Pristup kreiranja imidža, koji se zasniva na formiranju korporativne filozofije i kulture, stavlja akcenat na razvoj onih sredstava koja će organizaciju ili preduzeće identifikovati sa njenim deklarisanim vrednostima.
Ova sredstva uključuju: organizacionu kulturu kao sistem interakcija i odnosa koji doprinose poslovanju i postizanju ciljeva; marketinški sistem i strategija oglašavanja; korporativni dizajn; organizacija odnosa s javnošću (PR) u cilju formiranja pozitivne slike o organizaciji u javne svijesti. Ovaj pristup je nov za rusku praksu postavljanja slučaja, relativno je inovativan i s pravom je u zoni posebnu pažnjušefovi organizacija koji ovaj pristup vide kao moćnu polugu razvoja.
Razmotrimo detaljno dijagnostičku i razvojnu metodologiju organizacijske strukture. Glavne odredbe ove tehnike su sljedeće. Stepen integracije pojedinaca u grupe ocjenjuje se na osnovu „individualizma – kolektivizma“. Kolektivistička zajednica zahteva veliku emocionalnu zavisnost čoveka od organizacije i, shodno tome, veliku odgovornost organizacije za svoje zaposlene.
“Kolektivističku” kulturu karakterizira sljedeće:
1) zaposleni očekuju da će organizacija voditi računa o njihovim ličnim poslovima (kao u porodici) i zaštititi njihove interese, pa samim tim život organizacije u velikoj meri utiče na dobrobit njenih članova;
2) interakcija u organizaciji se zasniva na osećaju dužnosti i lojalnosti;
3) napredovanje se vrši u skladu sa radnim stažom;
4) rukovodioci se pridržavaju tradicionalnih pogleda na oblike održavanja aktivnosti podređenih;
5) društvene veze unutar organizacije karakteriše kohezija;
6) odnosi između administracije i zaposlenih obično su zasnovani na moralnoj osnovi, na osnovu ličnih odnosa (tj. procenjuje se sama ličnost).
Za "individualističku" kulturu je karakteristično da:
1) zaposleni ne žele da se organizacija u to miješa lični život, izbjegavati starateljstvo s njene strane; oslanjaju se samo na sebe, brane svoje interese;
2) organizacija ima mali uticaj na dobrobit svojih zaposlenih, njeno funkcionisanje se odvija uz očekivanje individualne inicijative svakog člana;
3) napredovanje se vrši unutar ili van organizacije na osnovu kompetencije i „ Tržišna vrijednost» pojedinac;
4) menadžment je svestan najnovije ideje i metode, pokušava da ih sprovede u delo, stimuliše aktivnost podređenih zaposlenih i grupa;
5) društvene veze unutar organizacije karakteriše određena distanca;
6) odnosi između administracije i zaposlenih obično se zasnivaju na uzimanju u obzir ličnog doprinosa zaposlenog (tj. procenjuju se aktivnosti pojedinca).
Shodno tome, ako kolektivistička kultura organizacije uključuje donošenje odluka na osnovu ličnih odnosa, onda individualistička kultura stavlja glavni naglasak na formalni princip poslovanja.
Karakteristika “distance moći” karakteriše nivo demokratizacije (autoritarizacije) stila upravljanja. Uvode se koncepti indeksa niske ili velike udaljenosti i moći koji karakterišu duboke razlike u upravljačkoj strukturi organizacije, u sistemu raspodele uloga itd. Svaka organizacija ima svoj stepen društveno odobrene nejednakosti statusa zaposlenih (Slika 5).
| Nizak indeks | Visok indeks |
| Trend ka decentralizaciji Organizacija ima oblik spljoštene piramide Menadžment tim je mali Relativno mala diferencijacija plata Visoko kvalifikovani radnici niskog nivoa Radnici imaju isti status kao i zaposleni i zaposleni | Tendencija ka centralizaciji Organizacija izgleda kao visoka šiljasta piramida Veliki broj upravljačkog i kontrolnog osoblja Značajna diferencijacija plata Niske kvalifikacije radnika niskog nivoa Bijeli ovratnici imaju viši status u odnosu na plave ovratnike |
Slika 5. Karakteristike organizacija zasnovane na „distanci moći“
Analizirajući sadržaj tabele, možemo zaključiti da visok indeks udaljenosti moći znači prepoznavanje da je hijerarhija prirodna nejednakost, o naredbama se ne raspravlja, moć prevladava nad pravom, top menadžment je nedostupan, zaposleni se boje da izraze svoje mišljenje, izraze neslaganja, ne verujte previše jedno drugom prijatelju.
Nizak indeks, pak, znači da je nejednakost uloga prilično jasno definirana u organizaciji, a hijerarhijsko vodstvo je fokusirano na stil upravljanja koji je pogodan za zaposlene, pravo ima prednost nad moći, top menadžeri su dostupni, preraspodjela moć je dovoljna za promjenu postojeće hijerarhije; Postoji skriveni sklad između menadžera i podređenih, te solidarnost između običnih zaposlenih.
Dakle, važan znak organizacionu kulturu je tendencija izbjegavanja neizvjesnosti. Istraživanje G. Hofstedea i D. Bollingera pokazuje da su, po pravilu, u organizaciji s visokim indeksom izbjegavanja neizvjesnosti, menadžeri više okupirani privatnim pitanjima i detaljima, orijentirani su na zadatke i manje-više postojani u upravljanju. stila, ne voli da donosi rizične odluke i preuzima odgovornost; Mala fluktuacija osoblja se smatra normalnim i pozitivnim. U organizacijama sa niskom vrednošću ovog indeksa, menadžeri se radije bave strateškim pitanjima, orijentisani su na ljude i pridržavaju se fleksibilnog stila upravljanja, spremni su da donose rizične odluke i preuzmu punu odgovornost na sebe; Velika fluktuacija osoblja se smatra normalnom i pozitivnom pojavom. Karakteristike različitih vrijednosti indeksa „težnje za izbjegavanjem neizvjesnosti” mogu se vidjeti na slici 6.
| Visok indeks | Nizak indeks |
| Osoblje karakteriše veća spremnost da živi u današnje vreme Radnici preferiraju male organizacije Niska prosječna starost radnika srednjeg nivoa Razlike u kriterijumima za izbor menadžera i običnih zaposlenih Održiva motivacija za postizanje ciljeva Nadam se uspjehu Veće preuzimanje rizika Davanje prednosti menadžerskoj karijeri u odnosu na specijalističku karijeru Menadžer nije stručnjak za menadžment Prilikom postizanja pragmatičnih ciljeva moguće je zanemariti hijerarhijsku strukturu organizacije. Sukob u organizaciji smatra se prirodnim stanjem Rivalstvo i nadmetanje između zaposlenih je normalna i produktivna pojava. Veća spremnost za postizanje kompromisa sa protivnicima Veća tolerancija na neizvjesnost u vašem poslu. | Radnici su veoma zabrinuti za budućnost Radnici preferiraju velike organizacije Prosječna starost visokorangiranih menadžera je visoka Veći otpor promjenama i želja da se što duže ostane na jednom poslu Niska motivacija za postizanje ciljeva Strah od uspeha Apetit niskog rizika Prednost specijalističke karijere u odnosu na menadžersku karijeru Vođa mora biti stručnjak za upravljanje Pravila hijerarhijskih struktura moraju biti nepromijenjena i striktno poštovana. Sukobi u organizaciji su nepoželjni Ne potiče se konkurencija i rivalstvo između zaposlenih. Manja spremnost na kompromise s drugima Nespremnost na neizvjesnost na poslu. |
Slika 6. Karakteristike organizacija prema atributu „Težnja izbjegavanju neizvjesnosti“
Četvrti parametar organizacijske kulture, “maskulinizacija – feminizacija”, odražava motivacionu orijentaciju osoblja da postigne cilj ili izvrši zadatak. Sam naziv ovog parametra povezan je sa razumijevanjem tradicionalnih porodičnih uloga muškarca i žene. Muškarac, po pravilu, pokazujući snagu, mora osigurati život porodice, a žena mora poboljšati kvalitet života. Shodno tome, muška uloga u odnosu na organizaciju uključuje „život za posao“, odnosno orijentaciju ka postizanju cilja, a ženska uloga – Rad „za život“, odnosno orijentaciju ka izvršenju zadatka. Ove razlike prvi je identifikovao američki sociolog F. Herzberg. Glavna razlika između “muških” i “ženskih” kultura koje su identificirali G. Hofstede i D. Bollinger prikazana je na slici 7.
| "muška kultura" | "Ženska kultura" |
| Muškarac mora da zarađuje, žena mora da odgaja decu. Čovek mora da dominira bilo koja situacija Uspjeh je jedina stvar koja je bitna u životu. Život za posao. Novac i dobri materijalni uslovi su važni. Uvek moramo težiti da budemo najbolji Nezavisnost. Maksimizirajte svoja potraživanja. Poštujte one koji su postigli uspjeh. Dobro je što je velika i održiva. Odluke se donose na osnovu racionalnog mišljenja. | Čovjek ne mora nužno zarađivati za život, on može odgajati djecu. Razlike među polovima nemaju efekta da zauzmu pozicije moći. Kvalitet života je važna tačka. Radite da biste živjeli. Muškarci i životna sredina su važni. Fokusirajte se na jednakost, bez pokušaja da izgledate bolje od drugih. Podstiče se solidarnost. Fokusirajte se na pružanje usluga. Moramo saosećati sa gubitnicima. Dobra stvar je što je mali i delikatan. Odluke se donose na osnovu intuicije. |
Slika 7. Karakteristike organizacija zasnovane na razlikama između “muške” i “ženske” kulture
Shodno tome, u „muškim“ organizacionim kulturama humanizacija rada se shvata kao prilika za prepoznavanje, samoostvarenje i stvaranje karijere. U „ženskim“ organizacionim kulturama humanizacija rada se vidi, prije svega, kao prisustvo stalne pažnje prema zaposlenima, dobri odnosi između članova organizacije.
Načini rješavanja sukoba zavise i od prirode organizacijske kulture: u „muškim“ organizacijama sukob ima karakter otvorene i oštre konfrontacije, koja se obično dovodi do svog logičnog završetka. U „ženskim“ organizacijama sukob je češće skrivene prirode, a rješavanje odnosa se odvija pregovorima.
Pored napisanog, želio bih napomenuti da je, prvo, imidž organizacije odraz u svijesti ljudi cijele strukture, odnosno cjelokupnosti značajne karakteristike ovu organizaciju. Drugo, sadržaj slike je strukturiran u skladu s likom društveni odnosi, koji uključuju ovu organizaciju i ljude koji je percipiraju. Društvo, država, organizacija ne postoje u idealnom stanju, u svakom određenom periodu imaju sociogenetske i situacione karakteristike koje utiču na svest određenih ljudi. Ove društvene institucije su pod objektivnim uticajem istorijski uspostavljenih i novonastalih faktora koji oblikuju stabilna osnova slika određene teme. Za poslovne partnere važniji je finansijski učinak organizacije, njena kreditna istorija itd., a za zaposlene srednjeg menadžmenta - sistem socijalne garancije postojanje u datoj organizaciji, sistem usavršavanja i profesionalnog razvoja itd. Treće, za menadžment organizacije je veoma važno da adekvatno proceni njen imidž, tj. imaju stvarno razumijevanje o tome kako osoblje, vlasnici (akcionari), poslovni partneri, itd. politički lideri održiv pozitivan imidž nije samo osnova za uspješan rad, već i najvažniji uslov nastavak političke karijere.
U psihologiji se korporativni odnosi s pravom smatraju rezultatom svijesti svih učesnika o interakcijama o pripadnosti jednoj zajednici. Glavnim načinom ostvarivanja korporativnih odnosa smatraju se zajedničke aktivnosti, kombinovane zajednički ciljevi. Ovo je tačno ako mi pričamo o tome o jednoj organizaciji. Kada se uspostavljaju veze između određene organizacije i javnosti, koja predstavlja različite profesionalne, društvene i druge grupe, teško da je moguće govoriti o svijesti o zajedničkim ciljevima. Stoga, prije svega, treba se fokusirati na usaglašavanje interesa, formiranje zajedničkih interesa, osjećaj ličnog značaja, odgovornosti i sigurnosti, uvažavajući oblici komunikacije itd.
Korporativni imidž organizacije u sociokulturnoj sferi pomaže joj da uđe na nova tržišta, pronađe zajednički jezik sa lokalnim vlastima i potencijalni klijenti. Sponzorstvo pomaže u stvaranju korporativnog imidža.
Naglašavajući sve navedeno, možemo zaključiti da je korporativni imidž imidž organizacije u cjelini, skup komponenti kao što su prestiž, uspjeh, reputacija, stabilnost. Korporativni imidž obavlja sljedeće funkcije: izražava identitet – misiju poslovanja kao osnovu korporativnog identiteta pri sagledavanju i mijenjanju svojstava organizacije u konkurentskom okruženju; proširuje svijest, znanje, razumijevanje, javni interes za organizaciju, pomaže poboljšanju reputacije; razvija asocijacije sa pozitivnim karakteristikama aktivnosti organizacije, garantujući kvalitet, pouzdanost i odgovornost; ujedinjuje zaposlene, formira korporativni timski duh; privlači nove klijente.
Korporativni imidž ima 2 komponente - imidž i procjenu, koje se samo podvrgavaju uslovnom konceptualnom razlikovanju, ali su u stvarnom postojanju neraskidivo međusobno povezane. Napominjem da korporativni imidž nije toliko dinamičan kao imidž osobe, međutim, s promjenama uvjeta i uvjeta u društveno-kulturnoj sferi, on se mora prilagoditi, au tu svrhu treba vršiti stalno praćenje.
Korporativni imidž ne pokazuje šta data organizacija radi, već kako drugi percipiraju i ocjenjuju njene aktivnosti. Identifikacija kao način povezivanja sa konkurentima je važna za efikasno formiranje unutrašnjeg i eksternog imidža organizacije. Imidž organizacije može biti pozitivan, negativan ili nejasan. U praksi izrade imidža moramo se posebno fokusirati na pozitivan imidž koji se odlikuje konkurentnošću na tržištu, atraktivnošću za partnere i potrošače, što olakšava instituciji pristup različitim resursima: finansijskim, informacionim, ljudskim, materijalnim, rekreativnim.
Organizaciona kultura se mora proučavati da bi se razvila praktične preporuke poboljšati kulturu individualnog i grupnog ponašanja. Postoje različite klasifikacije i tipologije dijagnostičkih metoda. Za konceptualne i primijenjene probleme rješavane u oblasti organizacijske kulture primjerenije je koristiti sljedeću tipologiju metoda:
1) metode fenomenologizacije i konceptualizacije;
2) istraživačke i dijagnostičke metode;
3) metode obrade i interpretacije;
4) metode korekcije i terapije;
5) metode motivacije i upravljanja;
6) metode osposobljavanja i usavršavanja;
7) metode dizajna i kreativnosti.
Prva grupa metoda – metode fenomenologizacije i konceptualizacije – omogućava nam da izvršimo preliminarni rad na identifikaciji i početnoj kategorizaciji kulturnih pojava i problema koji nas zanimaju. Identifikacija ovih pojava vrši se u skladu sa postojećim potrebama, a preliminarna konceptualizacija se vrši korelacijom sa postojećim modelima i teorijama organizacionog ponašanja.
Istraživačke i dijagnostičke metode uključuju promatranje, anketiranje, eksperiment, analizu proizvoda aktivnosti i modeliranje.
Posmatranje je svrsishodna i na određeni način zabilježena percepcija fenomena koji se proučava. Prilikom organizovanja posmatranja važno je odgovoriti na pitanja: šta posmatrati? kako popraviti?
Anketa (usmeno i pismeno) je metoda proučavanja mišljenja, komunikacije, vodstva i stavova ljudi prema različitim društvenim događajima i pojavama u grupama i timovima. Tokom anketiranja, želja ispitanika da odgovori iskreno (motivacija), njihova svijest i intelektualnom nivou, uzimajući u obzir uticaj anketne situacije na ispitanike (pregled, plaćeno učešće ili konsultacije).
Eksperiment je aktivna intervencija istraživača u životu organizacije kako bi se stvorili uslovi pod kojima se neka činjenica otkriva. Za razliku od posmatranja, eksperiment uključuje stvaranje kontrolisanih uslova u kojima je verovatno da će se pojaviti fenomen od interesa za istraživača. Eksperimenti mogu biti prirodni ili laboratorijski. Laboratorijski eksperiment je vještački kreiran model stvarnosti i važno je odabrati najznačajnije faktore i moći prenijeti dobijene rezultate na ponašanje ispitanika u svakodnevnom životu.
Također možete saznati nešto o organizacijskoj kulturi ispitujući proizvode aktivnosti pojedinaca i grupa. Efikasnost ove metode zavisi od količine informacija i optimalnog izbora jedinica analize.
Modeliranje je istraživačka metoda zasnovana na konstrukciji modela fenomena koji se proučava. Modeliranje uključuje konstruisanje modela koji vam omogućava da predstavite objekat i predvidite njegov dalji razvoj.
Za razliku od istraživačkih metoda (gdje je naglasak na snimanju ili sveobuhvatnom ispitivanju neke pojave), dijagnostičke metode su usmjerene na mjerenje, tj. numerički prikaz karakteristike od interesa za dijagnostičara (na primjer, društvenost osobe, grupna kohezija ili intenzitet interakcije između ljudi). U tu svrhu koriste se testovi i stručne procjene. Test je standardizirani, često vremenski ograničen test dizajniran za mjerenje različitih varijabli. Testiranje je dijagnostička metoda koja uključuje standardizirano mjerenje različitih varijabli.
Treća grupa uključuje metode za obradu i interpretaciju podataka. Za obradu primljenih podataka najčešće se koriste statističke metode(pronalaženje prosječnih vrijednosti, odstupanja od prosjeka, vrijednost odnosa između varijabli, nivo značajnosti, pouzdanost, korelacija, faktorska analiza i tako dalje.). Takve metode omogućavaju otkrivanje postojećih obrazaca i prezentiranje informacija u generaliziranom i vizualnom obliku. Važna uloga Metode interpretacije igraju ulogu u davanju smislenog značenja primljenim podacima. Drugim rečima, ove metode omogućavaju da se podaci (brojevi, obrasci) dobijeni tokom dijagnostike i obrade prevedu sa jezika matematike u jezik organizacione kulture, tj. napraviti prijelaz sa brojeva i obrazaca na koncepte i sudove.
Istraživanje organizacione kulture (in u širem smislu) provode se ne samo u isključivo naučne svrhe („čista nauka”), već i radi rješavanja praktični problemi menadžere ili osoblje organizacije. Ove metode uključuju metode korekcije i terapije. Ove metode vam omogućavaju da poboljšate različite lične i grupne karakteristike, sposobnosti, vještine itd.; vršiti korekciju ponašanja ljudi (terapiju) putem interakcije među njima (interpersonalna interakcija). Postoje grupe: tjelesna terapija, sastanci, art terapija, geštalt terapija, bihevioralni trening, psihodrama itd.
Jedan od najtežih praktični problemi Izazovi sa kojima se suočava organizaciona kultura su: optimizacija ličnih i grupnih interakcija u cilju postizanja određenih ciljeva (na primer, proizvodnja); unapređenje planiranja, motivacije i kontrole zajedničkih aktivnosti ljudi; povećanje efikasnosti razmjene informacija (komunikacije) i donošenja odluka. Za rješavanje ovakvih problema koriste se metode motivacije i upravljanja kako bi se subjekti podstakli na djelovanje i osiguralo optimalno funkcioniranje pojedinaca i grupa u procesu ostvarivanja određenih ciljeva.
Šesta grupa metoda uključuje metode obuke i razvoja pojedinca (ili grupe), osmišljene da ostvare potencijal interpersonalne interakcije u procesu rješavanja problema povećanja efikasnosti ovladavanja specifičnim znanjima, vještinama, sposobnostima (npr. kancelarijski rad ili upravljanje ljudima). Ove metode osiguravaju povećanje nivoa interpersonalne kompetencije, razvoj ličnih karakteristika članova grupe (samouvjereno ponašanje, interpersonalne komunikacije ili moralni potencijal) ili sama grupa u cjelini. Namenska upotreba obrazaca međusobnog uticaja ljudi se široko koristi u svrhu obuke i razvoja (metode diskusije, poslovne igre, trening interpersonalne osetljivosti i lični rast i tako dalje.).
Sedma grupa metoda može uključivati metode dizajna i kreativnosti, koje omogućavaju korištenje potencijala grupne interakcije u svrhe algoritamskog (prema datom skupu pravila) ili potpuno spontanog generiranja nečeg novog: rješenja konfliktna situacija, razvoj tehnički uređaj, nastavne metode itd.
Ne postoje čvrste granice između navedenih metoda, one su međusobno povezane, ukrštaju se i nadopunjuju jedna drugu. Prije bi trebalo govoriti o naglasku u jednoj ili drugoj grupi metoda na rješavanju određenog spektra problema u dijagnosticiranju organizacijske kulture. To zahtijeva korištenje istraživačkih i dijagnostičkih metoda, obradu i interpretaciju. Poznavajući lične karakteristike osobe, stepen njihove usklađenosti sa ciljevima i ciljevima organizacije, možda ćemo biti primorani da nekako prilagodimo ove karakteristike, što podrazumijeva korištenje metoda terapije i korekcije, kao i metoda motivacije i upravljanja. U ovom slučaju, možda će biti potrebno stvoriti komunikacijsko okruženje i pokazati kreativnost u primjeni ovih metoda na stvarnu životnu situaciju.
Teško je precijeniti značaj utjecaja organizacijske (ili, kako se sada češće naziva, korporativne) kulture na učinak kompanije. „Šta je dobro, a šta loše“ se različito shvata u svakom timu, ali iskustvo organizacija koje su postigle značajan uspeh pokazuje poseban značaj „nematerijalne imovine“.
Na stil poslovanja kompanije utiču mnogi eksterni i interni faktori, kao što su aktivnosti kupaca, promene u zakonodavstvu i tehnologiji, promena strategije, skraćivanje poslovnog ciklusa, heterogenost radna snaga i raznolikost životnih stilova ljudi, ali ono najvažnije uvijek ostaje konkurencija. Korporativna kultura je jedan od ključnih faktora koji određuju uspjeh kompanije, pa se njene promjene moraju pažljivo analizirati i planirati. Sredstva koja se izdvajaju za razvoj kulture nisu troškovi, već promišljena ulaganja.
Međunarodna konsultantska kompanija Hay Group radi u Ukrajini sedam godina. Za to vrijeme realizovala je mnogo zanimljivih velikih projekata. Izazovi sa kojima se suočavaju kompanije naših klijenata obično zahtijevaju složene transformacije. Da bi se izgradio, na primjer, efikasniji, interno pravedniji i motivirajući sistem nagrađivanja ili sistem procjene i razvoja osoblja, nije dovoljno promijeniti alate ili metodološki pristup. Takve transformacije su direktno povezane sa promjenama u načinu rada i mentalitetu, pravilima ponašanja i odnosima među zaposlenima. Stoga projekt najčešće započinjemo dijagnozom organizacijske kulture – tog „lakmus testa“, zahvaljujući kojem se identifikuju mnogi problemi i pojavljuju se uska grla. Podaci dobijeni kao rezultat analize efikasnosti organizacije i identifikacije ciljne kulture pomažu menadžerima da integrišu sve procese upravljanja ljudskim resursima. Kao rezultat toga, kompanija počinje da podržava ona ponašanja zaposlenih koja vode do željenih rezultata.
Hajde da definišemo osnovni koncept: organizacionu kulturu uključuje skup vrijednosti, pravila, normi, vjerovanja, tradicije, stereotipa i obrazaca ponašanja (modela) koje dijele zaposleni u datoj organizaciji. Drugim riječima, kultura definira kako radimo, razmišljamo i djelujemo unutar kompanije. Svaka zajednica ljudi koji su ujedinjeni zajedničkim ciljevima razvija svoj način rada, bez obzira da li na to obraćamo pažnju ili pokušavamo na neki način uticati.
|
Godine 1998 Hay Group zajedno sa časopisom Fortune sproveli su istraživanje „Šta čini 500 različitih? najbolje kompanije mir od ostalih? ( Šta kompanije čini velikim?) Predmet istraživanja bile su upravo one karakteristike koje razlikuju uspješne kompanije od svih ostalih. Nalazi su pokazali da je ključni faktor uspjeha sposobnost organizacije da privuče, razvije i zadržati talentovane radnike, što je, pak, u velikoj mjeri određeno korporativnom kulturom. Odlučujući faktor poslovne efikasnosti je prisustvo „osobe na pravom mestu“ na svakoj poziciji u kompaniji, a najčešći razlozi za neuspeh u sprovođenju odabrane strategije (do 70% slučajeva) su potcenjivanje ljudskog ponašanja. faktor, nedostatak sposobnosti menadžera da upravljaju promjenama i/ili nedostatak delegiranja odgovornosti i ovlaštenja. |
Stvaranje modernog integrisanog sistema upravljanja osobljem (HRMS) trenutno se smatra jednim od glavnih uslova za implementaciju strategije kompanije ( shema). Istovremeno, korporativna kultura je ta koja u velikoj mjeri određuje kakva će biti struktura organizacije, njeni glavni poslovni procesi, sistemi selekcije, motivacije, razvoja, nagrađivanja itd.
Dijagram integriranog sistema upravljanja osobljem
Dijagnozu organizacione kulture po pravilu počinjemo na nivou menadžera. višeg menadžmenta. Da bismo odredili stil poslovanja kompanije, koristimo metodu Modeliranje ciljane kulture - C-Sort TM (“Modeliranje ciljne kulture”). Menadžerima se nudi set “ karakteristične karakteristike» kultura organizacije, na primjer:
- ohrabrenje tima za rad;
- bezuslovno izvršavanje odluka vašeg vođe;
- predviđanje promjena u poslovnom okruženju;
- podrška alternativnim gledištima;
- sticanje povjerenja klijenata itd.
Prema vašoj individualnoj viziji postojeći I željeno kulture organizacije, menadžeri rangiraju ovaj skup karakteristika (koristeći posebnu matricu C-Sort). Drugim riječima, od njih se prvo traži da odaberu karakteristike za procjenu situacije „kakva jest“, a zatim - za situaciju „kako bi trebala biti“. Dijagnostička procedura za svakog učesnika ne traje više od sat i po, postoji i Alternativna opcija- online istraživanje.
Konsultanti tada rade kvantitativne i kvalitativna analiza primljenih podataka. Rezultati ankete omogućavaju:
- vizuelno „videti“ kulturu koju organizacija danas razvija i podstiče;
- formulisati očekivanja top menadžera u vezi sa razvojnim prioritetima kompanije;
- uporediti dijagrame koji prikazuju parametre postojeće i željene kulture;
- istaći najkarakterističnije karakteristike date organizacije korporativne kulture i odrediti stepen konzistentnosti mišljenja učesnika o svakoj od karakteristika;
- odrediti stepen ispoljavanja u preduzeću razne vrste kulture i procijeniti koliko doprinose implementaciji strategije;
- identifikovati ciljeve top menadžera i proceniti stepen njihove podudarnosti/divergencije;
- uporediti percepciju korporativne kulture razne grupe zaposlenima, da identifikuju subkulture koje se razvijaju u pojedinim strukturnim jedinicama.
Dijagnoza pomoću metode C-Sort TM vam omogućava da dobijete tačne podatke o svim izmjerenim parametrima, što je važno jer proučavanje takvih "neopipljivih" kvaliteta kao što su kultura organizacije ili potencijal osobe uvijek izaziva sumnju u stepen objektivnosti i točnosti primljenih informacija. At pravilnu organizaciju Ova metoda prikupljanja podataka nam omogućava da neutrališemo uticaj faktora društvene poželjnosti u odgovorima.
Često je važno da šef kompanije i HR analiziraju kako doživljavaju svoju organizaciju i njenu kulturu odvojene grupe zaposlenima. Opis subkultura pojedinih odjela je neophodan kako bi se razumjelo koliko su koordinirane akcije njihovih vođa u okviru implementacije ukupna strategija kompanije. Osim toga, učesnicima se daje povratna informacija o tome kako svaki od njih percipira kulturu kompanije u odnosu na druge menadžere.
Na osnovu dugogodišnjeg istraživanja korporativnih kultura, identifikovali smo četiri tipa organizacione kulture:
1) funkcionalni;
2) proceduralni;
3) vremenski orijentisan;
4) mreža.
Po čemu se ove kulture, a samim tim i organizacije u kojima dominiraju, razlikuju?
Ako govorimo o “filogenezi” kulturnog razvoja, onda je potrebno zapamtiti da svaka organizacija (kao društvena institucija) počinje podjelom rada, odnosno dodjeljivanjem određenih funkcija određenom radnom mjestu. To je funkcionalno strukturirano kolektivno ponašanje – podjela odgovornosti koja je karakteristična za mnoge ukrajinske kompanije, što stvara niz prednosti (kao što je osiguranje visokog kvaliteta proizvoda/usluga, stabilnost/održivost poslovnih procesa, visok nivo discipline, duboka specijalizacija i, shodno tome, profesionalnost).
Ali kompanija sa funkcionalnim tipom kulture nema vremena da fleksibilno odgovori na promene spoljašnje okruženje, povećana konkurencija, figurativno rečeno, to je „stvar za sebe“. Ljudi u takvoj organizaciji dobro se nose sa jasno definisanim i istovremeno ograničenim spektrom operativnih zadataka, a poslovne procese ne sagledavaju holistički (marketing, finansije, proizvodnja itd.), a ne poznaju dobro svog klijenta – eksternog. ili interni. Osnova profila kompetencija u njemu je želja za profesionalni razvoj, uključenost, usmjerenost itd.
U takvoj organizaciji sistem motivacije i stimulacije je striktno „centriran“ na više menadžere; ovdje se podstiče „lojalnost“ zaposlenih (radno iskustvo), lojalnost, cijene se vještine i marljivost, ali se inicijativa „kažnjava“.
|
Realizirali smo projekat izgradnje novog sistema nagrađivanja i razvoja sistema za periodičnu procjenu osoblja za jedan ukrajinska kompanija. Rezultati dijagnosticiranja korporativne kulture pokazali su prilično visoku „funkcionalnost“ ove organizacije, koja se očitovala u trajanju donošenja odluka o različitim nivoima, u uskoj (strogo funkcionalnoj) viziji zaposlenih na svoje zadatke i svoje mjesto u strukturi poslovnih procesa. Tokom 360° procjene srednjih menadžera, većini učesnika je bilo teško ocijeniti različite aspekte rada svojih kolega (na primjer, kako šef susjednog odjela upravlja svojim podređenima, koje metode poticaja koristi, koliko je uključen u postizanje ciljeva kompanije itd. P.). Ovi rezultati se objašnjavaju ne samo razumljivim otporom prema proceduri ocjenjivanja, već i činjenicom da zaposleni zaista ne znaju šta se dešava van formalnog okvira njihovih dužnosti! Ova kompanija danas sebi postavlja zadatak izlaska na međunarodna tržišta visoki nivo konkurencija, međutim, korporativna kultura preduzeća ne samo da ne doprinosi realizaciji ovakvih strateških planova – već ih usporava! To se ne može postići bez promjene “kulturne paradigme”. |
„Funkcionalni“ tip kulture opravdan je u vojsci, u prirodnim monopolskim preduzećima ili u posebno opasnoj proizvodnji, ali u uslovima konkurencije je kao smrt! U okruženju slobodnog tržišta nemoguće je postići uspjeh bez fokusiranja na krajnje ciljeve, zajedničko cijelom timu!
Na primjer, kako prodajna funkcija može zadovoljiti neočekivano povećanu narudžbu kupaca ako su proizvodni odjeli rigidno orijentirani na plan? Procesna orijentacija uključuje timski rad u kojem su svi motivirani da rade na postizanju ukupni rezultat. Tada ljudi nisu ravnodušni prema onome što se dešava u susjednoj jedinici, a u organizaciji se formira „orijentacija na kupca“.
Sa ovom vrstom korporativne kulture, procesi upravljanja ljudskim resursima moraju biti drugačiji. Posebno je potrebno preusmjeriti profil kadrovskih kompetencija: timski rad, orijentacija na kupca, komunikacija. Konkurencija stimuliše sve članove tima da stalno uče nove metode rada i savladavaju međufunkcionalna znanja. Naglasak pri zapošljavanju se pomjera sa zahtjeva za posebnim znanjima ka soft skills(socijalna inteligencija). Kultura treba da stimuliše postizanje timskih rezultata (bonus na osnovu učinka odeljenja, kompanije u celini), a sistem evaluacije treba da bude usmeren na utvrđivanje timskih dostignuća. Sličnu „reviziju“ treba izvršiti za svaki proces upravljanja osobljem.
Na posebno visokom nivou konkurencije, faktor vremena postaje značajna prednost: kompanija mora ne samo da zadovolji postojeće potrebe kupaca, već ih i anticipira, nadmašujući konkurente u poboljšanju tehnologije, smanjenju cikličnih procesa, povećanju brzine donošenja odluka i postizanje veće efikasnosti. Takva kompanija često angažuje vanosnovne aktivnosti kako bi povećala profitabilnost.
Glavni zadatak zaposlenih u takvoj organizaciji je ekonomičnost i efikasno korišćenje resursa; kreativno razmišljanje, inicijativa, liderstvo, delegiranje ovlasti. Za rukovodeće pozicije potrebni su menadžeri-lideri koji imaju razvijene kompetencije kao npr upravljanje promjenama, inicijativa, fleksibilnost itd. Preporučljivo je nagraditi najviši menadžment visokim nivoom prihoda, a ostale zaposlene plaćati na nivou tržišnog medijana (u zavisnosti od politike kompanije i njenih mogućnosti). U ovim organizacijama je ključ konkurentske prednosti prisustvo „korporativnih talenata” i „ključnih zaposlenih” postaje prisustvo, a faktori uspeha su programi „razvoja lidera” i „razvoja talenata”.
Mrežni tip korporativne kulture je tipičan, na primjer, za konsultantske kompanije, preduzeća u industriji zabave, finansijske institucije itd. Ključna karakteristika ovakvih organizacija je stvaranje strateških alijansi i privremenih partnerstava, formiranje projektnih timova sa eksternim stručnjacima.
Glavna vrijednost takve organizacije su kontakti i odnosi, što znači da zaposleni moraju imati sljedeće kompetencije: izgradnju odnosa, razumijevanje potreba klijenata itd. Istovremeno uloge zaposleni (ovdje pozicije nema ih kao takvih) u svakom konkretan projekat može promijeniti. U ovim kompanijama maksimum visoki rizici, što znači da se od zaposlenih traži da budu u stanju koordinirati stalne promjene i biti inovatori. Sistem nagrađivanja ovdje je striktno vezan za konačni rezultat.
U ovim organizacijama akcenat nije na obuci zaposlenih, već na privlačenju gotovih stručnjaka sa eksternog tržišta. Osnovni HR procesi se fokusiraju na „pružanje pravih ljudi u pravo vrijeme“.
Naravno, uvijek je potrebno zapamtiti da ne postoje “dobre” ili “loše” korporativne kulture – postoje bolje ili lošije prilagođene konkretnu situaciju. Želja za stvaranjem “idealne” organizacione kulture treba da doprinese postizanju strateških ciljeva kompanije i održivom razvoju poslovanja, što je nemoguće bez razvoja ljudi.
Dijagnostika radne motivacije osoblja
Svaki zaposlenik ima jedinstvene potrebe, vrijednosti i motive koje se moraju uzeti u obzir pri razvoju sistema motivacije organizacije. Da bi ih otkrila, organizacija provodi dijagnostiku radne motivacije osoblja.
Kao rezultat dijagnoze utvrđuje se omjer za svakog zaposlenog osnovne vrste motivacija. Kao rezultat, svo osoblje se može podijeliti u određene kategorije, koje jasno pokazuju razlike u motivaciji zaposlenih.
Poznavanje strukture radne motivacije omogućiće menadžerima da odlučuju teške zadatke upravljanje ljudskim resursima, kao npr
Formiranje osoblja;
Razvoj vrsta i oblika podsticaja, uključujući optimizaciju nagrađivanja osoblja;
Obuka zaposlenih;
Organizacija rada;
Interne komunikacije.
Glavni ciljevi dijagnosticiranja radne motivacije:
1. Povećanje kontrolisanosti i konkurentnosti organizacije.
2. Formiranje i razvoj ključne kompetencije osiguravanje postizanja ciljeva organizacije.
3. Stvaranje uslova za sprovođenje strategije organizacije.
4. Povećana produktivnost i efikasnost organizacije.
5. Povećana lojalnost i zadovoljstvo osoblja.
Faze dijagnosticiranja radne motivacije:
1. Ispitivanje menadžera i zaposlenih.
2. Obrada podataka.
4. Priprema i prezentacija izvještaja.
Organizaciona kultura- skup kolektivno zajedničkih vrijednosti, simbola, uvjerenja, obrazaca ponašanja članova organizacije. Ujedinjuje kulture različitih odjela, grupa i područja djelovanja u jednu cjelinu. Obavlja sigurnosne, integracione, regulacione, adaptivne, orijentacione, motivacione funkcije, a takođe formira imidž organizacije. Organizaciona kultura prisutna je u svakoj organizaciji i određuje njenu posebnost i originalnost.
Ciljevi dijagnosticiranja organizacione kulture:
1. Studija kulturne karakteristike organizacije.
2. Identifikacija korporativne vrednosti, pravila i norme ponašanja.
3. Procjena kulturnih „praznina“, analiziranje usklađenosti između kulture i strategije kompanije.
Faze dijagnosticiranja organizacijske kulture:
1. Analiza strateških i operativnih ciljeva organizacije.
2. Dijagnostika individualnih vrijednosti kadrova.
3. Dijagnostika organizacionih vrijednosti kompanije.
4. Izgradnja profila organizacione kulture.
5. Izrada izvještaja i prezentacija rezultata dijagnostike menadžerima kompanije.
Dijagnostičke metode:
1. Dubinski intervju.
2. Anketa osoblja.
3. Kolektivna samodijagnoza.
4. Dijagnostičko posmatranje.
1. Definirati organizacijsku dijagnostiku. Sadržaj organizacijske dijagnostike.
2. Navedite ciljeve organizacione dijagnostike.
3. Metode organizacione dijagnostike.
4. Rezultati organizacione dijagnostike.
5. Šta je tehnologija Centra za procjenu?
6. Navedite glavne procedure za organizacionu dijagnostiku.
DODATAK 1
OBRAZAC PRAVILNIKA PODJELA
ODOBRIO sam
zamjenik generalnog direktora
PUNO IME.
Osnovni cilj dijagnostikovanja organizacione kulture je stvaranje alata i osnove za donošenje upravljačkih odluka u oblasti tekućih poslovnih zadataka, u oblasti strateških zadataka, kao i za predviđanje potencijala kompanije u situacijama promena. Dijagnoza korporativne kulture sveobuhvatno procenjuje organizaciju poslovnih procesa i efektivnost interakcije zaposlenih u njima. Dijagnoza kulture je također neophodna prije planiranja promjena u samoj kulturi.
Korak po korak plan za dijagnosticiranje organizacijske kulture uključuje sljedeće korake:
- 1. Definicija predmeta dijagnostike: postavljanje upravljačkog zadatka i određivanje ciljeva studije.
- 2. Određivanje dijagnostičkog objekta: odabir aspekata organizacijske kulture koji će se proučavati.
- 3. Odabir strategije mjerenja. Razvoj metodoloških i praktičnih alata.
- 4. Mjerenje.
- 5. Analiza dobijenih karakteristika organizacione kulture, određivanje njenog tipa (ako je to predviđeno metodologijom).
- 6. Osnova za predviđanje i donošenje upravljačkih odluka. Izrada seta mjera (specifične preporuke). Predviđanje mogući problemi u oblasti upravljanja kadrovima i uopšte u radu preduzeća.
Tradicionalno, postoje tri glavne strategije za proučavanje organizacijske kulture, od kojih svaka uključuje svoje metode istraživanja i analize:
- 1. Holistička strategija podrazumeva da je istraživač duboko uronjen u kulturu i da deluje u njoj kao duboko uključen posmatrač, konsultant ili čak član tima. To su takozvane terenske metode proučavanja situacije kroz stvarno uranjanje u nju. Glavni cilj istraživača je da postane „insajder“, a zatim da koristi čitav arsenal sredstava za posmatranje i dobijanje informacija. Alati za takvu analizu: tajming, vođenje dnevnika, metoda empirijskih zapažanja, stop vježbe, iskustvo ispovijedi, itd. Savremeni konsultanti koriste i takve oblike rada kao radne grupe koje se sastoje od konsultanata i zaposlenih u kompaniji, seminare i diskusije sa ključnim zvaničnicima kompanije.
- 2. Metaforička (lingvistička) strategija se sastoji od proučavanja uzoraka postojećih normativnih i metodoloških dokumenata; dokumenti koji regulišu sistem odnosa i razmjene informacija između različitih dijelova organizacije; izvještavanja, kao i posebnosti jezika ovih dokumenata, priča i legendi, priča i mitova, anegdota i viceva, komunikacijskih stereotipa, slenga, himni i mota kompanija. Na primjer, kao jednu od metoda za otkrivanje i opisivanje vrijednosti, E. Schein nudi analizu sadržaja unutarorganizacijske dokumentacije.
- 3. Kvantitativna strategija uključuje korištenje anketa, upitnika, intervjua, fokus grupa i drugih sličnih metoda, pozajmljenih uglavnom iz sociologije, kao i metoda analize modela. Prednosti upitnika su što vam omogućavaju da u kratkom vremenu pokrijete sve slojeve organizacije i dobijete objektivnu sliku o vrijednostima i stavovima ljudi. Da bi ove metode bile zaista efikasne, potrebno je konstruisati pitanja na način da odražavaju osnovne sisteme vrednosti zaposlenih (tj. samu kulturu), a ne sporedni stav prema suštini fenomena (jer na primjer, društvena klima u timu).
Kao dio dijagnostičke strategije kvantitativne kulture, jedna od najpopularnijih dijagnostičkih metoda je metoda K. Camerona i R. Quinna. Autori predlažu korištenje ove metode kao „procedure analize scenarija u kojoj odgovori ispitanika odražavaju u kojoj mjeri su pisani scenariji značajni za kulturu njihove organizacije... Ispitanici možda neće biti svjesni kritičnih kulturnih atributa sve dok se ne suoče sa njima. sa znakom uključenim u skriptu upitnika."
Tako su K. Cameron i R. Quinn proučavali indikatore učinka velike kompanije u dvije dimenzije. U okviru prve dimenzije, neke kompanije sebe smatraju efikasnim ako su stabilne, predvidive i mehanički konzistentne, druge – ako su sklone promjenama, prilagodljive i stalno idu naprijed. Druga dimenzija posmatra kriterijume učinka ili kao unutrašnju orijentaciju, integraciju i jedinstvo, ili eksternu orijentaciju, diferencijaciju i konkurenciju. Ove dvije dimenzije čine četiri kvadranta, od kojih svaki odgovara različitom tipu organizacijske kulture. Ova tipologija predstavlja praktična vrijednost, jer pokriva ključne karakteristike usjeva, uklj. u oblasti upravljanja osobljem, omogućava vam da dobijete njihove kvalitativne i kvantitativne procene i dijagnostikujete promene u kulturi preduzeća. Alat za procjenu trenutne kulture i njenog preferiranog stanja je upitnik koji su razvili autori tipologije. Metodologija za konstruisanje profila organizacione kulture (OCAI) je prilično poznata i popularna među zapadnim i domaćim konsultantima.
dakle, organizaciona dijagnostika daje predstavu o prednostima i slabosti organizaciju, njene resurse, potencijalne sposobnosti, pokazuje koji elementi sistema menadžmenta su zanemareni, propušteni ili potcijenjeni. Osim toga, dijagnosticiranje organizacije je izuzetno koristan rad razvijati menadžersko razmišljanje i unaprijediti vještine upravljanja samim menadžerima kompanije. Ovo je vrijedan resurs kojem je potrebno stalno “hranjenje” i kontinuirani razvoj.