Upravljanje preduzećem često uključuje složen, složen sistem. Ako je organizacija angažovana uspešno poslovanje, što znači da je ovaj sistem izgrađen što efikasnije. A kontrolisanje je dizajnirano da karakteriše ovu efikasnost. Razlikuje se u zavisnosti od vrste upravljanja organizacijom. O tome će biti riječi u nastavku.

Šta je kontrola?

Kontroling je sistem složenog tipa koji ima za cilj upravljanje organizacijom. Njegov zadatak je da prati efektivnost sistema upravljanja.

Kontroling može pružiti dobru podršku za procese koji se odnose na informacijski i analitički tip. Stoga je upravljanje bilo kojim preduzećem ili korporacijom uvelike olakšano.

U savremenom svetu ovaj koncept uključuje upravljanje rizicima, sistem koji snabdeva organizaciju određenim informacijama i upravljanje ključnim indikatorima integrisanim u sistem. Pored toga, prati se planiranje koje se odnosi na taktičku strategiju, kao i efikasnost.

U različitim zemljama, menadžeri koji se bave takvim aktivnostima mogu imati različite specijalizacije. Na primjer, Amerikanci se uvijek fokusiraju na finansijsku komponentu, dok Nijemci veliku pažnju posvećuju troškovima, kao i njihovom planiranju.

U zavisnosti od oblasti u kojoj se kontroling koristi, u njegovom sistemu se mogu kreirati jedinstveni mehanizmi. Obično se koristi u sljedećim područjima:

1. Budžetiranje.
2. Planiranje operativnog tipa.
3. Strateško planiranje.
4. Upravljačko računovodstvo, kao i analiza nastalih troškova.
5. Planiranje vezano za poreze.
6. Planiranje vrste investicije, kao iu oblasti finansiranja.
7. Djelatnosti vrste osiguranja.
8. Pružanje informacija.
9. Aktivnost usmjerena na koordinaciju nečijih radnji.
10. Kontrola i upravljanje odjelima.
11. Kontrola se vrši nad programom proizvodnog tipa.

Suština kontrolinga

Danas je vrlo teško dati tačnu definiciju ovog pojma. Međutim, svi poduzetnici koji su se time bavili neće poreći da je kontroling novi koncept upravljanja koji je nastao zahvaljujući upravljačkoj praksi posljednjih godina. Ako osoba nesposobna za ovo pitanje pročita ovu riječ, vjerovatno će pomisliti da ovaj koncept uključuje samo kontrolu u različitim oblicima. U stvari, uključuje mnogo više.

Kao što je već pomenuto, osnova ove inovacije je želja za uspešnim poslovanjem bilo koje kompanije ili preduzeća. Ovo se postiže:

1. Prilagođavanje vaših ciljeva u zavisnosti od stalno promenljivih uslova oko vas.
2. Koordinacija operativnih planova sa usvojenom strategijom na visokom nivou. Potonji je usmjeren na razvoj organizacionog sistema.
3. Koordinacija i implementacija operativnih planova vezanih za različite poslovne procese.
4. Organizacija sistema koji će biti odgovoran za snabdijevanje menadžera određenim informacijama neophodna je za proizvodnju menadžmenta na različitim nivoima iu pravo vrijeme.
5. Implementacija upravljačke strukture preduzeća koja ima organizacioni tip. To se radi u cilju povećanja njegove fleksibilnosti, kao i stepena odziva na zahtjeve koje diktira vanjsko okruženje.
6. Do uvođenja kontrolinga počelo je uglavnom zbog potrebe za sistemskom integracijom aspekata koji su usmjereni na upravljanje poslovnim procesima različitih tipova.

Kontrolne funkcije

Funkcije kontrolinga mogu varirati u zavisnosti od zadataka koje određena organizacija postavlja za sebe. Dakle, ove funkcije uključuju one vrste upravljačkih aktivnosti kroz koje je moguće ostvariti postavljene zadatke. To uključuje:

• Omogućite podršku koja olakšava proces planiranja.
• Računovodstvo se sprovodi u interesu postizanja ciljeva upravljanja.
• Organizovanje kontrole sprovođenja planova, uključujući proračune i analizu odstupanja raznih vrsta.
• Procjena svih procesa i podnošenje izvještaja osobi koja ima rukovodeću poziciju.
• Izlaz razne preporuke, olakšavanje donošenja određenih odluka, kao i procjenu posljedica koje mogu nastati u vezi sa njihovom primjenom.

BITAN! Kontroling, prije svega, postavlja sebi zadatak organiziranja podrške za one procese koji su usmjereni na donošenje odluka.

Upotreba kontrolinga treba da olakša što je više moguće proces prilagođavanja računovodstvenog sistema, koji je tradicionalan za potrebe informacija koje službenici imaju. Potonji, po pravilu, donose odluke različitog stepena važnosti.

Dakle, funkcije kontrolinga su kreiranje, obrada, provjera i pružanje informacija tipa menadžmenta. On također mora podržavati i koordinirati različite procese planiranja, informacione podrške, kontrole i prilagođavanja.

Strateški kontroling

Ako preduzeće ima strateški kontroling, onda je njegov glavni pravac implementacija dugoročnih ciljeva, kao i odgovarajućih programa.

Kontrolingu strateškog tipa uvijek prethodi odgovarajuće planiranje.

To je zbog činjenice da dugoročni ciljevi, kao i programi i strategije zahtijevaju preliminarnu izradu i odobrenje. Planiranje ovog tipa usmjereno je prvenstveno na razvoj i naknadnu analizu strategije koje će se organizacija pridržavati u budućnosti.

Navedene akcije sprovode se međusobno povezanim odlukama u vezi sa ključnim pravcima eksternog i internog delovanja kompanije. Planiranje strateškog tipa uključuje:

• Obim prodaje.
• Stopa rasta ukupne prodaje.
• Iznos primljenog prihoda.
• Stopa prinosa utvrđena za kapital agregatnog tipa.
• Stepen profitabilnosti prodaje.
• Tržišni udio.
• Planiranje programa tipa proizvoda, koji se zasniva na istraživanju tržišta i odabiru prioritetnih oblasti.
• Planiranje koje se odnosi na osiguranje implementacije programa tipa proizvoda. To se odnosi na materijalno-tehničke, organizaciono-ekonomske, kao i finansijske i kadrovske planove.
• Izrada investicionog programa usmjerenog na razvoj kompanije.
• Uspostavljanje sistema indikatora koji će imati ulogu u taktičkom planiranju.

Kontroling osoblja

Kontroling osoblja je moderan tip koncepta upravljanja kadrovima koji se fokusira na analizu kvantitativnih indikatora vezanih za integraciju.

Ova vrsta kontrolinga ima tri glavne funkcije koje mogu okarakterisati njegovu suštinu. To uključuje:

1. Upravljanje i kontrola usmjerena na analizu stepena efektivnosti kadrovskih akcija, kao i već postignutih rezultata. U sklopu toga se odvija razvoj razne hipoteze, koji su povezani sa uticajem metoda koje se koriste za upravljanje kadrovima. U budućnosti će se koristiti za donošenje menadžerskih odluka.
2. Funkcija koordinacije ima više globalni cilj. Sastoji se od kombinovanja svih procedura kad god je to moguće i u konstruktivnom radu. Potonji imaju direktnu vezu sa osobljem. Oni pružaju različite vrste upravljanje od motivacije do treninga.
3. Funkcija usmjerena na podrška kadrovskoj bazi podataka. Dakle, informaciona tehnologija se široko koristi. Gore navedene baze podataka mogu riješiti sljedeće zadatke:
   • Automatizirajte prikupljanje podataka o osoblju.
   • Filtrirajte i analizirajte podatke operativnog tipa koji su relevantni za osoblje. Ove informacije treba da imaju značenje koje je neophodno za donošenje ispravne upravljačke odluke u budućnosti.
   • Dobijte brz i praktičan pristup obrađenim informacijama, čime se povećava stepen mobilnosti svih radnji koje sprovodi menadžment.

Kontroling je prerastao sva opšteprihvaćena tumačenja i pretvorio se u sistem upravljanja preduzećem. Sam termin je nastao u Americi, 70-ih godina u koji je migrirao zapadna evropa, a zatim početkom 90-ih godina u ZND-u definicije kontrolinga predstavljene su u brojnim radovima. U svojoj definiciji, pojam kombinuje dvije komponente: kontrolu kao filozofiju i kontrolu kao alat:

1. Kontroling je filozofija i način razmišljanja menadžera usmerenih na efikasno korišćenje resursa i razvoj preduzeća (organizacije) na duži rok.

2. Kontroling je ciljno orijentisan integrisani sistem informacione, analitičke i metodološke podrške menadžerima u procesu planiranja, kontrole, analize i donošenja upravljačkih odluka u svim funkcionalnim oblastima preduzeća.

Osnovni postulati moderna filozofija kontroling se može formulisati na sledeći način:

1. Primat profitabilnosti (obim proizvodnje, broj filijala i klijenata, asortiman proizvoda, bilans stanja, itd. su sekundarni u odnosu na efikasnost preduzeća u celini i njegovih odeljenja);

2. Rast obima poslovanja preduzeća (organizacije) je opravdan samo ako se zadrži prethodni nivo ili poveća efikasnost;

3. Mere za obezbeđivanje rasta profitabilnosti ne bi trebalo da povećavaju nivoe rizika prihvatljive za specifične uslove poslovanja preduzeća.

Kontroling može pružiti informacijsku i analitičku podršku za procese donošenja odluka prilikom upravljanja organizacijom (preduzeće, korporacija, tijelo državna vlast) i može biti dio propisanog prihvatanja određene odluke u okviru određenih sistema upravljanja.

Glavni zadaci koje treba riješiti:

Optimizacija upravljanja organizacionom strukturom kompanije;

Organizacija efikasnog sistema za evidentiranje operacija i rezultata;

Implementacija sistema za planiranje, kontrolu i analizu aktivnosti;

Osiguravanje motivacije osoblja za poboljšanje učinka kompanije;

Automatizacija računovodstva i sistema upravljanja kompanijom.

Savremeni kontroling obuhvata upravljanje rizicima, opsežan sistem snabdevanja informacijama za preduzeće, sistem upozorenja upravljanjem sistemom ključnih indikatora i upravljanje sistemom implementacije.

Kontroling, kao novi sistem upravljanja u okviru savremenog menadžmenta, neraskidivo je povezan sa informatičkom podrškom menadžmentu u procesu donošenja upravljačkih odluka. Rešavanje tekućih i sagledavanje dugoročnih (strateških) zadataka čini se mogućim samo na osnovu redovnog prijema potpunih i pouzdanih informacija o finansijskoj situaciji i rezultatima u kontekstu svih procesa ekonomske aktivnosti preduzeća.

Drugim riječima, kontroling je alat za integrirano (kompleksno) upravljanje aktivnostima, koji obezbjeđuje metodološku i instrumentalnu osnovu za podršku osnovnim funkcijama menadžmenta: planiranju, upravljanju i kontroli. Njegov glavni cilj je postizanje na svim nivoima hijerarhije preduzeća dozvoljeni nivo integracija brojnih aspekata upravljanja poslovnim procesima (slika 1).

U fazi završetka reforme sistema računovodstvo, kada su se privredni subjekti praktično približili međunarodnim.

Rice. 1

Poslovni subjekti su skoro u blizini međunarodnim standardima finansijskog izvještavanja, vrlo je važno i hitno tražiti nove pristupe primjeni savremenim metodama menadžment. Kontroling, kao holistički koncept upravljanja finansijskim i ekonomskim procesima i rezultatima poslovanja preduzeća, zasniva se, pre svega, na računovodstvenim informacijama. Istraživanje računovodstvenih informacija postaje osnova za kontrolu stručnjaka za procjenu finansijske situacije preduzeća, procesa planiranja i kontrole. U računovodstvu se formira baza podataka, utvrđuje sadržaj i procjenjuju i odabiru parametri koji karakterišu kvantitativno i kvalitativno stanje objekata koji se proučavaju. S obzirom na to da je kontroling sveobuhvatan sistem upravljanja razvojem preduzeća, preporučljivo je da se odnos između njega i računovodstva predstavi kao poseban element ovog sistema (Sl. 2).

Rice. 2.

Jedna od najznačajnijih razlika između kontrolinga i računovodstva kao takvog je smjer njegovog toka informacija. Kontroling je, prije svega, sistem usmjeren na dugoročni (dugoročni) razvoj poduzeća. Računovodstvo, ma koliko dobro uspostavljeno, dizajnirano je da izvrši jedan zadatak: da obezbijedi sistem za upravljanje operativnim informacijama. Ali, iako se radi o informacijama o prošlim ekonomskim događajima, on je prilično važan jer je direktno povezan sa budućim razvojem preduzeća. Drugim riječima, računovodstvene informacije o činjenicama o privrednim aktivnostima koje su se već desile stvaraju brojne alternative za mogući budući razvoj kompanije.

Sama procedura pripreme i donošenja upravljačkih odluka zahtijeva dvosmjeran protok informacija (slika 3). S jedne strane, vrši se detaljna analiza „početnih“ računovodstvenih podataka, njihovo usklađivanje sa planiranim u svjetlu brojnih aspekata upravljanja. S druge strane, donesena odluka koja je usmjerena na izvršenje zahtijeva stvarno obavljanje poslovne transakcije koja dovodi do kretanja finansija i materijalnih sredstava, odnosno odgovarajućih knjiženja u računovodstvu.

Ako dođe do odstupanja od prihvaćenog kursa, specijalista kontrole mora provesti istraživanje i pregovarati prije nego što počnu protumjere za otklanjanje posljedica ovih odstupanja.

Rice. 3.

Tako se, nakon utvrđivanja prioritetnih zadataka informacione podrške, formira preduzeće realnim uslovima za dalju implementaciju kontrolnih elemenata, a vremenom i sistema u cjelini. Ovaj pristup nije iluzija ili nešto nevjerovatno. Kontrolisanje, zasnovano na pravilno pripremljenim informacijama i podržano širokom instrumentalnom bazom, zaista omogućava da se odrazi stvarna slika budućnosti kompanije.

Kontroling u teoriji i praksi djeluje kao složen, višestruki koncept. Neki ljudi još uvijek vjeruju da su kontrola i kontrola jednostavno suglasne riječi koje nisu povezane jedna s drugom. Kontroling se shvata kao koncept efektivnog upravljanja kompanijom u cilju obezbeđivanja njenog stabilnog postojanja na tržištu.

Služba kontrolinga analizira izvještaje preduzeća, utvrđuje pravce budućeg razvoja kompanije i zahvaljujući tome pruža ozbiljnu pomoć u donošenju upravljačkih odluka. Različite metode operativnog i strateškog kontrolinga pokazale su se veoma efikasnim u upravljanju preduzećem u okviru koordinacionih ciljeva, uz obezbeđivanje očuvanja finansijske snage preduzeća.

Zadatak kontrolinga je da obezbedi ispravnu primenu metodologije koja pomaže preduzeću da ostvari ciljnu dobit. Kontrolni sistem uključuje:

Formiranje sistema planiranja, posebno pomoć u određivanju planiranog programa razvoja preduzeća i njegovih ciljeva; upravljanje i koordinaciju aktivnosti planiranja i budžetiranja; kombinovanje privatnih ciljeva i individualnih planova u jedinstven holistički plan za preduzeće;

Učešće u izvještavanju, posebno kroz implementaciju sistema informacione podrške;

Zadovoljavanje potreba menadžmenta preduzeća za informacijama i potrebnim izvještavanjem; pravovremeno obezbjeđivanje sistematskih informacija o odstupanjima stvarnih pokazatelja od planiranih, prvenstveno u pogledu rashoda, ušteda, stanja finansijskih sredstava i investicija;

Razvoj i obezbjeđivanje menadžmentu preduzeća sistema korektivnih mjera u slučaju prekoračenja troškova na stavkama utvrđenim planom;

Analiza razloga odstupanja, priprema alternativnih rješenja i preporuka za otklanjanje postojećih poteškoća;

Priprema potrebnih izvještaja za menadžment kompanije;

Evaluacija proračuna efektivnosti novih projekata.

Trenutno, kontrola kao sistem ekonomski menadžment djelatnosti kompanije, ima široku primjenu u ekonomski razvijenim zemljama. Praktično ne postoji velika ili srednja kompanija u kojoj njena upotreba na ovaj ili onaj način ne bi bila ključ uspeha na tržištu. Sve se više praktikuje u malim firmama. To je zbog činjenice da kontroling djeluje kao efikasan alat, pružajući realne šanse za opstanak u konkurenciji.

Da bi se u potpunosti iskoristio potencijal kontrolinga u ruskim preduzećima, potrebno je ponovo izgraditi planiranje, računovodstvo i analizu privrednih aktivnosti u skladu sa savremenih zahteva. Implementacija igra posebnu ulogu strateško planiranje, na osnovu čega se kontroling pretvara u sredstvo budućeg prosperiteta kompanije. Zato kontroling postepeno nalazi širu primenu u ruskoj praksi. Ovaj proces se sve više širi kako se proizvodnja razvija i unapređuje, sistem upravljanja preduzećem se podiže na viši nivo kvaliteta i uvode najefikasnije inovacije u menadžmentu.

Već stečeno iskustvo u našoj zemlji uvjerljivo pokazuje da pravilno izgrađen sistem kontrole pomaže u optimizaciji profita, očuvanju radnih mjesta i osigurava opstanak preduzeća u najtežim uslovima. Povećanje profita, zauzvrat, omogućava pronalaženje sredstava za inovacije, intenziviranje kreativnog rada osoblja, stimuliše povećanje produktivnosti, razvoj sistematskog razmišljanja zaposlenih i dovodi do visoke produktivnosti rada. Uvođenje efektivne kontrole je garancija povećanja konkurentnosti naših preduzeća i životnog standarda u zemlji.

Kontrolni alati se mogu klasifikovati prema dva kriterijuma:

Područja primjene - koje probleme ovaj alat pomaže u rješavanju;

Period djelovanja - operativni ili strateški;

Jedna od najefikasnijih metoda za uvođenje kontrolinga u uslovima ograničenih resursa je postepena promena tokova informacija i kontrole preduzeća. Njegova primjena podrazumijeva niz uzastopnih koraka, od kojih se efikasnost svakog može ocijeniti odmah nakon implementacije.

Ovdje možemo grubo razlikovati četiri faze: postavljanje ciljeva; implementacija preduzeća upravljačko računovodstvo i izvještavanje; sprovođenje procedura planiranja; implementacija procedura i kontrolnih mehanizama.

1. Postavljanje ciljeva. U ovoj fazi određuju se ciljevi implementacije kontrolinga u preduzeću. Predstavljena je moguća lista ciljeva:

Povećanje konkurentnosti preduzeća. Trenutno su efektivni sistemi računovodstva, analize i planiranja najvažniji faktor u postizanju uspeha, o čemu svedoče obim prodaje najvećih svetskih dobavljača rešenja u ovoj oblasti (Oracle proizvodi, R3, itd.). Uvođenje ovakvih sistema, uz dobro funkcionisanje mehanizama isporuke i transporta, povećava profitabilnost kako pojedinačnih korporacija, tako i čitavih sektora privrede;

Smanjenje vremena potrebnog menadžmentu da donese informirane taktičke i strateške odluke;

Poboljšanje kvaliteta donesenih odluka;

Smanjenje zaliha u preduzeću;

Razvoj razumnih kriterijuma za procenu efikasnosti odeljenja i specijalista;

Smanjenje nivoa transakcionih troškova;

Pouzdano određivanje troška svakog pojedinačnog proizvoda;

Identifikacija bilo koje vrste troškova za preduzeće;

Pojednostavljenje interakcije između odjeljenja poduzeća.

U zavisnosti od ciljeva, bira se skup alata koji će se implementirati i određuje vremenski okvir implementacije.

2. Uvođenje upravljačkog računovodstva i izvještavanja u preduzeću. U ovoj fazi rješavaju se sljedeći zadaci:

Pravovremeni prijem od strane menadžmenta aktuelnih informacija o aktivnostima preduzeća (u prikladnom formatu);

Poboljšanje interakcije između odjela;

Smanjenje vremena za donošenje upravljačkih odluka zbog smanjene neizvjesnosti;

Poboljšanje motivacije zaposlenih;

Povećana proizvodnja;

Smanjenje radnog intenziteta operacija;

Smanjenje iznosa rezervi i potreba za resursima;

Optimiziranje korištenja proizvodnih kapaciteta;

Optimizacija potrošnje finansijskih, materijalnih i ljudskih resursa preduzeća.

U tu svrhu izrađuje se strukturni dijagram preduzeća koji prikazuje tokove informacija koje dolaze i odlaze iz sektora, kao i baze podataka koje postoje u okviru sektora. U nastavku se postavljaju osnovni zahtjevi za sistem. izvještavanje menadžmenta. Konkretno, utvrđeno je sljedeće:

Korisnici raznih informacija;

Učestalost i format dolaznih tokova informacija odeljenja. Mora se poštovati princip smanjenja količine informacija koje se daju dok se pomičete na hijerarhijskoj lestvici;

Učestalost i format odlaznih tokova informacija.

Izrađuju se potrebni računovodstveni obrasci za korištenje unutar odjeljenja. Moraju biti u skladu sa sljedećim postavkama:

Promjene u računovodstvenim registrima moraju biti uzrokovane događajima koji su se desili;

Sve značajne promene koje su se desile u preduzeću moraju se odraziti;

Sve promjene moraju se odraziti u trenutku kada se dese.

3. Implementacija procedura planiranja. U ovoj fazi se razvija format planova i zadataka za različite odjele uz uključenje svih nivoa menadžmenta. Pored toga, utvrđuju se metode za izradu planova. Planiranje treba da obuhvati ključne pokazatelje učinka preduzeća, kao i prodaju, režijske budžete i standarde troškova, profit, investicije i programe finansiranja.

Glavni zadaci kontrolinga su identificiranje problema i prilagođavanje aktivnosti organizacije prije nego što ti problemi prerastu u krizu. Rješenje ovog problema povezano je sa:

Utvrđivanje stvarnog stanja organizacije i njenih strukturnih jedinica;

Predviđanje stanja i ponašanja privrede organizacije u datom trenutku u budućnosti;

Rano utvrđivanje lokacije i uzroka odstupanja u vrijednostima indikatora koji karakteriziraju aktivnosti kako organizacije u cjelini, tako i njenih strukturnih jedinica;

Osiguravanje održivog proizvodnog i finansijskog stanja organizacije po nastupu (dostizanju) maksimalnih vrijednosti indikatora;

Traženje slabosti i uskih grla u aktivnostima preduzeća.

Efikasnost rješavanja identificiranog problema u velikoj mjeri je određena time koliko su dobro usklađeni ciljevi različitih nivoa upravljanja, sredstva i metode njihove implementacije.

Dakle, sljedeći zadatak kontrole je zadatak praćenja i regulacije. Suština trećeg zadatka je informatička podrška procesa planiranja. Njena odluka se odnosi na:

Razvoj metoda planiranja;

Dostavljanje informacija za izradu planova;

Uspostavljanje prihvatljivih granica odstupanja;

Analiza uzroka i izrada prijedloga za smanjenje odstupanja;

Računovodstvo i kontrola troškova i rezultata;

Razvoj alata za planiranje, kontrolu i donošenje upravljačkih odluka;

Stimulativno planiranje.

Realizacija sva tri zadatka omogućava pripremu za korišćenje budućih povoljnih uslova, razjašnjava nastajuće probleme, priprema preduzeće za nagle promene u spoljnom okruženju, poboljšava koordinaciju delovanja u organizaciji i na taj način doprinosi dugoročnom i uspešno poslovanje preduzeća i njegovih strukturnih jedinica.

Uvod

1. Suština, zadaci i funkcije kontrolinga. Razlozi za nastanak kontrolinga

2. Odnos između funkcija kontrole i upravljanja u preduzeću

3. Vrste kontrolinga i njihova suština

4. Karakteristike strukture i sadržaja kontrolinga

5. Kontrolisanje objekata

6. Metodologija analize lanca vrijednosti

7. Budžet preduzeća Aurora za 2008

Bibliografija

Uvod

Kontroliranje- novi fenomen u teoriji i praksi savremenog menadžmenta, koji je nastao na preseku ekonomske analize, planiranja, upravljačkog računovodstva i menadžmenta. Kontroling prenosi upravljanje preduzećem na visoku kvalitetu novi nivo, integraciju, koordinaciju i usmjeravanje aktivnosti različitih službi i odjela poduzeća za postizanje operativnih i strateških ciljeva.

1. Suština zadatka i funkcije kontrole. Razlozi za nastanak kontrolinga

Kontroliranje− ovo je funkcionalno odvojeno područje privrednog rada u preduzeću, povezano sa implementacijom funkcije finansijskog i ekonomskog komentara u menadžmentu za donošenje operativnih i strateških upravljačkih odluka.

Reč kontroling dolazi od engleskog to control - kontrolisati, upravljati, što pak dolazi od francuske reči koja znači „registrovati, kontrolnu listu“. Ali ironično, u izvorima na engleskom jeziku termin „kontroliranje“ se praktički ne koristi: u Velikoj Britaniji i SAD-u se ukorijenio izraz „menadžment računovodstvo“ (managerialaccounting, managementaccounting), iako se zaposlenici čije radne obaveze uključuju vođenje upravljačkog računovodstva nazivaju kontroleri (cnntroller). Zapravo, termin „kontrolisanje“ usvojen je u Nemačkoj, odakle je došao u Rusiju. Pošto domaća terminologija još nije uspostavljena, u Rusiji se koriste oba termina: kontroling i upravljačko računovodstvo. Međutim, termin „kontrolisanje“ je više informatički intenzivni, on prenosi prirodu ovog modernog fenomena u menadžmentu i uključuje ne samo čisto računovodstvene funkcije, već čitav spektar upravljanja procesom postizanja konačnih ciljeva i rezultata kompanije.

Glavni cilj kontrolinga je orijentacija proces upravljanja ostvariti sve ciljeve sa kojima se preduzeće suočava. Da bi se to postiglo, kontrola osigurava sljedeće funkcije:

· koordinacija aktivnosti menadžmenta za postizanje ciljeva preduzeća;

· informatička i konsultantska podrška za donošenje upravljačkih odluka;

· stvaranje i osiguranje funkcionisanja opšteg informacionog sistema za upravljanje preduzećima;

· osiguranje racionalnosti procesa upravljanja.

Potreba za pojavom takvog fenomena kao što je kontroling u savremenim preduzećima može se objasniti sledećim razlozima:

povećana nestabilnost spoljašnje okruženje postavlja dodatne zahtjeve za sistem upravljanja preduzećem:

− prebacivanje naglaska sa praćenja prošlosti na analizu budućnosti;

− povećanje brzine reagovanja na promene u spoljašnjem okruženju, povećanje fleksibilnosti preduzeća;

− potreba za kontinuiranim praćenjem promena koje se dešavaju u eksternom i internom okruženju preduzeća;

− potreba za dobro osmišljenim sistemom delovanja kako bi se obezbedio opstanak preduzeća i izbegle krizne situacije;

· sve veća složenost sistema upravljanja preduzećima zahteva mehanizam koordinacije unutar sistema upravljanja;

· Informacioni bum sa nedostatkom relevantnih (bitnih, značajnih) informacija zahteva izgradnju posebnog sistema podrške informacijama za upravljanje;

· opšta kulturna želja za sintezom i integracijom različitih oblasti znanja i ljudske delatnosti.

2. Odnos između funkcija kontrole i upravljanja u preduzeću

Istovremeno, formiranje računovodstvenih i ekonomskih informacija u preduzeću mora se vršiti na način da se uključe i uzmu u obzir svi aspekti njegovih finansijskih i ekonomskih aktivnosti. U tom smislu, primarni zadatak kontrolinga je da obezbedi optimizaciju odnosa i zavisnosti tokova informacija između svih glavnih funkcija upravljanja, što će omogućiti dobijanje relevantnih (korisnih) informacija neophodnih za donošenje upravljačkih odluka.

Logičan nastavak gornjih argumenata je razmatranje ovih odnosa. Po istorijski – računovodstvenoj orijentaciji (povijesno je utvrđeno da je djelatnost računovođe bila usmjerena samo na formiranje računovodstvenih informacija; sljedeća faza transformacije računovodstvenih podataka je njihova obrada od strane kontrolnog sistema kako bi informacije bile korisne – relevantne - za menadžere u donošenju upravljačkih odluka) kontroling čini računovodstvene informacije korisne za donošenje odluka. Sve veći zahtjevi za upravljanjem preduzećima za poboljšanjem metoda upravljanja doveli su do potrebe da se analiziraju različiti aspekti finansijske i ekonomske aktivnosti. Na osnovu računovodstvenih podataka kao izvora informacija, kontroling služba proučava pojave i procese u preduzeću, identifikuje slabe tačke, upoređuje stvarne pokazatelje sa planiranim i analizira uzroke odstupanja, te predlaže mjere za poboljšanje stanja u preduzeću. Razvojem koncepata za efikasno upravljanje, kontroling oslobađa menadžment od brojnih problema u planiranju, kontroli i davanju informacija. Njegovim aktivnostima dominiraju elementi planiranja zasnovani na poznavanju procesa u preduzeću i spoljašnjem okruženju (ekonomskom, tehnološkom, političkom i pravnom), kao i informacionim tehnologijama.

Shodno tome, nalazeći se na preseku funkcija računovodstva, kontrole, analize i planiranja, kontroling zauzima posebno mesto u informaciono-analitičkom sistemu upravljanja preduzećem. On sintetizuje, povezuje zajedno sve gore navedene funkcije, integriše ih i koordinira, ne zamenjujući nijednu od upravljačkih funkcija, već samo prenosi upravljanje preduzećem na kvalitativno novi nivo.

kontrola upravljanja budžetom

3. Vrste kontrolinga i njihova suština

Savremeni menadžment dijeli ciljeve preduzeća u dvije grupe: operativne (kratkoročne) i strateške (dugoročne, dugoročne). Dakle, kontroling omogućava stalno praćenje ostvarenja kako strateških tako i operativnih ciljeva preduzeća. Shodno tome, kontroling kao sistem uključuje dva glavna aspekta: strateški i operativni.

Target strateški kontroling− osiguranje opstanka preduzeća i „praćenje” kretanja preduzeća ka zacrtanom strateškom razvojnom cilju.

Postavljanje strateških ciljeva počinje analizom informacija o eksternim i internim uslovima preduzeća.

Strateški kontroling je odgovoran za validnost strateških planova. Prije praćenja ostvarenja bilo kojeg cilja potrebno je utvrditi koliko je razumno odabran i koliko je realno postići. Verifikacija strateških planova uključuje, u najmanju ruku, provjeru kompletnosti planova, njihove međusobne povezanosti i odsustva unutrašnjih kontradikcija.

Na osnovu rezultata revizije treba ili razviti sistem za praćenje implementacije plana ili započeti razvoj alternativne opcije strateški plan.

Ako nam odabrana opcija strateškog plana odgovara, tada je za razvoj sistema praćenja postizanja strateških ciljeva potrebno odabrati područja kontrole:

· strateški ciljevi (kvalitativni i kvantitativni);

· kritični spoljni i unutrašnji uslovi na kojima se zasnivaju strateški planovi;

· uska grla i slabosti identifikovane kao rezultat analize strateškog plana.

Prilikom određivanja sistema kontroliranih indikatora, morate zapamtiti sljedeće zahtjeve:

· opseg indikatora treba da bude ograničen;

· indikatori moraju sadržavati podatke za cijelo preduzeće u cjelini, kao i za sve njegove divizije;

· odabrani indikatori moraju biti dinamični i okrenuti budućnosti (neophodno je osigurati mogućnost poređenja podataka za najmanje pet godina);

· indikatori treba da budu prirode ranog upozorenja;

· pri odabiru indikatora potrebno je obratiti pažnju na to da su uporedivi (sa dosadašnjim dostignućima, sa drugim preduzećima u industriji, itd.).

Analiza odabranih kontroliranih indikatora uključuje sljedeće:

· poređenje standardnih i stvarnih vrijednosti u cilju utvrđivanja odstupanja;

· utvrđivanje uzroka i krivaca odstupanja;

· utvrđivanje odnosa između dobijenih odstupanja i konačnih rezultata poslovanja preduzeća;

· analiza uticaja nastalih odstupanja na konačne rezultate.

Analitičke informacije se u određenim intervalima prenose menadžmentu preduzeća radi donošenja upravljačkih odluka.

Target operativni kontroling− stvaranje sistema upravljanja za postizanje trenutnih ciljeva preduzeća, kao i donošenje pravovremenih odluka za optimizaciju odnosa troškova i dobiti.

Za razliku od strateškog, operativni kontroling je fokusiran na postizanje kratkoročnih ciljeva.

Glavni kontrolisani indikatori:

· povrat na kapital;

· produktivnost;

· stepen likvidnosti.

Sistem operativnog kontrolisanja koristi se za podršku operativnim odlukama za sprečavanje krize.

4. Karakteristike strukture i sadržaja kontrolinga

Evolucija pogleda na kontroling.

Postoje mnoge definicije kontrolinga: od identiteta „kontroling = njemačka (evropska) verzija upravljačkog računovodstva” do priznavanja kontrolinga kao filozofije upravljanja.

Ova raznovrsnost definicija i pogleda ukazuje da je kontroling oblast koja se intenzivno razvija u oblasti teorije i prakse upravljanja finansijskim i ekonomskim aktivnostima preduzeća.

Treba napomenuti da je SAP, zajedno sa uvođenjem svojih proizvoda i prije svega R/3 sistema, uveo nove koncepte i termine na tržište Rusije i zemalja ZND. Vremenom su se i ideje klijenata o tome šta je kontroling, u praksi, a ne u teoriji, takođe promenile.

Kontroling = obračun troškova.

U početku je kontroling bio povezan sa operativnim obračunom troškova, obračunom troškova i obračunom troškova. Kako postaviti prodajne cijene za proizvode bez poznavanja stvarne cijene proizvoda i usluga? Koju marginu sigurnosti imamo da bismo pobijedili u ratu cijena sa našim konkurentima? Kako izbjeći kazne za prodaju proizvoda ispod cijene (dobro je da je to već prošlost)? Rješenje za ove tipične zadatke cijene su nekada bile i još uvijek su snažan motiv za pokretanje kontroling projekta.

Kontroling = upravljanje profitom.

Postupno je postalo jasno da kontroling nije namenjen samo planiranju, računovodstvu i analizi troškova, već i računovodstvu i analizi rezultata rada, analizi profitabilnosti i upravljanju profitom.

Budžetiranje je takođe kontrolno.

Veliki podsticaj razvoju ideja o kontrolingu dali su projekti budžetiranja, koje su inicirali konsultanti vodećih svetskih konsultantskih firmi - tada još "Velikih šest". Možemo reći da se, na neki način, pojavila moda budžetiranja, koju su preuzele ruske konsultantske kompanije. "Budžet" je riječ koja laka ruka Zapadni konsultanti su na usnama menadžera već 4-5 godina ruske kompanije.

Uspon ruske privrede nakon neispunjenja obaveza iz 1998. godine, povećanje profitabilnosti i poboljšanje finansijskog položaja ruskih kompanija i rezultirajuća prilika za povećanje kapitalnih ulaganja, kao i rast direktnih zapadnih investicija, izazvali su val interesovanja. u kontrolingu investicija i kontrolingu projekata.

Druga posljedica kašnjenja je povećano interesovanje za pitanja strateškog planiranja i upravljanja. Mislim da nema potrebe puno pričati o ovome - samo uzmite i prelistajte dosije stručnjaka za posljednje dvije ili tri godine.

Nedavno su mnogi otkrili da je kontroling glavni dobavljač informacija za menadžment preduzeća. Čini se da je kontrola sve. Ne postoji oblast u upravljanju aktivnostima kompanije koja nije povezana sa kontrolingom. Kontroling inovacija, finansije, strateški kontroling i druge funkcionalne oblasti kontrolinga - sva ova raznolikost pojmova nimalo ne doprinosi jasnoći u razumevanju suštine predmeta.

Da sumiramo, možemo reći da kontroling postaje jedna od tehnologija upravljanja. Pitanje je: hoće li tržište prihvatiti ovo razumijevanje i kada?

Kontroling kao tehnologija upravljanja.

Elementi procesa upravljanja: postavljanje ciljeva, planiranje, praćenje izvršenja, poređenje postignutih rezultata sa planiranim, analiza i donošenje odluka gotovo se uvijek uzimaju u obzir kada se govori o kontrolingu i objektivno su u ovom ili onom obliku prisutni u bilo kojoj metodi upravljanja. .

Čak i ako menadžer donosi odluke intuitivno, na ovaj ili onaj način on ima određenu željenu sliku budućnosti i upoređuje je sa trenutnim stanjem.

O kontrolingu kao tehnologiji upravljanja možemo govoriti kada su sve komponente procesa upravljanja formalizovane, opisane i implementirane u obliku dokumentovanih procedura.

Kontroling je tehnologija za upravljanje različitim oblastima finansijskih i ekonomskih aktivnosti kompanije, uključujući:

• utvrđivanje ciljeva aktivnosti;
• odraz ovih ciljeva u sistemu indikatora;
• planiranje aktivnosti i utvrđivanje planiranih (ciljanih) vrijednosti indikatora;
• redovno praćenje (mjerenje) stvarnih vrijednosti indikatora;
• analiza i utvrđivanje razloga odstupanja stvarnih vrijednosti pokazatelja od planiranih;
• donošenje upravljačkih odluka na osnovu toga kako bi se odstupanja svela na minimum.

Šta su karakteristične karakteristike kontroling kao tehnologija upravljanja?

Definicija i jasna formulacija ciljeva je neophodan preduslov za korišćenje tehnologije kontrolinga, iako se nalazi izvan nje. Ciljevi za upravljanje odjelima mogu, na primjer, doći u obliku odluke višeg nivoa menadžmenta kompanije.

Indikatorski sistem služi kao svojevrsni koordinatni sistem u kojem se postavlja cilj u obliku ciljnih vrijednosti indikatora, a akcioni plan se reflektuje kao putanja ka cilju, razvijana tokom vremena.

Praćenje izvršenja plana vrši se mjerenjem stvarnih vrijednosti indikatora redovno i uzastopno tokom planskog perioda. Analiza odstupanja je usmjerena na utvrđivanje uzroka odstupanja.

Upravljačke odluke i uticaji imaju za cilj minimiziranje odstupanja.

Nema smisla suprotstavljati kontrolu kreativnim tehnologijama koje imaju za cilj maksimiziranje mobilizacije kreativnog potencijala zaposlenih. Kontrola, samo ako je pogrešno shvaćena i implementirana, postaje neka vrsta krute konzervansne tehnologije koja sputava inicijativu zaposlenih. Naprotiv, može i treba da služi kao motor za reinženjering poslovnih procesa, reorganizaciju upravljačke strukture i signalni sistem upravljanja koji zahteva reviziju planova i ciljeva.

Najbliža analogija kontrolingu u tehnologiji je sistem praćenja – klasični sistem automatska kontrola(regulacija) sa negativnom povratnom spregom. Razlika je u tome što je kontrolna akcija u tehnički sistem se dešava automatski, au našem slučaju odluku donosi menadžer.

Kontrola u cjelini je efikasna i djelotvorna samo ako su svi elementi tehnologije operativni i djelotvorni.

Treba zapamtiti analogiju sa sistemom za praćenje. Najsavremenija tehnologija upravljanja ne garantuje uspeh preduzeća ako su ciljevi top menadžmenta pogrešno definisani. Isto tako, u slučaju hvatanja cilja mamaca, projektil, zahvaljujući inače odličnom sistemu kontrole, uspješno pogađa cilj mamaca.

Tokom razgovora sa menadžmentom i stručnjacima za preduzeća, često se izražavalo mišljenje da je kontroling efikasna tehnologija upravljanja samo sa relativno stabilnom spoljni uslovi, što je donedavno bilo tipično za privrede industrijalizovanih zapadnih zemalja. U eksternom okruženju koje se brzo mijenja, u vremenima kriza ili drugih dramatičnih promjena situacije, kontrola se pokazuje bespomoćnom. Ne možemo se složiti sa ovakvim izjavama. Ovo nije pitanje efikasnosti kontrolinga kao tehnologije upravljanja, već je pitanje kvaliteta predviđanja i planiranja, pitanje dovoljnosti i mobilnosti resursa kompanije za kompenzaciju velikih odstupanja. Potrebno je razmotriti moguće scenarije razvoja situacije i pripremiti nekoliko opcija za akcioni plan.

Osim toga, potrebno je osigurati kraći vremenski period između mjerenja indikatora učinka, čime se prelazi sa periodičnog praćenja na kontinuirano praćenje stanja kompanije i eksternog okruženja.

Problemi praktične implementacije kontrolinga.

Uspjeh projekta prvenstveno ovisi o tome koliko je najviši menadžment kompanije uključen u projekat.

Prvo, top menadžment je glavni korisnik kontroling projekata. Pokušaji implementacije kontrolinga bez učešća glavnog kupca nisu tako rijetki, ali kakav je učinak ovakvih projekata? Zdrav razum (i iskustvo) sugerira da je učinak blizu nule.

Drugo, projekat je gotovo uvijek praćen reinženjeringom poslovnih procesa i, kao rezultat, organizacione promjene u kompaniji, promjene pokazatelja uspješnosti sektora i njihovih rukovodilaca. Gotovo je nemoguće napraviti potrebne promjene bez podrške višeg menadžmenta. Zato projekat pod okriljem Odjela za informacione tehnologije (ITD) ima male šanse za uspjeh.

Nizak kvalitet normativnih referentnih informacija (RNI) ne omogućava kvalitetno planiranje. Normativna osnova Sovjetski period zastarjeli i neadekvatni novim ekonomskim uslovima. Preduzeća prilikom kreiranja novog regulatorni okvir prisiljeni da se oslanjaju uglavnom na vlastite snage. Naravno, to otežava implementaciju kontroling tehnologije, ali nema smisla čekati da se završi posao dovođenja u red tehnoloških standarda, standarda rada i cijena. Naprotiv, analiza odstupanja stvarne potrošnje sirovina i zaliha za proizvodnju od standardne potrošnje, analiza odstupanja stvarnih troškova radnog vremena od standardnih omogućiće vam da brzo identifikujete greške u standardima i izvršite neophodna prilagođavanja.

Ponekad se tako čini najbolji menadžeri Ruska preduzeća rade u odjelima kapitalne izgradnje ili odjelima odgovornim za velika renovacija. Sa skoro 100% vjerovatnoćom, na pitanje da li se vaša velika popravka ili izgradnja uvijek uklapa u budžet, dobit ćete pozitivan odgovor. Menadžeri glavne proizvodnje, čini se, trebali bi učiti iz iskustva svojih kolega - u proizvodnji slika nije uvijek tako ružičasta s provedbom planova troškova. Zdrav razum sugerira, međutim, da se ovakva anomalija ne može objasniti samo visokim profesionalizmom menadžera koji upravljaju popravkama i kapitalnim investicijama.

Implementacija kontroling tehnologije može biti veoma teška bez odgovarajućeg organizacionog dizajna. Ako su kontrolne funkcije raspoređene između postojećih tradicionalnih odjela upravljanja u kompaniji ili su dodijeljene jednom od njih, na primjer, odjelu za planiranje i ekonomiju, računovodstvu ili odjelu za upravljanje finansijama, često se javljaju problemi u implementaciji ovih funkcija i kontradiktornosti s obavljanjem poslova. glavna funkcija odjela.

U slučaju raspodjele funkcija, na primjer, uobičajena situacija natezanja, koja često karakterizira odnos između ovih odjela (službi, odjela), samo se pogoršava.

U drugom slučaju javlja se elementarni problem objektivnosti u analizi odstupanja.

Stoga nije slučajno što se kontrolne jedinice sve više nalaze u upravljačkoj strukturi ruskih kompanija.

• metodološki (izrada sistema ključnih indikatora učinka, metodologija planiranja i računovodstva, učešće u izradi računovodstvenih politika, sistemi materijalnog podsticaja)
• kontrola (usluga kontrolinga je neophodna, pre svega, da obezbedi pouzdanost računovodstvenih podataka, bez zamene samog računovodstva; ako preduzeće ima integrisani upravljački informacioni sistem, zadatak je značajno pojednostavljen);
• analitički (analiza odstupanja, identifikacija uzroka, izrada preporuka menadžmentu).

Izgledi.

Danas u Rusiji postoje idealnim uslovima za razvoj kontrolinga. Koji su preduslovi?

prvo, veliki broj preduzeća su dobila efektivne vlasnike (u ruskim uslovima to su, po pravilu, vlasnici kontrolnog paketa akcija), koji se sada ne bave sticanjem imovine, već njenim efektivnim korišćenjem. Novi vlasnici su postavili zadatak povećanja profitabilnosti preduzeća i njihove investicione atraktivnosti (tržišne vrednosti).

Drugo, novi vlasnici i top menadžment često nemaju potrebno iskustvo u vođenju stečenog ili naraslog biznisa. Nije tajna da su mnoga industrijska preduzeća danas u vlasništvu i/ili kojima upravljaju biznismeni koji su započeli svoju karijeru u trgovinskoj ili finansijskoj sferi. Međutim, njihov uspjeh u ovim oblastima i stečeno upravljačko iskustvo ne garantuju uspjeh u oblasti proizvodnje. Čisto finansijski instrumenti nije dovoljno za efikasno upravljanje industrijskim preduzećem. Nedavno moderno planiranje budžeta za industrijska preduzeća ne može poslužiti kao lijek za sve bolesti. Rigidno izvršenje finansijskog budžeta i kontrola finansijskih tokova može stvoriti iluziju kontrolisanja i pravilnog kretanja ka zacrtanim ciljevima (u kratkom roku), ali u stvarnosti može dovesti do kolapsa poslovanja. Problem nije u obezbjeđivanju stroge finansijske discipline, koja je, naravno, neophodna, već u tome da se budžet pravilno formira i blagovremeno usklađuje, tj. bio fleksibilan. Ključna je procedura formiranja budžeta industrijskog preduzeća budžetski proces. Ako sumiramo gore navedeno, preći ćemo sa klasične tehnologije budžetiranja na tehnologiju kontrole.

Treće, društveno-ekonomska situacija i ekonomski uslovi u zemlji se na ovaj ili onaj način stabilizuju, što omogućava da se u potpunosti manifestuje moć redovnog upravljanja, čija je osnova kontrola. Ruske kompanije dobijaju vreme i priliku da izgrade tehnologiju upravljanja.

Politička stabilizacija i ekonomski rast stvorili su uslove za rast stranih investicija, uključujući i direktne investicije. Zapadne kompanije, dolazeći u Rusiju, donose sa sobom svoje tehnologije upravljanja, uključujući rusko osoblje u proces upravljanja.

Četvrto, promjene u zakonodavstvu, odnosno približavanje ruskih računovodstvenih standarda međunarodnim, uvođenje poglavlja 25. Porezni kod ukloniti interno, upravljačko računovodstvo iz sfere strogih zakonskih ograničenja.

Upravljanje troškovima, posebno, sada sve više postaje unutrašnja stvar sama preduzeća. Računovodstveno, poresko i upravljačko računovodstvo postaju sve nezavisnije i manje zavisne jedno od drugog, što stvara uslove za njihov razvoj.

Peto, rukovodstvo ruskih kompanija se intenzivno popunjava novim mladim kadrovima - onima koji su stekli dobro zapadno ili domaće poslovno obrazovanje i iskusni u ruskim uslovima, spremni da prihvate nove ideje i primjene moderne tehnologije upravljanja. Ova činjenica nam omogućava da optimistično gledamo ne samo na budućnost ruskog poslovanja, već i na budućnost kontrolinga.

1 Autor članka - S.L. Vinogradov - bio je uključen u praktičnu implementaciju kontrolinga kao SAP konsultant za kontroling u periodu od 1995. do 2001. godine. Učestvovao u više od 20 projekata za implementaciju R/3 sistema u preduzećima u različitim industrijama u Rusiji, Ukrajini i Kazahstanu (proizvodnja nafte, prerada nafte, metalurgija, mašinstvo, energetika, transport, telekomunikacije, trgovina, usluge), u nekim od kombinujući implementaciju kontrolinga sa istovremenim radom kao projekt menadžer.
Mogu se navesti neki primjeri projekata: Fabrika za preradu drveta Syktyvkar; Salavatnefteorgisintez; Chepetsk mašinski pogon; Dneprostal; Poltavaoblenergo.
Autor je prije nekog vremena rukovodio odjelom upravljačkog računovodstva u SAP CIS-u, a trenutno je direktor projekta za industrijski sektor. - Pribl. ed.

IN poslednjih godina kontroling zauzima posebno mesto među konceptima upravljanja troškovima u preduzećima industrijalizovanih zapadnih zemalja. To može potvrditi i sve veći broj publikacija posvećenih proučavanju problema kontrole i dajući mu izuzetno značajan značaj u sistemu upravljanja. savremeno preduzeće. Međutim, treba napomenuti da do danas ne postoji jednoznačno, opšteprihvaćeno tumačenje pojma kontrolinga.

Kontroling se u nizu studija posmatra kao sistem upravljanja poslovnim aktivnostima i profitom, u okviru kojeg se razlikuju dvije glavne funkcije: kontrola i. To se odrazilo i na rad njemačkog istraživača D. Hahna.

U nizu radova je široko rasprostranjen koncept kontrolinga, u kojem je njegova glavna funkcija koordinacija sistema upravljanja u cjelini kako bi se osiguralo djelovanje usmjereno na cilj. Istovremeno, do danas su se u industrijalizovanim zemljama Zapada oblikovala tri glavna koncepta kontrolinga, zbog funkcionalna namjena i institucionalni dizajn:

Kontroling sa fokusom na računovodstveni sistem;

Kontroling orijentiran na informacije;

Kontroling sa fokusom na koordinaciju aktivnosti preduzeća.

Koncept kontrolinga sa fokusom na računovodstveni sistem povezan je sa realizacijom informacionih ciljeva kroz korišćenje računovodstvenih podataka u preduzeću. Glavni fokus je na indikatorima troškova. Riječ je prije svega o osiguranju profitabilnosti.

Drugim riječima, koncept kontrolinga o kojem je riječ može se okarakterisati kao profitno orijentisan. Međutim, on je u određenoj mjeri ograničen, jer se zasniva samo na računovodstvenim podacima. Kao rezultat toga, koncept kontrolinga, fokusiran na računovodstvene podatke, uglavnom zadovoljava potrebe operativnih aktivnosti preduzeća i samo delimično ispunjava strateške ciljeve njegovog razvoja.

Koncept informaciono orijentisanog kontrolinga uključuje ne samo upotrebu računovodstvenih podataka (kvantitativnih informacija), već i kvalitativnih informacija direktno povezanih sa ekonomskim aktivnostima preduzeća. Prema ovom konceptu, glavni zadatak kontrolinga postaje informaciona podrška upravljačkim odlukama koje donosi menadžment preduzeća. Mora podržavati proces internog upravljanja kroz ciljani odabir i obradu informacija. Ovaj koncept kontrolinga omogućava uključivanje širokog spektra informacionih zadataka u upravljačku strukturu preduzeća. Međutim, rješavanje ovog problema u praksi je prilično teško.

Koncept koordinaciono orijentisanog kontrolinga zasniva se prvenstveno na razlikovanju sistema kontrole i sistema izvršenja. Prema ovom konceptu, primarna koordinacija izvršenja upravljačkih odluka je zadatak samog sistema upravljanja, a sekundarna koordinacija unutar sistema menadžmenta se odnosi na kontroling.

Štaviše, zadaci koordinacije u okviru ovog koncepta kontrolinga podeljeni su na dva nivoa:

Orijentacija na planiranje i kontrolu;

Fokusirajte se na sistem upravljanja u cjelini.

Istovremeno, većina stranih i domaćih studija se slaže da je kontroling novi koncept upravljanja preduzećem, koji se zasniva na želji da se obezbedi njegovo uspešno poslovanje na duži rok. Ovo se može postići kroz:

Prilagođavanje sistema strateških razvojnih ciljeva preduzeća stalno promenljivim uslovima životne sredine;

Formiranje sistema informacione podrške za proces strateškog planiranja i upravljanja u preduzeću;

Usklađivanje operativnih planova preduzeća sa strateškim planom njegovog razvoja;

Formiranje sistema za praćenje procesa implementacije strateškog plana razvoja preduzeća i prilagođavanje njegovog sadržaja;

Fleksibilnost organizacione strukture upravljanja preduzećem u cilju povećanja njegove sposobnosti da brzo reaguje na konstantno promenljive uslove okruženja.

Kako većina stranih i domaćih istraživača smatra, glavnim razlogom za nastanak kontrolinga može se nazvati potreba da sistem integriše sve aspekte procesa upravljanja unutar preduzeća. U tom smislu, kontroling ima za cilj da obezbijedi metodološki i organizacione osnove da podrži osnovne funkcije upravljačkih aktivnosti u preduzeću (analiza, predviđanje, planiranje, računovodstvo, kontrola).

Glavni zadaci kontrolinga prikazani su na sl. 10.1.

Dakle, kontroling je fokusiran na podršku procesu donošenja upravljačkih odluka u preduzeću. Dizajniran je za prilagođavanje tradicionalni sistem računovodstvo i kontrola u preduzeću prema savremenim potrebama njegovog menadžmenta, odnosno funkcije kontrolinga treba da obuhvataju kreiranje, obradu, verifikaciju i prezentaciju sistemskih upravljačkih informacija.

Generalno, funkcije kontrolinga direktno su određene specifičnim vidovima upravljačkih aktivnosti unutar preduzeća, koji obezbeđuju postizanje postavljenih razvojnih ciljeva preduzeća, uključujući i strateške. Glavne funkcije kontrolinga sažete su u tabeli. 10.1.

Shodno tome, prema mišljenju većine stranih i domaćih istraživača, moderan koncept kontroling treba da se fokusira na sistem upravljanja preduzećem u celini. Mora koordinirati podsisteme planiranja, kontrole i podrške informacijama.

Rice. 10.1. Glavni zadaci kontrolinga u preduzeću

Tabela 10.1

Glavne funkcije kontrolinga u preduzeću

Kontrolne funkcije
Računovodstvo	Opravdanje, razvoj i održavanje internog računovodstvenog sistema u preduzeću; Objedinjavanje kriterijuma i metoda za procenu delatnosti preduzeća u celini i pojedinca strukturne podjele
Planiranje	Pružanje informacione podrške za proces strateškog i operativnog planiranja unutar preduzeća; Koordinacija procesa razmjene informacija u procesu menadžmenta u preduzeću; Unapređenje sadržaja i strukture sistema strateškog i operativnog planiranja u preduzeću; Koordinacija i koordinacija strateških i tekućih razvojnih planova preduzeća; Razvoj i naknadno prilagođavanje metodoloških pristupa procjeni pouzdanosti i realnosti izrađenih strateških i tekućih razvojnih planova preduzeća
Kontrola	Obrazloženje i izbor indikatora (parametara) strateških i tekućih planova, kontrolisanih sadržajno i vremenski;
	Poređenje planiranih i stvarnih vrednosti za procenu stepena ostvarenosti ciljeva strateškog plana razvoja preduzeća; I procena nastalih odstupanja od parametara strateškog plana, utvrđivanje razloga za odstupanja stvarnih pokazatelja od planiranih, izrada predloga za sprečavanje takvih odstupanja
Informaciono-analitička podrška	Razvoj sadržaja i strukture informacione podrške za praćenje procesa implementacije strateškog plana razvoja preduzeća; Standardizacija tokova informacija, medija i komunikacijskih kanala unutar poduzeća; Pružanje informacija koje omogućavaju praćenje napretka implementacije planova razvoja preduzeća; Prikupljanje i sistematizacija najznačajnijih indikatora (parametara) koji se koriste u procesu procjene stepena implementacije planova razvoja preduzeća; Opravdanje i razvoj alata za planiranje, kontrolu i donošenje upravljačkih odluka unutar preduzeća; Osiguravanje efikasnog funkcionisanja kontrolne informacione podrške
Posebne karakteristike	Prikupljanje, sistematizacija i analiza informacija o stanju eksternog okruženja preduzeća; Sprovođenje uporedne procjene učinka preduzeća u poređenju sa konkurentima; Izvođenje proračuna za procjenu efikasnosti investicione projekte obavlja u okviru preduzeća

Stepen implementacije kontrolnih funkcija u preduzećima zavisi uglavnom od sledećih faktora:

Socio-ekonomska situacija preduzeća;

Razumijevanje od strane menadžmenta preduzeća važnosti i korisnosti implementacije kontrolinga;

Veličina preduzeća (broj zaposlenih, obim proizvodnje);

Nivo kvalifikacija rukovodećeg osoblja preduzeća;

Asortiman proizvoda;

Nivo diverzifikacije proizvodnje;

Trenutni nivo konkurentnosti preduzeća;

Nivo kvalifikacija zaposlenih uključenih u kontroling.

Treba napomenuti da su posljednjih godina za većinu industrijaliziranih zapadnih zemalja kontrolne usluge (uglavnom u velike kompanije) ili usluge ugovorenih stručnih kontrolora su prilično česte. Štaviše, u ovim zemljama koncepti kontrolinga su uglavnom slični. Postojeće razlike se uglavnom odnose na razumijevanje dvije glavne tačke: pragmatizma i stepena do kojeg se sistem može unaprijediti u skladu sa mentalitetom korisnika. Na primjer, u SAD-u prevladava pragmatičan pristup: kontroling je usko povezan sa menadžmentom i više je fokusiran na zahtjeve tržišta i potrebe kupaca.

U Njemačkoj, pak, preovladava trend akademizacije, što podrazumijeva početno formiranje teorijski integralnog kontrolnog sistema, a zatim postepeni prelazak na rješavanje konkretnih problema.

Kod nas se interes za kontrolingom počeo javljati početkom 1990-ih u uslovima reforme ruske privrede. Istovremeno, u Rusiji su poznati samo izolirani primjeri korištenja kontrolinga.

Dakle, u savremenim uslovima može se govoriti o značajnom potencijalu za razvoj koncepta kontrolinga i mogućnosti njegovog daljeg pojašnjenja. U tom smislu, razvoj teorijskih i praktičnih osnova domaćeg koncepta kontrolinga je od izuzetnog naučnog i praktičnog značaja.

Čini nam se da se glavnim nedostatkom svih postojećih kontrolnih koncepata može smatrati ideja ​​kombinacije funkcija planiranja i kontrole, što se u određenoj mjeri objašnjava nerazumijevanjem sadržaja planiranih aktivnosti unutar preduzeće. Planiranje čak iu srednjem industrijskom preduzeću je prilično složena i višestruka aktivnost, koja uključuje veliki broj različitih vrsta stručnjaka. Dakle, prenošenje funkcija planiranja na glavnog kontrolora, kako sugerišu strani istraživači iz oblasti kontrolinga, u praksi će dovesti samo do dezorganizacije i smanjenja kvaliteta planiranog rada u preduzeću. U tom smislu, kombinovanje funkcija planiranja i kontrole izgleda neosnovano i neprikladno. Po našem mišljenju, kontroling unutar preduzeća mora obavljati sopstvene funkcije koje se odnose na praćenje i evaluaciju planiranih odluka i na osnovu toga priprema konkretnih predloga za prilagođavanje planiranih parametara (benchmark-a). Prema ovom pristupu, kontroling bi trebao
supruge predstavljaju kontinuirano funkcionalan sistem kontrole nad procesom izrade i implementacije planova u preduzeću, uključujući i strateške planove.

Stoga, glavna funkcija kontrolinga treba da bude proces kontrole.

Glavni elementi procesa kontrole u preduzeću prikazani su na Sl. 10.2.

Čini se da je kontrola unutar preduzeća osmišljena da unapred identifikuje probleme i prilagodi aktivnosti preduzeća pre nego što ti problemi pređu u krizne situacije. Stoga, jedan od najvažniji razlozi Sprovođenje procesa kontrole je da svako preduzeće svakako mora imati mogućnost da blagovremeno evidentira greške u svojim aktivnostima i ispravi ih pre nego što one ometaju postizanje razvojnih ciljeva preduzeća. Treba napomenuti da se greške i problemi koji nastaju prilikom analize situacije unutar preduzeća, ako se ne isprave na vrijeme, isprepliću sa greškama u procjeni budućih uslova funkcionisanja životne sredine i ponašanja ljudi.

Još češća može biti situacija u kojoj preduzeće posluje neprestano prelazeći iz jedne krizne situacije u drugu. Štaviše, treba napomenuti da se u poslovanju ovakvo stanje smatra sasvim prihvatljivim. Istovremeno, sasvim je jasno da se s vremena na vrijeme krizna situacija u preduzeću može razviti dovoljno brzo da rukovodstvo preduzeća to odmah registruje i razvije odgovarajuću liniju ponašanja. Međutim, u većini slučajeva nema potrebe da se stalno pribjegava metodama upravljanja krizom.

Rice. 10.2. Glavni elementi procesa praćenja napretka implementacije razvojnih planova u preduzeću

Osim toga, to treba posebno napomenuti pozitivnu stranu proces kontrole u preduzeću, koji se sastoji u punoj podršci svemu što je uspešno u delatnosti preduzeća.

Upoređujući stvarne rezultate koje je preduzeće ostvarilo sa planiranim, menadžment je u mogućnosti da utvrdi u kojim oblastima delovanja je organizacija postigla određene uspehe, a gde podbacila. Drugim riječima, jedan od najvažnijih aspekata kontrole je osigurati da određivanje pravaca aktivnosti preduzeća najefikasnije doprinosi postizanju glavnih ciljeva njegovog funkcionisanja i razvoja. Dakle, identifikovanjem i procenom uspeha i neuspeha u aktivnostima preduzeća i njihovih uzroka, menadžment je u mogućnosti da brzo prilagodi aktivnosti dinamički promenljivim uslovima životne sredine i obezbedi uslove za napredovanje ka razvojnim ciljevima.

Proces kontrole u preduzeću mora biti sveobuhvatan, obuhvatajući sve moguće elemente aktivnosti upravljanja. Ne može biti prerogativ samo menadžera i njegovih pomoćnika koji obavljaju ove funkcije, tj. „kontrolora“. Svaki direktor preduzeća, bez obzira na svoj čin, vrši kontrolu kao deo poslovne obaveze. U tom smislu, ni planiranje ni formiranje organizacione strukture, ni motivacija, itd. se ne razmatraju odvojeno od procesa kontrole.

Organizacija kontrolnog sistema u preduzeću treba da se zasniva na nizu principa:

sistematičnost;

Efikasnost;

Efikasnost

Jednostavnost upotrebe;

Ekonomičan;

Kontinuitet.

Općenito, proces kontrole unutar preduzeća uključuje sljedeće faze.

1 pozornici. Formiranje sistema kontrolisanih parametara.

2 pozornici. Sprovođenje kontrolne procjene.

3 pozornici. Donošenje odluka na osnovu rezultata kontrole.

U prvoj fazi kontrole odabire se sastav kontroliranih parametara (standarda) i određuju njihove stvarno postignute vrijednosti. Ova faza kontrole pokazuje koliko su usko povezane funkcije planiranja i kontrole u okviru upravljačkih aktivnosti u preduzeću. Izbor kontrolisanih parametara proizilazi direktno iz ciljeva planiranja. Štaviše, ciljevi koji se mogu koristiti kao standardi za kontrolu moraju ispuniti dva osnovna zahtjeva.

Prvo, mogu se koristiti samo u određenom vremenskom okviru koji odgovara periodu izrade plana.

Drugo, kontrolirane parametre treba kvantitativno mjeriti kad god je to moguće. U ovom slučaju, u procesu praćenja, preporučljivo je koristiti indikatore učinka koji karakterišu stepen ostvarenosti planiranih ciljeva. Upotreba ovakvih indikatora u praksi omogućava menadžerima preduzeća da uporede stvarno postignute rezultate učinka sa planiranim. Međutim, ovaj zadatak je veoma složen, jer se svi ciljevi funkcionisanja i razvoja preduzeća ne mogu izraziti numerički. Prilično je lako definirati indikatore učinka za mjerljive količine kao što su profit, prodaja, troškovi itd. Istovremeno, neke ciljeve funkcionisanja i razvoja preduzeća nije moguće izraziti numerički. U ovom slučaju, preporučljivo je koristiti indirektne indikatore. Na primjer, mali broj otpuštanja u kompaniji može se koristiti kao pokazatelj učinka pri razvoju standarda zadovoljstva poslom. Međutim, opasnost korištenja indirektnih indikatora je da na njih same mogu utjecati potpuno različiti faktori koji ne utječu direktno na kontrolirani parametar. Na primer, mali broj otpuštanja u preduzeću možda ne odražava visok stepen zadovoljstva poslom, već opšte krizno stanje privrede. Drugim riječima, ljudi mogu ostati na datom poslu ne zato što ih to zadovoljava, već zato što im je teško ili gotovo nemoguće pronaći drugi posao. U tom smislu, veoma je važno naučiti odvajati slučajne faktore od pravih razloga jednu ili drugu pojavu.

Treba napomenuti da nemogućnost izražavanja indikatora učinka u kvantitativnom obliku ne može i ne treba da služi kao izgovor da se uopšte ne utvrđuju referentni standardi. Ne možete efikasno kontrolisati bez indikatora učinka. Neizbežna posledica izostanka ovakvog indikatora je upravljanje „nadahnućem“, što u stvari nije upravljanje, već predstavlja jednostavnu reakciju na situaciju koja je izmakla kontroli.

Kao što svedoči iskustvo industrijalizovanih zapadnih zemalja, naišlo je dosta uspešno poslujućih preduzeća složeni problemi jer njihov menadžment nije uspeo da uspostavi indikatore učinka u teško merljivim oblastima kao što su društvena odgovornost i organizaciona kultura.

U sektoru inovacija (R&D) posebno je teško uspostaviti indikatore učinka. Do danas su pokušaji da se predlože pristupi mjerenju učinka u ovoj oblasti aktivnosti uglavnom bili neuspješni. Tradicionalni pokazatelji koji se koriste u ovoj oblasti su broj patenata, publikacija, izvještaja i realizovanih projekata. Međutim, ovi pokazatelji nam ne dozvoljavaju da procenimo fokus istraživanja i razvoja i korisnost njegove implementacije za preduzeće. Drugim rečima, oni ne odgovaraju na pitanje: da li svi ovi patenti, publikacije, projekti itd. služe želji da se diverzifikuju aktivnosti preduzeća ili da se prodru na nova tržišta?

Poslednjih godina, u većini preduzeća u industrijalizovanim zemljama, najčešće se koriste indikatori koji se koriste u procesu praćenja i procene rezultata sprovedenih naučno istraživanje a razvoji su „postizanje razvojnih ciljeva preduzeća“ i „procenat rada koji prihvata i odobrava preduzeće“. Ovi pokazatelji, u kombinaciji sa pokazateljima učinka u određenoj mjeri, omogućavaju da se utvrdi da je istraživanje i razvoj ne samo efektivno, već i korisno za preduzeće.

U drugoj fazi procesa kontrole vrši se poređenje stvarno ostvarenih rezultata aktivnosti preduzeća u raznim poljima sa utvrđenim standardima kontrole. U ovoj fazi procesa kontrole, menadžment preduzeća mora odgovoriti na pitanje: u kojoj mjeri stvarno postignuti rezultati aktivnosti preduzeća odgovaraju planiranim? Osim toga, u ovoj fazi je također preporučljivo procijeniti stepen odstupanja od standarda kontrole. Ova vrsta procjene može i treba da posluži kao osnova za izradu programa mjera za prilagođavanje plana razvoja preduzeća. Aktivnosti koje se sprovode u ovoj fazi procesa kontrole su najvažniji dio cjelokupnog sistema kontrole. Ovo bi trebalo da uključuje identifikaciju i procjenu obima odstupanja od referentnih standarda.

Istovremeno, treba napomenuti da u ovoj fazi određivanje skale postaje izuzetno važno. dozvoljena odstupanja. Ako se odabere prevelika skala odstupanja, onda nastali problemi mogu dovesti do veoma nepovoljnih situacija za preduzeće. I naprotiv, ako je skala odstupanja odabrana premala, tada će sistem kontrole dezorganizirati rad poduzeća i prije ometati nego olakšati postizanje njegovih razvojnih ciljeva. Drugim riječima, u ovom slučaju dovoljno visok stepen kontrolu, ali će proces kontrole biti skup i neefikasan. Tipičan primjer takve situacije je kada je za donošenje upravljačke odluke potrebno proći kroz mnoga birokratska ovlaštenja. Mnogi državni programi se često pokazuju neefikasnim zbog činjenice da se značajan dio sredstava troši na upravljanje njima i obezbjeđivanje odgovarajuće kontrole, a ne na implementaciju sistema programskih aktivnosti. Prednosti kontrolnog sistema moraju biti veće od troškova njegovog rada. Troškovi kontrolnog sistema sastoje se od vremena koje menadžeri i drugi zaposleni utroše na prikupljanje, prenošenje i analizu informacija, kao i od troškova opreme koja se koristi za sprovođenje kontrola i troškova skladištenja, prenosa i preuzimanja informacija u vezi sa pitanjima kontrole. U preduzeću, ako je dobit od sprovođenja kontrole manja od njenih troškova, onda je takva kontrola neekonomična i neproduktivna. Jedan od načina da se potencijalno poveća isplativost kontrole je korištenje kontrole po izuzetku. Sadržaj ove metode je da sistem upravljanja treba da radi samo u prisustvu uočljivih odstupanja od standarda upravljanja.

Važan i prilično složen element druge faze kontrole je procjena (mjerenje) rezultata rada, koja će odgovoriti na pitanje: u kojoj mjeri ste uspjeli da ispoštujete utvrđene standarde? S druge strane, za provođenje takve procjene potrebno je stvoriti odgovarajuću informacijsku bazu, što je prilično skupo.

Prijenos i širenje informacija igra ključnu ulogu u osiguravanju djelotvornosti kontrole. Da bi sistem kontrole funkcionisao efikasno, potrebno je da se relevantnim zaposlenima u preduzeću skrenu pažnja na standarde kontrole i postignute rezultate. Ova vrsta informacija mora biti tačna i saopćena zaposlenima u preduzeću u pristupačnoj i razumljivoj formi, što će im, zauzvrat, omogućiti da donose informirane upravljačke odluke. Drugim riječima, mora postojati efikasna komunikacija između onih koji postavljaju standarde kontrole i onih koji ih moraju implementirati. Glavne poteškoće koje mogu nastati u procesu prikupljanja i distribucije kontrolnih informacija povezane su uglavnom s različitim problemima u komunikaciji. Dok se neke podatke prikupljaju i obrađuju kompjuteri, većinu informacija će morati obraditi ljudi. Sasvim je jasno da je prisustvo osobe u procesu kontrole povezano sa mogućim iskrivljavanjem informacija na osnovu kojih bi trebalo donositi upravljačke odluke. Iskrivljavanje informacija može igrati vrlo značajnu ulogu u slučajevima kada su subjektivne procjene neizbježne. Najtipičniji primjer u tom smislu mogu biti pokušaji evaluacije rezultata rada menadžerskih službenika.

Završna faza Druga faza procesa kontrole može biti procjena informacija o dobijenim rezultatima. U mnogim slučajevima mjera takve procjene može biti ranije utvrđena skala dozvoljenih odstupanja. Istovremeno, u nekim slučajevima, menadžeri mogu i treba da daju lične procjene i tumače značaj primljenih informacija. Istovremeno, moraju uzeti u obzir rizik i druge faktore koji određuju izbor jedne ili druge upravljačke odluke. Svrha ove procjene je da se odluči da li su određene radnje neophodne, i ako jesu, koje?

Treća faza procesa kontrole povezana je sa izborom određene linije ponašanja menadžerskog zaposlenika - ne raditi ništa, otklanjati sva odstupanja koja su nastala ili revidirati standarde kontrole.

Izbor linije ponašanja rukovodećeg službenika, u kojoj se ništa ne bi trebalo činiti, može se izvršiti ako poređenje stvarno postignutih rezultata sa kontrolnim standardima ukazuje da su postavljeni ciljevi ostvareni. Istovremeno, u aktivnostima upravljanja ne može se računati na činjenicu da će se ono što se jednom dogodilo nužno ponoviti. Dakle, čak i ako je sistem kontrole pokazao da u određenom aspektu poslovanja preduzeća sve ide dobro, ipak je potrebno nastaviti sa praćenjem i evaluacijom dobijenih rezultata.

U slučaju da dođe do odstupanja stvarno ostvarenih rezultata od planiranih, potrebno je izvršiti prilagođavanje već donesenih upravljačkih odluka. Smisao takvog prilagođavanja je da se identifikuju uzroci odstupanja koja su nastala i da se obezbedi povratak preduzeća na planiranu strategiju razvoja. Prilagodba se može postići poboljšanjem vrijednosti bilo kojeg internog faktora razvoja poduzeća, poboljšanjem upravljačkih funkcija ili tehnoloških procesa.

Mora se naglasiti da uzrok odstupanja od izabrane strategije razvoja može biti ili jedan faktor ili kombinacija više faktora. Sasvim je prirodno da menadžer, prije nego što izabere određenu korektivnu akciju, mora procijeniti uticaj svih mogućih faktora i njihovu interakciju. Štaviše, pošto su sve divizije preduzeća međusobno povezane na ovaj ili onaj način, svaka značajna promena u jednom od njih će uticati na preduzeće u celini. Zato se menadžer u početku mora pobrinuti da korektivna radnja koju preduzima neće stvoriti dodatne poteškoće, već će pomoći u njihovom rješavanju.

Međutim, ne treba eliminisati sva odstupanja od standarda kontrole. U nekim slučajevima, sami standardi mogu biti nerealni. Iz tog razloga, praćenje može ukazivati ​​na potrebu da se preispitaju odabrani kontrolni standardi. Štaviše, kao što je slučaj sa korektivnim akcijama različitih vrsta, potreba za radikalnom revizijom standarda kontrole (nagore ili nadole) može biti simptom problema koji nastaju bilo u procesu kontrole ili u procesu planiranja.

U preduzeću je uobičajeno razlikovati dva glavna oblika kontrole:

Strateški;

Trenutni (operativni).

Strateška kontrola je usmjerena na zadovoljavanje potreba strateškog planiranja i upravljanja.

Tekuća kontrola podrazumeva sistematsko praćenje napretka realizacije tekućih planova i razvojnih programa preduzeća.

U skladu s tim, preporučljivo je formirati sisteme strateškog i operativnog kontrolinga unutar preduzeća.