sistema kontrole);
Obavljanje kontrole (praćenje aktivnosti, prepoznavanje problema i njihovo otklanjanje).
Ključne kompetencije lidera:
Određivanje pravca (zajednička vizija cilja, strategije, formiranje organizacione kulture);
Zbližavanje ljudi (formiranje i upravljanje komunikacijom, stvaranje koalicija, umrežavanje);
Motivacija i motivacija (stimuliranje aktivnosti i kreativnosti, održavanje vrijednosti i emocija, učenje).
Praktična lekcija orijentisana na ličnost izgrađena je na integraciji profesionalnih i liderskih kompetencija.
Osnova za praktičan razvoj organizacijskog vodstva ovdje je djelatnost direktora. Model implementacije organizacionog vodstva - scenska produkcija.
Scenska produkcija vam omogućava da savladate kompetencije organizacionog vodstva u igri sa drugima po pravilima umetnosti. Procedure režije uključuju osnovne kompetencije i menadžer i lider (tabela 5.1).
Tabela 5.1. Posao direktora: kompetencije menadžera i lidera
5.1. Praktična vježba „Trening lidera“ (pomoću pozorišne laboratorijske metode)
Ciljevi:
Dobijte priliku da savladate ulogu lidera u organizaciji;
Procijenite vlastite kompetencije organizacijskog vodstva.
Vježbajte.
1. Organizirajte i izvedite scensku produkciju u trajanju od 3-10 minuta (u zavisnosti od vremenskih resursa).
3. Napravite “portret” lidera organizacije.
Faze rada.
1. Formirajte radne grupe od po 4-6 ljudi.
2. Dajte svakoj grupi jednu organizacionu situaciju – tekst za scenu.
3. Dajte zadatak da organizujete proizvodnju. Scenski dio:
Izrada plana - ideje za proizvodnju;
Dizajn imidža i distribucija uloga (slika uloge je kodirani rezultat koji treba razviti);
Kreiranje zapleta (struktura-okvir radnje);
Scenaristički rad (suorganizacija izvođača u vremenu i prostoru, mizanscensko rješenje veza i odnosa između likova);
Proba (eksperimentiranje i testiranje prije donošenja konačne odluke);
Show-performance.
4. Individualni rad:
Refleksija (analiza obavljenog posla);
Procjena vlastitih kompetencija (kao menadžera i kao lidera);
5. Rad u mini grupama:
Analiza obavljenog posla;
Utvrđivanje kompetencija koje je svaki član grupe pokazao u organizaciji proizvodnje;
Identifikujte kompetencije koje su vam očito nedostajale u radu.
6. Na osnovu rezultata refleksije u publici, nacrtajte „portret“ lidera organizacije koristeći tabelu. 5.2.
Tabela 5.2. Lider u organizaciji
7. Na osnovu rezultata izvršenja zadatka i popunjavanja tabele, u učionici se odvija grupna diskusija i analiza rezultata.
Organizaciono liderstvo može se savladati kao rezultat smislene organizacije svih ljudskih sposobnosti (misli i osećanja, akcije i percepcije, mašte i ukusa) učesnika na putu od ideje do implementacije u stvaranju produkcije. Stoga, kako bi se osiguralo što potpunije uključivanje učesnika u proces organizacionog (rediteljskog) rada, treba uvesti zabranu upotrebe riječi u prezentaciji produkcije, jer riječi mogu zamijeniti provođenje radnji za realizaciju plan.
Voditelj praktične nastave ne treba da se miješa u sadržaj rada. Nije bitno koju ideju učesnici realizuju. Važno je da logika i tok djelovanja otkrivaju značenje formulirane ideje i ispunjavaju zahtjeve integriteta i dosljednosti.
Zadatak voditelja je da prati izvršavanje svih procedura organizacionih (direktorskih) aktivnosti.
Potrebno je održavati disciplinu i ozbiljan odnos svakog učesnika prema poslu koji se obavlja.
Uzorak proizvodnog dijela.
1. Izbor tekstualne situacije.
Za organizaciju produkcije preporučljivo je odabrati najapstraktniju moguću situaciju književnog teksta. Početna neizvjesnost teksta omogućit će da se organizacijski (direktorski) radni postupci provedu što potpunije i preciznije. Nasuprot tome, što se tekstualna situacija pokaže transparentnijom i nedvosmislenom, to će učesnici imati manje mogućnosti za ovladavanje organizacionim liderstvom.
Primjer teksta.
Kornjače su veliki ljubitelji brzine, kao što je to uvijek slučaj. Nađakovi znaju za ovo, ali ne obraćaju pažnju. Fame znaju i rugaju se.
Chronops znaju i svaki put kada sretnu kornjaču, izvade kutiju krede u boji i nacrtaju lastu na kornjačinom oklopu.
2. Izrada plana - ideje za proizvodnju.
Sastoji se od formulisanja iskaza (misli) koji otkriva značenje buduće proizvodnje. Diskusija se odvija u mini grupi razne opcije implementacija plana dok se ne formulišu jasni ciljevi i zadaci, kao i opšta vizija plan-slike.
Primjer teksta.
Ideja: Ključ uspjeha je stvaranje mogućnosti.
Opća vizija: izborna situacija. Ko će pobediti? Pobjednik je onaj ko je u stanju da stvori mogućnosti za realizaciju ljudskih potencijala.
3. Dizajn slika i distribucija uloga.
Slike se grade na osnovu osnovnih radnji i karakteristika likova.
Primjer teksta.
Kornjače su predstavnici naroda, stvorenja sa ograničenim mogućnostima koja nešto žele, ali ne mogu ništa. Osnovna radnja je trud.
Nadejke, fame i kronopi su predstavnici raznih stranaka.
Nadike su arogantna stvorenja koja brinu samo o svojim problemima. Osnovna akcija je da nametnete svoju tačku gledišta.
Fame su konzervativci. Ne žele ništa da menjaju, kritikuju i uništavaju svaku inicijativu. Osnovna akcija je uvjeriti sve da je trenutno stanje sreća.
Chronops su preduzetnici, slobodoljubivi, kreativna bića. Osnovna akcija je odbrana slobode i nezavisnosti.
4. Kreiranje zapleta. Primjer teksta.
Logika akcija „odlaska u narod“.
1. akcija. Kornjače se bacaju.
2nd action. Goli dolaze i pokušavaju da odvedu kornjače u njihovu "svjetlu" budućnost. Kornjače nastavljaju da se trude, nije ih briga za tuđu budućnost.
3. akcija. Dame dolaze. Oni pokušavaju da ubede kornjače da je njihova sreća u mami. Kornjače počinju još više patiti zbog nedostatka izgleda za razvoj.
4th action. Kronopi dolaze. Oni vide kako kornjače mlataraju od prevelike ozbiljnosti onoga što se dešava. Smišljaju kako stvoriti nove mogućnosti koje mogu postati resurs za razvoj.
5th action. Chronops oslobađa kornjače, pretvara njihove ograničene mogućnosti u resurs za razvoj, čime se ostvaruje san kornjača o brzini.
6th action. Brze kornjače oduzimaju preduzimljive kronope, a fama i nadija ostaju sami sa svojom srećom, ali bez ljudi.
5. Rad na skriptama.
Podrazumijeva pronalaženje mizanscenskog rješenja za precizniju implementaciju koncepta i rasplet radnje.
Na primjer, kako pokazati ograničenja kornjača? To se može postići stvaranjem mizanscene zatvorenog prostora, kroz sliku ograđene olovke na travnjaku.
Primjer teksta.
1. scena. Kornjače na travnjaku u ograđenom ograđenom prostoru. Možete ograditi scenu, na primjer, stolicama, stvarajući kvadratni, zatvoreni prostor. Kornjače (ljudi) pasu na ovom ograđenom travnjaku. Ne vide priliku da ostvare svoj san i zato se muče - hodaju od ugla do ugla.
2. scena. Kornjače izlaze na travnjak i započinju javnu akciju, nudeći kornjačama njihovu svijetlu budućnost i pozivajući ih da izađu iz obora. Ali kornjače sa invaliditetom nisu u stanju da savladaju postojeću barijeru (ograđeni prostor) i vrlo brzo gube svaki interes za aktivnosti kornjača. A nadiji su toliko zaneseni vlastitim problemima da ni ne primjećuju nezainteresovanost birača kornjača.
3. scena. Pojavljuju se fame. Oni potiskuju samozadovoljne, nesvjesne nade u pozadinu tako što ojačavaju ograđeni prostor, dok kornjačama dokazuju da je njihova sreća u ovom ograđenom prostoru. Kornjače su u očaju jer gube posljednju nadu da će ostvariti svoj san.
4. scena. Pokreće se kronop (ili kronops). Šta on vidi? U pozadini, nadje su i dalje zauzete sobom, ništa ne vide i ne čuju. U prvom planu, zadovoljne žene se osjećaju kao pobjednice. Kornjače samo jauču, više se ne vide iza barikada stolica. Chronops, braneći slobodu i nezavisnost, demontiraju barikade. Kornjače dobijaju slobodu, a time i priliku da ostvare svoj san o brzini. Prave voz od stolica i kreću na put zajedno sa kronopsima.
5. scena. Finale. Ono što ostaje na sceni su femme sa svojim principima - ostaci ograde i ogrtača, zamrznuti u pozivima za svoju svijetlu budućnost.
6. Proba.
Ovo je eksperimentisanje i testiranje kako bi se pronašli tačni oblici, gestovi, ritmovi i mizanscene za radnje koje se izvode. Faza probe vam omogućava da kontrolišete šta je planirano, kao i da podstičete učesnike na aktivnu interakciju. Svaki izvođač razrađuje svoju liniju djelovanja u izvedbi. Sve grupe se suočavaju sa problemima su- i samoorganizacije. Potrebna je preciznost i disciplina u radu. To se postiže zajedničkim razumijevanjem ciljeva, zadataka, uloga, zapleta i građenjem mizanscena. Simbolična rješenja za slike i atribute produkcije su u fazi finalizacije. Pojašnjene su i finalizirane tačke prijelaza i promjene radnji, posebno početne i završne tačke.
7. Show-implementacija.
Ovo je rezultat urađenog organizacionog rada maksimalna upotreba minimalni resursi.
5.2. Praktična vježba “Osnovi moći u organizaciji”
Target.
Istražite osnove moći u organizaciji koristeći primjer različitih pozicija.
Vježbajte.
1. Analizirajte podatke u tabeli. 5.3 pozicije u smislu količine moći koju mogu imati u svojim organizacijama i rangirati ih prema ovom principu.
2. Obrazložite svoje gledište (pismeno).
Faze rada.
1. Pojedinačno popunite kolonu 2 tabele. 5.3. Najmoćnija pozicija dobija rang 10, sledeća 9, itd.
2. Razgovarajte o rezultatima dobijenim po podgrupama i izradite obrazloženu kolektivnu odluku popunjavanjem kolone 3 tabele. 5.3.
3. Razgovarajte o postignutim rezultatima sa cijelom grupom.
Tabela 5.3. Osnove moći u organizaciji
5.3. Praktična vježba “Pisanje opisa posla”
Sposobnost pravilne raspodjele ovlasti znak je kompetentnog upravljanja i jedan od elemenata organizaciono ponašanje vođa.
Preporučljivo je konsolidovati raspodjelu ovlasti u pisanom dokumentu. Jedna opcija za takav dokument je opis posla, sastavljen u obliku tabele (vidi tabelu 5.4).
Target.
Vježbajte vještine raspodjele ovlasti između menadžera.
Vježbajte.
Razvijte opciju opis posla uzimajući u obzir specifičnosti vaše organizacije.
Faze rada.
1. Ukratko opišite dotičnu organizaciju i poziciju, naznačujući zadatke koji su s njom povezani i njeno mjesto u sistemu upravljanja.
2. Popunite tabelu. 5.4 za konkretnu rukovodeću poziciju na osnovu dobijenih podataka.
Tabela 5.4. Opis posla u obliku tabele
5.4. Vježba-test “Stilovi ponašanja lidera”
Target.
Proučiti specifičnosti stilova ponašanja lidera u specifične situacije vodeći računa o njegovim zadacima i stepenu zrelosti grupe. Vježbajte.
Koristeći Hersey-Blanchardovu teoriju liderstva, analizirajte situacije u nastavku. Izaberite svaki od njih Najbolji način uticati na grupu od strane vođe i obrazložiti svoje odgovore.
Situacija 1.
Preduzeti korake za usmjeravanje podređenih na pravilno definisan rad;
Uključiti podređene u proces donošenja odluka podržavajući dobre prijedloge;
Razgovarajte o dosadašnjem učinku grupe, a zatim razmotrite potrebu za novim praksama;
Ostavite grupu sama sebi.
Situacija 2.
Moguće metode uticaja:
Razmotrite potrebu za implementacijom nove prakse i razgovarajte o svojoj odluci sa podređenima;
Dajte članovima grupe priliku da sami rješavaju probleme;
Delujte brzo i čvrsto, ispravljajući i usmeravajući;
Učestvujte u raspravi o problemu, pružajući podršku podređenima, ne narušavajući odnos podređenosti.
Situacija 3.
Moguće metode uticaja:
Neka grupa odredi pravac svog rada;
Preraspodijeliti uloge i odgovornosti i uvesti jasnu kontrolu;
Uključite grupu u preraspodjelu uloga i odgovornosti, ali nemojte biti previše direktivni.
Situacija 4.
Planirate promjene u strukturi koje su nove za vašu grupu. Članovi grupe dali su svoje prijedloge u vezi sa planiranim promjenama. Grupa je radila produktivno, pokazujući fleksibilnost u svojim akcijama.
Moguće metode uticaja:
Identificirati potrebne promjene i pažljivo pratiti;
Učestvujte u radu grupe na promenama, ali dozvolite članovima grupe da organizuju njihovu implementaciju;
Izbjegavajte sukob, klonite se s puta.
Kada završite zadatak, morate odgovoriti na sljedeća pitanja.
1. Koji je zadatak lidera u svakoj konkretnoj situaciji?
2. Koliki je stepen zrelosti grupe u odnosu na postavljene zadatke?
3. Koji stil ponašanja u ovoj situaciji je najracionalniji?
Sljedeće opcije ponašanja su moguće u skladu s dvije smjernice koje prevladavaju u aktivnostima menadžera (zadatak ili odnos).
Ponašanje orijentirano na zadatak.
Komandovanje, podučavanje (vođa je uključen u detaljno objašnjenje uloge i zadaci grupe, podučava podređene kako, kada i zašto obavljati zadatke);
Uvjeravanje, instrukcije (vođa daje instrukcije podređenima i pruža podršku).
Ponašanje orijentirano na odnose određuje se prema stepenu u kojem je vođa uključen u bilateralne odnose, fasilitaciju, koordinaciju i primijenjene psihološke tehnike:
Participacija (vođa i podređeni zajednički donose odluke o tome kako će najbolje izvršiti postavljene zadatke);
Delegacija (vođa daje malo konkretnih, detaljnih smjernica i malo lične podrške podređenima).
Stoga su mogući stilovi ponašanja vođe određeni sljedećim parametrima:
komandovanje, podučavanje: visoki zadatak/niski odnos (+2, -2) ( visok stepen orijentacija na zadatak, nizak stepen orijentacije na odnos);
vjerovanje: visoki zadatak/visoki odnos (+2, +2);
učešće: nizak odnos zadatak/visok (-2, +2);
delegacija: nizak odnos zadatak/nizak (-2, -2).
Situacija 1.
Postavljeni ste na novu poziciju. Prethodni vođa se nije miješao u poslove grupe. Grupa je adekvatno pratila svoj pravac rada i izvršila svoje zadatke. Interni odnosi u grupi su na dobrom nivou.
Dijagnoza.
Prethodni vođa napustio je grupu sam. Članovi grupe su odgovorili na relativno zreo način sa prosečnim PT (poslovni učinak) i dobre performanse uključivanje u proces rješavanja problema.
Za novog vođu najbolje je dati grupi priliku da samostalno strukturira većinu svojih aktivnosti, ali naglasi potrebu za poboljšanjem svog učinka.
Procjena opcija odgovora.
– 2. Preduzmite korake da uputite podređene na pravilno definisan rad.
Ova mjera (visoki zadatak/nizak odnos) nije prikladna jer je grupa pokazala svoju sposobnost da dobro radi, a došlo je samo do promjene vodstva.
+2. Uključite podređene u proces donošenja odluka podržavajući dobre prijedloge.
Ova mjera (visok odnos/nizak zadatak) je najprikladnija za grupu jer im daje priliku da pronađu sopstveno rešenje problema, ali ne prenosi punu odgovornost na svoje članove.
Komunikacijski kanali (mogućnosti komunikacije) ostaju otvoreni, rad se odvija zajednički, uz naglašavanje potrebe za povećanjem PT.
– 1. Razgovarajte o prošlom učinku grupe, a zatim razmotrite potrebu za novim praksama.
Ova mjera (veliki zadatak/visoki odnos) može biti prikladna ako se ova vrsta problema prepozna u obavljanju zadataka i upravljanju. IN ovog trenutka Nema hitnih PT problema.
+1. Ostavite grupu sama sebi.
Ova mjera (nizak zadatak/nizak odnos) može biti prikladna za tekući rad sa ovom relativno zrelom grupom. Ali ako vođa želi da poboljša sposobnost grupe da se nosi sa zadacima i upravljanjem, može biti potrebna dodatna struktura.
Situacija 2.
Informacije koje ste dobili ukazuju na određene poteškoće u odnosima između podređenih jedne od grupa. Grupa ima dobru proizvodnu reputaciju. Članovi tima su bili efikasni u izvršavanju složenih zadataka i bili su uspješni tokom cijele protekle godine. Svi oni imaju dovoljne kvalifikacije.
Dijagnoza.
U pogledu zrelosti, grupa je iznad prosjeka, o čemu svjedoči uspješnost i sposobnost rada na dugoročnim ciljevima. Kratkoročno, najbolje je da vođa dopusti članovima grupe da sami rješavaju svoje probleme, ali ako poteškoće potraju, mogu se odabrati drugi stilovi utjecaja.
Procjena opcija odgovora.
– 1. Razmotrite potrebu za implementacijom nove prakse i razgovarajte o svojoj odluci sa podređenima.
Ova mjera (visok zadatak/visoka veza) nije prikladna u ovom trenutku jer grupa ima dovoljno zrelosti da riješi problem.
+2. Dajte članovima grupe priliku da sami riješe probleme.
Ova mjera (nizak zadatak/nizak odnos) je najprikladnija u ovoj situaciji jer omogućava grupi da pronađe vlastito rješenje za problem.
– 2. Delujte brzo i čvrsto, ispravljajući i usmeravajući.
Ova mjera (visok zadatak/nizak odnos) bi bila previše drastična za tako zrelu grupu. Problem je u području ličnih odnosa, a ne u upravljanju i izvršavanju zadataka.
+1. Učestvujte u raspravi o problemu, pružajući podršku podređenima, ne narušavajući odnos podređenosti.
Ova mjera (visoki odnos/niski zadatak) će biti prikladnija ako problem potraje ili raste.
Situacija 3.
Produktivnost vašeg tima opada mjesecima. Članovi grupe nisu previše zabrinuti da zadatke završe na vrijeme. Na to ih stalno treba podsjećati. Preraspodjela uloga i odgovornosti je pomogla u prošlosti.
Dijagnoza.
Grupa je relativno nezrela, ne samo u pogledu spremnosti za preuzimanje odgovornosti, već i po radnom iskustvu, jer produktivnost opada. Za menadžera, najbolja stvar koju treba učiniti u kratkom roku je uključiti grupu u diskusiju o zadacima.
Procjena opcija odgovora.
– 1. Dozvolite grupi da odredi pravac svog rada.
Ova mjera (visoka veza/nizak zadatak) predviđa povećano odstupanje u ponašanju grupe. Uz njegovu pomoć, menadžer će u budućnosti moći identificirati one članove grupe koji žele ograničiti količinu posla ili izvršiti druge radnje koje odvlače pažnju od rješavanja zajedničkog zadatka.
Ova mjera (visoki zadatak/visoki odnos) je prikladna za rad sa grupom srednje zrelosti. Ova grupa trenutno nema kapacitet ili iskustvo da da potrebne preporuke. Kako grupa sazrijeva, ovaj stil će postati prikladniji.
+2. Preraspodijeliti uloge i odgovornosti i uvesti jasnu kontrolu.
Ova mjera (veliki zadatak/nizak odnos) uključuje direktno vođenje potrebno za povećanje PT grupe kratkoročno vrijeme.
– 2. Uključite grupu u preraspodjelu uloga i odgovornosti, ali nemojte biti previše direktivni.
Ova mjera (nizak zadatak/nizak odnos) će povećati vjerovatnoću da će se neprikladno ponašanje grupe nastaviti i PT će opasti.
Situacija 4.
Planirate promjene u strukturi koje su nove za vašu grupu. Članovi grupe dali su svoje prijedloge u vezi sa planiranim promjenama. Grupa je radila produktivno, pokazujući fleksibilnost u svojim akcijama.
Dijagnoza.
Čini se da grupa ima natprosječan nivo zrelosti, o čemu svjedoči fleksibilnost u rukovanju rutinskim svakodnevnim operacijama. Za vođu je bolje da održava dobre odnose sa grupom. Međutim, njegovo planirano veliko restrukturiranje strukture zahtijeva određene promjene u radu grupe, budući da grupa ima manje iskustva u rješavanju nadolazećih problema.
Procjena opcija odgovora.
– 2. Odrediti potrebne promjene i pažljivo pratiti.
Ova mjera (nizak zadatak/nizak odnos) nije prikladna za rad sa zrelom grupom. Problem je u implementaciji velikih promjena, a ne u samim strukturnim promjenama.
+2. Sudjelujte u radu grupe na promjenama, ali dopustite članovima grupe da upravljaju svojom implementacijom.
Ova mjera (visok odnos/nizak zadatak) će pokazati vašu zabrinutost za mišljenja grupe. To će joj pomoći da se fokusira na razvoj promjena.
– 1. Budite spremni prihvatiti promjene prema preporukama grupe, ali kontrolirajte njihovu implementaciju.
Ova mjera (visok zadatak/nizak odnos) ne dozvoljava grupi da u potpunosti iskoristi potencijal koji ima.
– 1. Izbjegavajte sukobe, ostanite po strani.
Ovo ponašanje (visoki zadatak/visoki odnos) će omogućiti da se iskoristi puni potencijal ove grupe.
5.5. Samotestiranje
5.6. Ukrštenica
Horizontalno.
1. Sklonost grupnom udruživanju i saradnji. 3. Kretanje cikličnom stazom. 5. Brzina, pravovremenost.
7. Periodično ponavljanje određenog niza.
8. Diskontinuitet, posebnost komponenti.
9. Skup manifestacija koje odražavaju opšte, karakteristične i specifične karakteristike organizacije.
10. Uspostavljanje oblika prezentacije. 13. Otpornost na spoljne uticaje.
14. Pravilo implementacije, vodič za akciju.
16. Stanje povezanosti diferenciranih dijelova.
17. Certifikat, registracija na mediju. Vertikalno.
2. Sposobnost, sklonost međusobnom povezivanju. 4. Sposobnost organizacije da se prilagodi, modernizuje i reformiše.
6. Vratite se na ponavljanje prvobitnog stanja.
11. Uspostavljena makroorganizacija.
12. Proučavanje i opis obrasca.
15. Kreiranje jedinstvenog ili zajedničkog od različitih komponenti.
Horizontalno.
1. Korporativni duh.
3. Rotacija.
5. Efikasnost.
7. Cikličnost.
8. Diskretnost.
9. Svojstva.
10. Formatiranje.
13. Tolerancija.
14. Princip.
16. Integracija.
17. Dokument.
Vertikalno.
2. Komunikacija.
4. Fleksibilnost.
6. Reverzibilnost.
11. Formacija.
12. Morfologija.