Skup kompetencija; prisutnost znanja i iskustva neophodnih za efikasnu aktivnost u datoj predmetnoj oblasti naziva se kompetencija (od engleskog. kompetencije).
Nivoi kompetencija
U zavisnosti od semantičkog opsega, kompetencije mogu imati nivoe.
Kompetencije bez nivoa– model koji pokriva vrste rada sa jednostavnim standardima ponašanja. Ima jednu listu indikatora za sve kompetencije. Ovdje se svi pokazatelji ponašanja primjenjuju neisključivo na sve funkcionalne uloge.
Kompetencije po nivou– model koji opisuje širok spektar poslova sa različitim zahtjevima za njihovu implementaciju. Indikatori ponašanja unutar svake kompetencije predstavljeni su posebnim listama (nivoima). To omogućava da se nekoliko različitih kompetencija predstavi pod jednim naslovom, čineći model kompetencija lakim za korištenje u praksi kada trebate pokriti širok spektar funkcionalnih uloga. Uvođenje nivoa kompetencija omogućava adekvatniju procjenu ličnih kompetencija bez kompliciranja strukture idealnih profila kompetencija.
Vrste kompetencija
Razlikuju se sljedeće vrste kompetencija:
- Obrazovni i kognitivni kompetencija je skup vještina i sposobnosti kognitivne aktivnosti. Ovladavanje mehanizmima postavljanja ciljeva, planiranja, analize, refleksije, samoprocjene uspješnosti vlastitih aktivnosti. Posjedovanje metoda djelovanja u nestandardnim situacijama, heurističkih metoda rješavanja problema. Posjedovanje mjernih vještina, korištenje statističkih i drugih metoda spoznaje.
- Informacije kompetencija je sposobnost samostalnog pretraživanja, analize, odabira, obrade i prenošenja potrebnih informacija.
- Komunikativna Kompetencija je sposobnost interakcije sa ljudima oko sebe i sposobnost rada u grupi. Poznavanje različitih društvenih uloga.
Kompetencije u procjeni osoblja
Kompetencije se koriste za ocjenjivanje osoblja kompanije. U ovom slučaju, skup kompetencija je model kompetencija koji opisuje kvalitete potrebne osoblju u datoj kompaniji da bi bio uspješan. Možete odabrati korporativne kompetencije- neophodno za sve zaposlene u kompaniji, menadžerske kompetencije- neophodne za rukovodioce preduzeća (sve ili samo na određenom nivou), kao i posebne (specifične) kompetencije neophodne samo za određenu kategoriju zaposlenih ( Na primjer: menadžeri prodaje).
Tipična greška povezana s procjenom kompetencije kandidata je kada regruter pažljivo procjenjuje zonu "može" i uopće ne procjenjuje zonu "želi". Kao rezultat, uzimamo testiranu osobu koja je završila probni zadatak, a... u isto vrijeme dobijamo tromog, lošeg radnika. I zašto? On jednostavno ne želi da radi, njegova motivacija ne zadovoljava standarde kompanije. Hajde da shvatimo šta je uključeno u zonu "želi".
1. "Sviđa mi se"
Pokušajte zaposliti ljude koji istinski uživaju u većini onoga što mogu da rade. To je lako provjeriti metodom „tri plusa i tri minusa“. Na primjer, ako osoba ne voli da govori u javnosti, neće biti dobar govornik. Svi mi, čak i ako smo veoma pristojni i odgovorni, želimo brzo da se riješimo onoga što nam se ne sviđa. I obrnuto, možemo biti kreativni, samoaktualiziramo se, radimo kao sat samo kada nam se sviđa ono što radimo. Dopustiti zaposlenima da rade ono u čemu uživaju je velika motivacija.
2. "Benefits"
- materijalni (novac, bonusi);
- nematerijalne (prestiž, status, priznanje, odnosi u timu, odnosi sa menadžerom);
- vitalni (sve što se odnosi na fizičku udobnost, zdravlje, sigurnost).
Motivacija kandidata je dobra ako odgovara mogućnostima kompanije. Motivacija sama po sebi ne može biti dobra ili loša. Ako je čovjeku glavni motiv novac, onda će on biti odličan radnik za kompaniju koja plaća više od drugih, gdje postoji mogućnost da svojim rezultatima utiče na platu. A istovremeno će biti odvratan zaposlenik koji će brzo otići ako kompanija bude plaćala ispod tržišnog prosjeka. Ako su plate u vašoj kompaniji male, ali imate odličan tim, onda zaposlite nekoga kome su odnosi u timu važni.
3. "Vrijednosti"
Vrijednosti kandidata ne bi trebale biti u suprotnosti sa vrijednostima kompanije. U suprotnom, sukob je neizbježan. Uvijek uzmite to u obzir prilikom zapošljavanja.
Etika i praksa
Proaktivnost umjesto reaktivnosti - ovim principom treba voditi HR menadžer. Procijenite kompetenciju kandidata ne samo u ovom trenutku, već i kako će se ona manifestirati za godinu-dvije-tri. Na primjer, da li je inovacija dobra ili loša? Sve zavisi od toga šta će se desiti u budućnosti. Ako se zaposlenik stalno susreće s inovacijama, to je dobro. Ako se suoči sa rutinom, demotivisan će i odustati. U praksi nema dobrih i loših kandidata i zaposlenih: ima odgovarajućih i nepodobnih. Mnogi stereotipi u poslovnoj praksi mogu se pokazati netačnim. Recimo divno, ljubazno, pozitivna osoba biće odvratan revizor, jer... takav rad će neminovno izazvati unutrašnji sukob u njemu. Istovremeno, uskogrudna ili bolje rečeno konzervativna osoba će se odlično snaći u ulozi zaposlenika koji iz godine u godinu obavlja istu vrstu operacija. A ako je pametan i orijentisan na karijeru, napustiće ovaj posao. Izbirljivost, zamornost i negativan odnos prema ljudima mogu biti odlične osobine, na primjer, za šefa službe sigurnosti. Kreativnost je apsolutno neprikladna za HR rukovodioca, ali apsolutno neophodna za brend menadžera.
Model kompetencija
Model kompetencija je skup kompetencija neophodnih za uspješno obavljanje datog posla u datoj organizaciji. Model kompetencija može uključivati širok spektar znanja, sposobnosti, vještina i individualnih ličnih karakteristika. Glavni zahtjev koji im se postavlja je da moraju biti opisani u obliku indikatora ponašanja.
Razvoj modela kompetencija uključuje:
1. Pripremna faza(postavljanje ciljeva i zadataka projekta, planiranje projekta, stvaranje tima za prikupljanje i analizu informacija).
2. Direktan razvoj modela kompetencija.
izbor kriterijuma učinka;
utvrđivanje kriterijumskog uzorkovanja;
izbor specifične tehnike analize;
prikupljanje informacija;
analiza informacija i dizajn modela kompetencija;
provjera valjanosti nacrta profila kompetencija.
3. Puštanje modela u rad.
Načini razvoja modela kompetencija ili profila:
1. Intervju za dobivanje primjera ponašanja
Metoda intervjua za dobijanje primjera ponašanja omogućava nam da odredimo kompetencije potrebne za kvalitetno obavljanje posla. Traženjem od ljudi da se fokusiraju na kritične situacije s kojima su se susreli na poslu, mogu se prikupiti podaci o najvažnijim kompetencijama. Ispitanici pričaju živopisne kratke priče o tome kako su se nosili sa najtežim, najtežim važna područja svoj rad i istovremeno pokažu kompetencije potrebne za obavljanje ovog posla.
2. Rad sa grupom stručnjaka
Eksperti mogu biti menadžeri, vrhunski zaposleni ili vanjski stručnjaci. Grupa eksperata kroz diskusiju utvrđuje lične karakteristike zaposlenih neophodne za obavljanje poslova na minimalno prihvatljivom i najvišem nivou.
3. Biblioteke kompetencija
Korištenje biblioteka kompetencija osigurava prikupljanje velika količina podaci za Statistička analiza u kratkom vremenu. Međutim, podaci iz takvih biblioteka i zbirki su ograničeni, pa se pri njihovom korištenju često propuštaju kompetencije koje njeni sastavljači nisu uključili u zbirku. Biblioteke ne pružaju mogućnost da se identifikuju nove kompetencije niti daju detaljne informacije o nijansama kompetencija. Biblioteke kompetencija se često koriste kao pomoćni izvor informacija koji vam omogućava da dopunite kreirani profil kompetencija novim kompetencijama koje se ne bi mogle uhvatiti u drugim fazama razvoja profila.
4. Metoda mreže repertoara
Menadžer ujedinjuje zaposlene u grupe prema bilo kojoj osobini koju sam definiše važna karakteristika uspješan završetak posla. Na taj način se otkrivaju kvalitete koje su svojstvene zaposlenima sa visokim učinkom.
5. Analiza radnog zadatka
Zaposleni ili nadređeni detaljno navode svaki zadatak, funkciju ili radnju koju zaposlenik obavlja dok obavlja posao. Ova metoda daje veoma detaljni opisi djeluje korisno za analizu određenih kompetencija prilikom razvoja profila kompetencija. Na primjer, specifikacija tehnički zadaci koje zahtijeva posao može se koristiti za uspostavljanje kognitivnih vještina potrebnih za posao.
6. Direktno posmatranje
Zaposleni koji obavljaju radne zadatke se prate i pisanim putem se evidentiraju pokazatelji ponašanja koje pokazuju u obavljanju tih poslova. Ovo dobar način identificirati ili testirati kompetencije koje su predložili paneli stručnjaka u pregledima ili bihevioralnim intervjuima. Međutim, ova metoda je skupa i neefikasna za primarna zbirka primjeri ponašanja.
Bilješke
Linkovi
ru: Kompetencija (upravljanje kadrovima)
Wikimedia fondacija. 2010.
Nedavno, prilikom razvoja i implementacije strategija upravljanja ljudskim resursima, organizacije su počele da koriste tehnologije upravljanja kompetencijama.
Upravljanje kompetencijama je proces poređenja potreba organizacije za osobljem sa raspoloživim radnim resursima i odabira oblika uticaja kako bi se one uskladile sa zahtjevima proizvodnje. U ovom slučaju, potreba organizacije se shvata kao neophodan kvantitativni i kvalitativni sastav osoblja, određen u skladu sa njenom strategijom razvoja. Resursi su zaposleni u organizaciji sa dostignutim nivoom kompetencija, želja, motivacije i aspiracija. Rezultat poređenja potreba i resursa je upravljačke odluke o rotaciji, napredovanju, zapošljavanju, razvoju osoblja.
Tehnologija upravljanja kompetencijama integriše tehnologije za upravljanje prema ciljevima, određivanje proizvodnih zahtjeva i omogućava usklađivanje osoblja organizacije sa ovim zahtjevima.
Kompetencije su karakteristike osoblja koje su neophodne za uspješne aktivnosti: skup znanja, vještina, sposobnosti, napora i obrazaca ponašanja.
Skup znanja uključuje posjedovanje informacija potrebnih za obavljanje posla. Znanje određuje intelektualni potencijal osobe.
Vještine su ovladavanje sredstvima i metodama obavljanja određenih poslova. Vještine se kreću od fizičke snage i spretnosti do specijaliziranog treninga. Ono što je zajedničko vještinama je njihova specifičnost.
Sposobnosti su određene urođenom predispozicijom za obavljanje određene vrste aktivnosti. Sposobnost se takođe može smatrati grubim sinonimom za darovitost.
Uloženi napori povezani su sa svjesnom primjenom u određenom smjeru mentalnog i fizičkih resursa. Napor je srž radne etike. Svakome se može oprostiti nedostatak talenta ili prosječnih sposobnosti, ali nedostatak truda se nikada ne može oprostiti. Bez truda, čovjek liči na vagone bez lokomotive, koje su također pune „sposobnosti“, ali beživotno stoje na šinama.
Stereotipi ponašanja su vidljivi oblici radnji koje se poduzimaju za obavljanje određenih poslova. Ponašanje uključuje naslijeđene i naučene odgovore na situacije i situacijske stimuluse. Naše ponašanje otkriva naše vrijednosti, etiku, uvjerenja i reakcije na svijet oko nas. Kada osoba pokazuje samopouzdanje, formira tim među kolegama ili pokazuje sklonost ka akciji, njegovo ponašanje odgovara zahtjevima organizacije.
Kompetencije se mogu okarakterisati kroz njihove nivoe izražavanja
Četvrto: Nivo liderstva (dopunjuje osnovne i jake nivoe) - menadžer postavlja standarde za tim, kada ne samo on, već i drugi počnu da demonstriraju ovu kompetenciju; menadžer pomaže drugima da pokažu potrebne vještine.
Treće: Jak nivo (dopunjuje osnovni nivo) - kompetencija se može manifestovati u radnim procesima, pri rešavanju složenih problema.
Drugo: Osnovni nivo - kompetencija je normalno razvijena; Menadžer ispoljava kvalitete potrebne za posao.
Prvo: Nivo razumijevanja - menadžer razumije potrebu za ovim kompetencijama, pokušava ih demonstrirati, ali to ne uspijeva uvijek.
Kompetencija ima detaljan opis koji je razumljiv zaposlenima u organizaciji, što uvelike olakšava mogućnost njenog dijagnosticiranja.
Evo, na primjer, kako se opisuje kompetencija “fleksibilnost” svojstvena zaposleniku:
Brzo se prilagođava radu u različitim situacijama, s različitim ljudima i grupama.
Mijenja svoje pristupe radu u skladu sa promjenama unutar i izvan organizacije.
Razumije i cijeni prednosti višestrukih pristupa rješavanju problema.
I nakon odabira optimalnog plana nastoji zadržati mogućnost povratka alternativnim rješenjima.
Zadržava sposobnost produktivnog rada čak i u slučajevima kada se nade za prvobitno odabrani put nisu ostvarile
Rice. 7.4. Upravljanje kompetencijama osoblja organizacije
Modeli kompetencija omogućavaju razvoj osoblja u dva pravca:
1. prilagođavanje trenutnoj situaciji u organizaciji;
2. ovladavanje znanjima, vještinama i sposobnostima neophodnim za uspješan rad u specijalizovanoj stručnoj oblasti djelatnosti.
Prilikom razvoja ovih modela možete koristiti sljedeće pristupe:
o analiza aktivnosti najistaknutijih zaposlenih („zvijezde“);
o komparativna analiza aktivnosti mnogih radnika;
o stručna anketa;
o kombinovanje modela pozajmljenih iz drugih oblasti delatnosti.
Upravljanje kompetencijama osoblja provodi se uzimajući u obzir karakteristike jezgra i periferije unutarkompanijskog tržišta rada. Potreba da se uzmu u obzir takve karakteristike proizilazi iz činjenice da svaka promjena situacije na tržištu može dovesti zaposlenika do odluke o promjeni posla. Konkretno, značaj pojedinih radnika za proces stvaranja proizvoda ne ostaje nepromijenjen zbog činjenice da s vremenom stiču nova znanja i vještine, sposobni su rješavati sve složenije probleme, pa stoga i ne čudi da im posao sve manje odgovara. Kao rezultat toga, menadžment preduzeća mora da troši dodatna sredstva za traženje i privlačenje, obuku, troškove za socijalna zaštita radnici.
SISTEM KONTINUIRANOG OBRAZOVANJA: CILJEVI OBUKE KVALIFIKOVANOG OSOBLJA
Stručni obrazovni programi usmjereni su na rješavanje problema stalnog povećanja stručnog i opšteg obrazovnog nivoa, osposobljavanja specijalista odgovarajućih kvalifikacija. Trenutno se formira sistem kontinuiranog stručnog obrazovanja radnika koji pored main(visoko, srednje specijalizovano i osnovno stručno obrazovanje). sistem dodatnog obrazovanja(napredna obuka; prekvalifikacija; pripravnički staž; poslijediplomsko obrazovanje - postdiplomske, doktorske studije).
Važnost kontinuiranog obrazovanja potvrđuju sljedeći glavni faktori:
· Implementacija nova tehnologija, tehnologija, proizvodnja savremene robe i rast komunikacijskih mogućnosti stvaraju uslove za ukidanje ili promjenu pojedinih vrsta poslova. U tom smislu, neophodne kvalifikacije ne mogu se garantovati osnovnim obrazovanjem;
· Svijet se pretvara u tržište bez granica visoki nivo konkurencija između zemalja. Zemlje sa savremeni sistem inženjerski i programi kontinuiranog obrazovanja prednjače u ovom takmičenju. Imaju priliku da odgovore na bilo koji „izazov“ u najkraćem mogućem roku povećanjem produktivnosti inženjerskog rada;
· Promjene u svim oblastima života su glavni element modernosti. Kontinuirane i brze promjene u tehnologiji i informatici zahtijevaju kontinuiranu obuku osoblja;
· Za kompaniju je efikasnije i ekonomičnije da poveća produktivnost postojećih zaposlenih na osnovu njihove kontinuirane obuke nego da privuče nove.
Dodatna stručna edukacija(DPO) je predmet državne obrazovne politike, koja je sadržana, posebno, u takvim regulatornim pravnim aktima kao što su Zakon Ruske Federacije "O obrazovanju", Pravilnik o postupku i uslovima za profesionalnu prekvalifikaciju specijalista, Zahtjevi za sadržaj dodatne stručne obrazovne programe i sl.
„Dodatna edukacija – sistematsko unapređenje kvalifikacija kadrova, specijalista i rukovodilaca i po potrebi njihovog stručna prekvalifikacija(Sl. 7.5.). Glavni zadatak dodatno obrazovanje je kontinuirano usavršavanje kvalifikacija radnika, službenika, specijalista i rukovodilaca u vezi sa stalnim unapređenjem obrazovnih standarda“ (tabela 7.1.).
Programi dodatnog stručnog obrazovanja trebaju razlikovati:
· „konzervativno“ obrazovanje , koji ima za cilj savladavanje fiksnih pogleda, metoda i pravila neophodnih za efikasan rad u poznatim situacijama i situacijama koje se ponavljaju razvijati sposobnosti učenika da rješavaju one probleme koji su relevantni;
· "inovativno" obrazovanje , koji je fokusiran na budućnost, pripremajući organizaciju za rad u novim uslovima.
Tabela 7.1
Funkcije dodatnog stručnog obrazovanja
| Ekonomske funkcije dodatno stručno obrazovanje | Društvene funkcije dodatnog stručnog obrazovanja |
| 1. Razvoj ljudskih potencijala pojedinca, nacije; 2. Povećanje profesionalne mobilnosti; 3. Adaptacija radna snaga prema zahtjevima međunarodnim standardima; 4. Prilagođavanje obrazovnog sistema promjenjivim uslovima tržišta rada; 5. Otklanjanje strukturnih neravnoteža na tržištu rada; 6. Povećanje konkurentnosti proizvodnje (produktivnost rada, kvalitet proizvoda, mogućnost korišćenja dostignuća naučno-tehničkog napretka); 7. Uštede na troškovima u vezi sa zamjenom niskokvalifikovanog osoblja. | 1. Povećanje konkurentnosti zaposlenog na tržištu rada; 2. Rast naučnog i kulturnog nivoa stanovništva; 3. Stvaranje sredstava za zaštitu građana od nezaposlenosti; 4. Promocija društveni status studenti u programima daljeg obrazovanja; 5. Formiranje aktivne životne pozicije među stanovništvom. |
Izgradnja i rad sistema dodatnog obrazovanja zasniva se na određenim principi : višestepeni, formiranje inicijative, inovativna orijentacija programa i njihovu svestranost, princip proizvodnje-nužna potreba itd.
OBUKA KADROVA: KONCEPTI, KONCEPTI. OBRAZOVANJE KAO CILJ UČENJA
Obuka - glavni put do sticanja stručnog obrazovanja. Ovo je svrhovito organiziran, sistematski i sistematski vođen proces ovladavanja znanjima, sposobnostima, vještinama i metodama komunikacije pod vodstvom iskusnih nastavnika, mentora, specijalista, menadžera itd.
Stručno obrazovanje - Ovo je proces direktnog prenošenja novih profesionalnih vještina i znanja zaposlenima u organizaciji.
Primarna obuka sprovodi se u školama, stručnim školama, tehničkim školama, fakultetima, licejima, univerzitetima. Srednje obrazovanje odvija se na univerzitetima, institutima i fakultetima za usavršavanje i prekvalifikaciju kadrova, u centrima za obuku, posebno organizovanim kursevima i seminarima, u preduzećima, organizacijama itd.
Trenutno su razvijena tri koncepta za obuku kvalifikovanog osoblja:
· Koncept specijalizovanog treninga, fokusiran na sadašnjost ili blisku budućnost i relevantan za relevantno radno mjesto. Obuka je efikasna u relativno kratkom vremenskom periodu, ali, sa stanovišta zaposlenog, doprinosi održavanju posla i jačanju samopoštovanja;
· Koncept multidisciplinarnog treninga, koji se zasniva na multidisciplinarnoj obuci zaposlenog sa fokusom na multivalentne kvalifikacije, tj. kompleks znanja, vještina i sposobnosti za obavljanje poslova u vezi sa različitim profesijama;
· Koncept učenja usmjerenog na osobu fokusirano na prioritetni razvoj ljudske kvalitete svojstvene prirodi ili koje je stekao u praktičnoj djelatnosti.
Svrha obuke stiče obrazovanje.
Obrazovanje- proces i rezultat asimilacije sistematizovanih znanja, veština, navika i ponašanja neophodnih za pripremu čoveka za rad.
Kontinuirano obrazovanje– proces i princip formiranja ličnosti, koji predviđa stvaranje obrazovnih sistema koji su otvoreni za ljude svih uzrasta i generacija i koji prate osobu kroz život, doprinose njegovom stalnom razvoju, uključuju je u kontinuirani proces ovladavanja znanjem , vještine, navike i načini ponašanja (komunikacija).
Stručno obrazovanje kao proces, on je element sistema cjeloživotnog obrazovanja. Stručno obrazovanje kao rezultat – pripremljenost osobe za određenu vrstu radna aktivnost, zanimanje, potvrđeno ispravom (svjedodžba, diploma, uvjerenje) o završenoj odgovarajućoj obrazovnoj ustanovi. Stručno obrazovanje se odvija i na osnovu državni standardi obuku specijalista, te korištenje fleksibilnih nastavnih planova i programa i perioda obuke.
Obuka radnika i namještenika uključuje četiri glavna tipa:
1. Stručno osposobljavanje, tj. proces popunjavanja “japa” između postojećih znanja i vještina zaposlenika i znanja i vještina koje su mu potrebne za obavljanje predviđenog posla u sadašnjem trenutku. Postoji primarni, sekundarni i viši stručno usavršavanje radnici i specijalisti sa potvrdom o obrazovanju (diploma, sertifikat). Trajanje obuke je od 1 do 6 godina.
2. Napredna obuka, one. proces popunjavanja "japa" između postojećih vještina i znanja radnika i znanja koje mora imati da bi obavljao posao u budućnosti. Izvodi se na stručnim kursevima, u školama menadžmenta, na fakultetima za usavršavanje i na poslovnim institutima. Trajanje obuke od 1 dana do 6 mjeseci.
3. Prekvalifikacija kadrova, one. proces popunjavanja „japa“ između postojećeg znanja i vještina zaposlenika i onih koje će biti potrebne za obavljanje novi posao. Izvedeno u obrazovne institucije, kada radnici steknu drugu profesiju, a zaposleni drugu specijalnost. Trajanje obuke je od 6 do 24 mjeseca.
4. Poslijediplomsko stručno obrazovanje. Obavlja se radi sticanja viših stručnih ili naučnih kvalifikacija na diplomskim ili doktorskim studijama. Trajanje obuke – 2-4 godine.
7.5. OBUKA U KUĆI: KONCEPCIJA, PRISTUPI, PRAVCI. ULOGA MENADŽERA U ORGANIZACIJI OBUKE
In-house obuka – poseban oblik obuka za odrasle. U praksi domaćih preduzeća mogu se razlikovati dva glavna pristupa organizovanju interne obuke:
§ stručnjak, koji pretpostavlja mogućnost implementacije programa razvoja organizacije sa rješenjem ozbiljni problemi organizacija obukom rukovodnog osoblja na osnovu znanja i iskustva pozvanog konsultanta. U okviru ovog pristupa, nastavnik-konsultant djeluje kao nosilac stručnog znanja na koje se može primijeniti konkretnu situaciju preovlađujući u organizaciji. Program obuke treba studente opremiti znanjem o tipični problemi sa kojima se mogu susresti u toku svojih profesionalnih aktivnosti. U ovom slučaju, svrha obuke je prvenstveno prenošenje vrlo specifičnih znanja;
§ proceduralni, koji pretpostavlja mogućnost implementacije razvojnog programa organizacije samo u procesu saradnja nastavnik sa osobljem organizacije. U okviru ovog pristupa može se kreirati projekat predloženih radnji i, što je najvažnije, implementirati samo uz aktivno učešće rukovodećeg osoblja organizacije. Naravno, u okviru ovog pristupa, osoblje je podložno Dodatni zahtjevi, povezan prvenstveno sa njegovim fokusom na partnersku interakciju sa nastavnikom-trenerom i mogućnošću aktivnog učešća u obrazovnom procesu.
Vrsta obuke u organizaciji je obuku . Obuka - svakodnevni trening u kojem se intenzivnom obukom, demonstracijom i obukom uči/obučava drugog o osnovama njegove aktivnosti. praktičan rad. Obuka ne podrazumeva prenos informacija, već obuku za njihovu praktičnu upotrebu. Koncept “obuke” znači obuka, kontinuitet. Grupa studenata (njihov broj ne prelazi 10-12 ljudi) bavi se isključivo diskusijom o ponašanju u procesu rada svakog svog učesnika. Svrha rada T-grupe je dijelom da izazove promjene u stavovima i ponašanju radnika pokazujući im šta drugi misle o njima, dijelom da pokaže važnost ličnog ponašanja u grupnom procesu, a dijelom da poboljša vještine društvene interakcije članovi grupe.
S obzirom na specifičnosti in-house pristupa obuci, možemo istaći dva pravca: T tradicionalno; integrisano, u kombinaciji sa organizacionim razvojem(Tabela 7.2.)
6.2.1.1.1.1.1.1 Tabela 7.2.
Uporedne karakteristike tradicionalna i integrisana obuka u kući
| Opcije | 6.2.1.1.1.1.1.1.1 Tradicionalna obuka | 6.2.1.1.1.1.1.1.2 Integrisana obuka |
| Objekt | Individualni menadžer | Grupe, međugrupne veze, vođa i grupa |
| Sadržaj | Osnove znanja menadžmenta | Komunikacijske vještine, vještine rješavanja problema |
| Studenti | Mlađi i srednji menadžeri | Svi menadžeri do višeg menadžmenta |
| Obrazovni proces | Na osnovu informacija i racionalizacije | Zasnovano na informacijama, racionalizaciji, komunikaciji i emocijama |
| Stil učenja | Na osnovu predmeta i karakteristika nastavnika | Na osnovu karakteristika učesnika, njihovog iskustva, problema, odnosa i vještina konsultanata |
| Ciljevi učenja | Racionalnost i efikasnost | Prilagodite se, promijenite, informirajte |
| Oblik ponašanja | Lokalni seminari, kursevi | Slobodan izbor formi u zavisnosti od potrebe i situacije |
| Odgovornost za izvođenje | Nastavnici, organizatori | Učesnici |
| Stabilnost programa | Stabilan | Fleksibilan, prilagođen situaciji |
| Koncept obuke | Prilagođavanje menadžera potrebama preduzeća | Promijenite lidere i organizaciju u isto vrijeme |
| Učešće u pripremi edukativnih i drugih programa | Učesnici nisu uključeni u izradu kurikuluma | Menadžeri učestvuju u izradi programa promjena preduzeća |
| Focus | Fokusirajte se na znanje koje bi moglo biti korisno u budućnosti | Fokusirajte se na konkretnu promjenu |
| Aktivnosti učesnika | Obično neaktivan | Obično vrlo aktivan |
Test pitanja za odjeljak 7
10. Navedite osnovne koncepte obuke kadrova.
11. Koje vrste obuke se koriste u praksi domaćih preduzeća?
12. Koja je uloga kadrovske službe u organizovanju obuke kadrova u organizaciji?
13. Objasnite pojam “model kompetencije”. Na kojim principima se zasnivaju modeli kompetencija?
Tema 8. Upravljanje karijerom
Govoreći o vrstama kompetencija, treba napomenuti dvije važne tačke:
- 1) vrsta raznolikost kompetencija u nedostatku ///^-standarda;
- 2) postojanje više klasifikacija, tj. raznolikost vrsta. Jedinstvena klasifikacija Ne postoje vrste kompetencija, postoji mnogo različitih klasifikacija prema njima iz raznih razloga. Vrlo je teško snalaziti se u ovoj raznolikosti vrsta. Mnoge klasifikacije su nezgodne i nejasne, što njihovu primenu u praksi čini izuzetno teškom. Ali, na ovaj ili onaj način, trenutna situacija utiče na praksu izgradnje modela kompetencija.
U raznim teorijskim i praktični materijali, posvećena temi kompetencija, možete pronaći širok izbor tipologija. U svjetskoj praksi postoje primjeri pokušaja da se razviju univerzalne tipologije i modeli kompetencija koji pretenduju da budu svjetski standard. Tako, na primjer, kompanija SHL- svjetski lider u oblasti psihometrijske procjene i razvoja rješenja - još 2004. godine proglasio je stvaranje univerzalne osnovne strukture kompetencija od strane grupe konsultanata na čelu sa profesorom D. Bartramom. Osnovna struktura je uključivala 112 komponenti, na čelu sa takozvanim Big Eight kompetencijama. Sasvim je moguće da će globalni trendovi ujedinjenja uskoro dovesti do toga da će takav svjetski standard postati ujednačen u //^- praksi. Ali danas, model D. Bartrama ne ispunjava sve specifične zahtjeve za korporativne strukture kompetencija. Osim toga, kompetencije su korporativni alat, tako da je gotovo nemoguće stvoriti jedinstveni skup kompetencija koje svaka kompanija može koristiti, uzimajući u obzir sve specifične zahtjeve za pozicije.
Pogledat ćemo vrste kompetencija na osnovu korporativne skale (mjera u kojoj je bilo koja vrsta kompetencije distribuirana) i organizacijskog nivoa (nivoa organizacijske strukture, na kojoj djeluje bilo koja vrsta kompetencije): korporativna, profesionalna i menadžerska. Ova klasifikacija je izabrana kao najoptimalnija za konstruisanje modela kompetencije i njegovu upotrebu u različitim oblastima ///^-aktivnosti. Osim toga, omogućava vam da odaberete tehnološke alate za procjenu kompetencija i, shodno tome, učinite sistem kompetencija pristupačnijim za korištenje.
Govoreći o modelu kompetencija, potrebno je identifikovati vrste kompetencija.
1. Corporate (ili ključ) kompetencije su primjenjive na bilo koju poziciju u organizaciji. Korporativne kompetencije proizlaze iz vrijednosti organizacije, koje su zabilježene u korporativnim dokumentima kao što su strategija, kodeks korporativna etika itd. Razvoj korporativne kompetencije dio je rada s korporativnom kulturom organizacije. Optimalan broj korporativnih kompetencija je 5-7. TO ovom nivou uključuju korporativne standarde ponašanja- poslovne i lične kvalitete koje svaki zaposleni u organizaciji mora posjedovati, bez obzira na položaj. Korporativne kompetencije obično su najjasnije, najsažetije i lako prepoznatljive. Oni doprinose formiranju korporativne kulture i implementaciji strateških ciljeva organizacije.
Korporativna kompetencija predstavlja kompetenciju osoblja na nivou potrebnom da organizacija postigne svoje glavne ciljeve: ekonomske, naučne, tehničke, proizvodne, komercijalne i društvene (Sl. 2.5).
Rice. 2.5.
Sistem korporativnih kompetencija (internih zahtjeva za kandidate) u potpunosti odražava specifičnosti svake organizacije, ciljeve i zadatke njene proizvodne i upravljačke strukture, organizacionu kulturu i vrijednosti date organizacije, drugi aspekti njenog organizacionog ponašanja.
Nadležnosti se obično regulišu kroz naznačeni zadatak i pravne aktivnosti nosioca nadležnosti. Možda to proizilazi iz statuta ili drugih internih korporativnih pravila, dijelom iz zakonskih i podzakonskih akata, deklarativnih ciljeva određenog preduzeća, od kvalifikacioni imenik ili opisi poslova, uredbe, naredbe itd.
G. Cannac (Francuska) definira korporativnu kompetenciju kao „racionalnu kombinaciju znanja i sposobnosti, koja se razmatra u kratkom vremenskom periodu, koju posjeduju zaposlenici date organizacije“.
- 2. Menadžerski (ili menadžerski) kompetencije su neophodne menadžerima za uspješno postizanje poslovnih ciljeva. Dizajnirani su za zaposlene koji rade aktivnosti upravljanja i imaju zaposlene pod linearnom ili funkcionalnom podređenošću. Upravljačke kompetencije mogu biti slične za menadžere u različitim industrijama i uključuju, na primjer, stratešku viziju, poslovno upravljanje, rad s ljudima itd. Ovaj tip kompetencije - najlokaliziranije i složen izgled. Najčešće kompanije razvijaju kompetencije upravljanja na više nivoa. Na najvišem nivou – kompetencije koje moraju posjedovati svi zaposleni u menadžmentu organizacije. Dalje - upravljačke kompetencije koje odgovaraju nivoima upravljanja u organizaciji. Posljednje u ovoj hijerarhiji su specifične upravljačke kompetencije koje su karakteristične za konkretnu upravljačku poziciju. Razvoj upravljačke kompetencije kompleks. Postoji velika opasnost i iskušenje da se stvori model idealnog supermenadžera, koji je teško moguće implementirati u praksi. Zato se prilikom razvoja preporučuje da se u listu upravljačkih kompetencija uvrsti optimalan skup po principu potrebnih i dovoljnih kompetencija.
- 3. Profesionalno (ili tehnički) kompetencije su primjenjive na određenu grupu pozicija. Kompilacija profesionalne kompetencije za sve grupe pozicija u organizaciji je veoma radno intenzivan i dugotrajan proces. Ova vrsta kompetencije je skup ličnih karakteristika, kao i znanja, vještina i sposobnosti neophodnih za efikasan rad na određenom radnom mjestu. Treba napraviti razliku između profesionalnih kompetencija pozicije i profesionalnih kompetencija djelatnosti ili profesionalnih oblasti. Stručne kompetencije djelatnosti i oblasti su generalizovane prirode. A profesionalne kompetencije pozicije su ograničene u okviru određene organizacije.
Stručna kompetentnost - ovo je „integrisana karakteristika poslovnih i ličnih kvaliteta zaposlenog, koja odražava nivo specijalizovanog znanja, veština i iskustva koji je dovoljan za postizanje cilja, kao i njegov kreativni potencijal, koji omogućava postavljanje i rešavanje potrebnih zadataka. U skladu sa prirodom delatnosti zaposlenog i karakteristikama njegovog radnog procesa, razlikuju se sledeće vrste profesionalne kompetencije“ (tabela 2.3).
Vrste profesionalnih kompetencija
Tabela 2.3
|
kompetencije |
Uključuje |
|
Funkcionalni (profesionalni, poseban) |
Stručno znanje, vještine, obrazovanje, poslovna pouzdanost, sposobnost uspješnog i preciznog obavljanja službenih aktivnosti i planiranja daljeg profesionalnog razvoja |
|
I intelektualno |
Sposobnost analitičkog mišljenja, logike, analize i sinteze, građenje hipoteza, ovladavanje metodama ličnog samoizražavanja i samorazvoja, sposobnost naučno opravdanje i kreativno rješavanje problema |
|
Situaciono |
Prilagodljiva sposobnost da se postupi u skladu sa situacijom, birajući između niza metoda ponašanja najefikasnije u datim situacionim uslovima proizvodnje |
|
Društveni |
Komunikacijske vještine i sposobnosti za komunikaciju bez sukoba, sposobnost saradnje, održavanje dobrih odnosa s ljudima, pružanje socijalne i psihološke pomoći, efikasna interakcija u timu, demonstracija fleksibilnosti i umjetnosti utjecaja, neformalno vodstvo |
Individualna kompetencija“karakterizira vladanje tehnikama samoostvarenja i individualnog razvoja u okviru profesije, spremnost za profesionalni razvoj, sposobnost individualnog samoodržanja, nesklonost profesionalnom starenju, sposobnost racionalne organizacije rada bez preopterećenja vremena i truda.”
Gore navedene vrste kompetencija označavaju zrelost osobe u profesionalnoj aktivnosti, profesionalnoj komunikaciji, formiranju ličnosti profesionalca, njegovoj individualnosti. Možda se ne podudaraju u jednoj osobi, koja može biti dobar stručnjak, ali ne može komunicirati, ne može obavljati zadatke svog razvoja. Shodno tome, može se konstatovati da ima visoku specijalnu kompetenciju i nižu društvenu ili ličnu kompetenciju. Stoga je potrebna certifikacija osposobljenosti osoblja, koja uključuje procjenu i potvrđivanje usklađenosti posebne, društvene, lične i individualne kompetencije specijaliste sa utvrđenim normama, zahtjevima i standardima. Po analogiji s procesom formiranja vještina, možemo razlikovati:
- A) nesvesna nesposobnost- niske performanse, nedostatak percepcije razlika u komponente ili akcije. Zaposleni ne zna šta ne zna, koja znanja i veštine su mu potrebna;
- b) svjesna nesposobnost- slabe performanse, prepoznavanje nedostataka i slabosti. Zaposleni shvata šta mu nedostaje za uspešan rad;
- V) svjesna kompetencija- poboljšane performanse, svesni napor da se deluje efikasnije. Zaposleni je u stanju da svjesno prilagođava svoje aktivnosti;
- G) nesvjesna kompetencija-
prirodna, integrisana, automatska aktivnost sa većom produktivnošću. Zaposlenik je u mogućnosti da prenese radnju u novi kontekst i modificira je uzimajući u obzir promjenjivu situaciju. Stečene kompetencije neće donijeti željeni efekat ako njihovi nosioci nisu zainteresovani maksimalna upotreba ove kompetencije. Dakle, zaposleni u odnosu na svoju individualnu kompetenciju slijede sljedeće ciljeve:
- prilagođavanje ličnih kvalifikacija zahtjevima pozicije (radnog mjesta);
- garancije zadržavanja pozicije (posla);
- osnove za profesionalno napredovanje;
- povećanje sopstvene mobilnosti na tržištu rada;
- osiguravanje visokih prihoda od rada;
- povećanje vlastitog prestiža.
Najširi po obimu i najviši u organizacionom nivou (korporativne kompetencije kao tip svojstvene su svim pozicijama u organizaciji koje se nalaze na svim nivoima organizacione strukture, uključujući i najviše) su korporativne kompetencije. Ova vrsta uključuje korporativne standarde ponašanja- poslovne i lične kvalitete koje moraju posjedovati svi zaposleni u organizaciji, bez obzira na njihov položaj i odgovornosti. Drugim riječima, to su kompetencije koje svaki zaposleni u ovoj organizaciji mora imati. Korporativne kompetencije obično su najjasnije, najsažetije i lako prepoznatljive; imaju za cilj da identifikuju zaposlenog sa korporativnim vrednostima i korporativnom kulturom organizacije. Oni doprinose formiranju korporativne kulture i implementaciji strateških ciljeva organizacije. Čitajući dokumente o korporativnoj politici, korporativne kodekse i jednostavno oglase za zapošljavanje, često možete vidjeti fraze poput „naši zaposlenici imaju aktivan stil života i teže lični razvoj, lojalni kupcima itd.” U stvari, same korporativne kompetencije o kojima govorimo su „uvezane” u takve fraze.
As pravi primjer korporativnih kompetencija, možete citirati izvod iz etičkog kodeksa kompanije N.
“Kompanija posebno cijeni:
- 1) poštovanje lična prava i interese naših zaposlenih, zahtjeve kupaca i uslove saradnje koje su iznijeli naši poslovni partneri i društvo;
- 2) nepristrasnost, što uključuje naknadu u skladu sa postignuti rezultati i obezbjeđivanje jednakih prava za profesionalni razvoj;
- 3) iskrenost u poslovanju i pružanju svih informacija potrebnih za naš rad;
- 4) efikasnost kao održivo postizanje najboljih mogućih rezultata u svemu što radimo;
- 5) hrabrost suočite se s onim što je neprihvatljivo i preuzmite odgovornost za posljedice svojih odluka;
- 6) briga, koji se očituje u nastojanjima da se ljudi zaštite od bilo kakve štete ili prijetnje njihovom životu i zdravlju i zaštiti životne sredine;
- 7) samopouzdanje zaposlenima, što nam omogućava da delegiramo ovlasti i odgovornost za odluke i način njihovog izvršavanja.”
Ovi paragrafi navode korporativne kompetencije organizacije. Ovaj primjer jasno pokazuje da se korporativne kompetencije često miješaju u značenju s korporativnim vrijednostima u njihovoj percepciji. Osim toga, njihov skup je gotovo identičan u kompanijama s potpuno različitim korporativnim kulturama, vrijednostima i poslovnim stilovima. Prilikom razvoja korporativnih kompetencija potrebno je odvojiti zaista potrebne kompetencije od slogana, a također provjeriti da li su kompetencije međusobno nekonfliktne (ne bi trebale biti u suprotnosti).
Korporativne kompetencije imaju ukupnu distribuciju, tj. treba da bude karakteristika svakog zaposlenog u organizaciji, što znači da treba da znate da što je veća lista ovih kompetencija, to je teže obezbediti da svaki zaposleni ima kompletan set. Stoga se preporučuje da se skup korporativnih kompetencija učini optimalnim: kratkim, sažetim, koji odražava samo ono bez čega će zaposleniku biti izuzetno teško da efikasno radi u datoj organizaciji.
Osim toga, ne treba zaboraviti da kompetencija mora biti mjerljiva, odnosno, prilikom uvođenja kompetencije potrebno je provjeriti da li se može ocijeniti njena sposobnost. Ovo je važno zapamtiti kada razvijate korporativne kompetencije, jer često postoji veliko iskušenje da se uključe lični kvaliteti društvene prirode, na primjer, pravednost. Merenje prisustva ove kompetencije kod zaposlenog je veoma problematično, budući da je koncept „fer“ u velikoj meri relativan i teško ga je identifikovati.
Profesionalne kompetencije su manje široke skale (ne pokrivaju širok spektar pozicija, već su vezane za određene pozicije, sve do kompetencija karakterističnih za bilo koju određenu poziciju) i lokalizovane. Obično su lokalizirani na određene pozicije (možda na jednu određenu), ali određeni skup profesionalnih kompetencija inherentan je svakom radnom mjestu. Ova vrsta kompetencije je skup ličnih karakteristika, kao i znanja, vještina i sposobnosti neophodnih za efikasan rad na određenom radnom mjestu. S obzirom da je naša klasifikacija kompetencija ograničena na korporativni okvir, ne treba miješati profesionalne kompetencije pozicije sa profesionalnim kompetencijama djelatnosti ili profesionalnih područja.
Profesionalne kompetencije djelatnosti i oblasti su generalizovanije. A profesionalne kompetencije pozicije su ograničene u okviru određene organizacije. Na primjer, mogu postojati kompetencije zaposlenog u pedagoškoj oblasti - one su karakteristične za sve specijaliste koji obavljaju nastavnu djelatnost, bez obzira na organizaciju u kojoj rade, ili mogu postojati profesionalne kompetencije nastavnika u određenoj obrazovnoj organizaciji. . Kada govorimo o profesionalnim kompetencijama kao vrsti kompetencija, mislimo upravo na ove. Najčešće se skup profesionalnih kompetencija u organizaciji formalizuje u tzv profil posla.
Upravljačke kompetencije- najlokalizovaniji i najkompleksniji tip kompetencija. Ovo su kompetencije neophodne menadžeru za obavljanje liderskih obaveza. Najčešće kompanije razvijaju kompetencije upravljanja na više nivoa. Na najvišem nivou – kompetencije koje moraju imati svi zaposleni u menadžmentu organizacije. Dalje - upravljačke kompetencije koje odgovaraju nivoima upravljanja u organizaciji. Na primjer, menadžerske kompetencije top menadžera, srednjih menadžera itd. Posljednje u ovoj hijerarhiji su specifične upravljačke kompetencije koje su karakteristične za konkretnu upravljačku poziciju. Čudno je da je razvoj upravljačkih kompetencija najteži - iskušenje da se stvori model idealnog supermenadžera je preveliko, što je malo vjerovatno da će se implementirati u praksi. Stoga se preporučuje da se u listu upravljačkih kompetencija uvrsti optimalan skup po principu nužnosti i dovoljnosti.
Pogledajmo neke od mogućnosti koje pristup zasnovan na kompetencijama pruža organizaciji. efektivno upravljanje osoblje.
1. Potrebno je zapamtiti lanac "cilj - aktivnost" - kompetencije“ i primijeniti ovaj model na strateško upravljanje ljudskim resursima. Ovaj lanac znači da veći ciljevi zahtijevaju složenije aktivnosti za postizanje. Složenije aktivnosti zahtijevaju veću stručnost. Sticanje veće kompetencije zahtijeva vrijeme, često značajno vrijeme. Uostalom, čak i jednostavna vještina se formira u prosjeku za 21 dan, a može postojati nekoliko potrebnih vještina. Osim toga, razvoj ličnih kvaliteta zahtijeva mnogo više vremena - ponekad su potrebne godine.
Načini rješavanja ovog problema mogu biti sljedeći:
- uvesti sistem strateškog upravljanja i sistem strateškog upravljanja osobljem u organizaciju. A onda, znajući koje će ciljeve zaposlenik imati za nekoliko godina i kako će ih ostvariti, možete planirati dugoročni program njegovog usavršavanja i razvoja;
- smatrati trenutne aktivnosti zaposlenika ne samo praktičnim, već i edukativnim. U ovom slučaju, možete se obratiti iskustvu veliki sport, a vidjećemo da bilo koja takmičenja osim glavnih (Svjetsko prvenstvo, olimpijske igre), su pripremne za veća takmičenja, tj. Tokom svog treninga, sportista trenira direktno u uslovima u kojima će se u budućnosti takmičiti i osvajati nova dostignuća. Tako on formira i razvija skup kompetencija koje će mu trebati. Na primjer, takmičenja su obrazovna. A zadatak sportiste nije samo da ih osvoji, već i da poboljša svoj nivo vještine. Štaviše, razmišljanje o pobjedi na svim takmičenjima odavno je prošlost - isplativije je gubiti na jednostavnim takmičenjima, ali istovremeno učiti i pripremati se za pobjedu na glavnim takmičenjima.
Primjenjujući ovaj koncept na poslovanje, možete reći sljedeće: „Neka moj zaposlenik griješi ako je riječ o obrazovnoj grešci, a ne zbog nemara. Šteta od ovih grešaka će biti pokrivena mnogo puta u budućnosti. Na kraju krajeva, kada zaposleni unapredi svoju kompetentnost, on će početi da donosi profit, nemerljivo veći nego što donosi sada (čak i ako sada ne pravi greške).“
2. Upravljanje talentima može se formulisati na sljedeći način: ako kompetentnost talentiranog zaposlenika premašuje kompetentnost njegove pozicije u barem jednom od parametara, tada se zaposleni osjeća nezadovoljno i njegova kompetencija počinje opadati.
Štaviše, da bi se takav zaposlenik osjećao sretnim, potrebno mu je postaviti zahtjeve iznad njegove trenutne kompetencije (barem u jednom od parametara) za njegovu poziciju. Naravno, postoji niz uslova: višak mora biti adekvatan poziciji, trenutnim zadacima organizacije i psihološkom tipu zaposlenog; on mora biti svjestan ovog neslaganja i raditi s njim, itd. Ova diskrepancija je zona njenog razvoja.
Ipak, i pored svih poteškoća, ovaj zaključak otvara čitav niz mogućnosti za motivaciju i zadržavanje kadrova. Najupečatljiviji (čak i paradoksalan) primjer: umjesto povećanja iznosa plaćanja, možete zakomplicirati profesionalnu aktivnost zaposlenika. Naravno, morate znati kako to zakomplikovati i koliko? Za odgovor na ovo pitanje potrebno je analizirati kompetentni profil ovog uposlenika.
Ovaj zaključak rezonira s idejom realizacije ljudskog potencijala. Ideja je da se strateški pravci i ciljevi utvrđuju ne samo na osnovu odluka najviših zvaničnika organizacije, već i na osnovu postojećih neostvarenih kompetencija osoblja (čime, opet, može pomoći analiza kompetencija zaposlenih). Ako ljudi smatraju da organizacija ne samo da obezbeđuje njihov životni standard, već im omogućava i da se potpunije ostvare, tada će se pojaviti fenomen koji je nedavno nazvan „uključenost osoblja“. Ali angažman zaposlenih pruža ne samo psihološki, već i ekonomski efekat. Već je nepobitno dokazano da zbog niskog angažmana zaposlenih, organizacije gube ogromne količine novca, neuporedive veličine sa troškovima kvalitetnog upravljanja osobljem.
Atraktivnost pristupa zasnovanog na kompetencijama, po našem mišljenju, leži u posebnoj metodi za analizu i procjenu razvoja kadrovskih kompetencija, posebno menadžerskih, na svakom nivou hijerarhije u organizaciji, zahvaljujući čemu su ti kvaliteti utvrđene koje određuju dobar učinak određenog posla.
Pristup zasnovan na kompetencijama podrazumijeva da glavni naglasak nije samo na sticanju znanja i vještina učenika, već na sveobuhvatnom razvoju kompetencija rukovodećih kadrova.
To se može jasno vidjeti na sl. 2.6.
Rice. 2.6.
Motivacione kompetencije Menadžersko osoblje uključuje ciljnu orijentaciju, inicijativu, samopouzdanje, interesovanje za rad pojedinca, odgovornost, samokontrolu, samorealizaciju, fleksibilnost u radu, uticaj na osoblje.
Intelektualne kompetencije rukovodeće osoblje se zasniva na znanju u vezi sa osnovnim principima, kao i informacione tehnologije, tehnologije donošenja odluka i brza percepcija inovacija.
Funkcionalne kompetencije menadžersko osoblje se manifestuje u skupu vještina upravljačkog osoblja (samosvijest, liderstvo, interpersonalne komunikacije, pregovaranje, vještine donošenja odluka, delegiranje, izgradnja tima, upravljanje konfliktima, učinkovito korištenje vremena).
Interpersonalne kompetencije menadžment osoblje doprinosi formiranju uravnoteženih odnosa, međuljudskom razumijevanju, lojalnosti kompaniji, spremnosti da se pomogne, orijentaciji na kupca, optimizmu osoblja itd.
Mnoge organizacije ne koriste gotove razvoje, one u osnovi idu svojim putem i razvijaju vlastite strukture kompetencija. To se može opravdati samo ako razvoj provode iskusni stručnjaci, jer za programere početnike, koji su često HR- menadžera u organizaciji, ovaj zadatak je ili izvan njihovih mogućnosti ili prijeti stvaranjem pogrešne i neefikasno funkcionalne strukture kompetencija.
- Vidi: Kibanov L.Ya. Osnove upravljanja kadrovima: udžbenik. M.: INFRA-M, 2009.
- Odegov Yu.G., Rudenko G.G., Babynina L.S. Ekonomija rada: udžbenik: u 2 toma /ur. JUG. Odegova. M.: Alfa-press, 2007. T. 1. P. 678.
- Ksenofontova Kh.Z. Kompetencije rukovodećih kadrova i formacija konkurentske prednosti poduzeća // Čovjek i rad. 2010. № 7. str. 63-65.
Upravljanje kompetencijama osoblja odnosi se na skup radnji koje imaju za cilj procjenu i razvoj znanja, vještina, stepena truda, obrazaca ponašanja i drugih neophodnih karakteristika zaposlenih. Za uspješno funkcionisanje organizacije potrebni su ljudski resursi sa određenim nivoom kompetencija, želja, motivacije i aspiracija. Upravljačke odluke u rotaciji, zapošljavanju, premeštaju, napredovanju i razvoju kadrova imaju za cilj postizanje odgovarajućih rezultata.
Iz članka ćete naučiti:
Kako se upravlja kompetencijama osoblja organizacije
Upravljanje kompetencijama osoblja pretpostavlja da se prilikom izrade organizacijske strategije utvrđuje nivo kompetencija neophodnih za uspješnu implementaciju plana. Sveukupnost kadrovskih kompetencija pomaže u postizanju konkretnih rezultata.
Organizacione kompetencije uključuju:
- sposobnost brzog učenja tehnološki proces u proizvodnji Novi proizvodi;
- sposobnost za rad inovativne tehnologije;
- mogućnosti za brzo savladavanje novog tehničke modifikacije kada organizacija ne mora dodatno trošiti materijalna sredstva na organizovane kurseve usavršavanja.
Upravljanje kompetencijama osoblja podrazumijeva obavljanje poslova vezanih za analizu kadrovske potrebe preduzeća, gotovina radne resurse, izbor efektivnih oblika i metoda uticaja da se ti resursi zadovolje zahtevima proizvodnje. Prilikom utvrđivanja potreba organizacije, kvantitativni i visokokvalitetna kompozicija sredstva koja se određuju u zavisnosti od strategije razvoja. Na osnovu dobijenih podataka vrši se zapošljavanje, rotacija, unapređenje i razvoj.
Tehnologija upravljanja kompetencijama osoblja organizacije određuje osnovne zahtjeve proizvodnje. Ljudski resursi moraju u potpunosti zadovoljiti ove potrebe; analiza uzima u obzir:
- znanje određuje intelektualni potencijal zaposlenih;
- vještine se manifestuju u sposobnosti obavljanja zadatog posla sa visokim pokazateljima kvaliteta;
- sposobnosti pomažu u brzom prilagođavanju promjenjivim uvjetima, majstore nova tehnologija;
- uloženi napori omogućavaju formiranje srži radne etike;
- stereotipi ponašanja koji pomažu da se posao efikasno obavlja u prisustvu određenih stimulansa.
Kompetencije u sistemu upravljanja kadrovima
Zaposlenim mora biti jasan potreban nivo kompetencije. Ovo vam omogućava da težite određenim standardima. Pomaže menadžerima da provedu visokokvalitetnu dijagnostiku uzimajući u obzir osnovne zahtjeve. Profesionogram je opis nivoa kompetencija koje su potrebne za obavljanje određenih poslova.
U prvoj verziji uzimaju se u obzir opisi profesiograma psihološke karakteristike, utvrđeno pri analizi nivoa kompetencije kao stereotipa ponašanja. Kod opisivanja druge vrste više pažnje se poklanja psihofiziološkim zahtjevima, znanjima i vještinama.
Strategija upravljanja kadrovskim kompetencijama podrazumijeva razvoj potrebnog nivoa znanja, vještina, sposobnosti, sposobnosti koje pomažu u obavljanju određenih aktivnosti.
Prilikom odabira i zapošljavanja osoblja vodite računa o:
- stepen obrazovanja i kvalifikacije zaposlenog;
- radno iskustvo u specijalnosti;
- vještine i sposobnosti za obavljanje srodnih dužnosti;
- psihološke karakteristike neophodne za brzu adaptaciju;
- sposobnost prekvalifikacije ako se izvrši promjena u proizvodnom ili tehnološkom procesu.
Koji model kompetencija u upravljanju kadrovima je najefikasniji?
Model HR kompetencije odgovara standardu ponašanja, elementima i funkcijama koje pomažu u implementaciji uspješne aktivnosti na određenoj poziciji. Pun model opisuje aktivnosti organizacione i funkcionalne strukture preduzeća. Ključne oblasti upravljanja ljudskim resursima su razvoj optimalnog skupa kompetencija.
Vrijedi uzeti u obzir da je glavna uloga razvijenog modela usko povezana sa poslovnom strategijom. Stoga je svrha pomoći implementaciji strateški ciljevi organizacije.
Glavna područja primjene modela kompetencija u upravljanju kadrovima:
formiranje korporativne kulture koja je u potpunosti u skladu sa ciljevima postizanja strateškog razvoja. Tokom upravljanja stvaraju se potrebne vrijednosti, a zatim se odvija proces njihovog razvoja u timu;
ocjenjivanje kandidata tokom zapošljavanja. Ovo je najčešće područje primjene kreiranog modela. potreban set znanja, sposobnosti, vještine, sposobnosti. Kandidati za relevantne pozicije biraju se na osnovu kriterijuma zasnovanih na modelima kompetencija. Programi selekcije pomažu u određivanju podobnosti i sticanju jasnog razumijevanja ličnih, profesionalnih kvaliteta i stila ponašanja koji se manifestuju u određenim situacijama;
procjenu i upravljanje učinkom zaposlenih. Strukturirane informacije o modelima kompetencija pomažu da se dobije komparativna procjena ponašanja zaposlenika u učinku;
sistem obuke i razvoja kadrova. Model kompetencija vam omogućava da kreirate plan obuke i razvoja. Sve aktivnosti su usmjerene na stvaranje tima koji odgovara modelima korporativnih kompetencija;
formiranje jasnog sistema nagrađivanja. Aktivnosti svakog zaposlenog se procjenjuju i izjednačavaju sa određenim modelom. Na osnovu toga se određuje veličina plate, bonusi, poticaji;
predviđanje planiranja ljudskih resursa uzimajući u obzir kvalitet koji odgovara korporativnim modelima potrebnog skupa znanja, vještina i sposobnosti.
Efikasnost modela zavisi od kvaliteta sadržaja, ali nije garancija poboljšanja kvaliteta upravljanje ljudskim resursima. Međutim, sa razvijenim modelom, organizacijski učinak kompanije se poboljšava. Postaje lakše upravljati osobljem. Dobro uspostavljen sistem regrutacije, obuke i rotacije kadrova omogućava nam da računamo na dugoročan uspjeh.
Procjena efikasnosti osoblja na osnovu razvijenih modela zamjenjuje sertifikaciju, pomaže u planiranju karijere i praćenju dinamike promjena u sistemu nagrađivanja. Uspostavlja se odnos između procesa razvoja kadrova i rasta plata i stimulativnih isplata. Čitav sistem postaje transparentniji i upravljiviji.
Lista potrebnih znanja, vještina i sposobnosti za svaku konkretnu poziciju može biti pojednostavljena ili složena. Pojednostavljeni sistem se koristi prilikom zapošljavanja osoblja. U budućnosti, kako obuka napreduje i profesionalni kvaliteti se razvijaju, model kompetencija postaje složeniji. Profil kompetencija nije statičan, on se mijenja zajedno s razvojem poslovanja i organizacijskim promjenama. Stoga svaki profil ima rok trajanja. Provjera relevantnosti prije upotrebe i ažuriranje po potrebi glavni je posao stručnjaka za ljudske resurse.
Pročitajte također:
Šta se radi na razvoju kompetencija osoblja?
U fazi razvoja kadrovskih kompetencija radi se na kreiranju i implementaciji odgovarajućih modela. HR profesionalci uzimaju u obzir kratkoročne i strateške ciljeve organizacije. Na osnovu toga se za svaku konkretnu poziciju razvija model za efikasnu primenu u praksi.
PR aktivnosti usmjerene su na organizaciju selekcije kadrova, uzimajući u obzir aktuelni modeli. U fazi selekcije:
procjena kandidata;
pismeni ili usmeni intervju sa pitanjima koja pomažu da se razjasne sve važne tačke;
uzima se u obzir nivo obrazovanja;
uzimajući u obzir lične i poslovne kvalitete podnosioca prijave;
procjena sposobnosti specijaliste.
Prilikom sastavljanja oglasa za slobodno radno mjesto potrebno je navesti uslove za kandidata za radno mjesto. Opis ključnih kompetencija, razvijen uzimajući u obzir trenutne modele, pomaže privlačenju pažnje kandidata koji imaju odgovarajuća znanja, sposobnosti, vještine, nivo obrazovanja, poslovne i lične kvalitete.
Rad sa zaposlenima koji već duže vrijeme rade u organizaciji usmjeren je na stimulaciju i razvoj kompetencija. Jasni standardi i sljedivi odnos između sistema nagrađivanja i mogućnosti za razvoj karijere omogućavaju usmjeravanje napora osoblja na razvoj kompetencija. Želja za unapređenjem vještina i sticanjem dodatno obrazovanje pomaže da se računa na kvalitet ljudskih resursa.
Upravljanje kompetencijama osoblja zasniva se na:
- implementacija odgovarajućih modela za svaku poziciju;
- evaluacija efektivnosti na osnovu razvoja;
- povećanje nivoa kvalifikacija;
- omogućiti dodatna obuka;
- povećanje interesovanja za rezultate rada;
- atrakcija najbolji specijalisti na kontrolni sistem;
- vođenje dosljedne politike u upravljanju ljudskim resursima.
Svaka organizacija kreira svoj vlastiti model kompetencija i tehnike upravljanja koje joj pomažu da obavlja efektivne operacije, održava ekonomsku stabilnost i prati tok uspješnog razvoja. Periodična revizija kreiranog sistema i modela vrši se kada dođe do promjena u organizacionom i tehnološkom procesu.
Pročitajte članke