Zajedno sa nivoima i elementima, istaknuto vrste organizacione kulture. Jednu od najpopularnijih tipologija predložili su K. Cameron i R. Quinn. Zasniva se na četiri grupe kriterijuma koji određuju osnovne vrednosti organizacije:
- fleksibilnost i diskretnost,
- stabilnost i kontrola,
- interni fokus i integracija,
- eksterni fokus i diferencijacija.
Organizaciona kultura klana: d veoma prijatno mesto za rad, gde ljudi imaju mnogo toga zajedničkog. Organizacije (odjeli) su poput velikih porodica. Lideri ili rukovodioci organizacija doživljavaju se kao edukatori, pa čak i kao roditelji. Organizaciju na okupu drži predanost i tradicija. Njegova posvećenost je visoka. Organizacija stavlja naglasak na dugoročne prednosti ličnog razvoja i pridaje važnost visokom stepenu timske kohezije i moralne klime. Uspjeh se definira kao dobar osjećaj prema potrošačima i briga o ljudima. U ovoj vrsti organizacione kulture, organizacija podstiče timski rad, učešće ljudi u poslu i konsenzus.
Adhokratska organizacijska kultura (od latinskog ad hoc - "slučajno"): Dinamično, poduzetničko i kreativno mjesto za rad. Zbog ukupan uspeh radnici su spremni na lične žrtve i rizike. Lideri se vide kao inovatori i oni koji preuzimaju rizik. Srž organizacije je njena posvećenost eksperimentisanju i inovacijama. Naglašena je potreba za akcijom u prvom planu. IN dugoročno Organizacija naglašava rast i sticanje novih resursa. Uspjeh znači proizvodnju/pružanje jedinstvenih i novih proizvoda i/ili usluga. Važno je biti lider na tržištu proizvoda ili usluga. Organizacija podstiče ličnu inicijativu, kreativnost i slobodu.
Hijerarhijska organizaciona kultura: vrlo formalizirano i strukturirano mjesto za rad. Često se naziva birokratskim tipom organizacijske kulture. Ono što ljudi rade je regulisano procedurama. Lideri se ponose time što su racionalni fasilitatori i organizatori. Održavanje glavnog toka aktivnosti organizacije se cijeni. Organizaciju drže na okupu formalna pravila i službene politike. Upravljanje zaposlenima uključuje zabrinutost za sigurnost posla i dugoročnu predvidljivost.
Tržišna kultura. Ova vrsta organizacione kulture dominira u organizacijama orijentisanim na rezultate. Njena glavna briga je da završi zadatak. Ljudi su orijentisani ka cilju i konkurentni. Lideri su teški menadžeri i jaki konkurenti. Oni su nepokolebljivi i zahtjevni. Ono što povezuje organizaciju je njen naglasak na pobjedi. Reputacija i uspjeh su stvar zajedničke brige. Stil organizacije je striktno vođena linija konkurentnosti.
Organizaciona kultura mogu se klasifikovati prema nizu karakteristika. Po pokrivenosti kultura se može podijeliti na dominantan I subkultura. Dominantna kultura je kultura organizacije u cjelini, a subkultura je kultura posebne male grupe - elementa organizacije.
Prema stepenu formiranja razlikovati jaka I slaba kultura. Jaku kulturu karakterizira potpuno formiran sistem vrijednosti koji je jasno definiran, aktivno podržan i široko podijeljen. Što više članova organizacije dijeli ove vrijednosti, prepoznaju njihovu važnost i posvećeni su im, to je kultura jača. Slabu kulturu karakterizira loše formiran i nejasan sistem vrijednosti ili njihova česta promjena (zamjena). Slaba kultura je prvenstveno karakteristična za mlade ili reorganizovane firme, ali može postojati iu kompanijama sa značajnim iskustvom ako nemaju sistem podrške i zaštite kulture.
Klasifikacija organizacione kulture je od najveće važnosti i interesa. prema samom sistemu vrednosti
, koji se koristi u takozvanoj OCAI metodi. Zbog nedostatka velikih studija u Rusiji, ove vrste će se razmatrati na primjeru američkih kompanija. Postoje četiri glavna tipa organizacione kulture
1. Hijerarhijska (birokratska) kultura. Najraniji pristup razumijevanju organizacije u modernoj eri bio je zasnovan na radu njemačkog sociologa Maksa Vebera, koji je proučavao evropske vladine organizacije 1800-ih. Glavni problem tada se pojavila potreba za produktivnom proizvodnjom dobara i usluga u sve složenijem društvu. Da bi se ispunio ovaj vremenski zahtjev ( industrijske revolucije) u potpunosti, Weber je predložio da se razvije sedam karakteristika koje su na kraju prepoznate kao klasični atributi birokratije (pravila, specijalizacija, sistem selekcije po procjeni, hijerarhija, odvojena svojina, depersonalizacija, računovodstvo). Usklađenost sa ovim karakteristikama garantovala je visoku efikasnost. Oni su naširoko koristili organizacije čiji je glavni cilj da obezbede isplativ, pouzdan, nesmetan i predvidljiv izlaz proizvoda. Sve do 60-ih godina. XX vijek u stvari, svaka knjiga o menadžmentu ili studijama organizacije pretpostavlja da je Weberova hijerarhija, ili birokratija, idealan oblik organizacije jer vodi ka stabilnim, isplativim, masovno proizvedenim proizvodima ili uslugama. S obzirom na relativnu stabilnost vanjskog okruženja, bilo je moguće integrirati i koordinirati zadatke i funkcije organizacije, održavati uniformnost proizvoda i usluga, te držati radnike i rad koji se obavlja pod kontrolom. Organizacionu kulturu kompatibilnu sa ovom formom (i njenom procenom u OCAI) karakteriše formalizovan i strukturiran izgled. Efikasni lideri takve organizacije su dobri koordinatori i organizatori. Dugoročni ciljevi organizacije treba da obezbede stabilnost, predvidljivost i profitabilnost. Organizaciju drže na okupu formalna pravila i službene politike. Ključne vrijednosti takve organizacije su jasna raspodjela ovlaštenja, standardizacija procedura i razvijen računovodstveni i kontrolni mehanizam. Organizacije koje pružaju reprezentativne primjere hijerarhijske kulture u Sjedinjenim Državama kreću se od restorana brze hrane (McDonalds) do velikih proizvodnih konglomerata (Ford Motor Company) do vladinih agencija (kao što je Ministarstvo pravde). U osnovi, u velikim organizacijama i državnim tijelima dominira hijerarhijska (birokratska) kultura, o čemu svjedoči ogroman broj standardiziranih procedura, mnogo hijerarhijskih nivoa i osmišljavanje svih aspekata djelovanja u obliku formaliziranih pravila.
Međutim, čak i u male organizacije birokratska kultura može preovladavati, kao što je McDonald's restoran. Mnogi od zaposlenih u tipičnom McDonald's restoranu su mladi ljudi koji nisu stekli prethodno obrazovanje ili radno iskustvo, a karakteristika ovog tipa poslovanja je ujednačenost proizvoda u svim njegovim objektima. Ključne vrijednosti ovog restorana su sistem koji podržava profitabilnost, pouzdanost, brzinu usluge i nesmetan proces proizvodnje. Novi zaposleni počinju obavljanjem samo jednog određenog zadatka (na primjer, pravljenje pomfrita). Gotovo da nema ovlaštenja za posao koji se radi, budući da se krompir koji se pretvara u pomfrit isporučuje od centralnog dobavljača u standardiziranoj ambalaži, temperatura ulja je unaprijed podešena, a poseban zvučni signal upozorava zaposlenika kada je vrijeme za uklanjanje pržene krompire. Pravila određuju koliko sekundi može proći od trenutka kada se zujalica oglasi do trenutka kada se posljednja kriška krompira mora izvaditi iz ulja. Kao rezultat toga, zaposlenik može samo sjediti i čekati signal. Skup pravila koje svaki zaposleni uči i po kojima se testira ima više od 350 stranica i pokriva sve aspekte organizacijskog života, uključujući izbor odjeće i ponašanja na poslu. Jedini uslov za napredovanje u činovima je poznavanje ovih pravila i politike kompanije. Promocija unutar restorana ima poseban slijed. Potrebno je proći kroz više promocija unutar samog restorana prije nego što zaposlenik dođe do nivoa menadžmenta (npr. od prženja pomfrita do pripreme hamburgera i pomfrita, zatim do šalterskog službenika, zatim do predradnika i na kraju do pomoćnika menadžera mjestu prodaje). Očigledno je da je hijerarhijska kultura prilično široko zastupljena u moderna Rusija i karakterističan je za gotovo sve državne organe i mnoge državne (i ne samo) organizacije.
2. Tržišna kultura. Drugi oblik organizacije počeo je da dobija na popularnosti u kasnim 1960-im. XX vijek kako su se organizacije sve više suočavale sa povećanom konkurencijom. Ovaj oblik je zasnovan na drugačijem skupu postulata i temeljnih pretpostavki od hijerarhije, a u velikoj mjeri je razvijen u radu Olivera Williamsona, Billa Ouchija i dr. Specijalizirajući se za proučavanje organizacija, ovi naučnici su uspostavili alternativni skup aktivnosti koje su može poslužiti kao osnova za osiguranje efektivnosti organizacionih aktivnosti. Novi dizajn naziva tržišnim oblikom organizacije. Termin „organizacija tržišta” nema nikakve veze ni sa konceptom marketinga ni sa konceptom potrošačkog tržišta. On jednostavno definira tip organizacije koja funkcionira kao tržište, odnosno fokusirana na vanjsko okruženje, a ne na svoje unutrašnje okruženje. Za razliku od hijerarhije, gde se interna kontrola održava pravilima, dodeljenim zadacima i centralizovanim odlukama, organizacija sa tržišnom kulturom prvenstveno koristi mehanizme tržišne ekonomije. Njegov glavni zadatak je postizanje konkurentsku prednost, maksimiziranje profita i stjecanje značajnog tržišnog udjela. Nije iznenađujuće da su osnovni ciljevi koji dominiraju u organizacijama tržišnog tipa konkurentnost i produktivnost (profitabilnost). Primjer tržišne kulture je Philipsov konkurent, General Electric. Krajem 80-ih. XX vijek Njegov izvršni direktor, Jack Wilch, jasno je stavio do znanja da će, ako bilo koja od GE-ovih kompanija nije broj jedan ili broj dva na svojim tržištima, ići ispod čekića. Tokom svog mandata kao izvršnog direktora, Wilch je kupio i prodao više od 300 preduzeća. Kultura GE-a, pod Wilchovim vodstvom, okarakterizirana je kao vrlo konkurentna kultura koja se temelji na principu sve ili ništa, ne uzimaju zatvorenike. Ovo je stereotip tržišne kulture. Osnovne pretpostavke tržišne kulture su sljedeće:
1) spoljašnje okruženje je neprijateljsko okruženje;
2) potrošači su pronicljivi i zainteresovani za nabavku vrednih stvari;
3) se organizacija bavi poslovima u cilju jačanja svoje pozicije u konkurencija;
4) glavni zadatak menadžmenta je da dovede organizaciju do visoke produktivnosti, odličnih tržišnih rezultata i visokog profita;
5) pretpostavlja se da su jasan cilj i agresivna strategija put do produktivnosti i profitabilnosti. Prema generalu J. Pattonu, tržišne organizacije „nisu zainteresirane da održe svoju poziciju. Neka drugi (neprijatelji) to urade. Oni neprestano idu naprijed, pobjeđujući neprijatelja, marširajući religiozno prema cilju.” Tržišna kultura je također prilično široko zastupljena u modernoj Rusiji, posebno među malim privatnim firmama. Tržišnu kulturu OSAI ocjenjuje kao mjesto za rad orijentiran na rezultate. Vođe takve organizacije su čvrsti gospodari i žestoki konkurenti. Oni su nepokolebljivi i zahtjevni. Ono što povezuje organizaciju je želja za pobjedom. Dugoročni ciljevi su usredsređeni na konkurenciju. Uspjeh je određen tržišnim udjelom i profitom. Bitno je ostati ispred svojih rivala u konkurenciji i biti lider na tržištu.
3. Kultura klana. Treći oblik organizacije naziva se klan jer liči na organizaciju porodičnog tipa. Nakon proučavanja japanskih firmi kasnih 60-ih i ranih 70-ih. XX vijek brojni istraživači su zaključili da postoje fundamentalne razlike između tržišnih i hijerarhijskih oblika organizacijskih kultura u zemljama zapadna evropa i SAD i klanski oblici ovih dizajna u Japanu . Uočeno je da su japanske firme prožete duhom jedinstva, kohezije, učešća i osjećaja pripadnosti organizaciji. Oni su više kao proširene porodice nego kao podanici ekonomska aktivnost. Umjesto formalnih pravila i procedura tipičnih za hijerarhiju ili konkurentske profitne centre (poslovne jedinice) tipične za tržišne firme, koristio je kolektivni (timski) rad, programe za uključivanje zaposlenih u upravljanje i korporativne obaveze prema njima.
Da su te karakteristike bile efikasne, svjedoči i poluautonoman rad timova koji su primali naknadu na osnovu timskog (a ne individualnog) ugovora, samostalno zapošljavanje i otpuštanje svojih članova po timovima, te postojanje krugova kvaliteta koji su podsticali radnicima da daju prijedloge za poboljšanje. sopstveni rad i poboljšanje performansi kompanije. Glavne osnovne pretpostavke u kulturi klanova su sljedeće:
– najbolje je izaći na kraj sa izazovima spoljašnjeg okruženja organizovanjem timskog rada i brigom o usavršavanju angažovanih radnika;
– potrošači se najbolje doživljavaju kao partneri;
– organizacija mora stvoriti humano vanjsko okruženje za radnika;
– glavni zadatak menadžmenta je delegiranje ovlašćenja zaposlenima i omogućavanje uslova za njihovo učešće u poslovanju, ispoljavanje posvećenosti i privrženosti organizaciji.
Uspjehe japanskih firmi koje su usvojile i implementirale ove principe odmah nakon Drugog svjetskog rata, postižući pozitivne rezultate, primijetili su istraživači u Sjedinjenim Državama i zapadnoevropskim zemljama tek krajem 70-ih godina. XX vijek Bili su u mogućnosti da shvate da kulture klanova mogu biti razlog uspjeha organizacije na tržištu. Na primjer, otkriveno je da kada turbulentno, brzo promjenjivo vanjsko okruženje otežava menadžerima dugoročno planiranje i donošenje strateških odluka koje uključuju neizvjesnost, efikasan način koordinacija organizacionih aktivnosti postaje neporecivo uverenje da svi zaposleni dele iste vrednosti, zapovesti i ciljeve.
Primjer organizacije klanskog tipa u Sjedinjenim Državama bila je People Express Airlines tokom svojih prvih pet godina rada sve dok njen osnivač Don Burr nije naišao na finansijske poteškoće koje su ga prisilile da proda kompaniju kako bi izbjegao bankrot. Većina značajne karakteristike People Express Airlines su bili:
– minimalni nivoi upravljanja – Berra i posada aviona su bili odvojeni sa samo tri nivoa upravljanja;
- neformalnost i samouprava - Burrova kancelarija je bila samo još jedna prostorija za sastanke, a kada je korišćena u tu svrhu, vlasnik kancelarije se povukao u neko drugo mesto;
– učešće u vlasništvu zaposlenih - svi su imali udjele u kompaniji i imali doživotnu garanciju na posao;
– radni timovi – svi radna snaga organizovan je u timove od tri ili četiri osobe, koji su regrutovani uglavnom na osnovu dobrovoljne selekcije;
– učešće zaposlenih u donošenju odluka – najmanje četiri odvojena upravljačka saveta su pomogla kompaniji u donošenju odluka;
– rotacija učesnika u misijama – zaposleni su redovno prelazili sa obavljanja jednog zadatka na drugi na način da su piloti, na primer, rukovali prtljagom i rezervisali mesta.
Odanost Burru i konceptu People Express Airlines-a održavala je plate zaposlenih znatno ispod onih u konkurentskim avio-kompanijama, ali je moral ostao visok u cijeloj organizaciji.
Međutim, kultura klanova nije toliko zastupljena u Sjedinjenim Državama i zapadnoevropskim zemljama kao ostale tri vrste kultura, što je ne samo zbog razlike nacionalne kulture, veliki usevi društvene grupe Zapad i Istok. Američki mentalitet, zasnovan na individualizmu kao temeljnoj vrijednosti, praktički je nespojiv s organizacijskom kulturom zasnovanom na klanu. Nasuprot tome, ruski mentalitet u velikoj mjeri odgovara zahtjevima klanovske kulture. Može se samo iznenaditi da nije stekla značajnije pozicije u modernom ruskom menadžmentu. To može biti zbog činjenice da mnogi menadžeri povezuju same vrijednosti kolektivizma s komandom i kontrolom. Sovjetski sistem i smatraju se nekompatibilnim sa zahtjevima tržišta. Na to utiče i činjenica da se sadašnja generacija menadžera školovala uglavnom po prevedenim američkim udžbenicima.
Kultura klana, prema ocjeni OCAI, okarakterisana je kao blisko radno mjesto gdje ljudi imaju mnogo toga zajedničkog i vjeruju jedni drugima. Liči na veliku porodicu. Lideri se vide kao edukatori, a možda čak i roditelji. Organizaciju na okupu drži lojalnost i tradicija. Organizacija je fokusirana na dugoročne koristi od poboljšanja međuljudskih odnosa i pridaje važnost visokom stepenu timske kohezije i moralne klime. Organizacija podstiče timski rad, učešće ljudi u poslovanju i prevenciju sukoba.
4. Adhokratska kultura. As svjetska ekonomija prešao iz doba industrije u eru informacija, formiran je četvrti tip organizacije (organizaciona kultura) koja najadekvatnije odgovara na izrazito turbulentne, sve intenzivnije promjene spoljni uslovi, koji karakterišu svet organizacija 21. veka. U ovoj fazi formirane su nove osnovne pretpostavke koje se sastoje od sljedećeg:
– inovativna rješenja unaprijed ključni su faktor uspjeha;
– uspješna organizacija djeluje prvenstveno u oblastima razvoja novih proizvoda, unapređenja usluga i provođenja naprednih istraživanja;
– glavni zadatak menadžmenta je da ubrza preduzetništvo, podstiče kreativnost i inicijativu;
– prilagođavanje na spoljašnje okruženje a inovacije dovode do sticanja novih resursa i povećanja profitabilnosti, pa se naglasak mora staviti na anticipaciju budućnosti, spremnost na preuzimanje rizika uz održavanje određene interne discipline.
Reč "adhokratija" dolazi od latinskog izraza ad hoc(povremeno) i definiše privremenu, specijalizovanu dinamičku organizacionu jedinicu. Većina ljudi obavlja svoje dužnosti kao dio adhokratske radne grupe ili odbora, koji se raspušta kada se dodijeljeni zadatak završi. Adhokratije su slične privremenim strukturama. glavni cilj adhokratija - za ubrzanje prilagodljivosti, pružanje fleksibilnosti i kreativnog pristupa poslovanju u situacijama koje karakteriziraju neizvjesnost i (ili) preopterećenost informacijama.
Adhokratska organizacija se često može naći u poslovnim oblastima kao što su vazduhoplovstvo, inženjering softver, visokoprofesionalne konsultantske usluge i filmsku produkciju. Najvažniji problem Izazov s kojim se takve organizacije suočavaju je potreba za proizvodnjom inovativnih proizvoda i usluga i brzim prilagođavanjem novim prilikama. Za razliku od tržišta ili hijerarhije, adhokratija ne koristi centralizovanu moć i autoritarne odnose. Moć se prebacuje sa jedne ciljne brigade na drugu u zavisnosti od problema koji se manifestuje ovog trenutka vrijeme Organizacija je fokusirana na individualizam, podsticanje rizika i predviđanje budućnosti; gotovo svaki zaposlenik adhokratske organizacije se uključuje u proizvodnju, komunikaciju sa klijentima, istraživanje i razvoj itd. Na primjer, prijava pojedinca klijenta u konsultantsku firmu tumači se kao novi samostalni program djelovanja i formira se privremena organizacijska struktura da ispuni svoje zahtjeve. Neposredno nakon što se program izvrši, struktura prestaje da postoji. Primjer takve organizacije u Sjedinjenim Državama je NASA agencija. . Tokom prvih osam godina postojanja, formalna struktura ovog centra nije bila ni izrađena, jer bi bila zastarjela prije nego što je i štampana. Linije nadležnosti, presedani i politike tretirani su kao privremeni. Nazivi poslova, zaduženja, pa čak i nivoi odjela ponekad su se mijenjali na sedmičnoj bazi. Svaki blok ove organizacije radio je kao adhokratska struktura i pokazivao je predispoziciju za vrijednosti koje su tipične za adhokratsku kulturu. S vremena na vrijeme, adhokratski blokovi nastaju u prilično velikim organizacijama u kojima dominira drugačiji tip kulture. Među karakteristikama tipičnim za adhokratsku organizaciju su:
1) nepostojanje bilo kakve organizacione sheme – jasne organizacione strukture zbog stalno promenljivih ovlašćenja, ciljeva i funkcija odeljenja;
2) privremeni fizički prostor (sistem učionica i kancelarija);
3) privremene uloge - dodeljivanje odgovornosti zaposlenima i oslobađanje od nje zavisi od promena u problemima klijenta (zadaci koji se obavljaju);
4) kreativnost i inovativnost – podstiču se inovativna rješenja problema i stvaranje novih načina pružanja usluga (novi proizvodi) kupcima itd.
Kao rezultat toga, može se konstatovati da se adhokratska kultura, prema ocjeni OCAI, karakterizira kao dinamično, poduzetničko i kreativno mjesto rada. Efikasno vođstvo sastoji se od sposobnosti predviđanja, inovativnosti i orijentacije na rizik. Povezujuća suština organizacije je spremnost na eksperimentisanje i inovacije, kreativna priroda posla. Važan aspekt je spremnost na promjene i odgovor na nove izazove vremena i vanjskog okruženja. Dugoročno, organizacija je fokusirana na brzi rast i sticanje novih resursa. Uspjeh znači proizvodnju ili pružanje jedinstvenih i originalnih proizvoda i/ili usluga. Organizacije ovog tipa postoje i u Rusiji. Odnos između četiri predstavljena tipa organizacionih kultura prikazan je na Sl. 4.2. Nekoliko ovih tipova kultura može biti prisutno u jednoj organizaciji. Štaviše, što je jedan od njih izraženiji, to je jača kultura organizacije.
Klasifikacija organizacione kulture je neophodna da bi se utvrdile i analizirale njene glavne vrste kako bi se identifikovale specifičnosti kulture svake konkretne organizacije, kao i da bi se razvile adekvatne metode za njeno unapređenje.
Klasifikacija organizacione kulture treba da bude primenjene prirode, pružajući mogućnost organizacionim liderima da odrede vrstu kulture svoje kompanije. Tip organizacione kulture je jedan od indikatora njene sveobuhvatne procene (videti tačku 2.4), na osnovu koje se razvija strategija njenog formiranja i razvoja.
Klasifikacija može poslužiti kao sredstvo pri vođenju komparativna analiza organizacione kulture više kompanija ili različitih divizija jedne kompanije. Takva analiza može pomoći da se identifikuju uzroci sukoba i nedostatka saradnje između odjela, što može biti posljedica kulturnih razlika.
Ispod tip organizacione kulture shvaća se kao određena grupa kultura ujedinjenih zajedničkom, najznačajnijom osobinom po kojoj se ovaj tip razlikuje od drugih.
Edgar Schein, američki istraživač, pravi razliku između objektivne i subjektivne kulture.
Cilj organizaciona kultura je povezana sa fizičkim okruženjem kompanije: zgradom, njenom izgled, lokacija, oprema i namještaj, boje enterijera, sadržaji, kafeterije, parkingi i sami automobili, uniforme, informativni štandovi itd.
Subjektivno organizacijska kultura uključuje vrijednosti, uvjerenja, etičke standarde, duhovne simbole koje dijele svi zaposleni (heroji organizacije, priče i mitovi o liderima i samoj organizaciji, rituali, jezik i stil komunikacije zaposlenih). Subjektivna organizaciona kultura stvara osnovu za formiranje kultura upravljanja, tj. stilovi vođenja i rješavanje problema od strane menadžera, njihovo ponašanje općenito. Ovo stvara razlike između naizgled sličnih organizacijskih kultura.
Poznati profesor Londonske poslovne škole Charles Handy identifikovao je četiri glavna tipa organizacione kulture: kultura moći, kultura uloga, kultura zadataka i kultura ličnosti, koji se razlikuju po prirodi upravljanja organizacijom. Dodatak 1 predstavlja testove koji će vam omogućiti da odredite tip organizacione kulture određene kompanije prema C. Handyju.
Američki istraživači K. Cameron i R. Quinn smatraju da postoje sljedeće vrste organizacijske kulture: klan, adhokratija, hijerarhijska, tržišna.
Organizacije sa klanovsku kulturu fokus na fleksibilnost u donošenju odluka unutar organizacije, brigu o ljudima, dobra osjećanja prema potrošačima; lideri su edukatori. Organizaciju na okupu drži lojalnost i tradicija. Velik značaj pridaje se moralnoj klimi i timskoj koheziji. Uspjeh se određuje ljubaznošću prema potrošačima i brigom o ljudima.
Organizacije sa adhokratski tip kulture se fokusiraju na vanjske pozicije u kombinaciji s visokom fleksibilnošću i individualnošću u pristupu ljudima. Ljudi su spremni da rizikuju. Lideri su inovatori. Ono što vezuje organizaciju je posvećenost eksperimentisanju i inovacijama. Uspjeh znači proizvodnju jedinstvenih novih proizvoda. Podstiču se lična inicijativa i sloboda.
Hijerarhijska kultura karakteristika organizacija koje se fokusiraju na internu podršku u kombinaciji sa potrebnom stabilnošću i kontrolom. Organizacije sa hijerarhijskom kulturom imaju formalizovano i strukturirano radno mjesto. Lideri su racionalni koordinatori i organizatori. Organizaciju drže na okupu formalna pravila i službene politike. Uspjeh se određuje prema rasporedu po niskim troškovima. Upravljanje ljudskim resursima fokusira se na sigurnost posla i dugoročnu predvidljivost.
Organizacije sa tržišne kulture naglašava vanjske položaje u kombinaciji sa potrebnom stabilnošću i kontrolom. Glavna briga organizacije je da završi zadatak i postigne cilj. Lideri su teški menadžeri i jaki konkurenti. Organizaciju vezuje želja za pobjedom. Velika pažnja posvećuje se ugledu i uspjehu kompanije. Uspjeh je određen tržišnim udjelom, stepenom prodora na tržište.
Glavna stvar u organizacijama sa kultura orijentisana na uloge - procedure, pravila, propisane funkcije. Fokus u organizacijama sa kultura orijentisana na zadatke - obavljanje zadatka, sposobnost snalaženja sa zadatkom, novom situacijom i prilagođavanje njoj. Glavna stvar u organizacijama sa kultura orijentisana na ljude - potencijal osobe, zaposlenog, njegove vještine. U organizacijama sa kulture orijentisane na moć akcenat je na rastu organizacije, a značaj zaposlenih određen je značajem pozicije koju zauzimaju.
Na osnovu prirode razvoja mogu se razlikovati i “muške” i “ženske” kulture.
Muške kulture obezbjeđuju komunikaciju i adekvatan i pravovremen odgovor na promjene u vanjskom okruženju, te razmjenjuju informacije sa njim. Muške kulture gravitiraju prema dinamici, stalnom obnavljanju i želji za promjenom. Kada dominira muškosti u kulturi organizacija će težiti stalnim inovacijama i kvalitativnim transformacijama. Ženske kulture osigurati održivo funkcionisanje organizacije, nastojati očuvati, ojačati, proširiti postignuti rezultati i postojeće narudžbe. Ako u organizaciji prevladava ženska kultura, glavni napori uticaja menadžmenta biće usmjereni na jačanje i očuvanje starog. Obje kulture su komplementarne i neophodne za normalno funkcionisanje organizacije, od god različitim uslovimaČini se da su različiti usevi prikladniji.
Holandski istraživač Geert Hofstede dijeli organizacijske kulture na sljedeće aspekte:
- stepen individualizma ili kolektivizma;
- stepen averzije neizvesnosti, tj. stepen udobnosti zaposlenih kada je u pitanju donošenje odluka i određivanje budućnosti;
- stepena muškosti ili ženstvenosti. Muškost određuje stepen asertivnosti, nezavisnosti i individualne dominacije koji se podstiču u organizaciji;
- udaljenosti između ljudi različitih statusa (udaljenosti moći), tj. u kojoj mjeri članovi organizacije percipiraju status i društveni položaj pojedinaca;
- stepen važnosti upornosti, statusa, štedljivosti i beznačajnosti lične otpornosti, ugleda, poštovanja tradicije, reciprociteta usluga (Hofstede je ovaj aspekt nazvao „konfučijanski dinamizam“).
Integrisane karakteristike i glavni tipovi organizacione kulture prikazani su u tabeli. 1.4.
Tabela 1.4
Prošireni tipovi organizacione kulture
Introvertiran organizacionu kulturu karakteriše fokusiranje na unutrašnje okruženje organizacije (struktura, procesi, resursi), na unutrašnje veze i odnose kompanije (između odeljenja, zaposlenih). Organizacije sa ekstrovertiran kultura se fokusira na vanjske veze i odnose, usmjereni su na vanjsko okruženje i aktivno stupaju u interakciju sa vanjskim okruženjem.
U organizacijama sa kulturom individualizam Prioritetna vrijednost je lični uspjeh svakog zaposlenog, lična karijera, zaposlenike karakteriše usavršavanje vlastitog profesionalizma, često visoko specijaliziranog. U organizacijama sa kulturom kolektivizam može se uočiti prevlast kolektivnih odluka, prevaga interesa i ciljeva organizacije nad ličnim interesima zaposlenih; u takvim organizacijama postoji visok „timski duh“, timska kohezija, a zaposleni se identifikuju sa organizacijom.
Karakteristike birokratski I inovativan organizaciona kultura se ogleda u tabeli. 1.5.
Tabela 1.5
Karakteristike birokratskih i inovativnih tipova organizacione kulture
|
Indikatori |
Birokratska kultura |
Kultura inovacija |
|
Vertikala moći |
Čvrsta, višeslojna |
Nedostatak krute vertikale |
|
Raspodjela funkcija između odjela i zaposlenika |
Jasno definisano i ograničeno |
Granice su zamagljene |
|
Ciljna orijentacija |
Za privatne svrhe |
Za zajednički cilj |
|
Priroda upravljanja |
Centralizovano |
Decentralizovano |
|
Efikasnost donošenja odluka |
||
|
Odgovornost |
Bezličan, nizak među izvođačima i menadžerima nižeg nivoa |
Specifično, visoko među izvođačima |
|
Delegiranje ovlasti |
Odsutan |
|
|
Tok dokumenata |
||
|
Uvođenje inovacija |
Birokratske prepreke |
Fokusirajte se na stalne inovacije, ohrabrenje kreativan pristup, stalno ulaganje u nove tehnologije |
|
Upravljačka struktura |
Linearno-funkcionalni |
Matrica, projekt, procesni tim |
|
Saradnja |
Nominalno, slabo |
Saradnja, uzajamna pomoć |
Važno je napomenuti da pojam „birokratska organizacijska kultura“ nije sinonim za nedjelotvornu, zastarjelu kulturu. U određenim uslovima i za određene organizacije ova vrsta kulture može biti poželjnija.
Čuveni nemački sociolog, filozof i ekonomista Maks Veber formulisao je teoriju birokratije, gde je birokratsku organizaciju definisao kao najsavršeniju i najdelotvorniju. Razloge visoke efikasnosti birokratske strukture organizacija Weber je vidio u jasno definiranim i razgraničenim funkcijama i odgovornostima svakog člana organizacije; u takvim organizacijama moć i autoritet su jasno raspoređeni; strogi bezlični zahtjevi za posao osiguravaju da se angažuju samo kvalifikovani stručnjaci. Prednost birokratske organizacije u hijerarhiji, subordinaciji je u tome što se upravljanje zasniva samo na pisanim naredbama i uputstvima.
U birokratskim organizacijama postoje jasne stabilne i jednostavna pravila koje svako može brzo da razume i zapamti. Zbog ovih kvaliteta, prema Weberu, to se i postiže maksimalna efikasnost organizaciju, smanjenje trenja u timu, smanjenje troškova materijalnih i ljudskih resursa. Glavna pozitivna karakteristika birokratije je njena potpuna bezličnost.
Birokratski tip organizacione kulture ima svoje pozitivne karakteristike a u nekim slučajevima i opravdano (na primjer, ako je potrebno uspostaviti strožu kontrolu, racionalizirati aktivnosti organizacije, nedovoljno visokokvalificiranim kadrom, u velikim organizacijama sa linearno-funkcionalnim organizacijske strukture itd.).
Dodatak 2 daje posebne obrasce za određivanje vrste organizacione kulture na osnovu tri opšte karakteristike.
Tip kulture organizacije određuje njene specifične karakteristike.
Američki naučnik E. Schein naziva dvije vrste - objektivnu i subjektivnu kulturu. Objektivna organizacijska kultura uključuje fizičke objekte organizacije: zgradu sa svojim izgledom i lokacijom, opremu i namještaj, sema boja enterijer, razni sadržaji, kao što su mesta za ručak, parking za automobile i same automobile, uniforme osoblja, informativni štandovi, grb organizacije i drugi simboli, zaštitni znakovi, boje, izgled proizvodnih prostorija, kancelarija i drugih materijalnih objekata koji pripadaju organizaciju.
Subjektivna organizacijska kultura uključuje zajedničke vrijednosti, uvjerenja, etičke standarde, duhovne simbole kao što su priče i mitovi o liderima i samoj organizaciji, njenim herojima, te jeziku i komunikacijskim stilovima zaposlenih. Subjektivna organizaciona kultura je ta koja stvara osnovu za formiranje organizacione kulture kao alata za povećanje efikasnosti i konkurentnosti organizacije.
S. Handijeva klasifikacija je zasnovana na raspodjeli moći u organizaciji i povezanim vrijednosnim orijentacijama pojedinca. Svaki tip Handija dobio je ime po nekom drevnom grčkom bogu.
- 1. Kultura lične moći (Zevs). Osnova tipa je lider, njegove lične kvalitete i karakteristike. Izvor moći su resursi. Organizacije sa takvom kulturom imaju rigidnu hijerarhijsku strukturu, visok stepen centralizacije i malo pravila i procedura. Donošenje odluka je rezultat borbe uticaja. Pravila u ovoj vrsti strogo kontrolišu radnike. Ova kultura je karakteristična za mala komercijalna, start-up i porodična preduzeća.
- 2. Kultura uloga (Apolon). Izvor moći je pozicija. Osnova tipa je sistem pravila, uputstava, procedura, standarda, tradicionalna birokratija, koji pretpostavlja jasnu specijalizaciju učesnika i raspodjelu njihovih uloga, prava, dužnosti i odgovornosti kako bi se osigurao administrativni uspjeh. Nedostaci uključuju nedovoljnu fleksibilnost i postojanje prepreka za inovacije. Ovu kulturu koriste vladine agencije i velike korporacije.
- 3. Kultura zadataka (Athena). Osnova tipa je kolektivno stvaralaštvo, saradnja sa brzo rešenje ekstremne ili stalno promenljive izazove. Izvor moći je profesionalizam i posjedovanje informacija. Takva kultura je tranziciona i koristi se u određenoj fazi razvoja organizacije, tipično za inovativne, projektne i venture organizacije.
- 4. Kultura ličnosti (Dioniz). Osnova tipa je emocionalni početak, kreativne vrijednosti. Okuplja ljude da postignu svoje lične ciljeve. Odluke se donose na osnovu saglasnosti učesnika, pa je osnova moći koordinacija akcija učesnika. Karakteristično za neke profesionalne organizacije, na primjer, advokatske firme, udruženja pisaca i umjetnika.
Jedna od najpopularnijih tipologija je okvirni model konkurentskih vrijednosti K. Camerona i R. Quinna (slika 4.6).
Rice. 4.6.
Da bi se identifikovale glavne grupe vrednosti, sprovedeno je istraživanje među mnogim kompanijama. Najvažnije vrijednosti za svaku kompaniju proučavane su u vezi s glavnim pokazateljima učinka za ove kompanije.
Kao rezultat, identificirane su dvije dimenzije:
- ? vertikalno: fleksibilnost i njena suprotna stabilnost;
- ? horizontalno: unutrašnja orijentacija i suprotna eksterna orijentacija organizacije.
Kao rezultat ukrštanja dviju dimenzija formiraju se četiri područja, koja odgovaraju četiri tipa organizacijskih kultura: klanovska, adhokratska, birokratski (ili hijerarhijski) i tržišni.
Kultura klana povezuje postizanje uspjeha s razvojem ljudskih resursa, strašću za biznisom i brigom za ljude. Ona najvažnijih parametara prikazani su u tabeli. 4.1.
Parametri organizacione kulture klana
Tabela 4.1
|
Za organizacionu kulturu klana |
|
|
Ključne karakteristike organizacije |
Jedinstvenost organizacije zbog njenih karakteristika, ljudi imaju mnogo toga zajedničkog, organizacija je kao velika porodica |
|
Osobine ponašanja lidera |
Lider je primjer praćenja, želje da se pomogne i poduči |
|
Karakteristike upravljanja kadrovima |
Podsticanje timskog rada, jednoglasnosti i učešća u donošenju odluka. |
|
Vezni entitet organizacije |
Posvećenost i međusobno povjerenje |
|
Strateški ciljevi |
Razvoj ljudskih resursa, visoko povjerenje, otvorenost i učešće |
|
Kriterijumi uspeha |
Razvoj ljudskih resursa, timski rad, strast radnika, briga o ljudima |
Kultura adhokratije povezuje uspjeh s jedinstvenim ili inovativnim proizvodima i lider je i inovator u proizvodnji. Njegovi najvažniji parametri prikazani su u tabeli. 4.2.
Parametri adhokratske organizacijske kulture
Tabela 4.2
|
Dimenzije organizacione kulture |
Za adhokratsku organizacionu kulturu |
|
1. Najvažnije karakteristike organizacije |
Organizacija je vrlo dinamična i prožeta poduzetništvom. Ljudi su spremni da se žrtvuju i rizikuju |
|
2. Osobine liderskog ponašanja |
Cjelokupni stil rukovođenja u organizaciji predstavlja primjer poduzetništva, inovativnosti i preuzimanja rizika |
|
3. Osobine upravljanja osobljem |
Stil upravljanja organizacijom karakteriše poticanje individualnog preuzimanja rizika, inovativnost, sloboda i originalnost |
|
4. Povezujuća suština organizacije |
Organizaciju na okupu drži posvećenost inovacijama i poboljšanju. Ističe se potreba da se bude u prvom planu. |
|
5. Strateški ciljevi |
Organizacija se fokusira na stjecanje novih resursa i rješavanje novih problema. Ceni se testiranje novih stvari i istraživanje mogućnosti |
|
6. Kriterijumi uspjeha |
Organizacija definira uspjeh na osnovu posjedovanja jedinstvenih ili inovativnih proizvoda. To je lider u proizvodnji i inovator. |
Tržišna kultura povezuje postizanje uspjeha s postizanjem tržišnog vodstva i pobjedom nad konkurencijom. Njegovi najvažniji parametri prikazani su u tabeli. 4.3.
Birokratska kultura povezuje uspjeh sa stabilnom profitabilnošću, niskim troškovima proizvodnje i pouzdanim zalihama. Njegovi najvažniji parametri prikazani su u tabeli. 4.4.
Objektivni i subjektivni elementi kulture
Pojam, vrste i funkcije organizacijske kulture
1. Pojam, vrste i funkcije organizacijske kulture
U njihovom umu se formiraju objektivni i subjektivni elementi kulture koji utiču na druge (klijente, partnere, članove javnosti). imidž organizacije, odnosno njen imidž. To je rezultat nehotične sinteze ljudi pojedinačnih manifestacija kulture (kao i dostignuća i neuspjeha kompanije) u neuhvatljivu cjelinu.
Važan način formiranja slike je javni odnosi - rad odnosa s javnošću.
Menadžment i organizaciona kultura
Organizacionom kulturom se upravlja sledećim merama:
Kontrola njenog stanja izvana menadžeri ;
Promocija i obuka osoblja u potrebnim vještinama;
Odabir kadrova koji odgovaraju datoj kulturi i otklanjanje onih koji se u nju ne uklapaju;
Široka upotreba simbola, ceremonija i rituala.
Menadžeri moraju uzeti u obzir organizacionu kulturu u svom svakodnevnom radu:
1) mogu djelovati striktno u njegovim okvirima. Ako je kultura progresivna, tada će akcije biti uspješne. Ali zaostalost kulture će dovesti do toga da će efikasnost procesa upravljanja biti niska.
2) menadžeri mogu nastaviti bez obraćanja pažnje na postojeću kulturu. Čak i ako se ove akcije provode u pravom smjeru, one će izazvati otpor ljudi koji imaju određene navike i tradicije, pa je malo vjerojatno da će biti uspješni;
3) možete delovati u okviru kulture, ali u neophodnim slučajevima - suprotno njoj. Ovdje morate uzeti u obzir kompatibilnost promjena i kulture i, ako je moguće, ne “ići predaleko”;
4) ako su neophodni koraci upravljanja potpuno nekompatibilni sa kulturom, ali su hitni, postavlja se pitanje transformacije postojeće kulture. Da bi to učinili, menadžerima je potrebna jasna strategija i dobro razumijevanje mogućih prepreka i poteškoća na tom putu.
Kultura modernih zapadnih organizacija postavlja određene društvena odgovornost. Upravljanje firmom je usmjereno na dobrobit društva korištenjem dijela profita i rješavanje širokog spektra društvenih problema.
IN moderan koncept društvena odgovornost uključuju orijentaciju organizacije na dugoročne društvene interese, nadoknadu društvenih troškova na dugi rok (npr. ekološki) i optimizaciju budućeg profita, očuvanje kapitala kompanije kao elementa društvenog bogatstva.
Razlikuju se sljedeće vrste društvene odgovornosti menadžera:
- ekonomski, koji se sastoji u maksimiziranju prihoda (i, posljedično, poreza koji idu u budžet), obezbjeđivanju društvu roba i usluga i dobro plaćenih poslova po razumnim cijenama;
- pravnu odgovornost, izražavajući obavezu društva da se pridržava zakona, koji služi njenim dugoročnim interesima;
- etička odgovornost, koji se manifestuje u dostojnom ponašanju menadžmenta kompanije, usklađenosti sa prihvaćenim standardima, koji mogu odgovarati postojećim zvaničnim zakonskim standardima, a mogu ih i prevazilaziti.
Vrste organizacionih kultura
Trenutno postoji mnogo pristupa definiranju organizacijske kulture. Pogledajmo one najpoznatije.
I. Možda je najsažetiju i najtačniju klasifikaciju organizacionih kultura dao američki istraživač William Ouchi .
On je identifikovao tri glavna tipa:
1) tržišna kultura, koju karakteriše dominacija odnosa vrednosti i profitne orijentacije. Izvor moći unutar takve kulture je vlasništvo nad resursima;
2) birokratska kultura na osnovu dominacije propisa, pravila i procedura. Izvor moći ovdje je pozicija članova organizacije;
3) klanska kultura, nadopunjujući prethodne. Zasniva se na unutrašnjim vrednostima organizacije koje vode njene aktivnosti. Izvor moći ovdje je tradicija.
II. Na osnovu okolnosti kao što su orijentacija kulture na ljude ili materijalne prilike, s jedne strane, otvorenost i zatvorenost, s druge strane, razlikuju se sljedeće vrste:
A) Birokratska kultura— regulisanje svih aspekata aktivnosti organizacije na osnovu dokumenata, jasnih pravila, procedura; ocjenjivanje osoblja prema formalnim principima i kriterijumima. Izvor moći, koncentrisan u rukama menadžmenta, evo pozicije. Takva kultura garantuje ljudima stabilnost, sigurnost i eliminiše konflikte.
B) Kultura čuvara zasniva se na povoljnoj moralno-psihološkoj klimi, koheziji ljudi, grupnim normama i vrijednostima, neformalnom statusu zaposlenih, njihovoj ličnoj aktivnosti, međusobnom razumijevanju, harmoniji odnosa. Kultura garantuje osoblju stabilnost, razvoj i učešće u poslovima organizacije.
B) Prakseološki(iz grčkog praktikos- aktivan) kulture ima za cilj da obezbedi najveća efikasnost rad. Počiva na redu, racionalnosti, planovima, pažljivom praćenju njihove realizacije i vrednovanju rada zaposlenih na osnovu rezultata. Glavna figura je vođa, čija se moć zasniva na službenom autoritetu i dubokom znanju. Omogućava, u određenim granicama, uključivanje radnika u upravljanje.
D) Poduzetnička kultura okrenut budućnosti, podržava inovacije i aktivnost osoblja. Ovo posljednje se ocjenjuje u skladu sa uloženim naporom. Atraktivnost kulture je u tome što garantuje zadovoljenje potreba zaposlenih za razvojem i usavršavanjem. Menadžment se u ovom slučaju zasniva na vjeri u menadžera, u njegovo znanje i iskustvo, te na privlačenju kadrova u kreativnost.
III. Najpoznatija tipologija kulture upravljanja dato S. Khondi.
On je svakoj vrsti dodijelio ime odgovarajućeg olimpijskog boga:
1. Kultura moći, ili Zevsa. Njegova suštinska tačka je lična moć, čiji je izvor posedovanje resursa.
2. Kultura uloga, ili Apolonova kultura. Ovo je birokratska kultura zasnovana na sistemu pravila i propisa.
3. Kultura zadataka, ili Atina. Ova kultura je prilagođena upravljanju u ekstremnim uslovima i stalno promenljivim situacijama, pa je glavni fokus ovde na brzom rešavanju problema.
4. Lična kultura, ili Dioniz. Povezuje se s emocionalnim principom i zasniva se na kreativnim vrijednostima, ujedinjujući ljude ne radi rješavanja službenih problema, već radi postizanja individualnih ciljeva.
Smatra se da u fazi nastanka organizacije u njenom upravljanju prevladava kultura moći; fazu rasta karakteriše kultura uloga; fazu stabilnog razvoja karakteriše kultura zadatka ili kultura ličnosti. ; u krizi, kultura moći je poželjnija.