PROGRAM

Vrste finansijskih poslova. Organizacija i realizacija finansijskih odnosa. Sistem finansijskih odnosa sa eksternom infrastrukturom. Interni finansijski odnosi. Indikatori procjene odnosa. Finansijske metode i instrumenti. Uslovi za efikasne odnose.

Rad sa izvorima finansiranja. Obavljanje kapitalnih investicija. Implementacija upravljanja obrtnim kapitalom. Organizacija operativnog finansijskog planiranja, operativne analize finansijskih aktivnosti i finansijske kontrole.

Tehnike koje se koriste u obavljanju finansijskih poslova.

Organizacija finansijske usluge. Vrste finansijskih usluga u zavisnosti od veličine preduzeća i složenosti funkcija. Struktura finansijskih usluga. Funkcije odjela za finansijske usluge. Podređenost strukturnih jedinica koje se bave finansijskim poslovima.

Učešće preduzeća na finansijskom tržištu.

Glavna pitanja

Pravci finansijskog rada.

Organizacija finansijskih usluga.

Struktura i funkcionalne odgovornosti finansijskih usluga.

Učešće preduzeća na finansijskom tržištu.

Smjernice

Pravci finansijskog rada. Glavni sadržaj finansijskog rada je:

u organizovanju odnosa sa finansijsko-kreditnim sistemom, drugim privrednim subjektima i obezbeđivanju blagovremenog plaćanja obaveza preduzeća prema budžetu, bankama, dobavljačima i zaposlenima;

u obezbjeđivanju finansijskih sredstava za privredne aktivnosti;

u očuvanju i racionalnom korišćenju osnovnih i obrtnih sredstava.

Drugim riječima, suština finansijskog rada je da se obezbijedi optimalan promet stalnih i obrtnih sredstava u održavanju efektivnih finansijskih odnosa koji prate komercijalne aktivnosti.

Finansijske usluge preduzeća koja posluju u tržišnim uslovima su pozvani da:

brzo pripremiti finansijsku dokumentaciju visokog kvaliteta u sadržaju i obimu potrebnom menadžmentu preduzeća za donošenje efektivnih upravljačkih odluka;

koordinira i usmjerava aktivnosti svih odjela za postizanje glavnog cilja preduzeća;

osigurati visoko efikasno funkcionisanje preduzeća u tržišnim ekonomskim uslovima;

biti odgovoran za kvalitetnu pripremu finansijskih planova i finansijske analize preduzeća.

Najvažnija oblast finansijskog rada je realizacija finansijskih odnosa sa eksternom infrastrukturom i unutarprivrednih finansijskih odnosa.

Finansijski odnosi preduzeća obuhvataju:

odnose sa drugim preduzećima i organizacijama za nabavku sirovina, materijala, komponenti, prodaju proizvoda, pružanje usluga;

odnose sa bankarskim sistemom za plaćanje bankarskih usluga, prilikom prijema i otplate kredita, kupoprodaje valute i drugih transakcija;

odnosi sa osiguravajućim društvima i organizacijama za osiguranje komercijalnih i finansijskih rizika;

odnosi sa robnim, sirovinskim i berzama za transakcije sa industrijskom i finansijskom imovinom;

odnosi sa investicionim institucijama za plasman investicija;

odnosi sa filijalama i podružnicama;

odnosi sa osobljem preduzeća;

odnosi sa akcionarima preduzeća;

odnosi sa poreskom službom;

odnose sa revizorskim kućama i drugim poslovnim subjektima.

Odredite kakve finansijske odnose ima vaše anketirano preduzeće i s kim.

Zajedničko svim finansijskim odnosima je da su izraženi u novčanom obliku i predstavljaju skup uplata i primanja sredstava.

Eksterni finansijski odnosi obuhvataju odnose sa drugim preduzećima i organizacijama, kao i odnose sa finansijsko-kreditnim sistemom.

Interni finansijski odnosi obuhvataju odnose unutar kompanije i odnose unutar udruženja firmi.

Odnosi sa drugim preduzećima i organizacijama su najveća grupa u pogledu gotovinskih plaćanja. Odnosi preduzeća međusobno su povezani sa implementacijom gotovih proizvoda i nabavku materijalnih sredstava za privredne aktivnosti. Uloga ove grupe finansijskih odnosa je primarna, jer se u sferi materijalne proizvodnje stvara nacionalni dohodak, preduzeća dobijaju prihod od prodaje i, shodno tome, profit. Pravilna organizacija ovih odnosa direktno utiče na krajnje rezultate proizvodnih aktivnosti.

Odnosi sa finansijsko-kreditnim sistemom su raznoliki. Prije svega, to su odnosi sa budžetima različitih nivoa i vanbudžetskim fondovima koji se odnose na transfer poreza i odbitaka, kao i odnosi sa infrastrukturnim institucijama finansijskog tržišta (kreditnim organizacijama, osiguravajućim društvima, berzama i valutama, investicionim fondovima i kompanije itd.).

Finansijski odnosi unutar preduzeća su odnosi između različitih strukturnih podjela kompanije: filijala, radionica, odjela, timova, kao i odnosi sa osobljem kompanije – radnicima i zaposlenicima, odnosi sa vlasnicima (akcionarima, dioničarima).

Finansijski odnosi unutar udruženja firmi, sindikata potrošačkih društava dijele se na odnose sa višim organizacijama, odnose unutar finansijsko-industrijske grupe sindikata, odnose između firmi u holding kompaniji.

Ono što je zajedničko finansijskim odnosima je da nastaju kao rezultat određenih poslovnih transakcija koje pokreće samo preduzeće. Dakle, stanje finansija preduzeća uslovljeno je prvenstveno stanjem njegovih proizvodnih i ekonomskih karakteristika. I obrnuto, ispravna, racionalna organizacija finansija preduzeća je odlučujući, glavni faktor u njegovoj uspešnoj proizvodnji i privrednim aktivnostima.

Realizacija finansijskih odnosa je glavni dio operativnog rada finansijske službe. Važno je osigurati blagovremeno plaćanje u budžet, otplatu kamata na kratkoročne i dugoročne bankarske kredite, te izdavanje plate zaposlenih, plaćanje računa dobavljačima za otpremljeni inventar, usluge i rad.

Finansijski servis je osmišljen tako da osigura finansiranje planskih troškova, izdaje kredite u skladu sa ugovorima i vodi dnevnu operativnu evidenciju: prodaja proizvoda, dobit od prodaje i drugi pokazatelji finansijski plan; sastavlja podatke o prijemu sredstava i potvrde o napredovanju ispunjavanja pokazatelja finansijskog plana i finansijskog stanja.

U procesu obavljanja operativnog finansijskog rada koriste se finansijski instrumenti koji se dijele na primarne i sekundarne (derivate). Primarni su: gotovina, hartije od vrijednosti, obaveze i potraživanja za tekuće poslovanje itd.

Sekundarni derivati ​​iz primarnih osnovnih instrumenata uključuju fjučers ugovore, finansijske opcije, terminske ugovore, kamatne svopove, valutne svopove, koji se koriste kada su finansijska tržišta aktivirana, uključujući tržište kreditnog kapitala, hartija od vrednosti, devizno tržište, tržište plemenitih metala, kao što su kao i finansijske institucije (banke, finansijske i investicione kompanije, osiguranje, itd.).

Važan finansijski alat za operativni rad finansijskih službi je finansijska matematika, koja omogućava dobijanje rešenja za višeparametarske finansijske probleme uz relativno malo vremena.

Uz operativni rad, važne oblasti finansijskog rada su finansijsko planiranje i kontrolni i analitički rad.

Finansijsko planiranje uključuje:

izrada nacrta finansijskih i kreditnih planova sa svim potrebnim proračunima;

utvrđivanje potreba za sopstvenim obrtnim sredstvima;

identifikaciju izvora finansiranja privrednih aktivnosti;

izradu plana kapitalnih investicija sa potrebnim proračunima;

izrada gotovinskih planova za dostavljanje bankarskim institucijama;

učešće u izradi planova prodaje proizvoda u novčanom smislu i utvrđivanju planiranog iznosa bilansne dobiti za godinu i kvartal i pokazatelja rentabilnosti.

Kontinuiranoj pažnji u preduzeću treba se posvetiti kontrolno-analitičkom radu, jer njegova efektivnost u velikoj meri određuje rezultat finansijskih aktivnosti. Finansijske službe sprovode sistematsko praćenje realizacije pokazatelja finansijskih, gotovinskih i kreditnih planova, planova dobiti i rentabilnosti, prate namjensko korištenje vlastitih i pozajmljenih obrtnih sredstava, te ciljano korištenje bankarskog kredita. Računovodstvo pruža veliku pomoć u obavljanju kontrolno-analitičkih poslova, uz koje se provjerava ispravnost procjena, vrši obračun prinosa na kapitalna ulaganja, analiziraju sve vrste izvještavanja i prati poštivanje finansijske i planske discipline. .

Organizacija finansijskih usluga. Predmet finansijskog rada je finansijska usluga. Organizacija finansijske službe zavisi od veličine preduzeća i složenosti njegove strukture i finansijskih odnosa. U malim preduzećima sa malim obimom finansijskih aktivnosti, funkcije finansijskog rada obično obavlja vlasnik preduzeća ili generalni direktor, jer u ovom slučaju nema potrebe za privlačenjem stručnjaka.

U jednom broju malih preduzeća finansijsku službu u organizacionoj strukturi predstavlja računovodstvena služba. Odgovornosti ovog odjela uključuju prikupljanje računovodstvenih informacija i njihovo dostavljanje direktoru kompanije odgovornom za finansijske poslove. Kako se preduzeće razvija i povećava obim finansijskog posla, generalna direkcija stvara finansijsku službu i na nju prenosi deo svojih ovlašćenja i odgovornosti. Finansijsku službu obično predstavlja finansijsko odeljenje ili finansijsko-ekonomsko odeljenje.

Za rad u finansijskom odeljenju malih preduzeća po pravilu su angažovani finansijski menadžeri širokog profila, zaposleni koji obavljaju gotovo sve oblasti finansijskog rada i finansijskog upravljanja preduzećem.

U velikim poslovnim firmama struktura finansijske usluge je složenija, jer finansijski tokovi Takve firme su povezane ne samo sa proizvodnim i finansijskim aktivnostima, već i sa učešćem u kapitalu drugih poslovnih organizacija. Za rad u finansijskoj službi velikih poslovnih struktura privlače se i generalni finansijski menadžeri i funkcionalni finansijski menadžeri. prvi su obično uključeni u opšte upravljanje finansijskim poslovima, a drugi kao izvršioci specifičnih finansijskih zadataka.

U velikim kompanijama finansijsku službu obično predstavlja finansijski odjel, koji uključuje nekoliko specijalizovanih odjela: odjel za operacije, odjel za planiranje, odjel za investicije, odjel za finansijsku analizu, odjel za finansijsko tržište i odjel za finansijsku kontrolu. Opšte upravljanje finansijskim poslovima vrši finansijski direktor, koji:

definiše politiku i opšti pravac razvoj kompanije u oblasti finansija;

radi u sastavu višeg menadžmenta za opšte upravljanje aktivnostima kompanije;

osigurava usklađenost sa zakonima koji regulišu finansijske aktivnosti društva;

razvija principe i pravila za finansijsko upravljanje privrednog društva;

pruža opće smjernice za finansijsko planiranje;

priprema generalne analitičke izvještaje menadžmentu preduzeća za donošenje strateških odluka u oblasti finansija;

radi u bliskoj saradnji sa rukovodiocima finansijskih odeljenja koji su mu direktno odgovorni koji su deo strukture finansijske službe kompanije itd.

Struktura i funkcionalne odgovornosti finansijskih usluge Operativni odjel pokriva rad sa dobavljačima, izvođačima, kupcima i drugim partnerima na tekućim proizvodnim aktivnostima, plaćanju rada, kao i prijemu i raspodjeli prihoda od prodaje, drugih novčanih primitaka i dobiti. U ovom dijelu ovaj dio se spaja sa porezima i ostalim dijelovima, jer dobit sintetiše sve rezultate privredne i finansijske aktivnosti.

Sektor za finansijsko i kreditno planiranje, pod neposrednim rukovodstvom finansijskog direktora ili njegovog zamjenika, vrši dugoročno (najmanje 2 godine), tekuće (na godinu dana), operativno finansijsko planiranje, kao i izradu kredita i gotovinske prijave, saopštavanje planiranih i prognoziranih pokazatelja direktnim izvršiocima, unos promjena u finansijskim bilansima prema usklađivanju sa drugim dijelovima poslovnih planova, fluktuacije finansijskog zakonodavstva i promjene na unutrašnjem tržištu u finansijskoj i ekonomskoj situaciji, uključujući prilagođavanja izvještajne osnove planiranih kalkulacije. Ovo odjeljenje traži nove izvore finansiranja osnovnih finansijskih aktivnosti kompanije i planira plaćanje poreza kompanije.

Odeljenje za investicije odgovorno je za razvoj opšte investicione politike preduzeća; vrši analizu i odabir investicionih prijedloga; vrši analizu investicionih projekata i upravljanje portfeljem hartija od vrednosti društva; utvrđuje potrebne iznose finansijskih sredstava za obavljanje investicionih aktivnosti; traži finansijska sredstva za dugoročna ulaganja itd.

Odjeljenje finansijske analize provodi detaljne finansijsku analizu aktivnosti kompanije; vrši analizu finansijskog učinka preduzeća; priprema analitičke izvještaje za menadžment kompanije neophodne za donošenje strateških odluka; identifikuje mogućnosti za korišćenje preferencijalnog oporezivanja, itd.

U onim kompanijama koje aktivno učestvuju na tržištu hartija od vrijednosti otvara se odjel finansijskog tržišta. Za organizacije koje nemaju stručnjake za hartije od vrijednosti, preporučljivo je delegirati transakcije s hartijama od vrijednosti specijalizovanim trustovima ili finansijskim kompanijama.

Odeljenje finansijske kontrole promoviše organizaciju jedinstvenog sistema planiranja zasnovanog na koordinaciji svih oblasti aktivnosti kompanije; vrši kontrolu nad glavnom i finansijskom djelatnošću organizacije, kao i nad usklađenošću društva sa svim zakonskim zahtjevima iz oblasti poslovanja; utvrđuje usklađenost operativnih planova sa strateškim; omogućava brzo poređenje planiranih i stvarnih pokazatelja; prati tačnost i potpunost uplate poreza u budžet i vanbudžetske fondove i dr.

U svakom konkretnom slučaju, struktura finansijske službe i njene funkcionalne odgovornosti određuju se vrstama finansijskih aktivnosti, veličinom finansijskih tokova, upotrebom sve složenijih finansijskih instrumenata i stepenom učešća na finansijskom tržištu.

Učešće preduzeća na finansijskom tržištu. Uz tržište roba u kontekstu preduzetništva, finansijsko tržište igra važnu ulogu u koncentraciji kapitala radi povećanja efikasnosti i brzog razvoja privrede. Finansijsko tržište je tržište kratkoročnih, srednjoročnih i dugoročnih kredita i vrijednosti dionica, tj. dionice, obveznice i druge vrste vrijednosnih papira.

Preduzeća povremeno imaju slobodnu gotovinu, hartije od vrijednosti i druga slobodna finansijska sredstva koja mogu učestvovati na finansijskom tržištu. Time se osigurava brz i fleksibilan protok kapitala od jednog vlasnika do drugog, te privlačenje kapitala od strane poduzetnika za ulaganja u proizvodni sektor.

Finansijski sektor pokriva:

tržište kapitala banaka (kreditno tržište);

tržište dionica i dionica;

tržište valuta;

tržište osiguranja i penzionih fondova.

Finansijsko tržište je tržište finansijske imovine. Elementi finansijskog tržišta su: zlato, plemeniti metali, nacionalne i strane valute, kreditni kapital (zajmovi), hartije od vrijednosti.

Postoje primarno i sekundarno tržište vrijednosnih papira. Nove hartije od vrijednosti se emituju na primarnom tržištu, a ranije izdate hartije od vrijednosti se preprodaju na sekundarnom tržištu.

Prema finansijskim instrumentima koji se koriste na tržištu, razlikuju se:

devizno tržište - sfera ekonomskih odnosa koji se manifestuju u sprovođenju transakcija kupovine i prodaje deviza i hartija od vrednosti u stranoj valuti;

tržište plemenitih metala i dragog kamenja - tržište na kojem se vrši redovna kupovina i prodaja plemenitih metala (uglavnom zlata), dragog kamenja (uglavnom dijamanata);

tržište kapitala je tržište na kojem je novac predmet kupovine i prodaje. Roba ruskog tržišta novca uključuje depozite, depozite, kao i međubankarske kredite izdate na period od nekoliko sati do 14 dana i koji se nazivaju „kratki novac“;

tržište osiguranja je sfera monetarnih odnosa u kojoj su usluge osiguranja predmet kupovine i prodaje.

Finansijsko tržište rješava sljedeće probleme:

pružanje mogućnosti emitentima da mobilišu interne izvore finansiranja i privremeno slobodna novčana sredstva za dugoročna ulaganja i zadovoljenje drugih potreba;

osiguravanje protoka kapitala između njegovih učesnika, promicanje koncentracije finansijskih sredstava u najprofitabilnijim oblastima privrede;

pružanje mogućnosti investitorima (fizičkim i pravnim licima) da formiraju svoje investicione portfelje na najbolji mogući način sa stanovišta očuvanja kapitala od inflacije i radi sticanja dodatnih prihoda.

Glavne karakteristike razvijenog finansijskog tržišta su stabilnost regulatornog okvira, informaciona transparentnost poslovanja i učesnika na tržištu (emitenta i investitora), prilično veliki krug učesnika i visokotehnološka infrastruktura koja obezbeđuje brzo i efikasno prikupljanje sredstava. .

Komercijalna organizacija koristi sredstva finansijskog tržišta izdavanjem hartija od vrijednosti, otvaranjem kreditne linije kod banaka i dobijanjem kredita od drugih organizacija.

Kupovinom hartija od vrijednosti preduzeće naknadno ostvaruje prihod. Na primjer, profitabilnost dionice određuju dva faktora:

primanje dijela raspoređene dobiti akcionarskog društva (dividende);

mogućnost prodaje hartije od vrijednosti na berzi po cijeni višoj od kupovne (berzanske cijene).

Dividende su izražene u apsolutnim novčanim jedinicama ili u procentima. Stopa dividende (i) karakteriše procenat dobiti od nominalne cijene dionice i određena je formulom:

gdje je D apsolutni nivo dividende u novčanim jedinicama;

P nom je nominalna cijena dionice.

Cijena dionica je direktno proporcionalna stopi dividende i obrnuto proporcionalna kamatnoj stopi banke, jer je potonja stabilnija:

gdje je i stopa dividende na dionice, %;

d - diskontna stopa bankarske kamate;

P rate - kursna cena akcije.

Lijeva strana jednačine je apsolutni nivo dividende, desna je iznos plaćanja za novac položen u banci

Berzanska cijena dionice utvrđuje se iz jednakosti:

Međutim, odnos koji se razmatra ne može se shvatiti doslovno, budući da je udio dobiti raspoređen među dioničarima unaprijed nepoznat. Dakle, glavni pokazatelj je profit po dionici ili prinos na kapital (P a):

gdje je P h - iznos neto dobiti, uključujući neraspoređenu;

N je broj izdatih dionica.

Zarada po akciji karakteriše potencijalnu dividendu, osnovu budućeg prihoda od akcija.

Odnos cijene dionice i dobiti po dionici daje ideju o nivou cijene dionice; Ova vrijednost se naziva odnos stopa/profit (Kp):

Ako se za cijeli set akcija na berzi koeficijent povećava, onda to znači povećanje cijene dionica zbog ulaska privrede u fazu procvata, poboljšanja berzanskih uslova i smanjenja kamatnih stopa banaka.

Parcijalni koeficijenti izračunati za pojedinačna preduzeća u prosjeku fluktuiraju. Što je veća stopa, veći je prestiž preduzeća, njegova težina u poslovnom svetu, teže ga je apsorbovati kupovinom akcija.

Pokazatelj neto dobiti za period podložan je fluktuacijama u određenim vremenskim periodima, koje su uzrokovane promjenama tržišnih uslova, promjenama kamatnih stopa, inflacijom i drugim faktorima. Dakle, ulaganje u finansijsku imovinu uključuje rizik. Stoga, prilikom odabira finansijske imovine, investitor treba da uzme u obzir dvije tačke: siguran nivo profitabilnosti i naknadu za rizik, koji zajedno čine minimalni (potrebni) nivo profitabilnosti. Za siguran nivo profitabilnosti obično se uzima kamatna stopa državnih obveznica. Nivo rizika se procjenjuje vrijednošću beta koeficijenta, koji određuje odnos između opšte tržišne dobiti za sve akcije na berzi u cjelini i dobiti za pojedine dionice.

Potreban nivo profitabilnosti (K) određuje se formulom:

gdje je I siguran nivo profitabilnosti;

ß je beta koeficijent koji odgovara bilo kojoj dionici;

I r - opći tržišni prosječni nivo profitabilnosti u ovom trenutku, na kojem je ß = 1.

Stvarna vrijednost dionice (CA) utvrđuje se uzimajući u obzir potrebni nivo profitabilnosti i iznos primljenog prihoda:

gdje je D iznos dividendi.

Izračun buduće stvarne vrijednosti dionice:

gdje je P očekivani godišnji rast dividendi.

Zadaci i funkcije finansijske službe

Finansijske službe u preduzećima obavljaju sljedeće poslove: obezbijediti finansijska sredstva za troškove proizvodnje, kapitalna ulaganja i druge planirane troškove; ispunjavanje finansijskih obaveza prema državnom budžetu, bankama, dobavljačima, nadređenim organizacijama, radnicima i namještenicima; pronaći načine za povećanje profita i poboljšanje profitabilnosti; osigurati sigurnost obrtnih sredstava i ubrzanje njihovog obrta; vrši kontrolu efektivnog korišćenja osnovnih proizvodnih sredstava i kapitalnih ulaganja; organizuje gotovinska obračuna sa dobavljačima i kupcima, radnicima i namještenicima, višim organizacijama, državnim budžetom i bankama.

Zadaci finansijske službe .

kontrolu sprovođenja donetih odluka;

obračun i analiza prošlih iskustava i ekstrapolacija u budućnost;

uvažavanje trendova razvoja i mogućih pravaca promjena u eksternom poslovnom okruženju;

uzimajući u obzir strateške ciljeve i izglede;

fokusiranje na hitnu prirodu donesenih odluka ili sprovedenih reformi;

opravdanje i prepoznavanje nepredvidivosti uticaja nekih vanjski faktori.

Osnovni zadatak finansijskog upravljanja: upravljanje novčanim tokovima u preduzeću i sposobnost balansiranja upravljanja materijalno-tehničkim i monetarnim resursima.

Finansijske usluge obavljaju sljedeće funkcije:

1) organizuje finansijsko-kreditno planiranje, uključujući izradu dugoročnih finansijskih planova, godišnjeg bilansa prihoda i rashoda sa tromesečnim prikazom; saopštavanje finansijskih ciljeva i standarda direktnim izvršiocima i praćenje njihove implementacije; izrada operativnih finansijskih planova;

2) vrši obračune radi obezbjeđivanja blagovremenog i potpunog novčanih transfera i isplata prema: radnicima i zaposlenima (plate, bonusi, putni i druga plaćanja). Kako bi osigurala da potreban iznos sredstava bude dostupan na računu u trenutku isplate zarada, finansijska služba preduzima mjere za ubrzanje otpreme proizvoda i njihove isplate; budžet (porezi) i posebni fondovi (odbici). Finansijska služba priprema obračune iznosa plaćanja i dužna je da ih blagovremeno dostavi poreskoj upravi; banka (kamate na kredite i dug na kredite). Finansijski radnici sastavljaju dokumentaciju za dobijanje kredita, prate njihovu namjenu i blagovremenu otplatu, te finansijsku sigurnost; viša organizacija rezervnih i centralizovanih fondova; dobavljači i izvođači za isporučenu robu, pružene usluge i obavljene radove.
Prilikom plaćanja kupcima, finansijski radnici provjeravaju da li je odjel prodaje ispravno pripremio isplatne dokumente za otpremljene proizvode i predočava ih kupcima na plaćanje. Prate poštovanje rokova i kompletnu naplatu računa i preduzimaju mjere za naplatu dospjelih potraživanja. Finansijski servis obezbeđuje korišćenje najprikladnijih oblika obračuna sa kupcima i dobavljačima, promovišući blagovremeno plaćanje i ubrzavajući obrt sredstava u obračunima;

3) izvršiti ekonomski rad sa ciljem povećanja efikasnosti proizvodnje. Zajedno sa drugim odeljenjima i službama, finansijski radnici sistematski: unapređuju organizaciju obrtnih sredstava, razvijaju mere za ubrzanje njihovog obrta (smanjenje zalihe, troškovi nedovršene proizvodnje, zalihe gotovih proizvoda, sprečavanje prekomjernih zaliha inventara, smanjenje vremenskog okvira za tok dokumenata i poravnanja); identifikovati materijalna sredstva koja su nepotrebna preduzeću (sirovine, materijali, rezervni delovi, oprema) i preduzeti mere za njihovu prodaju; zajedno sa marketinškom službom proučavaju potražnju potrošača za proizvedenim proizvodima i na osnovu toga izrađuju preporuke za ukidanje sporohodne robe, niskoprofitnih proizvoda i njihovu zamjenu novim, te razmatraju nacrt cijena za nove proizvode; proučavaju dinamiku sastava i strukture osnovnih sredstava i pokazatelje njihove upotrebe, daju prijedloge za povećanje kapitalne produktivnosti; razvijaju sistem finansijskih indikatora u okviru troškovnog računovodstva u pogonu (profit, kapitalna produktivnost, normativi zaliha i nedovršena proizvodnja), ovi indikatori se saopštavaju odjeljenjima preduzeća i prati njihovo sprovođenje; materijalno podsticati proizvodne timove u skladu sa postignutim rezultatima, izdvajati sredstva za društveno-kulturne troškove;

4) vrši kontrolu sprovođenja finansijskog plana, racionalno korišćenje proizvodni resursi, poštovanje finansijske discipline. Odjeljenje za finansije kontroliše: realizaciju plana proizvodnje proizvoda, rasporeda njegove otpreme, ispravnost izvršenja platnih dokumenata i blagovremenost prijema prihoda od prodaje; ispunjenje plana profita i rentabilnosti, uzimajući u obzir uticaj na ove pokazatelje cijena, obima proizvoda, njihove cijene, kvaliteta, asortimana, stanja neprodatih proizvoda; blagovremeno razmatranje reklamacija kupaca i razloga za njihovo odbijanje da plate fakture za otpremljene proizvode i pružene usluge; poštivanje od strane odjeljenja nabavke i drugih službi utvrđenih rokova za provjeru i plaćanje zahtjeva za plaćanje dobavljača, izvođača i drugih organizacija i opravdavanje odbijanja plaćanja. Ispunjavanje logističkih ugovora (finansijske sankcije se primjenjuju na dobavljače koji krše uslove isporuke); korištenje vlastitih i pozajmljenih obrtnih sredstava za namjenu, njihovu sigurnost; ciljano korišćenje sredstava namenjenih finansiranju kapitalnih investicija i troškova nova tehnologija; korišćenje fonda zarada i obezbjeđivanje potrebnih sredstava za njegovu isplatu na vrijeme; trošenje sredstava ekonomskih podsticaja u skladu sa planiranim procjenama;

5) analizira finansijsko-ekonomske aktivnosti preduzeća kroz sistematsku analizu računovodstvenog, statističkog i operativnog izvještavanja radi utvrđivanja uzroka odstupanja u realizaciji finansijsko-kreditnog plana, kršenja finansijske discipline i predviđanja na osnovu analize rezultati ekonomskih i finansijskih aktivnosti preduzeća; razvijanje mjera za poboljšanje efikasnosti proizvodnje otklanjanjem uočenih nedostataka, sprječavanjem neproduktivnih troškova i gubitaka, poboljšanjem korištenja proizvodnih sredstava, utvrđivanjem i mobilizacijom rezervi na farmi i dodatnih izvora finansiranja, organizovanjem rada na analizi proizvodnih aktivnosti u odjeljenjima, službama, radionicama, poljoprivrednih gazdinstava i drugih strukturnih jedinica i utvrđivanje uticaja ovih aktivnosti na finansijski učinak preduzeća.

Tržišna ekonomija je značajno proširila i iz temelja promijenila sistem finansijskih odnosa preduzeća u Kazahstanu. Danas se efektivno finansijsko upravljanje preduzeća i korporacija može nazvati glavnim faktorom koji obezbeđuje održivost i razvoj poslovanja.
Istovremeno, prenošenje široko razvijenih i korišćenih u inostranstvu principa, metoda i alata za finansijsko upravljanje preduzeća (korporacija) u kazahstansku stvarnost je potpuno nemoguće zbog nerazvijenosti tržišnih odnosa; nastavak krizne situacije ovde, prisustvo visoki nivo sistematski ponovljivi finansijski rizici u aktivnostima preduzeća, uzrokovani faktorima makro- i mikroekonomske prirode, kao i nezadovoljavajućim i nestabilnim finansijskim zakonodavstvom, neadekvatnim savremenim uslovima, metodama državnog regulisanja privrede.
Naučni materijali predstavljeni na sekciji odražavaju rezultate aktuelnih istraživanja širokog spektra problema u finansijama preduzeća i korporacija, sa ciljem povećanja uloge finansijskog menadžmenta u sistemu efektivnog upravljanja unutar kompanije.
Među materijalima odlično mjesto posvećena analizi, predviđanju i optimizaciji najvažnijih ciljnih finansijskih pokazatelja preduzeća - profita, finansijskih rizika, finansijske stabilnosti i fleksibilnosti.
Veoma su interesantni rezultati istraživanja problema budžetiranja, upravljanja novčanim tokovima organizacija kao alata za finansijsko planiranje i kontrolu, usmerenih na održavanje tekuće i dugoročne solventnosti i efektivnu implementaciju strateških pozicija preduzeća.
U materijalima konferencije značajna pažnja posvećena je specifičnoj oblasti finansijskih odnosa vezanih za nelikvidnost (stečaj) preduzeća, obrazloženju naučnih i praktičnih preporuka za povećanje efikasnosti upravljanja krizama.
Probleme razvoja investicione aktivnosti, stvaranja povoljne investicione klime, novih oblika i metoda investiranja i finansiranja realnih investicija autori razmatraju sa stanovišta strateškog značaja ovih pitanja za privredu Kazahstana.
Treba napomenuti da organizaciju i efektivnu implementaciju finansijskih odnosa između preduzeća i korporacija u velikoj meri određuju specifični faktori industrije: industrija, građevinarstvo, transport i komunikacije.

Struktura korporativnih finansijskih usluga.

Da rade u finansijskoj službi velike organizacije, i generalistički finansijski menadžeri (za opšte upravljanje finansijskim aktivnostima) i funkcionalni finansijski menadžeri (za obavljanje specijalizovanih funkcija upravljanja u jednoj od oblasti finansijske delatnosti - menadžer za upravljanje investicijama, anti- krizni menadžer, menadžer rizika, itd.) P.).

U velikim organizacijama strukturu finansijske službe može predstavljati finansijski odjel sa sljedećim strukturnim odjeljenjima: odjel za financijski kontroling, odjel računovodstva, odjel za korporativne finansije. U velikom biznisu, finansijsko odjeljenje može biti dopunjeno odjelima za MSFI (međunarodni standardi finansijskog izvještavanja), trezora, poreskog planiranja, finansijske analize i kontrole, interne revizije i odjela za upravljanje rizicima.

Sa takvom organizacijom finansijske službe, svaki odjel obavlja određene funkcije, a generalno upravljanje finansijama vrši ključna figura finansijskog odjela - finansijski direktor , utvrđivanje politike i opšteg pravca razvoja organizacije u oblasti finansija; osigurava usklađenost sa zakonima koji regulišu finansijske aktivnosti organizacije; razvija principe, metodologiju i oblike finansijskog upravljanja organizacijom; pruža opće smjernice za finansijsko planiranje; utvrđuje ciljnu strukturu konsolidovanog bilansa društva; je predstavnik kompanije u interakciji sa finansijskim i kreditnim organizacijama; formira i kontroliše sprovođenje kreditne politike preduzeća; bavi se izradom analitičkih izvještaja menadžmentu kompanije za donošenje strateških odluka u oblasti finansija i dr.
Odeljenje finansijskog kontrolinga vrši planiranje i predviđanje finansijskih aktivnosti organizacije za naredni period; analizira troškove, sastavlja izvještaje o realizaciji finansijskih planova organizacije; vrši poresko planiranje; bavi se analizom i procjenom finansijskog stanja i rizika organizacije; identifikuje rezerve za povećanje efikasnosti finansijskih i ekonomskih aktivnosti i razvija mere za poboljšanje finansijskog stanja preduzeća. Njegovi zadaci mogu uključivati ​​i predviđanje finansijskih pokazatelja na osnovu tržišnih uslova, aktivnosti konkurentskih preduzeća i ugovornih strana, prikupljanje i sistematizaciju informacija o finansijskim tržištima (stope kredita, procenat inflacije) itd.

Ekonomisti jedinice izvode analiza i odabir investicionih prijedloga; izvršiti analiza efikasnost investicionih projekata; organizuje razvoj investicionih i inovacionih projekata i dr.

Računovodstvo provjerava dokumentaciju, uzima u obzir transakcije, bavi se računovodstvenim pitanjima i sastavljanjem javnih finansijskih izvještaja u skladu sa utvrđenim standardima i zahtjevima i priprema izvještaje. Proizvodi zbirka fakture, fakture, prati njihovu naplatu, kao i blagovremenost i potpunost prijema novčanih sredstava prema organizaciji od ugovornih preduzeća, osiguravajućih organizacija i dr.; vrši kontrolu nad potpunošću i blagovremenošću plaćanja poreza i naknada u Budžet i vanbudžetski fondovi; osigurava odnose sa bankama u vezi sa obračunom i gotovinskim uslugama; učestvuje u rešavanju sporova između ugovornih strana preduzeća i države u vezi sa plaćanjem kazni, penala, penala i drugih mera ekonomskog uticaja na organizaciju koje proizilaze iz uslova ugovora i zakona koji regulišu delatnost privrednih subjekata.

Odjel za korporativne finansije (Trezor) bavi se upravljanjem likvidnošću, interakcijom sa bankama, kao i spajanjima i akvizicijama; priprema predloge za izdavanje hartija od vrednosti, za kupovinu hartija od vrednosti drugih emitenata; upravlja investicionim portfeljem organizacije; učestvuje u radu berzi i berzi radi podmirivanja potreba organizacije u rubljama i stranoj valuti itd.

U raznim kompanijama finansijske usluge, npr kao pravilo, obavljaju slične funkcije, ali često njihov sastav ovisi o industrijskim specifičnostima poslovanja. Odjeljenja za finansijske usluge mogu se podijeliti u dvije grupe: tipično (postoje u većini preduzeća koja se bave finansijskim i ekonomskim aktivnostima) i industrija . TO tipične jedinice obuhvataju trezor, upravljanje ekonomsko planiranjem, računovodstvo, odeljenje finansijske analize i kontrole, odeljenje za rad sa potraživanjima i obavezama, kao i upravljanje investicijama. TO industrijske divizije Tu spadaju odeljenja za računovodstvo prihoda, fakturisanje, prognoziranje, poresko planiranje, metodologiju izveštavanja i konsolidaciju, kao i direkciju za garantovane prihode (postoje slična odeljenja, posebno u telekomunikacionim kompanijama). analiza, balans, posao, Budžet, akcija, slučaj, prihod, zadataka, kompanija, takmičar, kredit, kriza, porez, organizacija, odnos, pravilo, limit, princip, prognoza, rizik, uloga, zbirka, sistem, objekata, strateg, struktura, kontrolu, računovodstvo, sredstva

Uloga korporativnih finansijskih usluga u poboljšanju efikasnosti proizvodnje.

Trenutna struktura kazahstanske privrede sa malim učešćem prerađivačke industrije, niskom konkurentnošću domaće robe ne samo na stranim već i na domaćim tržištima, te fokusom na izvoz nafte i metala ne ispunjava uslove za ulazak i konsolidaciju. zemlja na putanji održivog razvoja. U skladu s tim, pitanja svjesnog i svrsishodnog upravljanja procesom stvaranja organizacionih i ekonomskih struktura koje zadovoljavaju savremenih zahteva i pružanje potencijalnih mogućnosti za značajno povećanje efikasnosti nacionalne ekonomije i blagostanja svih Kazahstanaca. S tim u vezi, sama ideja o korporatizaciji kazahstanske ekonomije izgleda vrlo atraktivno i progresivno.

Zaista, zahtjeve održivog razvoja najbolje ispunjava takav oblik organizacije proizvodnje kao što je velika korporacija sa visoko diverzificiranom proizvodnjom. Takve korporacije su formirane u većini razvijenih zemalja prirodno. Diverzifikovane korporacije, kao najefikasniji oblik organizovanja privredne delatnosti, do danas su vodeći element nacionalnih ekonomija i svetske privrede u celini.

Prednosti korporacije kao poslovnog sistema sastoje se, s jedne strane, u mogućnosti kombinovanja finansijskih, intelektualnih, materijalnih i drugih resursa, što omogućava realizaciju velikih investicionih projekata koji su izvan mogućnosti pojedinih delova korporacije na njihovim vlastiti. Objedinjavanje svih industrija i proizvodnje u jedinstvenu strukturu, od vađenja sirovina do proizvodnje i prodaje gotovih proizvoda (vertikalna integracija) pruža mogućnost sprovođenja jedinstvene naučne, tehničke, trgovinske i druge politike unutar korporacije. Mogućnosti vertikalne integracije da pokriju sve povezane i tehnološki međusobno povezane industrije su ograničene. Zato su velike korporacije koje su u okviru svoje specijalizacije dostigle granice rasta bile prinuđene na diverzifikaciju prodorom u druga područja, kako organizovanjem sopstvenih proizvodnih pogona, tako i sticanjem akcija postojećih kompanija.

Ubrzanju procesa diversifikacije korporacija doprinijela je i antimonopolska politika države, koja je spriječila koncentraciju proizvodnje roba i usluga unutar jedne korporacije kako bi se smanjio stepen monopolizacije tržišta pojedinačnih proizvoda.

S druge strane, diverzifikacija proizvodnje povećava stepen održivosti korporacije u cjelini, slabi njenu ovisnost o tržišnim silama i daje joj neophodnu fleksibilnost kao organizacionog i proizvodnog sistema. Razumna diversifikacija i resursne mogućnosti za sistematsku modernizaciju proizvodnog aparata i, po potrebi, preprofilisanje proizvodnje u pojedinim delovima korporacije povećavaju njenu konkurentnost na domaćem i inostranom tržištu.

O ulozi velikih korporacija u globalnoj ekonomiji i ekonomiji pojedinih zemalja može se suditi iz sljedećih podataka. Tako je u SAD broj korporacija manji od 20% od ukupnog broja svih privrednih subjekata. U zemlji postoji nešto više od 8.000 javnih korporacija čije se akcije kotiraju na glavnim berzama. Istovremeno, oni čine više od 90% bruto dobiti proizvedene u zemlji, a posjeduju 70% svih industrijskih sredstava / ekonomije SAD-a. Ed. V. Supyan. Sankt Peterburg: “Petar”, 2003/.

Uloga korporacija u globalnoj ekonomiji je još veća. Tako je među 100 najvećih ekonomija svijeta 51 korporacija, a samo 49 država (upoređuju se obim prodaje korporacija i obim BDP-a država). 200 najvećih svjetskih korporacija imaju prodaju 18 puta veću od ukupnog prihoda od 1,2 milijarde ljudi (24% svjetske populacije koja živi u siromaštvu), proizvode 27,5% globalnog BDP-a i zapošljavaju samo 0,78% od njih radne resurse svijeta /G . Kochetkov, V. Supyan. “Korporacija: američki model”, Sankt Peterburg: “Peter”, 2005/.

S tim u vezi, može se primijetiti da se strukturno ekonomija svake zemlje sastoji od:

ü Relativno mali broj velikih korporacija koje određuju ulogu i mjesto zemlje u međunarodnoj podjeli rada i koriste nacionalne konkurentske prednosti.

ü Relativno veliki broj srednjih i velikih preduzeća i preduzeća koja posluju uglavnom na domaćem tržištu u smislu servisiranja velikih korporacija i stanovništva, osiguravaju diverzifikaciju privrede i ekonomsku sigurnost zemlje, smanjujući zavisnost od uvoza sličnih roba. i usluge.

ü Mnoga mala preduzeća specijalizovana za zadovoljavanje potreba stanovništva i drugih privrednih subjekata za svojim proizvodima i uslugama obezbeđuju zapošljavanje stanovništva zemlje.

Očigledno je da će formiranje velikih korporacija koje bi mogle postati lideri u strukturnom restrukturiranju kazahstanske privrede i doprinijeti da Kazahstan zauzme svoje zasluženo mjesto među drugim zemljama svijeta, na evolutivni način, zahtijevati previše vremena, što je državi. nema na raspolaganju.

Sa naše tačke gledišta, sa izuzetkom velikih naftnih kompanija i preduzeća crne i obojene metalurgije, jedva da postoji desetak ili jedno i po proizvodnih preduzeća u Kazahstanu koja bi u potpunosti ispunila zahteve.

Trenutno postoji veliki broj korporativnih modela: američki, kontinentalni i japanski. Nepoznato je koji je od ovih modela uzet kao osnova za Kazahstan, a uspjeh korporacije ovisi o tome. Prema našem mišljenju, za Kazahstan je moguć novi model korporativizacije privrede, koji se može implementirati kombinovanjem programa za stvaranje društveno-preduzetničkih korporacija.

U skladu sa predloženim pristupom, predloženo je identifikovanje jezgra korporacija – vodećih preduzeća koja određuju glavni profil proizvodnje, lice i kvalitativne karakteristike buduće korporacije. Predloženo je da se korporacija formira na osnovu vertikalne veze(vađenje sirovina, proizvodnja materijala, komponenti, organizacija prodaje, razvoj proizvodnih kapaciteta koji povećavaju stepen prerade proizvoda).

Planirano je da se organizacija novih proizvodnih pogona izvede kako stvaranjem novih kapaciteta tako i udruživanjem operativne kompanije na akcionarskoj osnovi. Predložene šeme za formiranje diversifikovanih korporacija predviđale su interakciju sa poljoprivrednim preduzećima i malim preduzećima, kao i oblike učešća korporacija u rešavanju društvenih problema teritorije.

Važna tačka postojala je svijest da Kazahstan sam ne može stvoriti raznolike korporacije koje bi mogle aktivno učestvovati u međunarodnoj podjeli rada. S tim u vezi, planirano je formiranje međudržavnih korporacija (transnacionalnih kompanija) zajedno sa Rusijom i drugim post-sovjetskim republikama.

S obzirom na raspoloživi broj velika preduzeća Institut je predložio stvaranje 13-14 korporacija. Naravno, ekonomska situacija u zemlji se radikalno promijenila u proteklih 15 godina i predložene strukture i sastav korporacija trenutno se ne mogu implementirati. Ali, sa naše tačke gledišta, u cilju diversifikacije kazahstanske privrede i implementacije prodornih projekata, bilo bi preporučljivo implementirati pristup izdvajanju najvećih korporacija.

Kombinacija ideje sa stvaranjem velikih korporacija može poslužiti kao stvarna osnova za formiranje efektivne nacionalne ekonomije. Ali implementacija ovog pristupa zahtijeva reviziju uloge države u upravljanju ekonomijom, posebno radikalnu promjenu odnosa prema postojećim razvojnim institucijama, pravcima i kriterijima za procjenu njihovog djelovanja.

dr.,
glava Katedra za finansije i kredit, Ekonomski fakultet VSU

Pletnev Yu.M.,
aplikant za Odsjek za finansije i kredit Ekonomskog fakulteta Voronješkog državnog univerziteta,
Šef odeljenja JSC Voronježstalmost

U savremenim uslovima sve značajnije po svojim posledicama po delatnost preduzeća postati donesene odluke finansijski menadžeri i analitičari. Politika cijena i dividendi, upravljanje kapitalom od suštinskog su značaja za rezultate poslovanja. Ruska tranzicija ekonomija tržišnim odnosima pokrenulo je veliki broj pitanja i postavilo nove zahtjeve menadžment finansije preduzeća. Proučavanje tržišnih zakona i organizacije finansijski odnosi su se odvijali „usput“, a automatsko prenošenje zapadnih koncepata na domaće tlo dovelo je do odbacivanja od strane ruskih praktičara sasvim održivih ideja. Navedeni razlozi su djelimično uticali na ekonomsku situaciju Ruska preduzeća. U tom smislu, čini se da je potrebno razgovarati o problemima organizacije i funkcionisanje finansijski-ekonomski usluge preduzeća. Naravno, ova služba treba da zadovolji njegove interese, u zavisnosti od ciljeva i zadataka koji stoje pred njim. Predlažemo da se o ovim problemima raspravlja na primjeru Voronezhstalmost AD, drugih preduzeća Mostostroyindustriya JSC i nekih industrijskih preduzeća grada Voronježa, koja imaju jedinstvenu, neserijsku proizvodnju. Članak daje pregled i analizu organizaciono strukture finansijski-ekonomski usluge preduzeća, razvijene su preporuke o sastavu njihovih funkcija.

Poseban predmet rada finansijsko-ekonomske službe su novčani i novčani tokovi koji nastaju unutar samog preduzeća i van njegovih granica, povezujući ga sa drugim preduzećima, kreditno-bankarskim sistemom i privrednim subjektima u udruženju. Za upravljanje finansijama preduzeća koristi se finansijski mehanizam – sistem upravljanja finansijskim resursima kako bi se efektivno uticalo na krajnje rezultate proizvodnje. Finansijski mehanizam je dizajniran da osigura implementaciju finansijskih funkcija koje se odnose na:

• obezbjeđivanje sredstava za preduzeće;
• raspodjelu i kontrolu korištenja sredstava.

Prva funkcija podrazumeva optimalno obezbeđenje preduzeća sredstvima. Optimizacija novčanih tokova jedan je od glavnih zadataka finansijske službe.

Funkcija distribucije povezana je sa nadoknadom troškova proizvodnje i stvaranjem prihoda. Ovaj prihod se, pak, raspoređuje između preduzeća i eksternih organizacija sa kojima ima obaveze, kao i između preduzeća i države. Kontrolna funkcija uključuje korištenje različitih vrsta indikatora i uspostavljanje ekonomskih poticaja ili sankcija.

Osnovni cilj finansijske službe je što potpunija realizacija finansijskih funkcija jačanjem finansijske pozicije preduzeća povećanjem njegove profitabilnosti, profita, povećanjem produktivnosti rada, smanjenjem troškova, poboljšanjem kvaliteta proizvoda i uvođenjem novih naprednih tehnologija i naučnih dostignuća.

Prema našem mišljenju, najvažniji zadaci koji se dodjeljuju finansijsko-ekonomskoj službi su:

• mobilizacija finansijskih sredstava za osiguranje jednostavne i proširene reprodukcije u cilju ostvarivanja profita;
• ispunjavanje finansijskih obaveza i organizovanje obračuna zarada sa dobavljačima, bankama i budžetom;
• pomoć efektivna upotreba proizvodna sredstva i investicije;
• izradu i sprovođenje finansijskog plana i budžeta preduzeća;
• osiguranje optimalne strukture kapitala;
• kontrola racionalnog korišćenja finansijskih sredstava, usklađenost sa finansijskim i ekonomskim pokazateljima proizvodnih aktivnosti.

Organizaciona struktura finansijske službe odražava sastav brojnih funkcionalnih podjela preduzeća i određuje koordinaciju njihovih zajedničkih aktivnosti u cilju postizanja ciljeva koji su postavljeni preduzeću. Upravo ta koordinacija služi kao osnova organizacijske strukture, koja se obično definira kao skup stabilnih veza u organizaciji. Veze se ovdje vide kao izraz odnosa, a ne kao specifične akcije. Kroz strukturne veze ostvaruju se koordinacijski odnosi između odjeljenja preduzeća, ostvaruje interakcija funkcionalnih službi u kojoj se razlikuju dvije važne komponente: prava strukturne jedinice i njena informatička podrška. Nažalost, u ekonomskoj literaturi, uključujući literaturu o finansijskom menadžmentu, ne poklanja se dovoljna pažnja sastavu i interakciji pojedinih funkcionalnih jedinica finansijsko-ekonomske službe preduzeća.

Finansijsko i ekonomsko upravljanje je dio procesa generalni menadžment preduzeća, stoga se menadžment u ovoj oblasti može izgraditi prema šemama upravljanja koje se tradicionalno pripisuju preduzeću u celini. To mogu biti linearne funkcionalne šeme upravljanja koje su se dokazale u stabilnim uslovima, ili fleksibilne i prilagodljive šeme fokusirane na promjenjive tržišne uvjete, ili matrične, šeme upravljanja proizvodom. Glavni uslov za odabir šeme upravljanja je da ona mora zadovoljiti proizvodne uslove i vrstu organizacije.

Razmotrimo, kao primjer, organizacionu strukturu finansijsko-ekonomske službe u preduzećima Mostostroyindustry AD. Na sl. Slika 1 prikazuje organizacionu strukturu ekonomske službe Ulan-Udestalmost CJSC. Preduzeća u Kurganu i Ulan-Udeu izgrađena su po modelu fabrike u Voronježu, ponavljajući njenu organizacionu strukturu. Vremenom je počeo da se menja u svim preduzećima

Rice. 1. Organizaciona struktura finansijske i ekonomske službe Ulan-Udestalmost CJSC

Organizaciona struktura finansijske i ekonomske službe tvornice Ulan-Ude trenutno je pretrpjela najmanje promjene. Ova shema upravljanja može se smatrati originalnom, sačuvanom iz vremena planske ekonomije. Uključuje tradicionalne grupe u okviru računovodstvenih i ekonomskih odjela.

Na sl. 2, 3 prikazuju dijagrame finansijskih i ekonomskih usluga preduzeća Voronježstalmost i Kurganstalmost.

Rice. 2. Organizaciona struktura finansijske i ekonomske službe Voronježstalmost CJSC

Rice. 3. Organizaciona struktura finansijsko-ekonomske službe AD Kurganstalmost

Postoje mnoge sličnosti u organizacionim strukturama finansijskih i ekonomskih službi ovih preduzeća. Najviši nivo upravljanja je generalni direktor. Drugi nivo je zamenik generalnog direktora (u preduzeću Kurgan tradicionalno - „za ekonomiju i finansije“, u fabrici Voronjež – „za dugoročni razvoj“). Istovremeno, glavni računovođa i njegovo odjeljenje, prema dijagramima organizacione strukture, odgovaraju direktno direktoru. U većoj mjeri, ovo je prikladno za preduzeće iz Voronježa, jer je glavna aktivnost zamjenika direktora povezana s dugoročnim planiranjem, radom s kupcima i opravdavanjem cijena proizvoda. Iste funkcije su tipične i za zamenika direktora za ekonomiju i finansije fabrike u Kurganu. U njegovoj podređenosti nalazi se odjel za ekonomske odnose sa inostranstvom, čiji je rad prvenstveno usmjeren na obezbjeđivanje proizvodnje sa narudžbama. Podređenost glavnog računovođe i njegovog odjela direktno generalnom direktoru objašnjava se usklađenošću organizacione strukture sa suštinom planske ekonomije, kao i pravom glavnog računovođe da upravlja sredstvima na tekućem računu po osnovu zahtjev za drugi potpis na platnim dokumentima. Ostaje lična odgovornost glavnog računovođe za korištenje sredstava. Danas je podređenost glavnog računovođe direktno generalnom direktoru sadržana u statutarnim i službenim dokumentima preduzeća.

Jedan od elemenata organizacione strukture fabrike Kurgan zaslužuje posebnu pažnju - podređenost pravnog odjela zamjeniku direktora za ekonomiju. Rad ove službe je u velikoj meri vezan za pripremu ugovora sa eksternim organizacijama, sa procenom zakonitosti odluka privrednih službi, sa ispunjavanjem obaveza preduzeća prema državi i izvođačima. Stoga je ovakva pozicija pravne službe u organizacionoj strukturi, po našem mišljenju, prirodna. Takođe, po našem mišljenju, potpuno je opravdana direktna podređenost odjela za ekonomske odnose sa inostranstvom (EFR) zamjeniku direktora za ekonomiju tvornice Kurgan ili zamjeniku direktora za dugoročni razvoj fabrike u Voronježu. Osnovna djelatnost OVES-a usmjerena je na obezbjeđivanje narudžbi proizvodnje, što je usko povezano sa ekonomskom analizom potencijalne narudžbe. Imati grupu ekonomista u odeljenju za planiranje i u OVS-u je nepraktično i skupo. Objedinjavanje ovih službi pod rukovodstvom zamjenika direktora je potpuno opravdano. Dokazi koji potvrđuju prikladnost odredbi OVES-a i službe ekonomskog planiranja su promjene u organizacionoj strukturi fabrike u Voronježu u posljednjih nekoliko godina.

Nakon formiranja službe za ekonomske odnose sa inostranstvom u fabrici, biro za cijene, koji je bio zadužen za obračun troškova proizvoda i podređen glavnom ekonomisti, prebačen je u strukturu odjela za vanjske odnose. Kasnije je vraćen direktno glavnom ekonomisti. Trenutno organizacijska struktura izgleda potpunije: i ekonomisti i stručnjaci za marketing su ujedinjeni pod jednim vodstvom (u fabrici Voronjezh - zamjenik direktora za dugoročno planiranje, u Kurganu - zamjenik direktora za ekonomiju i finansije). Biro za cijene ostaje u nadležnosti glavnog ekonomiste, radi u strukturi finansijsko-ekonomske službe i na kraju odgovara zamjeniku direktora za ekonomske poslove.

Ekonomske usluge fabrika uključuju odjel rada i nadnica (LOW), koji je tradicionalan za strukturu finansijske i ekonomske službe.

Posebnost strukture ekonomske službe fabrike Kurgan je izdvajanje nezavisnog finansijskog odjela u okviru njegove strukture. Njegov položaj i podređenost direktno zamjeniku direktora za ekonomiju i finansije ispunjava savremene zahtjeve. Fabrika u Voronježu nema nezavisno finansijsko odeljenje. Njegove funkcije obavlja finansijska grupa u okviru računovodstva. Nema sumnje da je uloga finansijske službe povećana i jača razvojem tržišnih odnosa u Rusiji. Trenutno postoji potreba za finansijskim odeljenjima u čije nadležnosti spadaju poslovi formiranja racionalne strukture kapitala, procena ponude preduzeća obrtnim sredstvima, upravljanje novčanim tokovima, sprovođenje finansijske analize, traženje izvora finansiranja, budžetiranje itd. , čini se da iskustvo kurganske fabrike u razdvajanju računovodstvenih funkcija i finansijskog odjela ispunjava zahtjeve vremena. U fabrici u Voronježu, finansijska grupa je dio računovodstvenog odjela. U tom smislu, glavne funkcionalne odgovornosti računovodstva uključuju: finansijsko upravljanje, računovodstvo materijala i druge imovine, amortizaciju, finansijsko izvještavanje i poreze. Istovremeno, računovodstvena služba nema analitičku službu koja bi procenila trenutno finansijsko i ekonomsko stanje preduzeća, izvore finansiranja i tokove investicija. U strukturi odjela za ekonomsko planiranje ne postoji takva služba. Obračun troška novih narudžbi, poređenje planiranih i stvarnih pokazatelja vrši ekonomska služba, finansijske aktivnosti kontroliše računovodstvo, koje evidentira tok kretanja finansijskih sredstava, upravlja njima i sumira. Dakle, nedostaju predviđanje finansijskog i ekonomskog stanja preduzeća i operativna analiza njegovih proizvodnih aktivnosti. Procjena ekonomskog stanja se vrši na osnovu stvarnih podataka, kada na njih više nije moguće uticati. Za unapređenje organizacije rada i koordinacije aktivnosti finansijsko-ekonomske službe, svako od analiziranih preduzeća može i treba da optimizuje organizacionu strukturu ove službe. Nije slučajno da se veličina računovodstvenog odjela u fabrici u Voronježu značajno povećala posljednjih godina. Povećanje broja funkcionalnih odgovornosti unutar jednog odjela negativno utiče na rezultate i efikasnost njegovog rada. Za promjenu situacije potrebno je racionalizirati i jasno razgraničiti funkcionalne zadatke finansijsko-ekonomske službe i to odražavati u njenoj organizacionoj strukturi. Danas je važno, po našem mišljenju, u okviru finansijsko-ekonomske službe obezbijediti pozicije stručnjaka za finansijsko planiranje, provođenje tekućih operativnih analiza, procjenu atraktivnosti investicionih projekata, izradu budžeta preduzeća, procjenu različitih izvora finansiranja, tj. pozicije finansijera ili finansijskih menadžera.

Zajedno sa preduzećima Mostostroyindustriya dd, analizirane su organizacione strukture drugih preduzeća iz Voronježa: Rudgormash OJSC i Voronješki autoremontni pogon po Telmanu (VVRZ). Dijagrami organizacionih struktura ekonomskih službi ovih preduzeća prikazani su u nastavku na Sl. 4 i 5.

Rice. 4. Organizaciona struktura finansijsko-ekonomske službe OJSC Rudgormash

Treba napomenuti da ako su prva tri preduzeća uporediva po obimu proizvodnje, onda su pogon Rudgormash i VVRZ gotovo dvostruko veći i po proizvodnom kapacitetu i po broju zaposlenih. Struktura finansijske i ekonomske službe preduzeća Rudgormash fokusirana je na savremene zahtjeve finansijskog upravljanja komercijalne organizacije i, po našem mišljenju, prilično je složena. Celokupnu službu vodi zamenik direktora za ekonomiju, a podeljena je na sektore: ekonomsko planiranje i računovodstvo i analizu (koje obuhvata računovodstveno-finansijska odeljenja). Usluga također uključuje poreznu službu.

Upravljanje ekonomskim planiranjem uključuje tradicionalne podjele: ekonomiju, organizaciju rada i nadnice. Upravljačka struktura računovodstva i finansija obuhvata usluge koje zadovoljavaju savremene zahtjeve. Ovdje, pored tradicionalnih sektora, računovodstvena služba uključuje i posebne usluge: upravljačko računovodstvo i analizu, budžetiranje, međusobna poravnanja i rad sa bankama. Međutim, podređenost finansijskog odjela glavnom računovođi čini se neopravdanom. Šef finansijskog odjeljenja nema direktan pristup šefu ekonomske službe. Svrsishodnije je, po našem mišljenju, za svaku od službi rezervisati samo funkcije koje su im inherentne i svaku od njih staviti u direktnu podređenost zamjeniku direktora za ekonomiju: računovodstvo, ekonomsko planiranje i finansije. Poresko odeljenje je uklonjeno iz računovodstva, iako svoje aktivnosti zasniva na računovodstvenim podacima i stoga bi trebalo da bude deo računovodstva.

Organizaciona struktura ekonomske službe Telman VVRZ, naprotiv, nije komplikovana modernom podjelom funkcija i slična je organizacijskoj strukturi Ulan-Udestalmost CJSC. Razlika između finansijske i ekonomske službe tvornice Telman je u tome što njome rukovodi zamjenik direktora za ekonomiju. Sama služba je podijeljena na ekonomsko odjeljenje i odjeljenje računovodstva. Svaki odjel uključuje tradicionalne funkcionalne grupe i biroe. Vrijedi obratiti pažnju na činjenicu da ekonomski odjel ovog preduzeća ima sektor računovodstva i analize. Tipično, takav sektor je prisutan u strukturi računovodstva (u njegovom finansijskom dijelu).

Rice. 5.

Iz razgovora sa rukovodiocima ekonomskih službi stiče se mišljenje da ekonomisti praktičari analitičku grupu vide ili u finansijskim ili ekonomskim odeljenjima, a najmanje povezujući njenu delatnost sa čisto računovodstvenim odeljenjima računovodstva. Autori rada dijele isto mišljenje o poziciji ove grupe u organizacionoj strukturi.

U vrijeme inspekcije poslovanja finansijsko-ekonomske službe VVRZ-a, u računovodstvenu službu je dodan dodatni poreznik. Po našem mišljenju, u savremenoj situaciji, prisustvo takvih stručnjaka u ekonomskoj službi preduzeća postalo je neophodno.

Iz analize razmatranih organizacionih struktura finansijskih i ekonomskih usluga, identifikovanih obrazaca njihovih promena i zahteva za njima, moguće je izvući zaključke o tome šta uslovljava šemu finansijskog upravljanja u preduzeću sa prirodom proizvodnje sličnom proizvodnji. u preduzećima Mostostroyindustry ad treba da se sastanu:

• upravljanje finansijsko-ekonomskom službom preduzeća treba da bude na čelu sa zamenikom generalnog direktora za ekonomiju i finansije - lice koje snosi punu odgovornost za upravljanje novčanim tokovima preduzeća;
• izdvajanje iz strukture računovodstvene službe u samostalnu diviziju finansijskog odjela, čije su funkcije: upravljanje novčanim tokovima; analiza i procjena stanja preduzeća; finansijsko planiranje i predviđanje; procjena investicionih projekata;
• organizaciju u okviru odeljenja finansijskog ili ekonomskog planiranja analitičke službe radi periodične uporedive analize finansijskog i ekonomskog stanja preduzeća, upoređujući planirane pokazatelje sa stvarnim;
• uključivanje OVES-a u privrednu službu, jer planiranje dugoročnih aktivnosti i obezbjeđivanje narudžbi proizvodnje zahtijevaju ekonomsku opravdanost;
• Budući da su aktivnosti ekonomske službe preduzeća osmišljene kako da zadovolje unutrašnje potrebe proizvodnje, tako i da osiguraju veoma širok spektar eksternih odnosa, uključivanje pravne službe u ovu strukturu je sasvim opravdano.

Glavnu ulogu u procesu upravljanja finansijama preduzeća ima zamenik direktora za ekonomiju i finansije (inače: direktor za ekonomiju, potpredsednik preduzeća za finansije), koji direktno odgovara generalnom direktoru. Ovo je ključna figura odgovorna za razvoj strategija i taktika finansijskog upravljanja i njihovu implementaciju za postizanje ciljeva preduzeća. TO poslovne obaveze Zamenik direktora za ekonomiju i finansije obuhvata rešavanje problema koji određuju finansijsku politiku i realizuju ekonomske ciljeve preduzeća. Navedimo neke od njih: izbor šema upravljanja službama, načini i sredstva za njihovo unapređenje, organizacija efektivnog rada ekonomske službe, izbor i raspoređivanje kadrova, upravljanje strukturnim podjelama službe, obezbjeđivanje finansijskih i ekonomskih pokazatelja preduzeća zainteresovanima, rad sa bankarskim sistemom i poslovnim partnerima, formiranje i razvoj odnosa sa vlasnicima.

Sljedeći nivo upravljanja finansijsko-ekonomskom službom su glavni specijalisti i šefovi odjeljenja, na čelu funkcionalnih službi, pod neposrednim nadzorom zamjenika direktora za ekonomiju i finansije. Ovo je računovodstvena služba koju vodi glavni računovođa; finansijsko odjeljenje na čelu sa šefom odjeljenja; odjel za ekonomsko planiranje, odjel za rad i plate i biro za cijene pod jedinstvenim rukovodstvom glavnog ekonomiste. Organizaciona struktura finansijskog upravljanja, koja omogućava optimizaciju finansijskih tokova koji nastaju kao rezultat proizvodnih i finansijskih aktivnosti preduzeća, može izgledati kao dijagram prikazan na Sl. 6.

U predloženoj strukturi, računovodstvo je prvenstveno odgovorno za izbor računovodstvenih politika i organizaciju računovodstvenih aktivnosti. Odgovorna je i za tačan prikaz poslovnih transakcija u računovodstvu, pružanje računovodstvenih podataka internim i eksternim korisnicima, te ispravnost poreskog računovodstva. Pored tradicionalnih funkcionalnih jedinica, njegova struktura može uključivati ​​sektore interne revizije, menadžmenta i poreskog računovodstva. Poreska služba je dio računovodstva iz sljedećih razloga: prvo, zbog činjenice da se svi oblici finansijskog izvještavanja - bilans stanja, bilans uspjeha, izvještaj o novčanim tokovima i dr. - formiraju u računovodstvu. Drugo, po prirodi svojih aktivnosti, poreska služba je računovodstvena služba. Treće, neophodna su racionalna ograničenja broja pojedinačnih jedinica u okviru ekonomske službe. Računovodstvo takođe prikuplja informacije o troškovima i knjiži ih po vrstama za dalju prezentaciju u formatu „fiksni – varijabilni troškovi“ u okviru upravljačkog računovodstva. Diferencijacija troškova je važna za provođenje operativne analize i izračunavanje „tačke rentabilnosti“. Treba napomenuti lokaciju takve analize. Tradicionalno se naziva upravljačko računovodstvošto se čini kao dio računovodstvene aktivnosti. U praksi se provođenje operativne analize češće naziva funkcijama ekonomskih analitičara, povezujući ga sa aktivnostima odjela za finansijsko ili ekonomsko planiranje. Može se primijetiti da je analiza „trošak-volumen-profit“ sastavni dio finansijskog upravljanja, stoga u prikazanoj organizacionoj strukturi troškovno računovodstvo treba istaknuti kao računovodstvenu funkciju, a analizu dodijeliti analitičarima ekonomska služba. Po našem mišljenju, ovakav pristup podjeli funkcija čini se ispravnijim, jer planiranje proizvodnih pokazatelja i poređenje njihovih planiranih i stvarnih vrijednosti treba da obavlja jedna služba.

Rice. 6.

U preporučenoj organizacionoj strukturi, finansijska služba, na čijem čelu je šef odjeljenja, izdvojena je u posebnu strukturnu jedinicu. Odjeljenje za finansije je direktno podređeno zamjeniku direktora za ekonomiju i finansije. Ovakav položaj odjela diktira zahtjevi koje pred ovu službu postavlja savremena priroda ekonomskih odnosa. U tržišnoj ekonomiji, zadaci koje rješava finansijski odjel su od velikog značaja za preduzeće. Nadležnost odeljenja obuhvata: traženje izvora finansiranja proizvodnje, upravljanje strukturom kapitala preduzeća, procenu raspoloživosti i adekvatnosti obrtnih sredstava, praćenje primitaka prihoda, upravljanje potraživanjima i obavezama, analizu usklađenosti sredstava preduzeća sa njegovim finansijskim obaveze, finansijsko planiranje i predviđanje, privlačenje i upravljanje ukratko
oročeni krediti i finansijska ulaganja, učešće u pripremi budžeta preduzeća, finansijska analiza, procjena ekonomske efikasnosti investicionih projekata. Navedeni poslovi su složeni po sadržaju i stoga zahtijevaju visoko kvalifikovano osoblje iz finansijskog odjela. Na primjer, procjena investicionih projekata zahtijeva visok nivo znanja o finansijskom menadžmentu, računovodstvu, planiranju proizvodnje, opravdanosti troškova, poznavanje metoda analize i obračuna novčanih tokova. Zbog toga je toliko važno imati posebnu službu specijalizovanu za finansijski menadžment. Neki privid takve usluge kao dijela računovodstva, kao što je slučaj u većini preduzeća, trenutno više nije prihvatljiv.

Ekonomska služba, na čelu sa glavnim ekonomistom, obuhvata plansko-ekonomsko odjeljenje i odjeljenje za organizaciju rada i nadnica. Poslovi odjela za planiranje odnose se na rješavanje sljedećih zadataka: planiranje proizvodnih aktivnosti i pratećih troškova, analizu stvarnih podataka o obimima i troškovima proizvodnje, utvrđivanje i analizu uzroka odstupanja od planiranih pokazatelja i standarda. Ova služba razvija načine i metode za smanjenje troškova, priprema odluke o cijenama za različite vrste proizvoda, zajedno sa ostalim strukturnim odjelima izrađuje poslovne planove za preduzeće, prikuplja i održava izvještajne dokumente o njegovim proizvodnim aktivnostima, utvrđuje i prati dobit od proizvodnih i prodajnih proizvoda. Planirani i stvarni profiti su predmet velike pažnje odjela za planiranje. To podrazumijeva preporučljivost sprovođenja analize trenutnog ekonomskog stanja preduzeća u ovom odjeljenju. Služba u kojoj su se izrađivali planovi i pratili stvarni rezultati proizvodnih aktivnosti trebalo bi da bude mjesto za provođenje operativne analize, analitičkog rada za procjenu konačnih pokazatelja u odnosu na planirane.

U direktnoj vezi sa odjeljenjem za planiranje je odjel za organizaciju rada i nadnice. Njegova funkcionalna svrha je organizacija, regulisanje i obračun troškova rada u preduzeću. Odjeljenje obrazlaže cijene za proizvodne operacije, uzima u obzir i analizira troškove rada.

Naravno, privredna služba nije u mogućnosti da samostalno vrši planiranje proizvodnje ili priprema izvještaje. U ovom radu važna je komunikacija sa proizvodnim odeljenjima, marketingom i tehničkim službama preduzeća. U procesu pripreme izvještaja i provođenja analiza, ekonomisti moraju imati interakciju sa računovodstvenim i finansijskim odjelima, te odjelom prodaje.

Kao što je navedeno pri analizi organizacionih struktura preduzeća uključenih u AD Mostostroyindustry, preporučljivo je da se u njihove ekonomske službe uvede odeljenje za spoljne ekonomske odnose i pravnu službu. Ovaj predlog se ogleda u organizacionoj strukturi, koja se preporučuje za implementaciju u Voronježstalmost CJSC (slika 7).

Aktivnosti OVES-a odnose se na ekonomsku opravdanost projekata koji se namjeravaju pustiti u proizvodnju. Po našem mišljenju, postojanje grupe za ekonomsku analizu u OVES-u je pretjerano skupo za takva preduzeća. Uključivanje OVES-a u strukturu privredne službe, kao što je urađeno u Kurganu, je, po našem mišljenju, dobra odluka. Slična situacija je i sa pravnom službom. Njegove aktivnosti su usko povezane sa radom privrednih struktura. Objedinjavanje OVES-a, pravne službe i privrednih struktura pod upravom zamjenika direktora za ekonomiju i finansije čini se racionalnim sa stanovišta koordinacije njihovih zajedničkih aktivnosti.

Preporučena organizaciona struktura finansijsko-ekonomske službe, po našem mišljenju, najpotpunije odražava zahtjeve za ovu službu. Međutim, to je indikativno. U zavisnosti od konkretnog preduzeća, može se prilagoditi. Uz poseban situacioni pristup izgradnji organizacione strukture, važno je očuvati funkcionalnost, odnosno sposobnost efikasnog upravljanja finansijskim i ekonomskim aktivnostima. U velikim preduzećima, služba može da sadrži veliki broj grupa, biroa i odeljenja. Malo preduzeće može imati uslugu u kojoj se funkcije i odgovornosti sektora ili grupa mogu kombinovati i obavljati od strane manjeg broja
radnika, ali je ipak u ovom slučaju potrebno održati funkcionalnost ovog servisa. Dizajniran je da osigura efikasnost i efektivnost upravljanja preduzećem, implementaciju upravljačke odluke na bilo kom nivou. Drugi uslov za organizacionu strukturu privredne službe, po našem mišljenju, jeste njena prilagodljivost unutrašnjem i spoljašnjem okruženju koje se stalno menja. Struktura se mora brzo modificirati u sistem koji odražava nove trendove u razvoju preduzeća. Uspješnost njenog budućeg djelovanja u velikoj mjeri zavisi od usklađenosti organizacione strukture sa ciljevima i zadacima koji stoje pred njom.

Književnost

1. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menadžment. - M.: "Firma Gardarika", 1996. - 416 str.
2. Zaitsev N.L. Ekonomija industrijsko preduzeće. - M.: INFRA-M, 1998. - 336 str.
3. Samsonov N.F., Barannikova N.P., Volodin A.A. Finansijski menadžment. - M.: JEDINSTVO, 1999. - 495 str.
4. Ekonomija preduzeća. / Ed. prof. Volkova O.I.: Udžbenik. — 2. izd., prev. i dodatne - M.: INFRA-M, 2001. - 520 str.
5. Dvoretskaya A.E. Organizacija finansijskog upravljanja u preduzeću. // Menadžment u Rusiji i inostranstvu. - 2002. - br. 4. - Str. 96.

Takodje na ovu temu.

Struktura finansijske i ekonomske službe, najtipičnija za ruska preduzeća, prikazana je u

Pored navedenih odjeljenja, finansijsko-ekonomska služba preduzeća može se strukturno podijeliti na analitičko odjeljenje, odjeljenje za porezno planiranje, odjeljenje za rad i nadnice itd.

Treba napomenuti da je ova struktura tipična za mnoga, ali ne za sva preduzeća, pa stoga može biti različita u pojedinom preduzeću. Nisu bitne same jedinice, već funkcije koje obavljaju. Prikazane su glavne funkcije koje obavlja finansijsko-ekonomska služba preduzeća.

Računovodstvo prati "činjenice". Njegove aktivnosti su orijentisane „u prošlost“ (što se odražava strelicom nalevo). Glavni zadatak računovodstva je najtačniji odraz "činjenice", dovodeći je do korisničkih odjela.

Po svojoj prirodi, računovodstvo nije orijentisano na upravljanje procesima u preduzeću. Glavni dokumenti su izvještajni: bilans stanja i izvještaj o dobiti i gubitku (finansijski rezultati preduzeća).

Odjeljenje za planiranje i ekonomiju (PEO) planira obim proizvodnje (na osnovu obima prodaje) uopšte i po radionici, kao i prihode, troškove i korišćenje dobiti, koordinira proces određivanja cena u preduzeću. Glavni rezultujući dokument je plan dobiti i gubitka i analiza njegovog izvršenja.

Finansijski odjel (FO) izrađuje i realizuje plan toka gotovine i drugih sredstava plaćanja, analizira njegovu realizaciju i objedinjuje (planira) gotovinske primitke i uplate na osnovu podataka službe marketinga i drugih službi.

Pitanje:
Koji odjel je uključen u upravljanje kapitalom? Računovodstvo?- Ne, njegova glavna funkcija je praćenje činjenice.
PEO?- Samo jedna od komponenti obaveza - dobit.
FO? - Samo kretanje novčanih (platnih) sredstava, ponekad - upravljanje potraživanjima i obavezama.

Prema nekim stručnjacima, većina ruskih preduzeća nema upravljanje kapitalom (posebno ne postoje odjeli kojima je ovaj zadatak glavni). Naravno, nepostojanje posebne jedinice ne znači neuspeh u obavljanju funkcije. Međutim, dodjela značajne funkcije drugim odjelima koji imaju drugačiji opseg odgovornosti, po pravilu, dovodi do pomjeranja manje hitnih poslova. Tipičan rezultat ovakvog pristupa raspodjeli funkcionalnih odgovornosti je “sedam dadilja ima dijete bez oka”.

Pitanje:
Ako preduzeće ne upravlja najvažnijim faktorom (indikatorom), a agresivno „kapitalističko“ okruženje ga prati (i traži gde da zaradi), da li će se kapital preduzeća povećati ili smanjiti?
odgovor:
ako se poveća, to će biti slučajno ili zbog izuzetno profitabilne tržišne niše.

Racionalna struktura FES-a. Bilo koja od glavnih funkcija koje obavlja finansijsko-ekonomska služba, bilo da se radi o upravljanju profitom, novčanim tokovima (CDF) ili upravljanju kapitalom, zahtijeva značajno vrijeme i intelektualne troškove. U tom smislu, u okviru FES-a preporučljivo je identificirati strukturno odvojene odjele koji su specijalizirani za obavljanje jedne ili druge glavne funkcije finansijskog upravljanja preduzeća ().

Prikazana je moguća struktura finansijsko-ekonomske službe preduzeća, racionalna sa stanovišta podele funkcionalnih odgovornosti. Naravno, ovo je samo jedna od mogućih opcija, koju treba povezati sa ostalim funkcijama koje obavljaju finansijsko-ekonomska služba, njeni odjeli i kadrovi.

Bilo bi svrsishodnije podrediti odjel rada i plata kadrovskoj službi. Glavni računovođa često odgovara direktno generalnom direktoru, ali je u praksi svrsishodnije operativno izvještavati jednu osobu – finansijskog direktora ili uvesti poziciju “finansijski direktor – glavni računovođa”.

Puni naziv objekta istraživanja – zatvoreno Akcionarsko društvo"Kuban-GSM"; uključeno engleski jezik– Zatvoreno akcionarsko društvo “Kuban-GSM”.

Skraćeni naziv: CJSC Kuban-GSM, CJSC Kuban-GSM.

Lokacija: Rusija, Krasnodar, Zapadni administrativni okrug, ulica Gimnazicheskaya, 61

Generalni direktor – V.E. Moskalenko;

Glavni računovođa T.A. Korsun

Upravni odbor:

Smirnov Mihail Aleksejevič, rođen 1950

Blinov Andrej Konstantinovič, rođen 1965

Gorbačov Vladimir Lukič, rođen 1950

Ushatsky Andrej Eduardovič, rođen 1974

Kondrakov Jurij Ivanovič, rođen 1954

Jedini izvršni organ – generalni direktor Vjačeslav Efimovič Moskalenko, rođen 1949.

Statutom nije predviđen kolegijalni izvršni organ.

CJSC Kuban-GSM je registrovan od strane Registracione komore Krasnodara (Uverenje o registraciji serije B br. 6948 od 15. maja 1998. godine).

CJSC Kuban-GSM je osnovan 15. maja 1997. godine. U kratkom roku mreža je instalirana i konfigurisana i 15. decembra 1997. godine puštena je u probni komercijalni rad. Kompanija je počela sa radom na teritoriji Krasnodar region i Republiku Adigeju. Preduzeće je osnovano na neodređeno vreme.

Svrha privredne aktivnosti Kompanije je ostvarivanje profita kroz planiranje, marketing i rad mobilne mreže mobilne radio-telefonske komunikacije na Krasnodarskom teritoriju i Republici Adigeji u skladu sa licencama koje izdaje Ministarstvo komunikacija Ruske Federacije.

CJSC Kuban-GSM u Krasnodarskoj teritoriji i Republici Adigea je lider na tržištu mobilnih komunikacija na jugu Rusije, već opslužuje više od milion pretplatnika u regionu.

Od juna 2003. CJSC Kuban-GSM posluje pod jedinstvenim brendom MTS i uveo je novu, profitabilniju uniformu tarifni planovi federalne mreže MTS-a: „MTS. Optima", MTS. Posao“, „MTS. VIP" i "MTS. Corporation", "Jeans-Tonic" (i usluga "Extra-Jeans" uvedena 1. maja 2004. godine), "Super-Jeans", koja najpotpunije uzima u obzir potrebe svih mobilnih korisnika. Svaka druga porodica u regionu koristi usluge mobilne mreže MTS u Krasnodarskom teritoriju i Republici Adigeji.

Kvalitet komunikacije i pretplatničke usluge uvijek je prioritet u aktivnostima kompanije, pa mu se posvećuje sve veća pažnja.

Da obezbedi najbolja komunikacija Na Krasnodarskom teritoriju i Republici Adigeji, komutacioni kapacitet se stalno proširuje, postavljaju se nove bazne stanice, a postojeće se modernizuju.

Filijale otvorene u glavni gradovi regioni: Novorosijsk, Soči, Majkop, Tihoreck, Tuapse, Armavir. Centri za korisničku podršku otvoreni su u Anapi, Gelendžiku i drugim gradovima Krasnodarskog teritorija.

Danas CJSC Kuban-GSM pokriva oko 70% Krasnodarske teritorije i Republike Adigeje, uključujući najveće gradove na obali Crnog mora, koje svake letnje sezone poseti više od 5 miliona ljudi.

Tehničke inovacije koje je uvela kompanija daju pretplatnicima mogućnost da u potpunosti iskoriste mogućnosti svog telefona. Pored standardnih, kompanija pruža i dodatne usluge koje mobilni telefon čine ne samo sredstvom komunikacije, već i neizostavan asistent za poslovnu i ličnu upotrebu.

Na osnovu rezultata prošle godine, CJSC Kuban-GSM je nagrađen titulom „Najbolje preduzeće“ u industriji poštanskih i električnih komunikacija. Tokom protekle 2 godine, Kuban-GSM je bio redovan pobednik ovog takmičenja

Godine 2002., generalni direktor Kuban-GSM CJSC V.E. Moskalenko je bio među najboljim top menadžerima u Rusiji.

CJSC Kuban-GSM je 2002. godine zauzeo 1. mjesto po broju pretplatnika u Južnom federalnom okrugu.

Prije svega, treba reći da je struktura organizacije logičan odnos između nivoa upravljanja i funkcionalnih područja, izgrađen u obliku koji omogućava da se ciljevi organizacije najefikasnije ostvare.

Najviši organ upravljanja preduzeća CJSC Kuban GSM je skupština dioničara. Jednom godišnje društvo održava godišnju skupštinu akcionara, ali se pored godišnje skupštine mogu sazvati i vanredne skupštine.

Generalni direktor može sazvati vanredne skupštine akcionara radi razmatranja pitanja.

Generalni direktor vrši isključivo operativno upravljanje aktivnostima kompanije i ima, u skladu sa zakonodavstvom Ruske Federacije, sva ovlašćenja neophodna za obavljanje ovog zadatka.

Dijagram organizacijske i upravljačke strukture CJSC Kuban-GSM prikazano na sl. 1.

Organizaciona struktura CJSC Kuban-GSM može se okarakterisati kao linearno-funkcionalni tip zasnovan na „principu rudnika“.

Tabela 1

Analiza linearno-funkcionalne strukture CJSC Kuban-GSM

Prednosti

Nedostaci

1. Oslobađa linijske menadžere od bavljenja nekim posebnim pitanjima. 2. Stvara osnovu za korištenje iskusnih stručnjaka u konsultacijama. 3. Smanjuje potrebu za generalistima. 4. Efikasnost kroz specijalizaciju aktivnosti. 5. Centralizovana kontrola nad strateškim odlukama. 6. Razlikovanje i delegiranje ovlasti. 7. Stimuliše poslovnu i profesionalnu specijalizaciju. 8. Smanjuje dupliranje napora i potrošnju materijalnih resursa u funkcionalnim područjima. 9. Poboljšava koordinaciju u funkcionalnim područjima.

1. Odnosi postaju složeniji. 2. Koordinacija postaje teška. 3. Postoji tendencija ka prekomjernoj centralizaciji. 4. Promovisanje uže specijalizacije odeljenja. 5. Poteškoće u koordinaciji. 6. Ograničene mogućnosti za menadžerski razvoj. 7. Odeljenja mogu biti više zainteresovana za postizanje ciljeva i zadataka svojih odeljenja nego za opšte ciljeve cele organizacije. Ovo povećava potencijal za sukobe između funkcionalnih područja. 8. U velikoj organizaciji lanac komande od menadžera do direktnog izvršioca postaje predugačak.

Linearno-funkcionalna upravljačka struktura Kuban-GSM CJSC uključuje jedan blok - odjel marketinga, tehnički i proizvodni odjel, međunarodni odjel i sektor interakcije sa stranim partnerima, odjel za investicije i sektor korporativni razvoj, Odsjek za integraciju radio podsistema i kontrolu kvaliteta komunikacija, Odsjek i Odsjek za informacione tehnologije softver, odjel administrativnog menadžmenta, odjel za odnose s javnošću i dilera, odjel finansija (računovodstvo, odjel za minimizaciju poreza i interne revizije, odjel komercijale), pravni odjel, odjel za ljudske resurse i razvoj kadrova preduzeća. To su široka područja aktivnosti ili funkcija koje kompanija mora osigurati da se ostvare ciljevi organizacije. Međutim, specifični nazivi takvih odjela mogu varirati i tradicionalne oznake ne daju tačan opis najvažnijih funkcija nekih oblasti proizvodne aktivnosti. Ali veličina ovih funkcionalnih odjela je velika i glavna odjeljenja se zauzvrat mogu podijeliti na manje funkcionalne jedinice.

Pređimo na analizu strukture finansijske usluge preduzeća koje se proučava.

2. FUNKCIONALNA I ORGANIZACIJSKA STRUKTURA FINANSIJSKE USLUGE PREDUZEĆA STUDIJA

Finansije su žila kucavica preduzeća, a finansijski sistem je cirkulatorni sistem koji osigurava život preduzeća. Za njegovo funkcionisanje odgovorna je finansijska služba preduzeća.

1. Misija finansijske službe CJSC Kuban-GSM

svrha:

obezbeđivanje dugoročne efektivne ekonomske aktivnosti preduzeća u stalno promenljivom konkurentskom eksternom okruženju;


obezbeđivanje stalnog rasta obima delatnosti preduzeća i njegove tržišne vrednosti.


Područje djelatnosti:


ekonomska aktivnost i razvoj preduzeća;


finansije preduzeća.


Kontrolni objekti:


Ekonomske aktivnosti preduzeća:


— poslovne aktivnosti preduzeća;


— trgovinska politika (cijene, trgovinski popusti, uslovi i obim trgovinskih kredita, barter transakcije, itd.);


— finansijsko stanje preduzeća: solventnost, finansijska stabilnost i finansijska ravnoteža;


— nivo i dinamika finansijskih rezultata preduzeća: trošak i profitabilnost, poreska politika itd.;


— profit: politika raspodjele i dividendi;


— finansijski rizici ekonomske aktivnosti.


Finansije preduzeća:


— obrtna sredstva: struktura i obim, promet, obnova, optimizacija i finansiranje;


— tokovi gotovine iz poslovnih, finansijskih i investicionih aktivnosti;


— dugotrajna imovina: struktura i obim, obnova, optimizacija i finansiranje;


— kapital: cijena, formiranje i optimizacija strukture i obima;


— pozajmljena finansijska sredstva: privlačenje;


— stvarna i finansijska ulaganja;


— kretanje finansijskih sredstava (novca i njihovih surogata) između prodavnica i izvora njihovog finansiranja (eksternih i internih);


— finansijski odnosi sa budžetima i bankama.


2. Funkcije finansijske službe CJSC Kuban-GSM


Postoje tri planska perioda i, shodno tome, tri nivoa finansijskog upravljanja:


Strateško finansijsko upravljanje. Planski period je od 2 do 5 godina ili više. Fokusiran na organizovanje srednjoročnog i dugoročnog finansiranja aktivnosti i razvoja preduzeća.


Trenutni finansijski menadžment. Planski period je jedna godina, raščlanjen po kvartalima. Fokusiran na organizovanje kratkoročnog finansiranja aktivnosti preduzeća.


Operativno finansijsko upravljanje. Planski period je jedan kvartal, raščlanjen po mjesecima. Fokusiran na organizovanje kratkoročnog finansiranja aktivnosti preduzeća.


U skladu sa nivoima finansijskog upravljanja, određuju se funkcije finansijske službe preduzeća CJSC Kuban-GSM.


Tabela 1 – Funkcije finansijske službe preduzeća CJSC Kuban-GSM, u zavisnosti od nivoa finansijskog upravljanja


Nivo finansijskog upravljanja	Funkcije finansijske službe
	Finansijsko i ekonomsko upravljanje privrednim aktivnostima preduzeća	Upravljanje finansijama preduzeća
Strateški	Razvoj korporativnih finansija strategija preduzeća (uključujući ulaganja i kredita). Učešće u dugoročnom menadžmentu razvoj preduzeća i ulaganja. Strateški menadžment finansijski rizici.	dugoročni razvoj preduzeća. Kontrola: - nestalna imovina; - kapital i investicije.
Current	Učešće u poslovnom planiranju ekonomska aktivnost preduzeća. Učešće u upravljanju srednjoročnim razvoj strategije preduzeća, inovacije i investicije. Kontrola: — zajednička trgovinska politika; — finansijsko stanje preduzeća (sa fokusom na cijeli planski period, odnosno godinu po kvartalima); - srednji rok poreska politika; — raspodjela dobiti i dividendi politika; — tekući finansijski rizici.	Organizacija projektnog finansiranja srednjoročni razvoj preduzeća. Kontrola: - obrtna i dugotrajna imovina, — sopstveni i pozajmljeni kapital; — privlačenje pozajmljenih finansijskih sredstava resursi; - stvarne i finansijske investicije; — finansijski odnosi sa budžetima i bankama.
Operativni	Upravljanje budžetom operacione sale aktivnosti preduzeća. Kontrola: — operativna trgovinska politika; - finansijsko stanje preduzeća (s orijentacija na cijeli planski period, tj. kvartal po mjesec); — kratkoročna poreska politika; — nivo i dinamika finan rezultati aktivnosti preduzeća; — operativni finansijski rizici.	Organizacija finansiranja operativne aktivnosti preduzeća. Kontrola: — obrtna sredstva; — kratkoročni pozajmljeni kapital; - tok novca; — operativni finansijski rizici; — kretanje finansijskih sredstava između strukturnih podjela preduzeća i njihovi izvori finansiranje.

3. Proces finansijskog upravljanja


Upravljanje finansijskim aktivnostima (tj. finansijsko upravljanje) finansijske usluge preduzeća CJSC Kuban-GSM
sprovodi utvrđivanjem ciljnih finansijskih pokazatelja, standarda i ciljeva preduzeća za planski period i organizovanjem njihove realizacije.


Proces upravljanja finansijskim aktivnostima preduzeća CJSC Kuban-GSM
uključuje:

Analiza finansijskog i ekonomskog stanja preduzeća za protekli planski period.


Izrada finansijske strategije preduzeća za planski period.


Izrada finansijskog plana - sistem ciljnih finansijskih pokazatelja, standarda i ciljeva preduzeća za planski period.


Izrada sistema upravljačkih odluka u oblasti finansijskih aktivnosti za planski period.


Praćenje provođenja upravljačkih odluka donesenih u oblasti finansijskih djelatnosti


Usklađivanje upravljačkih odluka donesenih u oblasti finansijskih aktivnosti na osnovu rezultata kontrole.


Analiza finansijskog i ekonomskog stanja preduzeća za protekli planski period obuhvata:

horizontalna finansijska analiza: poređenje finansijskih pokazatelja izvještajnog perioda sa onima iz prethodnog perioda, poređenje finansijskih pokazatelja izvještajnog perioda sa pokazateljima istog perioda prošle godine, poređenje finansijskih pokazatelja za veći broj prethodnih perioda;


vertikalna finansijska analiza: strukturna analiza imovine, kapitala, novčanih tokova itd.;


komparativna finansijska analiza: poređenje sa prosječnim finansijskim pokazateljima industrije, sa finansijskim pokazateljima konkurenata, sa finansijskim pokazateljima strukturnih jedinica preduzeća, poređenje prijavljenih i planiranih finansijskih pokazatelja i dr.;


analiza finansijski pokazatelji(R - analiza): finansijska stabilnost, solventnost, obrt aktive, obrt kapitala, profitabilnost itd.;


integralnu finansijsku analizu, koristeći bilo koji od odgovarajućih sistema: DuPont, objektno orijentisani sistem integralne analize ili neki drugi.


Izrada finansijske strategije za preduzeće CJSC Kuban-GSM
za planski period se zasniva na ukupna strategija ekonomski razvoj preduzeća i uključuje:


određivanje opšteg perioda za formiranje finansijske strategije;


proučavanje faktora eksternog finansijskog okruženja i uslova na finansijskom tržištu;


formiranje sistema strateških ciljeva i ciljnih indikatora finansijskih aktivnosti preduzeća;


identifikaciju prioritetnih zadataka za rješavanje u bliskoj budućnosti;


razvoj finansijske politike za postupanje preduzeća na određenim aspektima finansijske aktivnosti;


procjena izrađene finansijske strategije.


Izrada finansijskog plana - sistema ciljnih finansijskih pokazatelja, standarda i ciljeva preduzeća za planski period je specifikacija ciljnih indikatora finansijske strategije za periode njenog sprovođenja.


Razvoj sistema finansijskih upravljačkih odluka u oblasti finansijskih aktivnosti za planski period obuhvata:


razvoj sistema organizacionih i ekonomskih mjera za obezbjeđivanje sprovođenja finansijske strategije;


formiranje sistema podsticaja i sankcija za rukovodioce i rukovodioce strukturnih podjela preduzeća za ispunjavanje ili neispunjavanje utvrđenih finansijskih ciljeva, standarda i ciljeva;


implementacija sistema (kroz sistem budžetiranja i uz pomoć drugih alata, uključujući, na primjer, ugovorni oblik naknade za rukovodioce i rukovodioce strukturnih odjeljenja).


Praćenje provođenja upravljačkih odluka donesenih u oblasti finansijskih djelatnosti (Tabela 2).


Tabela 2 – Tri glavne vrste finansijske kontrole:


Vrsta finansijske Kontrola	Glavno područje kontrole	Glavni kontrolni period
Strateška kontrola	Kontrola finansijske strategije i njenih ciljeva	Quarter; godine
Trenutna kontrola	Kontrola tekućih finansijskih planova	Mjesec; kvartal
Operativna kontrola	Kontrola budžeta	Sedmica, decenija, mesec

Svaka vrsta finansijske kontrole uključuje:


izgradnja sistema indikatora informativnog izvještavanja;


razvoj sistema generalizirajućih (analitičkih) indikatora koji odražavaju stvarne rezultate postizanja specificiranih standarda kvantitativne kontrole;


utvrđivanje strukture i pokazatelja obrazaca kontrolnih izvještaja izvršilaca;


određivanje kontrolnih perioda za svaku grupu kontrolisanih indikatora;


praćenje postizanja potrebnih vrednosti kontrolisanih pokazatelja od strane strukturnih divizija i celog preduzeća


utvrđivanje veličine odstupanja stvarnih rezultata kontrolisanih indikatora od utvrđenih standarda;


utvrđivanje glavnih razloga odstupanja stvarnih rezultata kontrolisanih indikatora od utvrđenih standarda.


Usklađivanje upravljačkih odluka donetih u oblasti finansijskih aktivnosti na osnovu rezultata kontrole i donošenje istih u relevantne službe preduzeća.


3. STRUKTURA FINANSIJSKE USLUGE PREDUZEĆA


Opšte pravilo za formiranje tima zaposlenih u finansijskoj službi preduzeća je visoka kvalifikacija i ekonomski opravdana minimizacija osoblja. Dakle, struktura finansijske službe preduzeća CJSC Kuban-GSM
formiran je postepeno, kako se preduzeće razvijalo, savladavalo moderne tehnologije i implementaciju savremeni instrumenti finansijsko upravljanje, centralizacija finansijskog i ekonomskog upravljanja preduzećem i formiranje visoke korporativne kulture u preduzeću.


Struktura finansijske službe preduzeća CJSC Kuban-GSM
prikazano na slici. Sastoji se od dva glavna odjela (finansijsko upravljanje i planiranje), koji se radi pogodnosti nazivaju odjelima. Jedinice finansijskih usluga sastoje se od specijalizovanih grupa. Grupa se može sastojati od jednog ili više ljudi. Za manja preduzeća, jedna osoba može predstavljati više grupa.


Računovodstvo preduzeća CJSC Kuban-GSM
u okviru finansijskog menadžmenta, specijalizirao se za finansijsko računovodstvo i jedan je od izvora informacija za aktivnosti finansijske službe. Preporučljivo je odvojiti ga od finansijske službe preduzeća, što će obezbediti kontrolu nad finansijama preduzeća nezavisno od finansijske službe (tzv. kontrola u „dve” ruke).


Finansijska usluga CJSC Kuban-GSM
takođe angažuje stručnjake iz pravnih i drugih službi preduzeća kao stručnjake za obavljanje određenih poslova na finansijskom menadžmentu i za pripremu regulatorne, metodološke, ugovorne i druge dokumentacije.


Rice. 1. Struktura finansijske službe preduzeća CJSC Kuban-GSM



Odeljenje finansijskog upravljanja preduzeća. Odeljenje je specijalizovano za upravljanje sopstvenim finansijskim resursima preduzeća i eksternim finansijskim resursima.


Grupa za finansijski dizajn. Njegove glavne funkcije i zadaci:


— razvoj normativnih i metodoloških dokumenata o finansijskom upravljanju preduzeća;


— izrada finansijske strategije i priprema nacrta upravljačkih odluka o strateškim finansijskim resursima preduzeća;


— izrada predloga i priprema nacrta odluka o tekućem i operativnom finansijskom upravljanju preduzeća;


— praćenje stanja, kontrola izvršenja i prilagođavanje donijetih upravljačkih odluka u vezi sa finansijama preduzeća;


— priprema nacrta odluka za unapređenje organizacije finansijskog upravljanja u preduzećima.


Grupa za organizovanje eksternog finansiranja. Njegove glavne funkcije i zadaci:


— izrada regulatornih i metodoloških dokumenata o organizaciji eksternog finansiranja;


— organizovanje privlačenja strateškog pozajmljenog kapitala sa finansijskog tržišta;


— organizovanje privlačenja realnih investicija;


— organizovanje srednjoročnog finansiranja privrednih aktivnosti preduzeća sa finansijskog tržišta;


— organizovanje kratkoročnog finansiranja poslovnih aktivnosti preduzeća;


— plasiranje slobodnog kapitala preduzeća na finansijsko tržište.


Grupa za vrijednosne papire i berzu Njegove glavne funkcije i zadaci:


— izrada regulatornih i metodoloških dokumenata o aktivnostima preduzeća na berzi;


— organizovanje privlačenja strateškog pozajmljenog kapitala sa berze;


— organizovanje srednjoročnog finansiranja privrednih aktivnosti preduzeća sa berze;


— plasiranje na berzu slobodnog kapitala preduzeća (novčanog i u obliku hartija od vrednosti, na primer, zapisa).


Odeljenje za planiranje Odeljenje je specijalizovano za finansijsko i ekonomsko upravljanje privrednim aktivnostima preduzeća.


Odeljenje obuhvata sledeće grupe:


Grupa za strateško i tekuće planiranje. Njegove glavne funkcije i zadaci:


— izradu normativno-metodoloških dokumenata o strateškom i tekućem finansijsko-ekonomskom planiranju u preduzeću i funkcionisanju sistema planske finansijske i ekonomske dokumentacije preduzeća;


— razvoj finansijske strategije preduzeća;


— razvoj finansijske sekcije godišnji plan poslovanja preduzeća i utvrđivanje godišnjih planiranih finansijskih i ekonomskih pokazatelja;


— izrada finansijskih delova poslovnih planova za projekte preduzeća;


— prilagođavanje finansijske strategije, poslovnih planova i planiranih finansijskih i ekonomskih pokazatelja.


Grupa za budžetiranje. Njegove glavne funkcije i zadaci:


— izrada normativnih i metodoloških dokumenata o planiranje budžeta u preduzeću i funkcionisanje sistema planske finansijske i ekonomske dokumentacije preduzeća;


— razvoj i prilagođavanje konsolidovanog operativnog budžeta preduzeća;


— razvoj i prilagođavanje budžeta za operativne aktivnosti odjeljenja preduzeća.


Grupa za praćenje i kontrolu. Njegove glavne funkcije i zadaci:


— izradu normativnih i metodoloških dokumenata o praćenju, računovodstvu, kontroli i analizi realizacije finansijsko-ekonomskih planova privrednih aktivnosti preduzeća i funkcionisanja sistema finansijsko-ekonomskog računovodstva i izvještajne dokumentacije preduzeća;


— praćenje, računovodstvo, kontrola i analiza implementacije:


opšta korporativna finansijska strategija;


godišnje planirane finansijske i ekonomske pokazatelje aktivnosti preduzeća;


konsolidovani operativni budžet preduzeća;


— praćenje i analizu implementacije:


planirane finansijske i ekonomske pokazatelje aktivnosti sektora preduzeća;


budžeti za operativne aktivnosti odjeljenja preduzeća;


— priprema finansijske i ekonomske izvještajne dokumentacije za menadžment preduzeća.


Grupa supervizora odeljenja preduzeća. Njegove glavne funkcije i zadaci:


— učešće u izradi finansijskih dijelova godišnjih poslovnih planova djelatnosti odjeljenja i utvrđivanju godišnjih planiranih finansijskih i ekonomskih pokazatelja;


— donošenje planske dokumentacije u sektore preduzeća (planirani godišnji finansijski i ekonomski pokazatelji i operativni budžeti);


— praćenje i računovodstvo realizacije planiranih godišnjih finansijskih i ekonomskih pokazatelja i operativnih budžeta sektora preduzeća, priprema izveštajne dokumentacije za menadžment preduzeća;


— izradu, zajedno sa odeljenjima preduzeća, predloga za prilagođavanje planiranih godišnjih finansijskih i ekonomskih pokazatelja i operativnih budžeta i njihovo dovođenje u upravljanje preduzećem;


— organizovanje implementacije normativnih i metodoloških dokumenata koji regulišu finansijsko upravljanje u odeljenjima preduzeća.


Grupa finansijskih administratora informacioni sistem: Njegove glavne funkcije i zadaci:


— razvoj i implementacija specijalizovanog softvera za finansijsko upravljanje (finansijsko upravljanje preduzećem i finansijsko-ekonomsko upravljanje privrednim aktivnostima preduzeća);


— stvaranje i organizacija rada u preduzeću sistema planske, računovodstvene i izvještajne finansijske i ekonomske dokumentacije;


— kreiranje, organizacija implementacije i rada automatizovanog finansijskog informacionog sistema (i njegovog razvoja) u preduzeću;


— stvaranje baze finansijskih i ekonomskih podataka o aktivnostima u preduzeću, njeno održavanje i ažuriranje;


— izradu normativnih i metodoloških dokumenata o funkcionisanju sistema finansijske i ekonomske dokumentacije preduzeća, automatizovanog finansijskog informacionog sistema i baze finansijskih i ekonomskih podataka.


5. Faze razvoja finansijskog menadžmenta u preduzeću


Aktivnosti finansijske službe usmjerene su na postizanje njenih eksternih i unutrašnjih ciljeva.


U skladu sa svojim eksternim ciljevima, finansijska služba mora da organizuje finansijsko i ekonomsko upravljanje preduzećem kao ekonomskom strukturom koja deluje i razvija se u konkurentnom dinamičnom poslovnom okruženju.


U skladu sa svojim internim ciljevima, finansijska služba u procesu razvoja mora se sama razvijati tehnološki i organizaciono.


Možemo razlikovati sljedeće faze razvoja sistema finansijskog upravljanja u preduzeću i odgovarajuće faze razvoja same finansijske usluge:


1. Uvođenje u preduzeće osnovnih elemenata savremenog finansijskog menadžmenta


Uključuje razvoj od strane odjela i poduzeća u cjelini pojedinih elemenata tehnologije finansijskog i ekonomskog upravljanja. U ovoj fazi, finansijska služba počinje da formira korporativnu finansijsku kulturu preduzeća.


2. Kreiranje osnovnih elemenata finansijskog upravljanja u preduzeću Ova faza obuhvata aktivnosti finansijske službe u ovladavanju pojedinim elementima tehnologije finansijskog i ekonomskog preduzeća i završava se početkom upravljanja preduzećem finansijskim i ekonomskim metodama.


3. Implementacija sistema operativnog kontrolinga u poduzećima Ova faza obuhvata aktivnosti finansijske službe za stvaranje preduzeća u divizijama punopravni sistemi operativni kontroling (finansijsko upravljanje zasnovano na konceptu budžetiranja). Završava se početkom redovnog operativni menadžment divizije preduzeća koristeći finansijske i ekonomske metode


4. Stvaranje postojećeg sistema finansijskog upravljanja u preduzeću Ova faza obuhvata aktivnosti finansijske službe na stvaranju sistema tekućeg (planski period - godina) finansijskog upravljanja u preduzeću i završava se početkom redovnog tekućeg finansijskog i ekonomskog upravljanja odeljenja na osnovu koncepta poslovnog planiranja.


5. Kreiranje strateškog sistema finansijskog upravljanja u preduzeću Ova faza obuhvata aktivnosti finansijske službe na stvaranju sistema dugoročnog finansijskog planiranja u preduzeću i završava se početkom redovnog strateškog upravljanja preduzećem korišćenjem finansijskih i ekonomskih metoda.


6. Stvaranje sveobuhvatnog sistema finansijskog upravljanja u preduzeću Ova faza završava se početkom redovnog „end-to-end“ finansijskog i ekonomskog upravljanja preduzećem kao jedinstvenom ekonomskom strukturom, uključujući podsisteme operativnog, tekućeg i strateškog upravljanja Finansijska politika preduzeća FINANSIJSKA STRATEGIJA I FINANSIJSKA TAKTIKA