Strateška analiza

Uvod

2.1 Eksterna analiza

2.2 Interna analiza

3.1 SWOT- analiza

3.2 MatricaBCG

3.3 Porterova metoda

3.4 GAP - analiza

3.5 KORAK - analiza

Bibliografija

Uvod

Možda se svaki ambiciozni preduzetnik u nekom trenutku svoje poslovne karijere utoči u potrebu da za sebe odgovori na strašno pitanje: „Šta će biti sutra? Šta je strateška analiza i kako može pomoći?!” I, naravno, nema previše drznika koji su spremni preuzeti ovaj težak zadatak. Stoga je sudbina kompanije prepuštena hirovitim prilikama, a nedostatak strategije, koju je nesumnjivo nemoguće razviti bez strateške analize, korak po korak vodi poslovanje u ćorsokak. Ostaje da gorko žalimo zbog neostvarenih planova i uništenih nada. Kako bismo vam pomogli da izbjegnete ovako žalosnu situaciju, ipak ćemo pokušati da shvatimo šta je strateška analiza kao jedan od sastavnih segmenata strateškog razmišljanja. Generalno, možemo sa sigurnošću reći da strateška analiza zauzima ključno mjesto u procesu razvoja kompanije. Dobro obavljena strateška analiza postaje značajna konkurentska prednost za kompaniju, jer joj pruža vrlo relevantne i korisne informacije, na primjer, o stanju u industriji. Suštinski kvalitet strateške analize je njena dugoročna perspektiva. Strateška analiza nam omogućava da sagledamo budućnost kompanije kroz njenu sadašnjost i prošlost. Tako on našim očima otkriva temeljne razloge koji dovode do neuspjeha kompanije ili ukazuje na obećavajuće smjerove njenog rasta. Jednostavno rečeno, na osnovu informacija dobijenih kroz stratešku analizu treba da dođe do racionalnog izbora strategije iz mogućeg skupa alternativa. Dakle, strateška analiza će odgovoriti na sljedeća pitanja: Koji je nivo konkurentnosti kompanije danas? Kojih je najviše važna pitanja kompanije? Koji su makroekonomski trendovi i njihov uticaj na budućnost kompanije? Koji su trendovi na tržištu na kojem kompanija posluje i njihov uticaj na budućnost kompanije? Koje su mogućnosti za rast kompanije, uzimajući u obzir trendove u razvoju eksternog okruženja? Koja ograničenja i rizici predstavljaju prepreke razvoju kompanije i kolika je verovatnoća njenog uspešnog razvoja, uzimajući u obzir postojeće preduslove i trendove u ovoj oblasti? Koji se strateški ciljevi kompanije mogu formirati uzimajući u obzir različite scenarije razvoja? Koji su strateški ciljevi i načini za njihovo postizanje mogući? Kakva bi trebala biti struktura kompanije?

1. Ciljevi i zadaci strateške analize

Postoje različita gledišta o glavnom cilju kojem se teži strateškom analizom. Ali, naravno, svi ovi pogledi su srodne prirode i razlikuju se jedno od drugog samo po određenom naglasku na određenim područjima. Najopćenitije, može se reći da je glavni cilj strateške analize razvijanje razumijevanja ključnih faktora koji utiču na sadašnje i buduće blagostanje preduzeća i na kraju određuju izbor strategije. Jednostavno rečeno, potraga za faktorima strateškog uspeha kompanije. Ova postavka je suština strateške analize, ona, zapravo, djeluje kao temeljna metodološka postavka strateške analize.

U toku studije strateška analiza se suočava sa nekoliko zadataka koji su više primenjene prirode. Analiza se dotiče najznačajnijih aspekata života kompanije. Stoga se zadaci strateške analize mogu podijeliti u grupe koje se koncentrišu na ključne probleme.

Glavni zadaci strateške analize Naravno, jedan od glavnih zadataka strateške analize je utvrđivanje nivoa konkurentnosti preduzeća. Prilikom obavljanja ovog zadatka veoma je važno formirati sveobuhvatno razumevanje konkurentskih prednosti koje kompanija danas ima. Takođe, strateškom analizom treba identifikovati probleme sa kojima se kompanija suočava i utvrditi razloge njihovog nastanka. Osim toga, potrebno je napraviti hijerarhiju problema, odnosno identificirati one najhitnije. Time se unaprijed određuje algoritam za njihovo rješavanje. Zadatak strateške analize je da izvrši sveobuhvatnu reviziju internih resursa kompanije, formira jasnu predstavu o kadrovskom potencijalu kompanije, opiše strukturu kompanije i načine njene transformacije. Ništa manje važan je i blok zadataka koji se odnose na analizu vanjskog okruženja. Među njima, najvažniji zadaci koje treba istaći su: prepoznavanje makroekonomskih trendova i njihovog mogućeg uticaja na budućnost kompanije. Potrebno je uspostaviti trendove razvoja u industriji u kojoj kompanija posluje. Uzimajući u obzir gore navedene trendove, izračunati uslove i preduslove neophodne za rast kompanije. Specifičan zadatak strateške analize je predviđanje. U suštini, ovo je modeliranje budućnosti kompanije, koristeći trenutne trendove i uslove okruženja u kojima se kompanija nalazi. Obavljanje ovog zadatka pomaže, dijelom, da se razvije razumijevanje trenutne strateške platforme kompanije.

Prilikom sprovođenja strateške analize proučava se interno i eksterno okruženje kompanije.

Firmu koju istraživač „podvrgava” strateškoj analizi on smatra fenomenom dvojne prirode. Prvo, kompanija je zamišljena kao neka vrsta zatvorenog sistema sa individualnim, karakterističnim karakteristikama: ima svoju strukturu, svoj potencijal, određenu ograničenu količinu specifičnih resursa i neke finansijske pokazatelje. U ovom slučaju, strateška analiza operiše sferom "unutrašnje okruženje" kompanije. Glavni rezultat ovakvog pristupa treba da bude razumevanje organizacije procesa upravljanja i planiranja unutar kompanije, zajedničkim mehanizmima njeno postojanje (kompanije).

Drugo, u strateškoj analizi poduzeće se shvata kao sastavni element makrosistema (klaster, regionalno, nacionalno ili globalno tržište) – ovdje su priroda njenih industrijskih veza, makroekonomski pokazatelji lokacije na kojoj se kompanija nalazi, struktura i stanje na tržištima, poslovno okruženje, itd., odnosno dotičemo se sfere "spoljno okruženje"život kompanije. Za nas je važno da razumemo uslove u kojima kompanija mora da posluje i kako se uspostavljaju njeni odnosi sa ovim okruženjem, partnerima, dobavljačima i konkurentima. Istovremeno, strateška analiza treba da bude usmerena prvenstveno na identifikaciju aspekata makrosistema koji su značajni za određeno poslovanje. Stoga je malo vjerovatno da će proizvođač ženske odjeće biti zainteresiran za materijale o trendovima promjena u omjerima u nalog odbrane države. Prioritetne oblasti istraživanja treba da se podrazumevaju a priori, odnosno da se identifikuju i pre početka strateške analize - na osnovu zdravog preduzetničkog razuma i osnovne ekonomske pismenosti i razumevanja poslovanja.

Komponente strateške analize (SOB - strateško poslovno područje)

2. Provođenje strateške analize Šta je SOB? Strateška analiza kao posebna metodologija za proučavanje poslovne arhitekture, prije svega, podrazumijeva identifikaciju tzv. SOB – strateških područja poslovanja. Ovaj korak pomaže da se jasnije razumiju specifičnosti određenog poslovnog modela i odrede obim i principi utjecaja na poslovanje u cjelini. SOB je poseban segment poslovanja zadužen za izdavanje specifičan proizvod ili robe. Naravno, svaki SSB je fokusiran na određenu ciljnu grupu i nadmeće se za uticaj na nju sa ostalim predstavnicima ovog tržišta. GSB karakteriše posjedovanje skupa resursa (nad kojima nezavisno kontrolira) dizajniranih za postizanje ambicija GSB-a na tržištu. Na čelu svakog SSB-a je vlastiti menadžer, koji određuje pravce njegovih aktivnosti: proizvodnja, prodaja, marketing, distribucija, računovodstvo itd. Za identifikaciju SSB-a, segmentaciju poslovanja treba izvršiti na osnovu liste kriterijuma. Segmentacija se sastoji od grupisanja pojedinačnih disparatnih karakteristika proizvodnje dobara i usluga u određene holističke forme. Ovo uzima u obzir opšti znakovi sama roba koju preduzeće proizvodi ili može da proizvede, kao i karakteristike potrošača robe, kanali distribucije, kao i karakteristične karakteristike svakog konkretnog tržišta u smislu njegove geografske pokrivenosti (lokalno, regionalno, globalno).

2.1 Eksterna analiza

Eksterna analiza uključuje analizu kupaca, konkurencije, tržišta i neizvjesnosti.

Komponente eksterne analize

Nakon što je izvršena segmentacija i shvatili sa kojim poslovnim procesima treba da radimo, možemo pristupiti eksternoj strateškoj analizi. Trebalo bi početi analizom potrošača, jer je ponašanje potrošača ono što u konačnici određuje uspjeh poslovanja u cjelini - potrošači „glasaju svojim rubljama“ za određene proizvode ili usluge, kupuju ih, preporučuju prijateljima i poznanicima. , ponekad direktno učestvujući u distribuciji robe (kao što se, na primjer, dešava sa klijentima nekih parfemskih kuća koje proizvode distribuciju preko kataloga).

Da bismo odredili kako se ponašati sa potrošačima, u strateškoj eksternoj analizi moramo saznati ko su najveći potrošači. Trebamo li se fokusirati na maloprodaju ili raditi po b2b principu. Napominjemo da najveći potrošači nisu uvijek najprofitabilniji (što se jasno vidi na primjeru banaka, čiji masovni privatni klijenti čine mali dio ukupnog profita). Stoga nam je veoma važno da shvatimo ko su najprofitabilniji kupci kompanije.

Ali nismo zadovoljni samo stanjem na tržištu u ovom trenutku. Za svakog poslovnog čovjeka koji se veseli, identificiranje klijenata koji najviše obećavaju čini se fundamentalnim. To će nam omogućiti da sada preispitamo odnos prema ovoj kategoriji potrošača i donesemo odgovarajuće organizacione i tehnološke odluke.

Posebno treba napomenuti da bi u toku proučavanja mase potrošača bilo logično identifikovati specifične grupe unutar njih koje se međusobno razlikuju po određenom skupu karakteristika, osim po direktnom učešću u kupovini robe (tj. , skala potrošnje). Da bi se oni općenito segmentirali, mogu se koristiti kriteriji kao što su karakteristike proizvoda, tip organizacije, lojalnost kupaca, geografska lokacija, osjetljivost na cijene i upotreba proizvoda.

Motivacija potrošača se dijeli na dvije suprotne skale: zadovoljene i nezadovoljene potrebe.

U skupu zadovoljenih potreba potrebno je posebno proučiti koje elemente proizvoda potrošač ocjenjuje kao najznačajnije; koji su pravi ciljevi potrošača, zašto kupuju ovaj proizvod ili uslugu; kako se mogu još detaljnije segmentirati, uzimajući u obzir dubinsko proučavanje motivacijskih prioriteta; što tjera potrošače na promjenu prioriteta u ocjenjivanju proizvoda i njegove potrošnje.

Logično je da je proučavanje nezadovoljstva kupaca još važnije. Ovdje moramo razumjeti zašto su potrošači bili nezadovoljni. Da biste to učinili, potrebno je saznati razloge odbijanja proizvoda ili usluge potrošača, kako su na odluku potrošača utjecali različiti incidenti u odnosu s dobavljačem proizvoda ili usluge, te zašto su ovi incidenti postali mogući. Potrošači mogu sami identificirati neke od svojih nezadovoljenih potreba; nažalost, ne mogu identificirati druge. Moramo pokušati razlikovati ove dvije vrste potreba.

Konačno, moramo razumjeti koje su potrebe postale prekretnica za ove potrošače. Rezultat proučavanja potrošača treba da bude strukturirano razumijevanje principa i ciljeva njihovog ponašanja; moramo naučiti da predvidimo želje potrošača i da budemo sposobni da se „igramo“ sa njihovim interesima.

Zasićenost konkurentskog okruženja i ponašanje glavnih konkurenata uvijek je jedan od najvažnijih faktora koji određuju uspjeh određenog poslovanja. Često su uslovi konkurencije, a ne želje i izbori potrošača, ti koji tjeraju poduzetnike da preduzmu određene mjere, često vrlo nepopularne.

Prije svega, moramo razumjeti ko su glavni konkurenti SOB-a na ovom tržištu u cjelini. Ovdje nam je važno da utvrdimo ko je, u principu, u stanju da se takmiči sa ovim proizvodom ili uslugom. Dakle, za avioprijevoznike konkurenti nisu samo iste avio kompanije, već i razne vrste kopnenog i vodnog transporta ili cjevovoda, ako je riječ isključivo o teretu. Potrebno je predvidjeti ko bi potencijalno mogao ući na dato tržište i ima takve planove. Na primjer, Microsoft Corporation je ušla na tržište sa svojim jedinstvenim proizvodom kao šok za učesnike na tržištu igraćih konzola. Ova odluka menadžmenta američke kompanije uvelike je uticala na strukturu poslovanja u cjelini, a mnoge japanske kompanije natjerale su da potraže nove konkurentske prednosti u borbi za potrošače.

Ali važno je, naravno, proučiti istoriju samog poslovanja. Moramo biti svjesni protiv koga se obično takmičimo, ko je slab, ali potencijalno opasan igrač, koji je spreman ući na tržište sa zamjenskim proizvodom. Razumijevanje ovih faktora omogućava predviđanje opasnosti na tržištu i preduzimanje proaktivnih mjera opreza. Na primjer, kratkovidost američkih proizvođača čelika u pogledu konkurencije s aluminijem dovela je industriju do duboke krize. Ali bilo je moguće razumjeti opasan trend čak i kada je aluminij počeo preuzimati tržište ambalaže za pića od čelika. Treba pokušati segmentirati konkurente, vidjeti koji od njih se mogu grupirati u strateške grupe na osnovu njihove imovine, kompetencija, metodologije, tržišta, strategija itd.

Također moramo razumjeti koje nove konkurente kompanija može imati, koje su trenutne prepreke za ulazak u industriju i kako izgraditi vlastitu strategiju u pogledu novih igrača. Postoji mnogo opcija za ponašanje - od stvaranja dodatnih poteškoća pri ulasku u posao (kroz kartelski sporazum sa postojećim igračima ili iz objektivnih razloga) do uspostavljanja aktivne saradnje sa startapima.

Prilikom ocjenjivanja konkurenata fokusiramo se na skup indikatora kao što su:

Ciljevi i strategije Struktura troškova i koristi prema ovoj strukturi Imidž i pozicioniranje Snage i slabosti „Trkovi“ (inovacija, menadžment, naše strateške slabosti) Efikasnost u smislu kompetencija i korišćenja sredstava Uspeh poslovanja u celini

Naravno, najvažnija faza u provođenju analize eksternog okruženja je analiza tržišta na kojem je kompanija prisutna ili na koje će ući. Analiza tržišta će, zapravo, pomoći da se utvrdi pod kojim uslovima ćete morati da igrate u budućnosti. Kako kažu: „U tuđi manastir se ne ide po svojim pravilima“. S druge strane, s vremenom, sama kompanija može početi da diktira uslove tržištu, kao što se dogodilo, na primjer, sa već spomenutim Microsoftom.

U isto vrijeme, našu analizu tržišta moramo započeti proučavanjem općeg stanja industrije koja nas zanima. Ovaj pristup će nam omogućiti da shvatimo u kojoj se fazi migracije vrijednosti nalazi određeni proizvod, koji se poslovni modeli trenutno smatraju najuspješnijim i najefikasnijim.

Moramo identifikovati glavne makroekonomske pokazatelje industrije i tržišta da bismo razumeli glavni trend njenog razvoja. Istražite konkurentsko okruženje, u čemu će nam uvelike pomoći Porterov koncept „konkurentnog okruženja“.

Profesor Harvardske poslovne škole Porter sugeriše da na nivo i vrstu konkurencije utiče nekoliko međusobno povezanih faktora. Prije svega, to je moć kupca, koja leži u činjenici da je kupac taj koji donosi konačnu odluku o odabiru određenog proizvoda. Kupci, po mjeri svoje sofisticiranosti i svijesti, mogu stvoriti razne potrošačke unije koje će kontrolirati kvalitetu proizvoda itd.

Drugo, to je moć dobavljača, koji određuju brzinu stvaranja finalnog proizvoda, utiču na troškove kompanije i predstavljaju važnu konkurentsku prednost za svakog od svojih tržišnih igrača. Razvijena infrastruktura dobavljača omogućava nam da organizujemo visokoefikasnu proizvodnju. Velika preduzeća ili regionalne vlasti često pribjegavaju inicijativama za klastere da bi održile veze s dobavljačima. Industrijski klaster je postao uticajan alat za privlačenje proizvođača automobilskih komponenti u region za zemlje istočne Evrope.

Treće, postoji opasnost od pojavljivanja novih konkurenata na tržištu, povezana sa aktivnostima mladih preduzetnika ili preorijentacijom igrača sa prethodnih tržišta na nova. Ovisno o barijeri za ulazak u industriju, novi učesnici mogu uzrokovati veću ili manju štetu postojećim kompanijama.

Četvrto, zamjene ili zamjene predstavljaju veliku prijetnju industriji. Pojava jeftinijih ili kvalitetnijih zamjena često poništava ortodoksnost industrije. Takvi šokovi u jednom trenutku bili su izum plastike ili početak industrijske proizvodnje gume.

Takođe možemo koristiti STEEPG analizu kada analiziramo tržište. Razmotrite konkurentske pozicije glavnih proizvođača, saveza i udruženja. Nakon toga treba da izvršimo detaljnu analizu naših potencijalnih konkurenata i saznamo koji su ključni faktori za njihov uspeh na ovom tržištu.

Posebnu pažnju treba obratiti na prijetnje i mogućnosti tržišta, kako one koje su prilično očigledne, tako i one koje su na prvi pogled skrivene od pogleda. Na primjer, proizvođači nafte su bili šokirani izumom proizvodnje koji štedi energiju i metodama dugoročnog skladištenja energetskih resursa nakon naftne krize 70-ih. Međutim, i sada ponavljaju prethodne greške, gubeći iz vida da intenzivni razvoj tehnologija alternativne potrošnje energije može zamračiti njihovu budućnost bez oblaka. Analizu industrije treba upotpuniti zaključcima o njenoj ukupnoj atraktivnosti i budućim perspektivama razvoja.

Dakle, analiza tržišta se sastoji od identifikovanja njegovih karakteristika kao što su:

Veličina i dosadašnji rast Profitabilnost ovog posla Struktura troškova Distributivni sistem Glavni tržišni trendovi Prognoza stanja na tržištu u kratkom, srednjem i dugoročno Ključni faktori za uspjeh na tržištu

Takođe, iako se čini veoma teškim i skupim u organizacionom i vremenskom smislu, trebalo bi analizirati nepredviđene navale aktivnosti u našoj oblasti delovanja. Uopšteno govoreći, ova analiza će nam omogućiti da se unaprijed pripremimo za preduzimanje adekvatnih mjera protiv mogućih izvora opasnosti. Takvi izvori za poslovanje mogu biti:

Tehnologija (na primjer, pojava novih tehnologija od konkurencije) Moć (na primjer, odluka o nacionalizaciji određenih industrija) Ekonomija (na primjer, globalni ekonomski stres) Kultura (na primjer, nemogućnost prodaje proizvoda na određenoj kulturnoj lokaciji ) Demografija (na primjer, promjene u starosnoj strukturi potrošača)

Nakon što smo identificirali najznačajnije trendove, prijetnje i prilike, možemo početi pisati vjerovatne scenarije razvoja okolnosti. Scenariji se u pravilu pišu ili za određeni događaj (na primjer, pojava novog zamjenskog proizvoda), ili prema formatu „povoljan“ – „vjerovatan“ – „negativan“.

2.2 Interna analiza

Zapravo, analiza unutrašnjeg okruženja preduzeća malo se razlikuje od principa koji se koriste u analizi eksternog okruženja. Ali u ovoj fazi interne analize, sama kompanija postaje predmet istraživanja. U ovom slučaju se razmatraju sve oblasti preduzeća:

organizacija i upravljanje; proizvodnja; marketing; računovodstvo i finansije; upravljanje osobljem.

Svrha interne analize je da se identifikuje strateška situacija unutar preduzeća, karakterišući trenutno stanje poslovanja i korišćenje različitih resursa.

Komponente interne analize

Interna analiza je sistemske i multifaktorske prirode. Odnosno, kampanja se smatra složenim organskim sistemom sa svojom strukturom i podsistemima. Štaviše, struktura i podsistemi kompanije se ispituju na efikasnost i razvojni potencijal. Treba napomenuti da se prilikom strateške analize cjelokupno unutrašnje okruženje organizacije i njeni pojedinačni podsistemi i komponente posmatraju kao strateški resurs razvoja organizacije. Stoga su identični koncepti i sinonimi za pojam „strateška analiza unutrašnjeg okruženja organizacije“ termini „strateška analiza unutrašnjih resursa organizacije“ i „strateška analiza resursa organizacije“. Strateška analiza unutrašnjeg okruženja uključuje: Finansijska analiza Analiza ključnih faktora uspjeha (konkurentnost) Analiza lanca vrijednosti.

Glavni cilj finansijske analize je studija ključnih finansijskih parametara i pokazatelja. Cilj mu je pružiti objektivnu sliku finansijsko stanje kompanija: dobit i gubitak, obračuni sa poveriocima, likvidnost, stabilnost itd. Odnosno, finansijska analiza preduzeća je određeni metod razumevanja finansijskog mehanizma preduzeća, procesa formiranja i korišćenja finansijskih sredstava za njegovo poslovanje i investicione aktivnosti. Rezultat finansijske analize je procjena finansijsko blagostanje kompanija, stopa obrta ukupnog kapitala, profitabilnost utrošenih sredstava.

Finansijska analiza, kao dio strateške analize, pored opisa postojećeg stanja, dotiče se i sfere istorijske perspektive. Jednostavno rečeno, jedan od zadataka finansijske analize je proučavanje dinamike promjena ekonomskih parametara preduzeća.

Finansijska analiza je najjednostavnija sa stanovišta implementacije, jer se bavi statističkim pokazateljima aktivnosti kompanije. Stoga je sasvim logično da su početna osnova finansijske analize podaci računovodstvo i izvještavanje. Glavna metoda analize finansijskih izvještaja je deduktivna metoda, odnosno prelazak sa opšteg na specifično. U toku takve analize treba reproducirati istorijski i logički slijed ekonomskih činjenica i događaja, smjer i snagu njihovog utjecaja na rezultate poslovanja.

Postoji 6 glavnih metoda za analizu finansijskih podataka:

Horizontalna analiza, vertikalna analiza, analiza trenda, komparativna metoda analize finansijski pokazatelji faktorska analiza

Princip horizontalna analiza(ponekad se naziva i privremenim) je jednostavan, sastoji se od poređenja svake izvještajne stavke sa sličnim pokazateljima iz prethodnog perioda. Essence vertikalna analiza(ili strukturni) je određivanje strukture konačnih finansijskih pokazatelja sa određivanjem uticaja svake izvještajne stavke na rezultat u cjelini.

Analiza trenda- ovo je poređenje svake izvještajne stavke sa većim brojem prethodnih perioda i utvrđivanje trenda, odnosno glavnog trenda u dinamici indikatora, očišćenog od slučajnih uticaja i pojedinačnih karakteristika pojedinih perioda. Oni se formiraju uz pomoć trenda moguće vrijednosti indikatore u budućnosti, te se stoga provodi prediktivna analiza usmjerena na budućnost.

Komparativna analiza(prostorni) je analiza zbirnih indikatora izvještavanja za pojedinačne indikatore kompanije, njenih podružnica, odjeljenja i radionica. Ali uporedna analiza može biti i eksterne prirode, odnosno analiza pokazatelja date kompanije sa pokazateljima konkurenata, sa industrijskim prosjekima i prosječnim općim ekonomskim podacima.

Metoda finansijskog koeficijenta(metoda relativnih indikatora) se široko koristi u praksi finansijske analize. Uključuje izračunavanje brojčanih omjera razne forme izvještavanje, utvrđivanje odnosa između pojedinačnih indikatora izvještavanja. Relativni indikatori (koeficijenti) se dijele u dvije vrste: koeficijenti raspodjele i koeficijenti koordinacije. Koeficijenti distribucije se koriste u slučajevima kada je potrebno utvrditi koji dio određeni apsolutni indikator čini od ukupnog broja grupe koja ga uključuje. apsolutni pokazatelji. Koeficijenti distribucije i njihove promjene tokom izvještajnog perioda igraju važnu ulogu u preliminarnoj studiji finansijskog stanja kompanije. Koeficijenti koordinacije se koriste za izražavanje odnosa između suštinski različitih apsolutnih pokazatelja finansijskog stanja koji imaju različita ekonomska značenja.

Baza faktorska analiza su relativni pokazatelji (razmjeri) dobijeni primjenom metode finansijskih pokazatelja. Faktorska analiza se sastoji od analize uticaja pojedinačnih faktora na indikator učinka. Faktorska analiza može biti direktna, odnosno razbijanje efektivnog indikatora na njegove sastavne dijelove, i obrnuta, kada se pojedinačni elementi kombinuju u zajednički efektivni indikator.

Koncept konkurentnosti je ključan u aktivnostima svake kompanije. Rasprostranjen je i koristi se u gotovo svim naučnim disciplinama koje se na ovaj ili onaj način odnose na poslovanje. Međutim, koncept konkurentnosti nema opšteprihvaćenu definiciju kada se formira njegov sadržaj u celini. Postoje dvije tradicije razumijevanja konkurentnosti, koje se razlikuju samo u predmetu konkurencije. Prvi za predmet uzima proizvod i aktivnosti koje prate njegovu implementaciju, odnosno konkurentnost preduzeća nije ništa drugo do zbir konkurentnosti njegovih elemenata. Druga tradicija smatra kompaniju subjektom konkurencije, pa koncept „konkurentnosti preduzeća“ ima karakter ciljanog rješavanja problema prodaje robe u konkretnu situaciju, odnosno konkurentnost preduzeća je sposobnost da bude bolji od ostalih učesnika na određenom tržištu u pogledu određenih pokazatelja učinka u određenom periodu.

Zapravo, vidimo dvije strane konkurentnosti: orijentaciju ka unutrašnjem okruženju kompanije i orijentaciju na eksterno okruženje. Ali u ovoj fazi strateške analize isključivo nas zanima interno okruženje kompanije. Zapravo, analiza ima za cilj da ih identifikuje jedinstvena svojstva kompanije koje to dozvoljavaju i koje će im omogućiti da svojim razvojem osiguraju poslovni uspjeh i dugoročnu konkurentnost u svakoj od strateških oblasti poslovanja u budućnosti. U stvari, ova svojstva su ključni faktori uspjeha. Sada vidimo da je u fazi interne analize analiza konkurentnosti jednaka analizi ključnih faktora uspjeha. Treba napomenuti da je uspjeh u konkurenciji moguć samo kombinacijom ove dvije komponente konkurentnosti.

Dakle, pogledajmo najčešće grupe ključnih faktora uspjeha.

Jedan od savremenih trendova u razvoju strateškog menadžmenta je sve veća pažnja ulozi ljudskih resursa kompanije. Često teoretičari i praktičari ističu razvoj ljudskih resursa kao najvažniji faktor uspjeha kompanije. Kompanija treba ulagati u edukaciju kadrova, poduzeti mjere za razvoj korporativnih vrijednosti i korporativne kulture, te zaposliti visokokvalifikovano osoblje. Takođe, organizaciona struktura preduzeća se smatra jednim od odlučujućih faktora. Ovdje se strateškom analizom ispituje birokratski aparat kompanije, način interakcije između odjela, zaposlenih, podređenih i nadređenih, te efikasnost korištenja upravljačkih resursa. Ako govorimo o ključnim faktorima uspjeha koji su praktičnije prirode, tada će na prvom mjestu biti tehnološki ili proizvodni faktori. To uključuje faktore jedinstvene proizvodne tehnologije, revolucionarne tehnologije i minimiziranje intenziteta resursa proizvodnje. Treba napomenuti da postoji još jedan važan faktor koji osigurava dugoročan uspješan rast kompanije. To je sposobnost kompanije da se stalno obnavlja, samostimuliše, fleksibilnost i stabilnost svoje strukture.

Analiza lanca vrijednosti je jedan od najefikasnijih alata za analizu mehanizma diferencijacije korisnosti i troškova, kao i za utvrđivanje odnosa između njih. Ova analiza pokazuje doprinos svake aktivnosti rješavanju glavnih ciljeva kompanije. Analiza lanca vrijednosti daje smjer za napore industrije za povećanje zadovoljstva kupaca bez dodatnih troškova.

Aktivnosti kompanije su podeljene na:

Glavne vrste (kupovina, transformacija u robu, distribucija, marketing, prodaja i usluga) Pomoćne vrste(One su usmjerene na održavanje osnovnih aktivnosti. One uključuju: generalni menadžment i infrastrukturu, obezbeđujući blagovremenu nabavku; razvoj tehnologije i procesa; odabir, stvaranje i upravljanje kadrovima; planiranje i finansije).

Da bi se formirale konkurentske prednosti kompanije, vrši se komparativna analiza cjelokupnog lanca vrijednosti i lanaca vrijednosti konkurenata. Na osnovu rezultata analize utvrđuje se mogućnost utvrđivanja troškova eliminacijom aktivnosti koje nisu učestvovale u stvaranju vrijednosti. Treba napomenuti da bilo koji element lanca vrijednosti može postati izvor konkurentske prednosti.

Proces analize otkriva koje faze stvaranja vrijednosti imaju najveći udio u ukupnim troškovima. Smanjenje troškova u ključnim fazama stvaranja vrijednosti znači stvaranje snažne konkurentske prednosti, bez obzira da li je usmjereno na smanjenje cijena ili jačanje imidža.

Glavni cilj Analiza lanca vrijednosti je potreba da se napori usredsrede na poslovne procese koji stvaraju vrijednost, i preostale poslovne procese outsource.

Rezultati analize lanca vrijednosti

3. Alati za stratešku analizu

Ključni faktor za uspjeh svake konkretne analize je pravilan odabir alata za njenu implementaciju. Alati čine korpus analize; oni nam omogućavaju da praktično proučavamo fenomene koji nas zanimaju i dobijemo odgovarajuće rezultate.

Naravno, za svaku kompaniju set alata će biti drugačiji, jer direktno zavisi od zadataka koji se dodeljuju analitičarima. Međutim, postoji lista najpopularnijih i renomiranih alata koji su prikladni za upotrebu u većini slučajeva. To uključuje: benchmarking, SWOT analizu, STEP analizu, BCG matricu, McKinsey matricu, studiju lanca vrijednosti, životni ciklus, Porterovu metodu i druge. Pokušat ćemo ovdje ukratko govoriti o najzanimljivijim od njih.

Jedan od modela za odnos između tipova strateške analize (SWOT analiza: praksa i problemi primene.//Unapređenje institucionalnih mehanizama u industriji. - Novosibirsk, 2005).

3.1 SWOT- analiza

Ova vrsta analize ima za cilj kumulativno proučavanje kako interni faktori u konstruisanju određenog modela poslovnih procesa (slabih i snage kompanije), te proučavati eksterne faktore: prijetnje poslovanju i mogućnosti koje pruža makro okruženje.

Šema SWOT analize

Skraćenicu SWOT treba dešifrirati na sljedeći način: Snage – prednosti kompanije koje, na primjer, uključuju poznati brend, kvalifikovano osoblje, dobro organizovanu distribuciju, jedinstvene tehnologije itd.; Slabosti - slabosti koje, u zavisnosti od internih okolnosti i trenutnog okruženja, uključuju slab logistički sistem, neefikasno upravljanje itd.; Mogućnosti – prilike koje pružaju vanjski faktori– rastuća potražnja, pojava novih potreba kupaca, mogućnost razvoja mreže snabdevanja itd.; Prijetnje – prijetnje koje proizlaze iz vana: promjene u zakonodavstvu koje reguliše industriju, mogućnost pojave jakih konkurenata ili supstituta, itd. Ovako sveobuhvatno proučavanje uslova poslovanja omogućava nam da identifikujemo njegove „bolne tačke“. Što, pak, pruža priliku da se napori usmjere u jednom ili drugom smjeru. Imajte na umu da se u drugim slučajevima ova analiza provodi u malo izmijenjenom obliku. Pažnja se prebacuje sa samih faktora koji utiču na specifičnosti njihovog uticaja na poslovanje. Navedimo primjer takvog modela.

Općenito, SWOT analiza pomaže razumjeti:

Da li kompanija koristi svoje diferencirajuće prednosti da bi se takmičila, a ako još ne, koje snage kompanije mogu postati njene prednosti diferencijacije na tržištu? Da li su slabosti kompanije njene ranjivosti i da li postoje mogućnosti za poboljšanje? Koje prilike kompaniji daju šansu da uspije koristeći svoje vještine i pristup resursima? O kojim prijetnjama menadžment treba da bude najviše zabrinut i koje strateške akcije treba da preduzme?

Navešćemo i tipične barijere koje sprečavaju menadžere da koriste ovu tehniku ​​u procesu strateške analize i koje ukazuju na slabo razumevanje suštine SWOT analize. Postoje tri glavne prepreke kompetentnoj i efektivnoj upotrebi ove tehnologije:

Metodološki – povezan sa metodologijom za sprovođenje SWOT analize i sumiranje njenih rezultata. Informativni – zbog poteškoća informacione podrške za ovu tehnologiju. Menadžerski – određen mogućnostima i ograničenjima korišćenja rezultata SWOT analize u strateškom procesu.

3.2 MatricaBCG

Slijedeći ovu logiku, svi proizvodi kompanije mogu se smjestiti u avion. Prečnik kruga je troškovni izraz za obim proizvodnje određenog proizvoda.

Dobit dobijenu od eksploatacije „mošnih krava“ treba iskoristiti za finansiranje razvoja potencijalno profitabilnih, ali neisplativih zbog malog obima proizvodnje, „znakova pitanja“, kako bi ih izrasli u „zvijezde“ sutrašnjice. “Pse” se moraju odmah uspavati.

Prateći ovaj racionalni sistem, kompanija uči da se finansira. Ovaj pristup je posebno atraktivan za korporativne planere jer omogućava izloženost tržištu kapitala. U stvarnosti, „psi“ pojedu sav novac kompanije, „znakovi pitanja“ umesto finansiranja dobijaju vredna uputstva, a „krave“ se iscrpljuju samo da bi se našle „na suvo“ (jasno je da je sva motivacija sa „krave“ menadžera projekta je svedeno na nulu).

Analiza korištenjem BCG matrice nam omogućava da odgovorimo na pitanje: isplati li se toliki broj heterogenih proizvoda i kapaciteta držati u jednoj kompaniji? Nije li logičnije odvojiti „krave“ na zrela, etablirana preduzeća, finansirana uglavnom zaduživanjem, a „znakove pitanja“ na inovativne startape sa prevlašću vlasničkog kapitala? Suptilnost je u tome da kada menadžment kompanije počne samostalno da raspoređuje resurse između divizija, neminovno pravi greške.

Tako je krajem osamdesetih kompanija Stern Stewart sprovela studiju prakse finansijskog restrukturiranja američkih kompanija, koja je otkrila da razdvajanje „krava“ i „znakova pitanja“ povećava ukupni Tržišna vrijednost podijeljene kompanije. F. Lichtenberg, profesor na poslovnoj školi Univerziteta Columbia, došao je do sličnih zaključaka.

Dozvolite da vas odmah upozorimo na druge poteškoće vezane za BCG matricu. Prvo, pretpostavljamo da je tržišni udio u direktnoj korelaciji sa profitom. To se posebno odnosi na visokotehnološku i skupu proizvodnju. Drugo, upotreba BCG matrice je pogodnija za planiranje aktivnosti poslovnih jedinica, a ne proizvoda. Treće, BCG matrica pretpostavlja da odjeli rade unutar iste kompanije u bliskoj saradnji, a to nije uvijek tačno. Ponekad je veoma teško „natjerati“ odjele da rade zajedno: zbog teritorijalne nejedinstva, različitih metoda upravljanja ili tehnoloških razlika. I konačno, četvrto, ova matrica i dalje vodi do primjetnog pojednostavljenja poslovnih procesa. Na primjer, odsustvo "psa" na listi proizvoda može uplašiti neke kupce itd.

Općenito, korištenje bilo kojeg alata za stratešku analizu najbolje je nadopuniti korištenjem sličnih alata i postupati vrlo pažljivo.

3.3 Porterova metoda

Ova metoda se sastoji od identifikovanja šest glavnih sila koje utiču na poslovanje.

1. Potrošačka snaga: Da li potrošači imaju dovoljan izbor i koliko je elastična potražnja za proizvodom? 2. Jačina sličnog proizvoda: Postoje li ili mogu postojati blisko povezani proizvodi koje bi, pod jednakim uvjetima, potrošači preferirali? 3. Snaga dobavljača: Ima li dovoljno proizvoda na tržištu? Postoji li neki segment s dodanom vrijednošću koji će vam omogućiti da se takmičite s drugim dobavljačima? 4. Snaga postojećih proizvođača: Kakva je pozicija kompanija koje se trenutno nadmeću za tržište? Koje metode takmičenja koriste? 5. Moć novih članova: Kolika je vjerovatnoća da će novi igrači ući na tržište? Kako će se ponašati? 6. Snaga ostalih zainteresovanih strana: Kakav je uticaj vlade i različitih grupa zainteresovanih strana na industriju? Da li je proizvod važan za državu, regiju itd.?

Imajte na umu da u početku Porterov koncept nije uključivao 6. silu. Trenutno uključuje niz faktora koji utiču. Na primjer, za Intel, Microsoft je takva de facto sila.

3.4 GAP - analiza

Ova metoda analize nam omogućava da identifikujemo nesklad između unutrašnjeg okruženja preduzeća i njegovog eksternog okruženja. Ovakav odstup se može zabilježiti u strukturi potražnje, u konkurenciji sa sličnim proizvodima konkurenata, u percepciji proizvoda od strane kupaca. Ovdje ima smisla govoriti o pravljenju razlike između identiteta brenda i njegove vanjske percepcije. Svrha GAP analize je da se identifikuju one tržišne prilike koje mogu postati prednosti kompanije. Pretpostavljaju se metode analize kao što su intervjui ili testiranje. Tokom GAP analize upoređujemo trenutno stanje u poslovanju sa njegovim idealnim parametrima u budućnosti, a ova analiza će nam pomoći da shvatimo i zadatke koje treba postaviti kompaniji u ovoj fazi. Dakle, prvo rukovodstvo kompanije zacrta šemu poboljšanja, zatim se razvija idealno stanje kompanije u budućnosti. Zatim nastavljamo sa pisanjem detaljnog programa promjena. Glavna stvar u ovoj fazi je izgraditi ispravnu prognozu vezano za odnos između zaliha sirovina i prodaje. Glavne faze analize praznina Određivanje trenutne vrijednosti indikatora pomoću stručne procjene ili matematički modeli. Ovo vam omogućava da shvatite koju poziciju kompanija može zauzeti u budućnosti kada uzmete u obzir određene upravljačke odluke. Onda definišemo maksimalna vrijednost sa liste mogućih i označite prazninu. Nakon čega treba segmentirati jaz po funkcionalnim, sektorskim, teritorijalnim komponentama (provešće se područja planiranja aktivnosti. Ovako ističemo odvojene grupe poslovne potrebe (finansijske, organizacione, tehnološke) koje treba da zadovoljimo. Izrada seta planova (inicijativa) za postizanje određenih indikatora. U isto vrijeme, izvori i metode generiranja novih ideja mogu biti vrlo različiti. Na primjer, ako želimo povećati prodaju određenog proizvoda, možemo: „Povratite“ tržišni udeo konkurenata Uključite nove kupce „Nametnite“ – u opcionom kapacitetu – više robe potrošačima

3.5 KORAK - analiza

Ova analiza usmjerena na identifikaciju pozicija kompanija na tržištu i perspektive njegovog razvoja. Akronim STEP označava skup društvenih (društvenih), tehnoloških (tehnoloških), ekonomskih (ekonomskih), političkih (političkih) faktora koji određuju eksterno okruženje kompanije. U praksi se ova vrsta analize koristi za proučavanje okoline i raspoloživih resursa. Sociokulturni trendovi Tehnološke inovacije Osnovne vrijednosti Trendovi ponašanja Imidž i brend kompanije Slika sa događaja Preferencije potrošača Demografija Zakonodavstvo u vezi sa socijalnom regulativom Struktura rashoda i prihoda Javni odnosi Finansiranje istraživanja i razvoja Konkurentne tehnologije Inovacijski potencijal Pitanja intelektualne svojine Tehnološka zrelost Proizvodni kapacitet Uticaj ekonomskih uslova Politički uticaj Opća ekonomska situacija Osnovni troškovi (energija, transport, sirovine, komunikacije) Stopa inflacije Trendovi ekonomskog rasta/pada Struktura poreza Investiciona klima Dinamika stope refinansiranja Specifičnosti potražnje Zakonodavstvo Regulatorna tijela i standardi Trgovinska politika Finansiranje, grantovi i inicijative Lobiranje Ekološki problemi

4. Rezultati strateške analize

Glavni zaključci U samom opšti pogled Rezultati strateške analize kompanije, posebno ako je u njenom sprovođenju korišćen širok spektar metoda, mogu se predstaviti na sledeći način. Informacije o spoljašnjem i unutrašnjem okruženju rangirane po principu materijalnosti Eksterno okruženje Značaj faktor a Opis Policy Ekonomija Socijalna sfera Tehnologija Potrošači Dobavljači Konkurenti Druge kontakt publike Unutrašnje okruženje Značaj faktor a Opis Proizvodi Poslovne funkcije i funkcije podrške Kontrolne funkcije Resursi (materijalni, informacioni, finansijski i ljudski) Ostale komponente unutrašnjeg okruženja Na osnovu proučenog niza informacija možemo formulisati glavne zaključke o mjestu i poziciji kompanije na tržištu i njenim izgledima. Zapravo, ovi zaključci bi trebali postati glavni rezultati naše analize. Ali, općenito, rezultati se mogu grupisati na sljedeći način: Sistematizovano je problemsko polje (glavni procesi i dominantni trendovi koji se dešavaju u regionu, pretnje i granični uslovi razvoja) Identifikovani ključni faktori za povećanje konkurentnosti Glavni faktori uticaja (pozitivnog i negativnog) spoljašnjeg i unutrašnjeg okruženja na promene pojava na tržištu Predlaže se komparativna analiza mogućih alternativa procjene i odabir strateške pozicije Da bi kompanija napravila strateški izbor, potrebno je razumjeti u kakvom se stanju nalazi u ovom trenutku. Drugim riječima, moramo definirati svoju poziciju, formalizirati za sebe našu trenutnu stratešku platformu. Ovo će omogućiti kompaniji da vidi sebe izvana, „kroz tuđe oči“. I u isto vrijeme, najjasnije shvatite svoje snage i slabosti. Određivanje trenutne strateške platforme uključuje isticanje tri aspekta: marketinške platforme kompanije (pozicija kompanije na tržištu), konkurentske platforme (zasićenost različitim vrstama konkurentskih resursa) i organizacijske platforme (struktura funkcija kompanije). Zapravo, nijedna kompanija, čak i ona najneupadljivija i mala, ne može postojati bez strategije. Ponekad strategija nije u obliku formalnih dokumenata; Ponekad menadžment kompanije ne shvata da se ponaša u skladu sa određenom strategijom. Međutim, kako kažu, i nedostatak strategije je strategija.

Bibliografija

1. G. Mintzberg, B. Ahlstrand, D. Lampel. Škole strategije. Sankt Peterburg, “Petar”, 2001

2. M. Porter. Konkurentna strategija. M., Alpina Business Books, 2005

3. K. Stern, J. Stock Jr. Strategije koje rade. M., "Mann, Ivanov i Ferber", 2005

Strateška analiza je način transformacije baze podataka dobijene kao rezultat analize životne sredine u alternativne strateške planove razvoja kompanije.

Alati za stratešku analizu uključuju:

Formalni modeli i kvantitativne metode, koje su 70-80-te godine najviše koristile kompanije u razvijenim zemljama;

Samostalna kreativna analiza zasnovana na specifičnostima date kompanije, analitičkim i intuitivnim sposobnostima menadžera i planera.

Formalne metode i modeli izgubili su dio svoje popularnosti 1980-ih. Međutim, to nije značilo njihovo odbacivanje, već se izražavalo u činjenici da se danas metode strateške analize koriste s većim oprezom, uzimajući u obzir specifične okolnosti.

Strateška analiza se može podijeliti u dvije glavne faze:

1) poređenje referentnih vrednosti koje je zacrtalo preduzeće i stvarnih prilika koje stvara poslovno okruženje, analiza jaza između njih;

2) analiza mogućih opcija za buduće stanje preduzeća, identifikacija strateških alternativa.

Kada se identifikuju strateške alternative, kompanija započinje završnu fazu razvoja strategije – odabirom određene opcije strategije i izradom strateškog plana.

Gap Analysis

Rice. 2.4. Dijagram toka analize nedostataka

(Sl. 2.4). Specifična primjena analize praznina znači:

Utvrđivanje glavnog interesa kompanije, izraženog u smislu strateškog planiranja (na primjer, povećanje broja prodaje);

Pronalaženje stvarnih mogućnosti kompanije u pogledu trenutnog stanja poslovnog okruženja i njegovog očekivanog budućeg stanja (za 3 ili 5 godina);

Određivanje specifičnih indikatora strateškog plana koji odgovaraju glavnom interesu kompanije;

Strateški utvrđivanje razlike između indikatora

plan i mogućnosti koje diktira realna situacija kompanije; ^ i

Razvoj specijalni programi i metode delovanja

neophodno da se popuni praznina.

Drugi način da se analizira jaz je da se utvrdi razlika između najvećih očekivanja i najskromnijih prognoza. Na primjer, ako više rukovodstvo očekuje realnu stopu prinosa na kapital od 20%, ali analiza pokazuje da je najrealističnija cifra 15/r, potrebna je diskusija i djelovanje kako bi se zatvorio jaz od 5%. To se može učiniti na nekoliko načina , na primjer:

Zbog rasta produktivnosti, osiguravanje postizanja željenih 20%;

Odustajanjem od ambicioznijih planova u korist 15/o,

Nadajući se poboljšanju situacije u skladu s jednim od planskih slogana: „Minimum truda, a više povjerenja u prirodan tok stvari“.

Sljedeće metode strateške analize se obično koriste za identifikaciju strateških alternativa, mogućih opcija za strateški plan.

Analiza dinamike troškova i kriva iskustva. Model povezuje definiciju strategije sa postizanjem troškovne prednosti. Pretpostavlja se da svaki put kada se obim pro-

proizvodnja se udvostručuje, trošak stvaranja jedinice proizvodnje smanjuje se za 20% (slika 2.5).

Rice. 2.5. Krivulja iskustva

Smanjenje troškova uz povećanje obima proizvodnje rezultat je kombinacije sljedećih faktora:

Prednosti u tehnologiji koje nastaju širenjem proizvodnje;

Obuka zasnovana na iskustvu o najefikasnijim načinima organizacije proizvodnje;

Efekat ekonomije obima.

Prema krivulji iskustva, glavni fokus strategije firme treba da bude sticanje najvećeg tržišnog udela, budući da je najveći konkurent koji ima mogućnost da ostvari najniže jedinične troškove, a samim tim i najveći profit.

Težnja za tržišnom dominacijom kao strateškim imperativom se isplati na brzorastućim tržištima koja konkurentima daju prostor za rast. Primjena krivulje iskustva moguća je uglavnom u sektorima materijalne proizvodnje.

Analiza dinamike tržišta, model životnog ciklusa proizvoda. Na osnovu analize dinamike tržišta ovog proizvoda leži dobro poznati model životnog ciklusa proizvoda, koji je analogija životnom ciklusu biološkog bića. Život proizvoda na tržištu podijeljen je u nekoliko glavnih faza, od kojih svaka ima svoj nivo prodaje i druge marketinške karakteristike:

Rođenje i uvođenje na tržište - mala distribucija i strategija usmjerena na rast;

Faza rasta - značajno povećanje prodaje i strategija brzog rasta;

Faza zrelosti - održiva prodaja i strategija usmjerena na stabilnost;

Faza zasićenja i opadanja tržišta - strategija pada i smanjenja prodaje. ,

Svrha modela životnog ciklusa je da tačna definicija poslovne strategije za svaku fazu „Razvoj proizvoda na tržištu. Postoje mnoge modifikacije junier ciklusa u zavisnosti od vrste robe. Međutim, strategija ne bi trebala biti previše vezana za model životnog ciklusa. Vrlo često se vijek trajanja proizvoda na tržištu ne uklapa u okvir poznate krive (slika 2.6).

Model tržišta proizvoda je matrica koja uključuje klasifikaciju tržišta i klasifikaciju proizvoda na postojeće, nove ali povezane sa postojećim i potpuno nove proizvode (slika 2.7).

Rice. 2.7, Matrica proizvoda i tržišta

Matrica pokazuje nivoe rizika i, shodno tome, stepen verovatnoće uspeha kada razne kombinacije Model tržišta proizvoda Ovaj model se koristi za:

Utvrđivanje vjerovatnoće uspješne aktivnosti pri odabiru određene vrste poslovanja;

Izbor između različitih vrsta poslovanja, uključujući i pri određivanju omjera ulaganja za različite poslovne jedinice, tj. prilikom formiranja portfelja hartija od vrijednosti kompanije.

Modeli analize portfolio strategije određuju sadašnju i buduću poziciju preduzeća u smislu atraktivnosti tržišta i sposobnosti poslovanja da se na njemu takmiči. Originalni klasični model portfelja je matrica Boston Consulting Group (BCG), koja je prikazana na Sl. 2.8.

BCG matrica ukazuje na četiri glavne poslovne pozicije:

Visoko konkurentno poslovanje na brzorastućim tržištima -

idealan položaj zvijezde; ,

Visoko konkurentno poslovanje na zrelim, zasićenim, nestagnirajućim tržištima (ostvaruju stabilne profite „mesne krave“ ili „vreće novca“) dobar je izvor gotovine za kompaniju;

2.8. BCG portfolio model

Nemate dobru konkurentsku poziciju, ali djelujete na obećavajućim tržištima kao „znakovi pitanja“ čija je budućnost neizvjesna;

Kombinacija slabe konkurentske pozicije sa tržištima u stanju stagnacije su „psi“ koje poslovni svijet odbacuje.

Načini korištenja BCG portfolio modela:

Odrediti povezane zaključke o poziciji

poslovna jedinica (biznis) uključena u preduzeće i njegove strateške perspektive; "

Voditi pregovore između viših menadžera i menadžera na nivou poslovne jedinice i donositi odluke o visini ulaganja u određenu poslovnu jedinicu (npr. postojeće i brzorastuće industrije, „znakovi pitanja“ za proširenje poslovanja i jačanje njihovih pozicija, kao npr. po pravilu im je preko potreban stalni priliv sredstava, a „vreće novca“, ograničene u mogućnostima rasta, često imaju višak gotovine). Drugim riječima, koristeći BCG matricu, kompanija formira sastav svog portfelja, tj. određuje kombinacije kapitalnih ulaganja u različitim industrijama, različitim poslovnim jedinicama.

Opcije za strategije unutar BCG matrice:

1 1. Rast i povećanje tržišnog udjela – pretvaranje “znaka pitanja” u “zvijezdu” (agresivne “znakove pitanja” ponekad se nazivaju “divlje mačke”).

2. Održavanje tržišnog udjela je strategija za „modne krave“ čiji je prihod važan za rastuće poslovanje i finansijske inovacije.

3. „Žetva“, odnosno sticanje kratkoročnog udjela u profitu u maksimalnom mogućem iznosu, čak i na račun smanjenja tržišnog udjela – strategija za slabe „krave“, lišene budućnosti, nesretne „znakove pitanja“ i „ psi”.

4. Likvidacija ili napuštanje biznisa i korištenje sredstava dobijenih kao rezultat toga u drugim industrijama je strategija za „pse“ i „znakove pitanja“ koji više nemaju izgleda da poboljšaju svoje POZICIJE.

Evaluacija BCG modela. Prednosti modela uključuju:

Koristi se za proučavanje odnosa između poslovnih jedinica unutar kompanije, kao i njihovih dugoročnih ciljeva;

Mogućnost da bude osnova za analizu različite faze razvoj preduzeća (biznisa) i, shodno tome, analiza razlika u njegovim potrebama u ovim fazama;

Prezentacija jednostavnog i lako razumljivog pristupa formiranju portfelja poslovnih projekata kompanije,

Nedostaci modela su sljedeći.

1. Ne procjenjuje uvijek ispravno poslovne prilike. Poslovna jedinica identifikovana kao „pas“ može se savetovati da napusti tržište, dok spoljni i unutrašnji faktori mogu promeniti poziciju poslovanja. Tako se mala farma koja se bavi snabdevanjem povrtarskim proizvodima 70-ih godina mogla oceniti kao „pas“, ali su do 90-ih godina pogoršana ekološka situacija i poseban odnos prema „čistim“ proizvodima otvorili nove izglede za ovaj posao.

2. Previše fokusiran na novčane tokove, dok je jednako važan indikator za kompaniju efektivnost ulaganja. Usmjeren je na super rast i zanemaruje mogućnost poboljšanja poslovanja i korištenje novih metoda upravljanja.

McKinsey matrica je složenija verzija portfolio modela (multifaktorska matrica), koju je kompanija razvila za General Electric. Faktor “mogućnosti širenja tržišta” ovdje se pretvorio u multifaktorski koncept “privlačnosti tržišta (industrije)”. Faktor „relativno tržišno učešće“ porastao je na nivo strateške pozicije (okvir koji karakteriše različite elemente unutrašnjeg okruženja preduzeća (tabela 2.4).

Tabela 2.4

Faktori koji određuju atraktivnost tržišta i stratešku poziciju kompanije (poslovanja)

Kompanija mora procijeniti svoju poziciju za svaki od faktora datih u tabeli i odrediti je na osnovu tri moguća nivoa: niskog, srednjeg i visokog. Samoprocjena treba biti što objektivnija. Na osnovu njega kompanija određuje svoje mjesto u jednom od kvadrata McKinsey matrice (slika 2.9). Kao što se može vidjeti iz matrice, gornji lijevi ugao označava povoljne izglede za rast, dijagonala koja razdvaja gornji lijevi ugao i donji desni ugao označava ambivalentnu poziciju i ograničen rast, donji ugao znači odsustvo stvarnih mogućnosti za budući razvoj .

Evaluacija multidisciplinarnog modela. Njegova prednost u odnosu na jednostavan portfolio model je što uzima u obzir najveći broj značajnih faktora u unutrašnjem i eksternom okruženju kompanije. Međutim, upotreba ovog modela je ograničena zbog nepostojanja konkretnih preporuka za ponašanje na određenom tržištu, kao i zbog važnosti subjektivne, iskrivljene procjene kompanije o njenoj poziciji.

Rice. 2.9. McKinsey model portfelja

PIMS model, koji može pružiti konkretniji materijal za donošenje strateških odluka, omogućava sveobuhvatnu poslovnu analizu. Materijali ovog modela su rezultat sinteze iskustva više od 3.000 preduzeća u Evropi i Severnoj Americi.Indikatori performansi kompanije se ogledaju u približno 30 glavnih varijabli koje utiču na nivo profita, a dele se u tri grupe: konkurentne položaj poslovanja, karakteristike i atraktivnost tržišta na kojem preduzeće posluje, te proizvodnu strukturu preduzeća. PIMS model takođe identifikuje faktore koji imaju najveći uticaj na nivo profita: kapitalni intenzitet, zatim, u opadajućem redosledu, relativni kvalitet proizvoda, relativno tržišno učešće i produktivnost rada. Ovaj model omogućava kompaniji da uči iz iskustva drugih preduzeća i izabere najviše pogodne načine buduće akcije za postizanje visokih prihoda. U uslovima ruske privrede, proučavanje ovog modela je uglavnom edukativnog karaktera, budući da je ovaj metod strateške analize razvijen za visoko razvijena, zasićena, relativno stabilna tržišta i vrste poslovanja. Sa ove tačke gledišta, statističko iskustvo sjevernoameričkog i japanskog poslovanja je od ograničene koristi za našu ekonomiju.

Analiza strategije preduzeća Glavni vektor razvoja PJSOC Bashneft - izgradnja visoko efikasne, dinamično razvijajuće vertikalno integrisane naftne kompanije - postavljen je 2010. godine. Uzimajući u obzir eksterne faktore na nivou cijele industrije: promjene situacije na tržištu nafte i naftnih derivata, makroekonomske parametre, porezno opterećenje, kao i unutrašnje razvojne karakteristike, PJSOC Bashneft prilagođava planove s naglaskom na povećanje efikasnosti i konkurentnosti. Tako je u decembru 2011. godine odlukom Upravnog odbora usvojena strategija za period 2012-2016. (Zapisnik od 26. decembra 2011. br. 23-2011), au decembru 2012. godine je ažuriran i razvijena su nova rešenja u cilju daljeg povećanja vrednosti Bašnjefta u periodu 2012-2022. U novembru 2013. godine usvojena je strategija Kompanije za period 2014-2018 godine dao saglasnost na Upravni odbor (zapisnik br. 19-2013 od 29. novembra 2013. godine). Uspješna implementacija strategije u 2010-2014. omogućilo je Bashneftu da postane jedan od lidera u industriji, formirajući vertikalno integrisanu naftnu kompaniju sa rastućom proizvodnjom, visokotehnološkom rafinacijom, stabilnim kanalima prodaje proizvoda i snažnim finansijskim rezultatima. U pozadini promjena makroekonomskih faktora u 2014. - 2015., uključujući niže cijene nafte i naftnih derivata, „poreski manevar“, devalvaciju rublje, povećana logistička i finansijska ograničenja, kompanija je počela prilagođavati trenutnu strategiju u smislu razvoja strateške inicijative sa ciljem povećanja efikasnosti operacione sale i finansijske aktivnosti, optimizacija troškova, podsticanje supstitucije uvoza, kao i integracija ciljeva i zadataka novog većinskog akcionara u rad kompanije. Uz glavnu strategiju, kompanija ima praksu izrade akcionih planova ili funkcionalnih strategija koje definišu listu i ključne strateške aktivnosti za pojedina područja djelovanja: - istraživanje i proizvodnja nafte; -prerada i trgovina; -Upravljanje osobljem; - zaštita rada i industrijska sigurnost; -finansije; - odnosi sa investitorima; -korporativno upravljanje; -pravna podrška. Strateški prioriteti kompanije: a) u oblasti istraživanja i proizvodnje: intenziviranje proizvodnje nafte na zrelim poljima u Republici Baškortostan kroz uvođenje novih tehnologija i povećanje efikasnosti onih koji se koriste; razvoj novih proizvodnih regiona u Timan-Pechori i Zapadnom Sibiru; nastavak programa geoloških istraživanja u svim glavnim regionima poslovanja kompanije; proučavanje i razvoj gasnih projekata i rezervi nekonvencionalnih ugljovodonika. b) u sektoru prerade: obezbedivši mogućnost proizvodnje 100% motornih goriva po standardu Euro-5 u skladu sa Tehničkim propisima, Kompanija će nastaviti da sprovodi program modernizacije prerade nafte... Postizanje ravnoteže rudarstvo i prerada Prelazak na internacionalno		-Proizvodnja nafte povećana na 17,8 miliona tona - Tokom 5 godina, rast proizvodnje nafte je premašio 45% -Prva faza izrade sajta je završena- roditi ih. R. Trebs i A. Titov; realizovan je istraživački program, proizvodnja nafte je u toku - Kupljena je kompanija Burneftegaz, koja proizvodi i istražuje naftu u Tjumenskoj oblasti -U Republici Baškortostan istraženo je i pušteno u rad 6 novih polja. Istražena su nova nalazišta nafte i gasa na postojećim poljima Proširen je portfelj licenci: stečeno nova licencna područja u Baškortostanu i Timan-Pechora -Bašnjeft i LUKOIL su stvorili zajedničko preduzeće	Održavanje proizvodnje na zrelim poljima upotrebom visoko efikasnih geoloških i tehničkih mjera i inovativne tehnologije Rudarstvo njima. R. Trebs i A. Titov u Timan-Pechori Rudarstvo Burneftegaz LLC u Western -Implementacija opsežnog programa istraživanja u Baškortostanu -Izvođenje programa geoloških istraživanja na novim lokacijama u Timan-Pechori u okviru zajedničkog ulaganja "Naftna kompanija VOSTOK NAD" Razvoj Saratovskog gasno-kondenzatnog polja sko-Berkutov grupa u Baškortostanu Učešće u međunarodnim projektima

Pokazatelji rezultata implementacije strategije razvoja PJSOC Bashneft su udjeli preduzeća u opskrbi svih ruskih naftnih derivata. Za izvođenje analize koristit ćemo podatke iz Tabele 3.

Tabela 3 - Udio PJSOC Bashneft u sveruskim zalihama naftnih derivata, %

Dakle, zaključujemo da je u 2015. godini došlo do smanjenja udjela preduzeća na tržištu mlaznog goriva, bunker goriva, bitumena i ulja.

Kao rezultat toga, zaključujemo da o potrebi poboljšanja strategije PJSOC Bashneft svjedoče sljedeće činjenice:

• -smanjenje udjela preduzeća u 2015. godini na tržištu mlaznog goriva, goriva za bunkere, ulja i petrohemijskih proizvoda;
• -smanjenje prihoda i dobiti od prodaje u 2015.

Indeks učinka rasporeda treba izračunati kao omjer zarađene vrijednosti (EV) i planiranog obima posla (PV), a indeks učinka troškova treba izračunati kao omjer zarađene vrijednosti (EV) i stvarnih troškova (AC). Ovi pokazatelji karakterišu projekat bez obzira na njegovu veličinu. Ako vrijednosti indeksa ispunjenosti rokova i indeksa ispunjenosti troškova prelaze jedan, onda možemo zaključiti da je upravljanje projektom bilo uspješno.

Problem osiguranja sigurnosti zabrinjava čovječanstvo od davnina. Ljudski život je raznolik, a ponekad čak i nepredvidiv, pa svaka osoba želi sebe osjetiti sa svih strana. Postoje temeljni kriterijumi za stabilnost svih životnih aktivnosti društva, koji su glavni u svakoj državi: sigurnost doma, porodice i prijatelja, štednja, sigurnost i zakonitost aktivnosti.

Potreba za zaštitom od negativnih uticaja, kao i od radikalnih promjena unutar zemlje, jedna je od osnovnih potreba svake države. Dakle, sistem dolazi u odbranu nacionalna bezbednost. Uključuje izvršnu, zakonodavnu, zakonodavni akti, organizacije i udruženja građana koja uređuju odnose u oblasti bezbjednosti pojedinca, društva i države u cjelini. Nacionalna sigurnost je usmjerena na održiv i stalan razvoj, stvarajući potrebnu stabilnost i nezavisnost države. Struktura nacionalne sigurnosti je višestruka, a jedan veoma važan element je ekonomska sigurnost.

Problem ekonomske sigurnosti je ključni zadatak za opstanak svake zemlje. U savremenom svijetu neprestano se odvijaju različiti integrativni procesi, ali svaka država uvijek slijedi svoje interese - ekonomske, geopolitičke, društvene, političke, vojne i mnoge druge. Svaka država vodi sopstveni ekonomski i politički kurs. Uvijek se u prvi plan stavlja zadatak održivog razvoja, čiji je jedan od uslova osiguranje sigurnosti u širem smislu riječi. Ovdje je jedan od glavnih elemenata ekonomija, jer je ona osnova za razvoj svake države. Već četvrt veka Rusija doživljava ekonomski destruktivne i krizne pojave povezane prvenstveno sa smanjenjem obima proizvodnje, povećanjem udela industrije sirovina, rastom uvozna roba u zemlji, zavisnost od privrede drugih zemalja. Ovi, kao i drugi faktori, u velikoj meri utiču na ekonomsku bezbednost Rusije.

Problemi ekonomske sigurnosti Rusije vrlo često privlače pažnju. A nakon što je zemlja krenula na put održivog razvoja 2008. godine, Rusiju je zahvatila nova kriza, koja je pokazala koliko je domaća ekonomija krhka i nezaštićena. Razlog tome su neriješeni unutrašnji problemi, koji su doveli do propasti zemlje sa ogromnom teritorijom, bogatim prirodnim resursima, ključnim geopolitičkim položajem i naučno-tehničkim potencijalom. najbolje mjesto u svetskoj civilizaciji. Država i dalje zavisi od glavnog grada drugih zemalja. Ovakvu situaciju otežavaju kontradiktorne posljedice globalizacije, što dovodi do zatezanja domaće privrede. Situacija utiče i na prodajna tržišta, prilike za povećanje profita, a što je najvažnije, konkurencija za resurse postaje sve intenzivnija. Svaka država se suočava sa pitanjem zaštite svojih interesa u globalnom ekonomskom svijetu.

Pritisak na poslovnu aktivnost vladine agencije; opšte povećanje kriminalizacije ruskog poslovanja; na poduzetničku aktivnost utiču i socijalni problemi, kao što su nezaposlenost, niski prihodi, itd.; nesavršenost zakonodavstva koje reguliše privredne aktivnosti; nema dokazanih sredstava i metoda za zaštitu ekonomske sigurnosti zbog „mladog“ i nezrelog ruskog biznisa.

Posebno je aktuelno pitanje ekonomske sigurnosti Rusije u savremenom svetu. Jedan od glavnih trendova zemlje je njena ekonomska zavisnost od vanjski svijet i iz ekonomskih odnosa sa inostranstvom. Sve interakcije sa svijetom direktno ili indirektno utiču na živote stanovništva zemlje. Sva najnovija dešavanja u svijetu prvenstveno su fokusirana na našu zemlju. Dakle, sankcije drugih zemalja usmjerene protiv Rusije, dugo očekivana aneksija Krima, fluktuacije kursa rublje, te u prošlosti pristupanje STO, povećana globalizacija i kontinuirano širenje NATO-a na istok nisu mogle zaobići našu ekonomiju. Sve ove promjene prvenstveno su narušile cjelokupnu nacionalnu sigurnost zemlje u cjelini. Dakle, u savremenim novim uslovima, ekonomska bezbednost zemlje je od najveće važnosti, suština je u tome da ona daje smernice za donošenje ispravnih društvenih i ekonomskih odluka, od najveće je važnosti za faktore održivosti i ekonomskog razvoja, kao što su kao i za proučavanje pokretačkih snaga savremenog ekonomskog rasta. Uzimajući u obzir nove probleme i uslove realne situacije u ruskoj ekonomiji, traženje metoda i pravca zaštite problema ekonomske sigurnosti i slobode preduzetničku aktivnost relevantno i dirljivo kao i uvijek.

Predmet istraživanja je ekonomska sigurnost nacionalne ekonomije zemlje.

Predmet proučavanja su ekonomski odnosi koji nastaju u vezi sa formiranjem i razvojem mehanizama zaštite privrede zemlje.

Svrha ovog rada je proučavanje stanja i uslova za osiguranje sigurnosti ruske privrede u aspektu interakcije interesa države i privrede. Na osnovu svrhe istraživanja, u radu su postavljeni sljedeći zadaci:

• -prezentovati teorijske i praktične osnove osiguranje ekonomske sigurnosti zemlje;
• -analizu problema i zadataka osiguranja ekonomske sigurnosti zemlje u uslovima slobode preduzetničkog djelovanja;
• -sagledaju uticaj faktora institucionalnog okruženja na osiguranje ekonomske sigurnosti;
• -rate trenutna drzava ekonomska sigurnost Rusije;
• -identificirati prijetnje ekonomskoj sigurnosti Rusije;
• -otkrivaju probleme međuzavisnosti između slobode preduzetništva i ekonomske sigurnosti u Rusiji;
• -analizu državne strategije ekonomske sigurnosti Rusije;

Razmislite mogući načini unapređenje sistema ekonomske bezbednosti Rusije.

Strukturno, završni kvalifikacioni rad obuhvata uvod, tri poglavlja glavnog dela, zaključak i listu literature.

U prvom poglavlju, diplomiranje kvalifikacioni rad istražuje se pojam i bitne karakteristike ekonomske sigurnosti, predstavljaju kriterijumi i indikatori ekonomske sigurnosti zemlje. I u prvom poglavlju pažnja je posvećena proučavanju institucionalnog okruženja kao uslova za razvoj slobodnog preduzetništva i kao faktora obezbjeđivanja ekonomske sigurnosti zemlje.

U drugom poglavlju završnog kvalifikacionog rada predstavljeni su rezultati studije trenutnog stanja i prijetnji ekonomskoj sigurnosti ruske nacionalne ekonomije. Osim toga, ovo poglavlje ispituje probleme međuzavisnosti između slobode preduzetništva i ekonomske sigurnosti Rusije, kao i državne strategije ekonomske sigurnosti.

Treće poglavlje završnog kvalifikacionog rada posvećeno je razvoju načina za unapređenje sistema ekonomske sigurnosti.

U lijevoj koloni tabele prikazane su prijetnje ekonomskoj sigurnosti Rusije, a u desnoj koloni glavne karakteristike stanja nacionalne sigurnosti (indikatori nacionalne sigurnosti). Imajući u vidu činjenicu da je pojam „nacionalne bezbednosti“ sadržajno širi od koncepta „ekonomske bezbednosti – ne treba upoređivati ​​sve pokazatelje nacionalne bezbednosti sa navedenim pretnjama ekonomskoj bezbednosti radi njihovog poštovanja, već samo od 1. do 5 (desna kolona).

Poređenje pretnji ekonomskoj bezbednosti Rusije (od prvog do sedmog) sa pokazateljima ekonomske bezbednosti (od prvog do petog) omogućava nam da izvučemo sledeće zaključke koji ukazuju da je razvoj Strategije nacionalne bezbednosti Ruske Federacije do 2020. nije dovoljno temeljita:

• 1. Ni za jednu od prikazanih prijetnji ekonomskoj sigurnosti nisu upoređivani indikatori ekonomske sigurnosti koji odgovaraju svakoj od njih. Izuzetno, opasnost po ekonomsku sigurnost pod rednim brojem 6 odgovara, iako u vrlo nejasnoj formulaciji, indikatoru ekonomske sigurnosti pod brojem 4.
• 2. Nijedan od pokazatelja ekonomske sigurnosti nije kvantitativan izraz bilo koje od sedam prijetnji ekonomskoj sigurnosti. Ali, opet, indikator ekonomske sigurnosti na broju 4, u svom fokusu, može biti kvantitativni izraz prijetnje ekonomskoj sigurnosti na broju 6.

Osim toga, među prijetnjama ekonomskoj sigurnosti Ruske Federacije predstavljenim u Strategiji nacionalne sigurnosti Ruske Federacije do 2020., takva stvarna prijetnja ekonomskoj sigurnosti kao što je izuzetno duboka (kao što je gore predstavljena) stratifikacija ruskog stanovništva prema prihodima nije predstavljen. Istovremeno, jedan od indikatora ekonomske sigurnosti koji može odgovarati ovoj prijetnji je indikator broj 2 – decilni koeficijent.

Kao rezultat toga, zaključujemo da su prijetnje ekonomskoj sigurnosti Rusije smanjenje investicijske aktivnosti i „bijeg kapitala“ zbog nedovoljnog nivoa ekonomske slobode u Ruskoj Federaciji, komplicirane sankcijama SAD i EU; Postoji značajno raslojavanje bogatstva ruskog stanovništva, o čemu svjedoči dinamika decilnog koeficijenta i Ginijevog koeficijenta. Osim toga, u 2012-2015. Dolazi do pogoršanja naučno-tehničkog potencijala zemlje - smanjuje se udio troškova civilne nauke u BDP-u, a udio inovativnih proizvoda u ukupnom obimu industrijske proizvodnje ostaje nizak, uz zadržavanje visokog nivoa ovisnosti o sirovinama. .

Dinamika cijena sirovina koje čine većinu ruskog izvoza (nafta, prirodni gas, crni i obojeni metali, hrana) posljednjih godina također dobija negativan karakter. Prirodna reakcija svjetske ekonomije na ovakvu dinamiku bio je značajno povećanje obima investicija usmjerenih u proizvodnju skuplje robe, što je prirodno dovelo do povećanja ponude. Usporavanje globalnog rasta ozbiljno je oslabilo elastičnost potražnje za robom na ekonomski rast jer su neke zemlje prešle sa modela rasta zasnovanog na povećanju industrijske proizvodnje i izvoza na model zasnovan na rastućoj domaćoj potražnji i ekspanziji uslužnog sektora.

Kombinacija ovih faktora dovela je do ozbiljnog pada nivoa cijena: na primjer, cijene industrijskih metala počele su aktivno opadati već u 2011-2012, cijene prirodnog plina - u 2012-2013, a cijene nafte u drugoj polovini godine. 2014.

Treba napomenuti da je tokom krize 2008-2009. pad cijena sirovina, posebno nafte, bio je kratkotrajan: nakon značajnog pada u decembru 2008. godine, u proljeće i ljeto 2009. godine, počeo je njihov značajan oporavak. Trenutno se, prema predviđanjima stručnjaka, očekuje dug (do nekoliko godina) period relativno niskih cijena nafte (oko 60-70 dolara po barelu).

Drugi izazov je geopolitičko zaoštravanje, koje je dovelo do povećane ekonomske i političke neizvjesnosti, stvarnog zatvaranja pristupa dužničkom finansiranju na stranim tržištima za većinu ruskih kompanija i ograničenja privlačenja moderne tehnologije iz inostranstva.

Tokom protekle decenije, strana finansijska tržišta postala su ključni izvor dugoročnog finansiranja zaduživanja i kapitala za domaće kompanije. Trenutno pristup ovaj izvor pokazalo se ograničenim, što dovodi do ozbiljnog smanjenja finansijskih sredstava kojima raspolažu domaće kompanije. Teret je pao na domaću štednju ne samo za finansiranje postojećih investicionih potreba ruskog biznisa, već i za otplatu nagomilanog spoljnog duga. Ograničenja pristupa tehnologiji i pad direktnih stranih investicija dovode do usporavanja rasta produktivnosti i zahtijevaju nove pristupe ruskih kompanija u procesu ulaganja. Ova prijetnja uopće nije uključena u Strategiju 2020.

Treći izazov je smanjenje radno sposobnog stanovništva u kontekstu opšte stabilizacije demografske situacije. Ova prijetnja je također identificirana u Strategiji 2020.

Pored navedenih izazova sa kojima se zemlja suočava u budućnosti, predložena je strategija socijalne ekonomski razvoj moraju uzeti u obzir strukturne probleme akumulirane u privredi. Ovi problemi nisu identifikovani u Strategiji 2020.

Prvi problem su nagomilane strukturne neravnoteže u ekonomskom razvoju. Mogu se identifikovati tri ključne neravnoteže u makroekonomskom razvoju koje su se akumulirale poslednjih godina: smanjenje udela investicija u strukturi BDP-a, povećanje zavisnosti privrede od „nestabilnih“ prihoda od nafte i gasa i pogoršanje kvalitativnog i kvantitativnih pokazatelja rashoda budžetskog sistema.

Povećanje udjela tekućih rashoda budžetskog sistema, brži rast plata u odnosu na produktivnost rada uz aktivni razvoj potrošačkog kreditiranja i smanjenje stope štednje stanovništva, zatvaranje inostranih tržišta, kao i smanjenje poverenje privrednih subjekata u finansijski sistem dovelo do formiranja strukturnog deficita monetarnih resursa i povećanja nivoa kamatnih stopa u privredi.

Drugi problem je visoko učešće države u privredi uz nisku efikasnost njenog učešća u njoj.

O poteškoćama u ostvarivanju ciljeva ONDP-a svjedoče i problemi Plana prioritetnih akcija za osiguranje održivog ekonomskog razvoja i socijalne stabilnosti u 2015. godini. Na prvi pogled, ovo je sasvim adekvatan dokument za državu u čijoj ekonomiji dominira javni sektor. U njemu su navedeni glavni pravci djelovanja vlade i relevantnih javnih tijela. Plan sadrži i listu konkretnih aktivnosti koje se moraju završiti u narednim mjesecima. Nakon proučavanja ovog dokumenta, postoji nekoliko važnih tačaka na koje vrijedi obratiti pažnju. Vlada navodi oblasti svojih aktivnosti koje uključuju podršku supstituciji uvoza, promociju razvoja malog i srednjeg biznisa, optimizaciju budžetskih troškova, privlačenje stranih investicija i druge neophodne i korisne radnje. Sve ovo se može postići samo ako postoji efikasan sistem javne uprave i povjerenja građana i investitora u nju.

• - „Rast privatnih investicija“ je nemoguć bez suštinske promene principa i etike interakcije između birokratskog aparata i privatnog biznisa. Nije biznis ono što bi trebalo da radi za državni aparat, već obrnuto. Rast je nemoguć bez povjerenja investitora u političku stabilnost. Neće biti velikih stranih ulaganja barem dok se ne ukine većina sektorskih sankcija.
• - „Podrška supstituciji uvoza, uključujući i robu visoke tehnologije“ je nemoguća bez uverenja ruskih proizvođača da će tržište dugo biti zatvoreno za stranu robu, a podrška će ostati. Niko neće ulagati u domaću proizvodnju samo zato što je to neophodno za supstituciju uvoza u narednih par godina, a nakon ukidanja sankcija, strani proizvođači će se vratiti na tržište i naravno pobijediti domaće kompanije u konkurenciji.
• - „Privlačenje radnih i investicionih resursa uz prihvatljivu cenu“ – u uslovima sankcija i krize takvi resursi sa prihvatljivom cenom mogu biti samo u državnom vlasništvu, što daje obilne mogućnosti za korupciju i povećava rizik da novac jednostavno neće biti vraćen. Nevraćanje novca privatnoj banci je mnogo teže nego našoj državi, jer je u državi vlasnik (žrtva) zamagljen, a radnje potraživanja i naplate sredstava znatno slabije.
• - „Optimizacija budžetskih rashoda identifikovanjem i smanjenjem neefikasnih troškova“ je veoma teška kada je birokratija zainteresovana za neefikasne troškove.

Dakle, zaključujemo da su trenutno predložene reforme „polovične“, ne predviđajući strukturne promjene u privredi. To nam neće omogućiti da u potpunosti prevaziđemo moderne prijetnje ekonomskoj sigurnosti Ruske Federacije.

Iskustvo država sa razvijenom tržišnom infrastrukturom pokazuje da je sistem javnih nabavki prirodno postao glavni dio sfere robne razmjene vrsta proizvoda i usluga unutar zemlje i jedan od najvažnijih mehanizama za formiranje konkurencije.

Objektivna osnova za razvoj sistema javne nabavke u privredi značajnog broja zemalja je činjenica da su u procesu realizacije ciljnih funkcija pojedine vladine agencije prinuđene da se suoče sa problemom logistike kako za realizaciju državnih programa tako i za neposredno sprovođenje tekućih aktivnosti.

Problem se rješava nabavkom potrebnih materijalnih i nematerijalnih resursa kroz sistem nabavke koji se naziva državni (opštinski).

Konkurentski mehanizam omogućava implementaciju skupa rješenja - smanjenje troškova proizvoda (usluga) koje zahtijeva kupac, pružanje visoki nivo transparentnost i kontrolu procesa javnih nabavki.

Sfera javnih nabavki je ključni i značajan dio ukupnog sistema privrede zemlje i sa sigurnošću možemo reći da postoji visoka međuodnos između tržišta u cjelini i tržišta javnih nabavki. Donedavno nije postojao jasan mehanizam za ispunjavanje vladinih naloga, njihovo finansiranje i, kao rezultat, zadovoljavanje vladinih potreba. Tržište državnih nabavki, do uvođenja federalnog sistema ugovora, nije dobilo dovoljno obrisa. Dakle, problem državnih nabavki bio je i jeste najvažniji za regionalnu ekonomiju.

Svrha rada je istraživanje sistema državnih i opštinskih poretka u regionalnom upravljanju i teritorijalnom planiranju.

Da bi se postigao cilj studije, potrebno je riješiti niz problema:

• -daju pojam državnog i opštinskog poretka;
• -prikazati ulogu državnih i opštinskih naloga u regionalnom upravljanju i teritorijalnom planiranju;
• -predstavlja regulatorni i pravni okvir za formiranje državnih i opštinskih poretka;
• - vrši analizu formiranja državnih naloga;
• - prezentirati analizu formiranja opštinskih naloga od strane lokalnih samouprava;
• -prikažu probleme formiranja državnih i opštinskih poredaka i načine njihovog rješavanja.

Predmet istraživanja su subjekti tržišta javnih nabavki: državni kupci i dobavljači dobara, radova i usluga.

Predmet proučavanja su organizacioni i ekonomski odnosi koji nastaju između subjekata tržišta javnih nabavki prilikom davanja državnih i opštinskih narudžbi.

Trošenje budžetskih sredstava različitim nivoima kroz sistem javnih nabavki dovodi do stvarnih ušteda u budžetu. Uštede budžetskih sredstava u SD od planiranih troškova prilikom davanja naloga na aukciji koja je priznata kao validna u 2014. godini iznosila je: u konkurenciji 7,26%; aukcija - 10,73%. Sredstva koja su ušteđena ostaju u budžetu SD i u budućnosti se mogu koristiti za razvoj društveno značajnih sektora, uključujući zdravstvo i obrazovanje. Državne narudžbe se mogu koristiti kao sredstvo za regulisanje privrede, država privlači potencijale privatnog biznisa da osigura održivost ekonomskog razvoja regiona i opština.

Zaključivanje ugovora sa preduzećima, organizacijama i institucijama Udmurtska Republika omogućava vam da osigurate priliv poreskih prihoda u budžet SD, koji se mogu koristiti za kupovinu javnih dobara za stanovništvo teritorije. Ovo doprinosi društveno-ekonomskom razvoju regiona. Pored toga, sistem nabavke je dizajniran da razvije zdravu konkurenciju na teritoriji SD. Privlačenjem preduzeća i organizacija za učešće u državnim (opštinskim) nabavkama, država (opštine) ih stimuliše za dalji razvoj.

Ključni cilj socio-ekonomskog razvoja OR je poboljšanje kvaliteta života stanovništva. Generalno, na nivou OR treba uzeti u obzir sljedeće kriterije i odgovarajuće indikatore društveno-ekonomskog razvoja: GRP (apsolutna vrijednost i per capita) i stopa rasta ovih indikatora; stepen obrazovanja stanovništva; nivo potrošnje materijalnih dobara i usluga stanovništva, obezbjeđenje trajnih dobara stanovništva; dostupnost klinika, bolnica itd.; stanje ekologije; razvoj malog biznisa.

Posljednjih godina upravljanje projektima se sve više koristi Ruska preduzeća, čije aktivnosti nisu direktno povezane sa projektnim aktivnostima. Upravljanje projektima je usmjereno na razvoj novih vrsta proizvoda ili usluga. Svaki projekat ima svoj životni ciklus koji se sastoji od sledećih procedura: planiranje, izvođenje, kontrola, analiza i regulacija. Preduzeće ima određeni skup resursa, pomoću kojih nastoji da postigne najbolji rezultat tokom implementacije projekta u svim fazama životnog ciklusa. Ali ovaj skup resursa je ograničen. Stoga je glavni zadatak upravljanje projektima je najefikasnija distribucija ograničenih resursa dostupnih preduzeću za postizanje ciljeva postavljenih tokom razvoja projekta.

Kako je primetio V.N. Burkov projekat je sistem međusobno povezanih aktivnosti koje su osmišljene za rješavanje zadatih problema i postizanje jasno definisanih ciljeva u datom vremenskom periodu.

Dakle, možemo zaključiti da je rezultat projekta stvaranje jedinstvenog proizvoda ili usluge. Istovremeno, projekat je privremeni poduhvat, jer svaki projekat ima početnu i fazu završetka, koja nastaje kada se ostvare postavljeni ciljevi. Do prekida projekta može doći i kada postane jasno da se ovi ciljevi ne mogu postići.

Danas je jedan od najmanje razvijenih koncepata upravljanja projektima uspješnost projekta i njegovo mjerenje (evaluacija). Istraživanje faktora uspjeha i neuspjeha projekta je važno jer menadžeri i oni koji su odgovorni za implementaciju projekta mogu uočiti pojave vezane za uspješnost projekta u zavisnosti od njihovih ličnih preferencija.

Ova činjenica može dovesti do toga da se nedostaci projekta ne mogu identifikovati, dok se manji uspjesi projekta nepotrebno preuveličavaju. Kao rezultat toga, umjesto stvarne procjene projekta i mogućeg prekida njegove implementacije zbog nepostizanja ciljeva, greškom će biti uložena dodatna sredstva u projekat.

Poseban značaj proučavanja stope uspješnosti projekta je da su, ovisno o vrsti projekta i njegovoj kategoriji, moguće visoke stope neuspjeha. Ovo posebno važi za projekte razvoja kompjuterskih programa.

Uspjeh projekta za njegove učesnike uglavnom je vezan za postizanje ciljeva projekta, a šira javnost ocjenjuje projekat na osnovu zadovoljstva korisnika.

Procjena uspješnosti projekta vezana je za postizanje njegovih ciljeva u pogledu završetka posla, rokova, troškova itd.

Ciljevi projekta služe kao osnova za određivanje kriterija za uspješno izvođenje projekta. Dokumentirani ciljevi su neophodni za cijeli projekat.

Ali u isto vrijeme treba uzeti u obzir određene opcione elemente koji se odnose na implementaciju projekta, na primjer, organizaciju projekta, osoblje uključeno u projekat, projektno okruženje i, pored toga, metode i alate koji se koriste. koristi za implementaciju projekta.

Uspješnost projekta se može podijeliti na uspjeh koji postiže sam objekt, kao i na neuspjeh upravljanja projektom. Treba napomenuti da uspješnost upravljanja projektom leži u postizanju ciljeva u vidu završetka planiranog obima posla, završetka projekta na vrijeme, kao i usklađenosti troškova projekta sa planiranim troškovima.

Stoga, projektni menadžeri obično upravljaju trostrukim ograničenjem projekta i prisiljeni su da žive unutar ovog trougla vremena, budžeta i opsega.

Razmotrimo pristupe mjerenju (vrednovanju) uspješnosti upravljanja projektima. Prvobitna ideja Trostrukog ograničenja za projektne menadžere bila je stvaranje okvira za projekat i balansiranje obezbijeđenih resursa na optimalan način kako bi se osigurao uspjeh projekta. Ovaj pristup je postao način praćenja i kontrole projekata. Ovaj pristup je kasnije postao metoda za definiranje i mjerenje uspjeha projekta.

Prilikom razvoja i donošenja upravljačkih odluka u okviru projekta, menadžer treba da odredi faktor procene prioriteta. Svi ostali faktori evaluacije moraju biti podređeni ovom faktoru. Uspjeh projekta direktno zavisi od sposobnosti menadžera da odabere ovaj prioritetni faktor. Ako menadžer zanemari pravilo „gvozdenog trougla“, uspeh projekta može da se smanji zbog povećanih troškova projekta, uvođenja novog posla i povećanja vremena implementacije projekta.

Suština metode koju je autor predložio za procjenu uspješnosti upravljanja projektom metodom zarađene vrijednosti u prvoj fazi je procjena odstupanja od rasporeda. U tom slučaju se planirani obim posla (PV) oduzima od planirane vrijednosti zarađene vrijednosti (EV). Treba napomenuti da su sve vrijednosti uzete u novčanom smislu.

Ako kompanija koja upravlja projektom ide prije roka, ova činjenica ne znači uvijek da projekat ide dobro. Možda izračunavanjem razlike između zarađene vrijednosti (EV) i stvarnih troškova (AC). Ako je odstupanje troškova negativna vrijednost, onda ova činjenica ukazuje na prekoračenje budžeta projekta.

Vizuelniji nisu apsolutni, već relativni indikatori: indeks ispunjenja rokova i indeks ispunjenosti troškova.

Indeks učinka rasporeda treba izračunati kao omjer zarađene vrijednosti (EV) i planiranog obima posla (PV), a indeks učinka troškova treba izračunati kao omjer zarađene vrijednosti (EV) i stvarnih troškova (AC). Ovi pokazatelji karakterišu projekat bez obzira na njegovu veličinu. Ako vrijednosti indeksa ispunjenosti rokova i indeksa ispunjenosti troškova prelaze jedan, onda možemo zaključiti da je upravljanje projektom bilo uspješno.

Mjerenje (vrednovanje) uspješnosti projekta uključuje uspješnu isporuku – prijem, kao i isplativost projekta. Istovremeno, autor ne daje metodu za izračunavanje profitabilnosti projekta. A.G. Porshnev predlaže izračunavanje indeksa profitabilnosti (IR) i nivoa povrata ulaganja (R).

Indeks profitabilnosti (IR) treba izračunati kao omjer očekivanog (stvarnog) iznosa prihoda od projekta i očekivanog (stvarnog) iznosa investicije, nivo povrata na investiciju (R) treba izračunati kao omjer očekivani iznos dobiti za projekat do očekivanog (stvarnog) iznosa investicije.

Treba napomenuti da, iako je trostruko ograničenje važno kada se procjenjuje uspješnost upravljanja projektom, pažnja se mora posvetiti drugim važnim faktorima koji dovode do uspjeha projekta. Na osnovu modernog projektnog okruženja, projektni menadžeri moraju proširiti svoju perspektivu na druge kriterije kako bi zadovoljili dionike i postigli poslovne rezultate.

Po našem mišljenju, pored procjene usklađenosti projekta sa trostrukim ograničenjem, potrebno je procijeniti i koristi koje različite grupe ljudi mogu dobiti od projekta. Ove koristi se vide iz dvije perspektive, jedne iz perspektive organizacije, a druge iz perspektive dionika. Kao korist za organizaciju, u sklopu procjene uspješnosti upravljanja projektima, potrebno je predložiti procjenu mogućnosti proširenja prodajnih tržišta.

Prednosti za kupce imaju tendenciju povećanja s povećanjem tehnološke neizvjesnosti. Projekti, po pravilu, imaju tradicionalne proizvode kao izlaz. Projekti predlažu poboljšani proizvod ili novi proizvod dobiven tradicionalnom tehnologijom. Projekti visoke tehnologije obično su povezani s razvojem novih proizvoda zasnovanih na novim tehnologijama. Takvi projekti zadovoljavaju novu potrebu ili daju nova rješenja za stari problem.

Uzimajući u obzir mogućnost proširenja kriterija za procjenu uspjeha koji postiže sam objekt dizajna, potrebno je predložiti dodavanje ocjene „kvaliteta dobiti“ koju organizacija ostvaruje prodajom novog proizvoda ili usluge. “Kvalitet profita” karakterizira sposobnost zarade organizacije, sposobnost održavanja i povećanja stope rasta profita zbog rasta prodaje i smanjenja troškova.

Iz toga proizilazi da visok kvalitet znači povećanje obima prodaje i smanjenje troškova, a loš kvalitet znači povećanje cijena bez povećanja prodaje u fizičkom smislu. Kvalitet dobiti od realizacije projekta pokazuje koliko je nivo profita tipičan za predmetno preduzeće, kao i stepen u kojem se ekonomske rezerve koriste za njegovo postizanje.

Kao rezultat, zaključujemo da je rezultat projekta stvaranje jedinstvenog proizvoda ili usluge. Istovremeno, u procesu mjerenja (vrednovanja) uspješnosti projekta, mora se mjeriti uspješnost samog objekta dizajna (proizvoda ili usluge), kao i uspješnost upravljanja projektom. Na osnovu rezultata analize, predloženo je da je prilikom mjerenja uspješnosti upravljanja projektom, pored procjene usklađenosti projekta sa trostrukim ograničenjem, potrebno ocijeniti i koristi koje različite grupe ljudi (sama organizacija, klijenti ) može dobiti od projekta. Osim toga, prilikom mjerenja uspješnosti projektnog objekta, potrebno je uvesti takav pokazatelj kao što je kvaliteta profita. Praktična vrijednost procjena kvaliteta dobiti za projekat određuje se stepenom do kojeg se kao indikator određuje trend promjene dobiti od projekta ekonomski efekat za organizaciju od njegove implementacije. Ovo omogućava povezivanje nivoa finansijskih rezultata koje donosi prodaja proizvoda ili usluge sa kvalitetom upravljanja projektom.

Poglavlje 1. Teorijski aspekti proces razvoja strategije ………..3

1.1. Analiza vanjskog okruženja organizacije……………………………………………….6

1.1.1. PEST analiza……………………………………………………………………….…6

1.1.2. Matrica prilika i matrica prijetnji…………………………….8

1.1.3. Analiza neposrednog okruženja……………………………12

1.2. Analiza unutrašnjeg okruženja organizacije……………………………………………14

1.2.1. Analiza snaga i slabosti organizacije…………………….14

1.2.2. SWOT analiza………………………………………………………….16

1.3. Profilisanje okruženja organizacije…………………………………17

1.4. BCG matrica………………………………………………………………………….18

Poglavlje 2. Izrada strategije za DOO “ELENA IMPEX” ……………....21

2.1.Opšte karakteristike djelatnosti DOO “ELENA IMPEX”……….21

2.2.Misija organizacije……………………………………………………………………..23

2.3.Analiza unutrašnjeg okruženja………………………………………………………..……23

2.3.1. Analiza snaga i slabosti organizacije………….……..……23

2.3.2. SNW – analiza……………………………………………………………………25

2.4.Analiza vanjskog okruženja………………………………………………………..28

2.4.1. Ana iz faktora neposrednog okruženja……………………28

2.4.2. PEST i lys………………………………………………………….37

2.4.3. Matrica mogućnosti Matrica prijetnji………………………………..45

2.5.SWOT – analiza…………………………………………………………………………..50

2.6.Profil okruženja organizacije………………………………………………………..53

2.7.Proizvodna i marketinška strategija………………………………………………...57

2.8 BCG matrica………………………………………………………………………………………………61

Poglavlje 3. STRATEGIJA DRUŠTVA DOO “ELENA IMPEX” …………67

Zaključak …………………………………………………..................70

Bibliografija ………………………..................71

UVOD

Potraga za faktorima strateškog uspjeha dugo je bila glavna briga menadžera. U ovom slučaju korišćeni su različiti načini: razne vrste izveštaja, govora, pa čak i memoara menadžera uspešnih preduzeća; nalazi iz studija slučaja koji su bili sistematičniji; empirijska istraživanja faktora uspjeha, potvrđena sa naučnih i teorijskih pozicija.

Brzina kojom se uslovi mijenjaju i količina znanja raste u današnjem svijetu toliko je brza da se čini da je planiranje jedini način da se formalno predvidi budući problemi i prilike. Obezbeđuje organizaciju sredstava za kreiranje plana aktivnosti za dugoročne i tekuće periode i daje osnovu za donošenje upravljačkih odluka.

Formalno planiranje pomaže da se pronađu najprikladniji pravci djelovanja, opravdaju i sistematiziraju odluke planiranja i smanji rizik od donošenja pogrešnih odluka zbog pogrešnih ili nedovoljnih informacija o sposobnostima organizacije ili vanjskom okruženju. Planiranje, budući da služi za formulisanje utvrđenih ciljeva i razvijanje načina za njihovo sprovođenje, pomaže stvaranju jedinstva zajedničkih ciljeva unutar organizacije i samim tim predstavlja organizacioni princip u aktivnostima preduzeća.

Izrada strategije preduzeća počinje definisanjem glavnih smernica preduzetničke aktivnosti, tzv. filozofije, koja u kombinaciji sa motivacionom idejom određuje glavne pravce razvoja preduzeća i postavlja ciljeve kompanije. Važan izvor Informacije za formiranje strateških ciljeva su informacije o unutrašnjem i eksternom okruženju, čija analiza vam omogućava da procenite realnost ciljeva, predvidite moguće promene i izaberete najefikasniju strategiju za preduzeće. Poenta strateške analize je da ako razumijete konkurentsku dinamiku industrije, onda možete razmišljati o tome koje korake poduzeti, šta treba promijeniti, kako iskoristiti određene mogućnosti, prednosti, kompetencije. Firma se može prilagoditi promjenjivim uvjetima ili im se suprotstaviti pokušavajući promijeniti konkurentsko okruženje. Ako kompanija pokušava da predvidi budućnost češće od svojih konkurenata, tada postoji velika vjerovatnoća da će verovatnije držati buduću situaciju pod kontrolom, a konkurenti će moći samo da reaguju na nju. Pored predviđanja, zadatak strateške analize je i da identifikuje, razvije i zaštiti faktore strateškog uspeha od konkurencije.

Savremeni alat za upravljanje razvojem organizacije u kontekstu sve većih promjena u vanjskom okruženju i povezane neizvjesnosti je metodologija strateškog upravljanja.

Praksa pokazuje da one organizacije koje provode sveobuhvatno strateško planiranje i upravljanje posluju uspješnije i ostvaruju profit znatno iznad prosjeka industrije. Mnogi menadžeri sa iskustvom u planiranju i jednostavno energični ljudi ne postižu željeni uspjeh zbog toga što se rasipaju trudom da pokriju što više tržišta, proizvode što više različitih proizvoda i zadovolje potrebe različitih grupa. kupaca. Za uspjeh je potrebna ciljana koncentracija snaga i ispravna strategija. Drugim riječima: oni koji bolje planiraju svoju strategiju brže postižu uspjeh.

Poglavlje 1. Teorijski aspekti procesa izrade strategije.

1.1. Analiza eksternog okruženja organizacije.

Eksterno okruženje je izvor koji snabdeva AD ELENA IMPEX resursima neophodnim za održavanje svog unutrašnjeg potencijala na odgovarajućem nivou. Kompanija je u stanju stalne razmene sa spoljnim okruženjem, čime sebi pruža mogućnost opstanka. Osnovni strateški cilj kompanije je da obezbedi svoju interakciju sa okruženjem, što bi joj omogućilo da zadrži svoj potencijal na nivou neophodnom za postizanje svojih ciljeva na duži rok. Da bi se to postiglo, menadžment kompanije konstantno analizira stanje eksternog okruženja.

1.1.1. PEST -analiza.

PEST analiza je analiza trendova koji su značajni za strategiju kompanije. Sastoji se od identifikovanja i procene makroekonomskih faktora na rezultate sadašnjih i budućih aktivnosti preduzeća. Postoje četiri grupe faktora koji su najznačajniji za strategiju preduzeća: politički i pravni, ekonomski, sociokulturni i tehnološki.

Svrha PEST analize je praćenje promjena u makrookruženju u četiri smjera i identifikovanje trendova i događaja koji nisu pod kontrolom kompanije, ali utiču na rezultate donošenja strateških odluka. Ovo su glavni pravci:

1. Politika. Analiza političkih komponenti makrookruženja je veoma veliki značaj a provodi se u cilju jasnog razumijevanja namjera državnih organa u pogledu razvoja društva i načina na koji vlada namjerava da sprovodi svoju politiku. U procesu analize neophodno je saznati koje programe različite stranačke strukture pokušavaju da realizuju, kakve odnose vlada i regionalne vlasti imaju u odnosu na različite sektore privrede i regione zemlje, koje promene u zakonodavstvu i zakonska regulativa moguće kao rezultat donošenja novih zakona i novih propisa koji uređuju ekonomskim procesima, kao i takve osnovne karakteristike politički sistem: koja politička ideologija određuje politiku vlasti, koliko je vlast stabilna, koliko je sposobna da sprovodi politiku, koliki je stepen nezadovoljstva javnosti i koliko su jake opozicione političke strukture da to nezadovoljstvo iskoriste za preuzimanje vlasti. Sve ovo važi i za lokalne regionalne vlasti.

Takođe, ovo uključuje proučavanje zakona i drugih propisa koji uspostavljaju pravne norme i okvire odnosa. To daje mogućnost kompaniji da sama odredi prihvatljive granice djelovanja u odnosima sa drugim pravnim licima i prihvatljive metode odbrane svojih interesa. Puno pažnje bavi se efektivnošću pravnog sistema, ustaljenim tradicijama u ovoj oblasti i proceduralnim stranama praktične implementacije zakonodavstva.

2. Ekonomija. Analiza ekonomskih komponenti makrookruženja omogućava nam da shvatimo kako se resursi formiraju i distribuiraju. Obavezno je analizirati i uzeti u obzir vrijednost bruto nacionalnog proizvoda, stopu inflacije, stopu nezaposlenosti, kamatna stopa refinansiranje Centralne banke Ruske Federacije, produktivnost rada, poreski standardi, platni bilans, stope štednje i mnogi drugi pokazatelji. Takođe uzeto u obzir opšti nivo ekonomski razvoj regiona i zemlje u celini, izvučeni prirodni resursi, klima, vrsta i stepen razvijenosti konkurentskih odnosa, struktura stanovništva, stepen obrazovanja radna snaga i iznos plata.

3. Društvo. Analiza društvenih komponenti vrši se u cilju utvrđivanja stepena uticaja na poslovanje društvenih pojava i procesa kao što su: odnos ljudi prema radu i kvalitet života; postojeći običaji i vjerovanja u društvu; vrijednosti koje dijele ljudi; demografske strukture društva, porast stanovništva, stepen obrazovanja, mobilnost ljudi ili spremnost za promjenu mjesta stanovanja itd. Ova analiza je veoma važna jer su društvene komponente sveprisutne, utičući na ostale komponente makrookruženja i unutrašnjeg okruženja kompanije, kao i zbog toga što svaka društvena promena može dovesti do veoma značajnih promena u okruženju kompanije.

4. Tehnologija. Analiza tehnoloških komponenti vrši se kako bi se na vrijeme identificirale mogućnosti koje mogu omogućiti kompaniji da se dinamično razvija i proizvodi. Novi proizvodi, unaprediti ono što se već proizvodi, modernizovati tehnologiju proizvodnje i prodaju proizvoda kao rezultat razvoja nauke i tehnologije. Proces analize uzima u obzir činjenicu da napredak nauke i tehnologije, uz ogromne mogućnosti, može imati i jednako ogromne prijetnje za kompaniju. Važno je brzo sagledati nove perspektive koje se otvaraju, modernizirati proizvodnju i proširiti tržišta proizvoda.

Strateška analiza je potrebna kako bi se menadžerima pružile potrebne informacije za razvoj strategije kompanije. Čini se da je sve jasno i logično, ali u praksi se kompanije suočavaju sa jednim od fundamentalnih problema strateškog upravljanja.

Kada kompanija pokuša da sprovede stratešku analizu, odmah se postavlja pitanje šta, tačno, strateška analiza treba da sadrži, koje informacije treba da budu rezultat ove analize i koje informacije su potrebne menadžerima za razvoj strategije. Mnogo je pokušaja da se ovaj proces na neki način formalizuje, odnosno da se definišu standardni formati za stratešku analizu, nakon čega će kompanija garantovano obezbediti sebe potrebne informacije razviti strategiju.

Ali problem je u tome što postoji dosta alata za stratešku analizu, a u isto vrijeme nema garancije da će, ako ih sve koristite, kompanija moći razviti neku vrstu ispravne strategije. Proces izrade strateškog plana, u ovom slučaju, kao i donošenje bilo koje druge odluke, u principu nije u potpunosti formalizovan. Tehnike strateške analize mogu samo pomoći u sistematizaciji informacija za donošenje odluka, ali sama odluka ostaje na menadžerima. Ovaj članak će raspravljati o najčešćim metodama strateške analize.

Dakle, kada kompanija shvati potrebu implementacije strateškog menadžmenta i počne da preduzima prve korake u tom pravcu, onda možemo reći da je uspela da reši prvi fundamentalni problem strateškog menadžmenta.

Iako se ponekad dešavaju situacije kada vlasnici i menadžment kompanije uviđaju potrebu za strateškom analizom, strateški izbor se mora donijeti slijepo. Na primjer, jednom na seminaru jedan od učesnika ( CEO mala kompanija, bavi se veleprodajom i maloprodaje sati) mi je rekao zanimljiva priča. Još na samom početku svog poslovanja morala je da donese veoma važnu stratešku odluku, odnosno da izabere inostranog dobavljača. Štaviše, odmah sam poželio da zaključim dilerski ugovor sa ekskluzivnom prodajom u Rusiji.

Za odabir dobavljača odlučeno je posjetiti specijaliziranu industrijsku izložbu. Računa se da će na izložbi biti zastupljeni svi veći proizvođači satova, kako bi se od njih moglo prikupiti informacije i napraviti strateški izbor. Ali pokazalo se da nije sve tako jednostavno. Predstavnici svih kompanija bili su spremni dugo razgovarati o tome koje divne proizvode imaju, ali u isto vrijeme nisu dali praktično nikakve brojke.

Odnosno, ne govorimo ni o tome da nisu dali informacije o prodaji svojih proizvoda u drugim zemljama, pa nisu mogli ni da daju jasan cenovnik po kojem su bili spremni da isporuče proizvode svojim dilerima. Stoga sam morao da napravim izbor samo na osnovu intuicije. Nisu sarađivali sa kompanijama koje proizvode premium proizvode. Odmah smo se fokusirali na srednji segment i na kraju pogodili. Proizvodi su se počeli prodavati u Moskvi iu regijama. Ali bilo je moguće ne nagađati, ali u ovom slučaju, prema riječima generalnog direktora, nije bilo druge opcije.

Metodologije strateške analize

Ako otvorite knjige o strategiji, u njima ćete pronaći široku lepezu svih vrsta strateških matrica, koje su upravo namijenjene za obavljanje standardne strateške analize u njenim različitim aspektima. Ali, u pravilu, u praksi (barem u ruskoj praksi) koristi se doslovno nekoliko tehnika. Osim toga, ove knjige ne govore kako koristiti rezultate tako velike količine analiza.

Najčešće tehnike strateške analize uključuju sljedeće:

SWOT analiza;

PEST+M analiza;

analiza portfelja proizvoda kompanije (BCG matrica ili McKinsey matrica);

analiza problematičnog polja kompanije.

Ovdje morate biti jasno svjesni da za razvoj strategije, s jedne strane, ne bi trebalo biti malo informacija, ali, s druge strane, ne bi trebalo biti puno. Osim toga, važan je i faktor vremena. Ponekad je u praksi važnije donijeti odluku koja možda nije sasvim ispravna i precizna, ali sada, nego sutra donijeti razumniju i ispravniju odluku. Jer ili informacije na osnovu kojih je napravljeno ispravno rješenje mogu zastarjeti, ili, kako se kaže, „voz je već otišao“, a ispravno rješenje ne spašava situaciju.

Najjednostavniji (u smislu percepcije rezultata) i najčešći alat strateške analize je SWOT analiza. Glavna ideja strateške SWOT analize je da kada razvijate strategiju, morate uzeti u obzir glavne faktore koji utiču na poslovanje kompanije. Štaviše, ovi faktori se razmatraju u dva aspekta (vidi. Rice. 1):

eksterni i unutrašnji;

pozitivne i negativne.

Fig.1. Strateška SWOT analiza

Shodno tome, kada su u pitanju vanjski faktori okoline, oni uključuju povoljne prilike i prijetnje za kompaniju. Isti faktori mogu uticati na poslovanje drugih kompanija, uklj. konkurencije, međutim, ovaj uticaj se može drugačije ocijeniti. Među faktorima unutrašnjeg okruženja izdvajaju se snage i slabosti kompanije.

Ovdje odmah treba napomenuti da prednosti i slabosti kompanije nisu apsolutni pojam, već relativni. Odnosno, faktori unutrašnjeg okruženja se uglavnom analiziraju u poređenju sa konkurencijom. Jasno je da kompanija nema potpune informacije o stanju svojih konkurenata. Kompanije ponekad i ne znaju sve o sebi što bi željele, ali ovdje morate znati isto o svojim konkurentima. Ali, ipak, prilikom utvrđivanja faktora internog okruženja koji značajno utiču na poslovanje, potrebno ih je razvrstati na prednosti i slabosti, poredeći svoju kompaniju sa konkurentima.

Naravno, za prikupljanje informacija o konkurentima morat ćete izdvojiti određeno vrijeme i finansijskih sredstava. Stoga, ako kompanija zaista namjerava implementirati punopravni sistem strateškog upravljanja, onda će to morati biti učinjeno. Naravno, još treba da shvatimo kako detaljne informacije kompaniji su zaista potrebne informacije o konkurentima, a neke od informacija mogu biti prilično dostupne i otvorene. U svakom slučaju, praćenje informacija o konkurentima je jedna od funkcija direkcije za razvoj.

Treba napomenuti da se u praksi dešava da isti faktor životne sredine predstavlja povoljnu priliku za jedno preduzeće, a pretnju u spoljnom okruženju za drugo. Kada je naš tim konsultanata izveo konsultantski projekat zajedno sa radna grupa Kupac je izvršio stratešku SWOT analizu u mljekari, a zatim je, između ostalih faktora okoliša, uzet u obzir i faktor kao što su „loše kolektivne farme“.

To je značilo da je preduzeće opkoljeno veliki broj male farme koje su bile u veoma lošem stanju. S jedne strane, ovaj faktor treba posmatrati kao pretnju u spoljnom okruženju, ali za ovo preduzeće to je bila prilika. Stvar je u tome da bi umjesto ovog velikog broja neefikasnih zadruga bilo nekoliko velike farme, tada bi ih otkupio vrlo veliki konkurent (jedan od lidera u mljekarskoj industriji u Rusiji), a u takvoj situaciji to mu je bilo neisplativo.

Za ovu mljekaru je ovakvo stanje sirovinske baze, naprotiv, viđeno kao prilika da se nad njima stekne kontrola, a zatim da se ove zadruge konsoliduju i razvijaju. Tako se ispostavlja da isti faktor životne sredine može biti pretnja za jednu kompaniju, a prilika za drugu.

Korištenje čak i tako jednostavnog alata kao što je SWOT analiza pomaže kompaniji da se fokusira na strateški važna pitanja. Izvršni direktor jedne kompanije na mom seminaru o strateškom menadžmentu je direktno rekao da im je korištenje alata kao što je strateška SWOT analiza pomoglo da povećaju profit. Stalno su pratili faktore koji utiču na poslovanje kompanije i fokusirali se na one najznačajnije, odnosno radili po prioritetima.

Šta učiniti s rezultatima strateške analize?

Rezultate strateške SWOT analize treba koristiti na sljedeći način (vidi Rice. 2). Nakon analize identifikovanih faktora, potrebno je, najpre, proceniti stepen njihovog uticaja na poslovanje kompanije, na primer, na osnovu bodovnog sistema. Odnosno, uticaj svih pozitivnih faktora (eksternih i internih) na poslovanje kompanije procenjuje se od, recimo, jednog do tri plusa, a uticaj negativnih - od jednog do tri minusa, respektivno.

Ako je uticaj nekog faktora ocenjen sa „0“, to znači da je sada uticaj ovog faktora preslab da bi se mogao uzeti u obzir pri izradi strategije, pa ga treba isključiti iz dalje analize. Možete koristiti skalu od pet ili deset tačaka, ali, kao što je praksa pokazala, što se skala koristi šire, to će biti teže odabrati i koncentrirati se na ključne faktore.

Drugo, faktore je potrebno rangirati u opadajućem redosledu po stepenu njihovog uticaja na poslovanje (kao što je učinjeno u primerima).

Treće, morate pokušati razumjeti kako možete povećati utjecaj prilika u vanjskom okruženju, kako izbjeći prijetnje, kako efikasnije iskoristiti prednosti kompanije i šta učiniti sa slabostima.

Fig.2. Glavna područja upotrebe strateške SWOT analize

Prilikom procjene stepena uticaja faktora na poslovanje kompanije, naravno, mora se uzeti u obzir period za koji se strategija izrađuje. Uostalom, neki faktor može biti beznačajan ako kompanija razvija strateški plan za godinu dana, ali istovremeno isti faktor može imati značajan uticaj na kompaniju ako je riječ o periodu od tri ili pet godina. Stoga, inače, neke kompanije ponekad sprovode nekoliko strateških SWOT analiza za različite periode strateškog planiranja.

Takvo praćenje faktora mora se vršiti stalno. Neke ruske kompanije, na primjer, provode ga jednom u kvartalu (ili barem jednom godišnje). Ali ovdje je potrebno obratiti pažnju na to da se kvartalno praćenje vrši u okviru redovne procedure – propisa za stratešku analizu. Osim toga, morate stalno pratiti nagle promjene situacije.

Strateška SWOT analiza je najjednostavniji i najrazumljiviji poslovni ekran kompanije, koji omogućava kompaniji da se kreće u trenutnoj situaciji i odredi strateške pravce razvoja.

Naravno, informacije sadržane u strateškoj SWOT analizi su zapravo „vrh ledenog brega“, da tako kažem. Pored SWOT analize, postoje još složenije i smislenije metode strateške analize, ali, ipak, dok ove metode još nisu implementirane, možete početi sa upotrebom SWOT analize. Vremenom, naravno, potrebno je proširiti skup alata za stratešku analizu, ali to se mora raditi postepeno, jer Ako pokušate da koristite veliki skup alata odjednom, nijedan od njih zapravo neće raditi efikasno.

Treba napomenuti da ne bi trebalo biti mnogo faktora u strateškoj SWOT analizi. Mora postojati, zaista, najznačajniji. Zaista ih ne bi trebalo biti mnogo. Kada smo radili stratešku analizu u jednoj velikoj energetskoj kompaniji, prilikom prikupljanja informacija išli smo, kako se kaže, odozdo prema gore kako bismo uzeli u obzir što više informacija i ne propustili bitne informacije.

Posao prikupljanja faktora bio je raspoređen po odjelima, pa je kao rezultat ukupan broj faktora iznosio nekoliko stotina. Odabir najznačajnijih faktora iz ovog ukupnog broja izvršila je prvo direkcija za razvoj, a potom i strateški odbor. Kao rezultat, dobijena je tabela koja se nalazi na jednoj stranici i sadrži sažetak svih prikupljenih informacija (sama „vrh ledenog brega“).

Nakon završetka ovog posla, kompanija je uporedila rezultate strateške SWOT analize koja je rađena prije i nakon ovako detaljnog rada. Ispostavilo se da su otprilike 70% identični. Ali u ovoj situaciji menadžeri su sami sebe provjerili, odnosno koliko ispravno intuitivno osjećaju situaciju u kojoj se kompanija nalazi.

Pokazalo se da u praksi detaljnija strateška analiza ne daje uvijek novije, kvalitetnije informacije. U budućnosti, kompanija je odlučila da se ponaša na ovaj način. Konstantno je pratila faktore koristeći poslovni ekran SWOT analize, a kada su se pojavili novi značajni faktori, sazivala je sastanak strateškog odbora i donosila odluku kako da odgovori na promijenjenu situaciju. Naravno, prije održavanja strateškog odbora, Direkcija za razvoj je analizirala situaciju i predložila nekoliko opcija strategije za raspravu.

Kada se strateška SWOT analiza provodi po prvi put, bolje je postupiti prema ovom jednostavnom principu. Prvo zapišite sve faktore koji vam padaju na pamet. Nema veze što ovo može rezultirati veoma dugačkom listom. Glavna stvar je da ne propustite ništa važno. Zatim morate procijeniti svaki faktor prema prihvaćenoj skali (na primjer, po broju prednosti i nedostataka).

Zatim rangirajte sve faktore u opadajućem redoslijedu po važnosti i počnite prvo odsijecati one koji su dobili najniže ocjene. Osim toga, morate imati na umu da svaki faktor zabilježen u SWOT analizi mora biti dodatno uzet u obzir prilikom razvoja strategije. Stoga, ako je faktor ili dobio nisku ocjenu stepena uticaja, ili nije jasno kako se može uzeti u obzir pri izradi strategije, onda ovaj faktor treba isključiti iz dalje analize i izrade strategije.

Neophodno je obratiti pažnju na još jednu važnu tačku. Nemoguće je koristiti strateško upravljanje u kompaniji bez aktivnog učešća generalnog direktora kompanije. A da bi izvršni direktor učestvovao u ovom procesu, kako je praksa pokazala, alati koji se koriste moraju biti jednostavni i razumljivi za upotrebu. Ovo se posebno odnosi na velike kompanije.

Generalni direktori su razumljivo veoma zauzeti ljudi, pa će im biti teško da se snađu u velikom broju složenih šema odjednom. Naravno, svima jednostavna rješenja Postoji određena granica efikasnosti, tako da morate komplikovati odluke, ali to treba činiti postepeno.

Prvo naučite koristiti jednostavni alati, a zatim ga polako komplikovati.

Bilješka: tema ovog članka je detaljnije obrađena na radionici