Preduzeće je složen društveno-ekonomski sistem. Shodno tome, sistem planiranja preduzeća je prilično složen i raznolik. Sistem planova preduzeća je sveobuhvatan program koji obezbeđuje njegovo funkcionisanje i razvoj.

Rezultat planiranja je skup planova, od kojih svaki predstavlja dio zajednički sistem i ima za cilj postizanje opštih ciljeva preduzeća, održivog ekonomskog i društvenog funkcionisanja i razvoja.

Glavni zadaci razvoja sistema planiranja preduzeća:

• osiguravanje visoke profitabilnosti i rasta, maksimalna upotreba resurse
• jasna međusobna koordinacija aktivnosti pojedinih odjela, njena konzistentnost
• utvrđivanje potrebe za resursima potrebnim za proizvodni proces
• blagovremeno i ujednačeno sprovođenje planiranih zadataka

Individualni planovi preduzeća su jasno ograničeni jedni od drugih u različitim oblastima aktivnosti, divizijama i imaju različite ciljeve, ciljeve i vremenske okvire. Istovremeno, oni čine jedinstven sistem u kojem svaki plan zauzima određeno mjesto i igra određenu ulogu.

Preduzeće u tržišnoj privredi samostalno određuje vrste i oblike planova i njihov sadržaj. Istovremeno, država ne isključuje u potpunosti svoje učešće u organizaciji proizvodnje. Planiranje kao oblik uticaja države na privredu postoji u gotovo svim zemljama, organski se uklapajući u tržišni mehanizam upravljanja. Problem je u tome da se odredi šta i kako država treba da planira, a šta da planiraju sami privredni subjekti.

Sa stanovišta obavezne prirode planskih ciljeva, pravi se razlika između direktivnog i indikativnog planiranja.

• Direktiva planiranja- ovo je proces donošenja odluka koje su obavezujuće za objekte planiranja. Direktivni planovi su po pravilu ciljani po prirodi i karakteriziraju ih pretjerana detaljnost. Direktivno planiranje može poslužiti efektivna sredstva rješavanje nacionalnih ekonomskih problema od nacionalnog značaja. Direktivno planiranje se također može uspješno koristiti unutar poduzeća, na primjer, u tekućem planiranju.

• Indikativno planiranje je smjernice, preporuke. Indikativni plan može sadržavati obavezne zadatke, ali je njihov broj vrlo ograničen. Zadaci indikativnog plana nazivaju se indikatori. Indikatori su parametri koji karakterišu stanje i pravce razvoja privrede, koje razvijaju državni organi i utvrđuju mere uticaja države na ekonomske procese u cilju postizanja navedenih parametara.

Kao indikatori se koriste indikatori koji karakterišu dinamiku, strukturu i efikasnost privrede, stanje finansija, kretanje cena, zaposlenost itd.

Osnovni zadatak indikativnog planiranja je da obezbijedi međusobnu povezanost i ravnotežu svih indikatora ekonomskog razvoja i rješavanje velikih problema zemlje.

Na nivou preduzeća, indikativno planiranje se koristi za izradu dugoročnih planova.

U zavisnosti od perioda za koji je plan sastavljen, uobičajeno je razlikovati:

• dugoročni (perspektivni) planovi
• srednjoročni planovi
• kratkoročni (tekući) planovi

Dugoročni plan obično pokriva duge periode - 5-20 godina, a ponekad i više. Takvi planovi su dizajnirani da odrede dugoročnu strategiju preduzeća.

Dugoročno planiranje zasniva se prvenstveno na ekstrapolaciji postojećih trendova i odgovara procjeni stanja objekta u budućnosti.

Srednjoročno planiranje precizira smjernice za dugoročne planove, zasniva se na njima i služi da se osigura njihova implementacija. Srednjoročni planovi se izrađuju za period od 1 do 5 godina.

Kratkoročni planovi se obično izrađuju za period do jedne godine. Uključuje godišnje, kvartalne, mjesečne, sedmične (desetodnevne) i dnevne planove. Najpopularniji planovi danas su oni koji se izrađuju za godišnji period – tekući planovi. Planovi sa trajanjem do 1 godine obično se klasifikuju kao operativni planovi.

• strateški planovi
• taktički planovi
• operativni planovi proizvodnje

Strateški planovi

Strateški planovi su, po pravilu, fokusirani na dugi rok i određuju glavne pravce razvoja privrednog subjekta. Oni deluju kao osnova, osnova na kojoj se gradi čitav sistem planiranja preduzeća.

Osnova strateškog plana je strategija, tj. skup opštih ciljeva i sredstava za njihovo postizanje.

Svrha strateškog planiranja je stvaranje potencijala za opstanak i razvoj preduzeća u dinamičnom spoljašnjem i unutrašnjem okruženju.

Za razliku od dugoročnog planiranja, koje se bazira prvenstveno na ekstrapolaciji postojećih trendova i odgovarajućoj proceni stanja objekta u budućnosti, strateško planiranje je planiranje od budućnosti do sadašnjosti, zasnovano na opštim ciljevima. Strategija nije funkcija vremena, već funkcija postavljenog cilja.

Objekti strateških odluka mogu biti: tržišnu cijenu, puštanje novih vrsta proizvoda, promjena strukture proizvodnje, povećanje finansijsku stabilnost i sl.

Funkcije strateškog plana su:

• prilagođavanje spoljašnjem okruženju
• alokacija resursa
• koordinacija i regulacija
• organizacione promene

Strateški plan nema jasan razvojni algoritam i više je konceptualne prirode i povezan je sa značajnim rizikom.

Rezultat strateškog planiranja je skup planova za razvoj preduzeća na duži rok.

Taktički planovi

Ako se strateško planiranje posmatra kao potraga za novim mogućnostima za preduzeće, onda je taktičko planiranje proces stvaranja preduslova za realizaciju ovih mogućnosti.

U procesu taktičkog planiranja donose se odluke o tome kako treba raspodeliti resurse preduzeća za postizanje strateških ciljeva. Možemo reći da je strateški plan ciljevi sa kojima se preduzeće suočava, a taktički plan sredstvo za njihovo postizanje.

Taktički plan - plan za ekonomske i društveni razvoj preduzeće, koje predstavlja sveobuhvatan, detaljan program proizvodnih, ekonomskih i društvene aktivnosti za relevantni period.

Taktičko planiranje počinje dubokom tehničko-ekonomskom analizom, koja nam omogućava da procenimo dostignuti nivo i identifikujemo interne proizvodne rezerve – mogućnosti za bolje korišćenje svih resursa.

Na osnovu taktičkih planova:

• uspostavljaju se veze između strukturnih podjela
• postižu se naučno utemeljene proporcije u proizvodnji
• izrađuju se budžeti (procjene) za glavne vrste aktivnosti, prati se njihova implementacija

Taktičko planiranje obično pokriva medij i kratkoročno– 3-5 godina. Taktički planovi su usmjereni na rješavanje pojedinačnih samostalnih problema.

Vrlo često u praksi, operativno planiranje je odvojeno od taktičkog planiranja.

Operativni planovi

Operativno (planiranje, proizvodno) planiranje je završna faza u ekonomska aktivnost preduzeća. Uz pomoć operativnog planiranja specificiraju se indikatori taktičkih planova kako bi se osigurao svakodnevni sistematski i ritmični rad preduzeća i njegovih odjela.

Operativni planovi se obično koriste za planiranje pojedinačnih operacija (proizvodnja, marketing).

Po područjima planiranja razlikuju se sljedeći funkcionalni planovi:

• marketinški (prodajni) plan
• plan proizvodnje (proizvodni program, priprema proizvodnje itd.)
• planiranje kadrova (potrebe, prekvalifikacija)
• plan troškova proizvodnje i distribucije
• finansijski plan
• logistički plan

U proizvodnom i strukturnom aspektu planovi su:

• korporativni
• samostalne ekonomske jedinice
• pojedinačne divizije

Prema obliku planova razlikuju se:

• program - određuje razvoj jednog od važni aspektiživot jedne ekonomske organizacije. Na primjer, programi za poboljšanje tehnologije, kontrola kvaliteta itd. Uključuje glavne odredbe i ciljeve aktivnosti. Program može sadržavati nekoliko projekata
• projekti - cjelokupni proces uspostavljanja bilo koje djelatnosti, počevši od idejnog razvoja organizaciona pitanja, a završava se rasporedom konkretnih aktivnosti koje će osigurati realizaciju ideje. Za razliku od programa, oni imaju zadanu cijenu, raspored implementacije, tehničke i finansijske parametre, tj. odlikuju se visokim stepenom specifične razrade. Obično se projekti odnose na kreiranje i promociju novih proizvoda i usluga na tržištu.

Krajnji ciljevi programa i projekta su stvaranje i razvoj u proizvodnji nova tehnologija, tehnologije koje pomažu da se domaći proizvodi dovedu na globalni nivo.

Investicioni projekti su planovi kapitalnih ulaganja koji imaju za cilj stvaranje novih proizvodnih kapaciteta. Oni su dugoročne prirode, često se poklapaju sa životnim ciklusom projekta.

- prevedeno sa engleskog. – opravdanost preduzetničkih namera. Sveobuhvatan plan razvoja poslovne jedinice, stvaranje nove kompanije, izlazak na tržište, osiguranje profitabilnosti poslovnih aktivnosti. Poslovni plan je dokument koji kombinuje strateško i taktičko planiranje.

Budžeti su procjene novčanih prihoda i rashoda za određeni vremenski period (dati su primici i rashodi). Na primjer, vremenski budžet, finansijski budžet.

Rice. Sistem za planiranje aktivnosti preduzeća u tržišnim uslovima

U praktičnim aktivnostima preduzeća koriste različite vrste planova ili njihovu kombinaciju. Skup različitih tipova planova koji se istovremeno primjenjuju na određeni poslovni subjekt naziva se oblik planiranja. Izbor jednog ili drugog oblika planiranja zavisi od mnogih faktora: specifičnosti preduzeća, eksternog okruženja i karakteristika samog procesa upravljanja.

· Obrasci za planiranje

Struktura planova u svakom preduzeću obično je određena funkcijama koje ta preduzeća obavljaju i njegovim unutrašnjim administrativnim i ekonomskim sistemom. Balansiranje internih planova proizvodnje jedan je od najtežih problema planiranja.

Plan postepeno uspostavlja svu potrebnu vertikalu i horizontalne veze između odjeljenja za cijeli planirani period. Budući da su paralelne operativne strukture preduzeća nezavisne jedna od druge i nisu svjesne stanja u povezanim odjeljenjima, plan služi kao sistem komunikacije za ove odjele.

Sistem planiranja donosi najveći povrat preduzeću kada se poštuju sledeća pravila: - tačna validnost svakog elementa i svake faze plana; - tačno izvršavanje planiranih zadataka od strane svih zaposlenih u preduzeću; - dostupnost kontinuiranog računovodstva, kontrole i prilagođavanja izvršenja plana.

Na osnovu trajanja planskog perioda razlikuju se: - strateški (perspektivni) - srednjoročni

Kratkoročni (tekući).

Strateško planiranje pokriva period duži od 3-5 godina. Takvi planovi su dizajnirani da odrede dugoročnu strategiju razvoja preduzeća, uključujući društveni, ekonomski, naučni i tehnički razvoj. Rezultat strateškog planiranja su planovi razvoja preduzeća za razne vrste aktivnosti (proizvodnja, prodaja, finansije, itd.)

U toku dugoročno planiranje u fazi utvrđivanja preduslova prikupljaju se podaci o okruženje, konkurencije, predviđaju se budući položaj preduzeća. Istovremeno, analiza i procjena rezultata dosadašnjih aktivnosti preduzeća otkriva njegove rezerve i daje informacije za izradu novih planova. U fazi formulisanja problema predviđaju se najvažniji rezultati aktivnosti preduzeća, pod uslovom da se održava aktuelna politika, identifikuju rezerve i razvijaju strategije koje omogućavaju korišćenje ovih rezervi.

Ovaj plan je deskriptivne prirode i određuje ukupnu strategiju preduzeća, jer Teško je izvršiti sve moguće proračune za tako dug period. U okviru ovog preduzeća razvijaju se nove strategije preduzeća na tržištu proizvoda kako bi se eliminisao jaz između predviđenih vrednosti indikatora i onih za koje preduzeće pretenduje. U ovoj fazi se proučavaju mogućnosti proširenja proizvodnje i smanjenja troškova, predviđaju se promjene u asortimanu radova i usluga, analiziraju mogućnosti za razvoj novih tržišta, stvaranje podružnica itd.

Na osnovu strateških planova vrši se srednjoročno planiranje koje se sprovodi za period od 1 godine do 3-5 godina. Plan sadrži konkretne ciljeve i njihove kvantitativne karakteristike, a posebnost je što se indikatori za narednu godinu usklađuju kvartalno, a indikatori za 2 i 3 godine - svakih šest mjeseci ili godišnje.

Proces usvajanja srednjoročni plan preporučljivo je izvršiti sljedećim redoslijedom: svaka poslovna jedinica pravi prognozu svog razvoja na osnovu vlastitu bazu podataka, zatim se ove prognoze upoređuju i identifikuju njihova glavna odstupanja. On završna faza menadžment izrađuje opšti scenario razvoja preduzeća i dostavlja ga na odobrenje.

Kratkoročno planiranje koji se sprovode na osnovu srednjoročnih planova, ovi planovi su detaljni, provode se za period do 1 godine (dnevni, sedmični, desetodnevni, mjesečni, tromjesečni i dr.). Izrađuju se planovi za funkcionalne oblasti organizacije (marketing, investicije, proizvodnja, finansije) sa naznakom konkretnih podataka o resursima, rokovima, finansijama, izvođačima itd. izvršenje kratkoročnog plana završava se njegovom ocjenom i poređenjem sa dugoročnim planom.

Srednjoročno i kratkoročno planiranje je odgovornost srednjeg i nižeg menadžmenta.

· Vrste planova preduzeća

Postoji sljedeća klasifikacija planova:

· Planovi i ciljevi je skup kvalitativnih i kvantitativnih karakteristika željenog stanja preduzeća ili njegovih divizija, ne sadrži konkretne načine za postizanje cilja i resurse potrebne za to.

Planovi za ponavljajuće aktivnosti propisati njihovo vrijeme i proceduru za implementaciju u standardnim situacijama, na primjer, rasporedi saobraćaja.

Planovi za aktivnosti koje se ne ponavljaju sastavljaju se za rješavanje specifičnih problema koji nastaju u procesu razvoja preduzeća (program rekonstrukcije preduzeća, budžet alokacije resursa itd.)

- planiranje izvodljivosti obezbjeđuje razvoj odnosa između indikatora tehnološkog i ekonomskog razvoja. Istovremeno se opravdavaju obim proizvodnje, odabiru potrebni resursi, uspostavljaju standardi za njihovu upotrebu, utvrđuju konačni finansijski i ekonomski pokazatelji itd.

- operativno planiranje proizvodnje predstavlja kasniji razvoj i završetak planova izvodljivosti. U ovom slučaju, struja proizvodni zadaci pojedinačnim odjelima, odjelima i radnim mjestima

- socijalnog i radnog plana uključuje planiranje skupa aktivnosti usmjerenih na poboljšanje društvena struktura tim, stručno-kvalifikacijska struktura radnika, unapređenje uslova rada i zaštita rada

- plan nabavke i prodaje utvrđuje obezbeđenje preduzeća svim vrstama materijalno-tehničkih sredstava u potrebnim rokovima i obima, kao i blagovremenu i potpunu realizaciju plana prodaje proizvoda u skladu sa ugovorima.

- finansijski plan vrši planiranje finansijskih sredstava, povezujući indikatore finansijski plan sa pokazateljima ostalih planova kojima je postignuta potpuna ravnoteža materijalnih, radnih i finansijskih sredstava.

- poslovni plan predstavlja rezultat sveobuhvatno istraživanje glavni aspekti aktivnosti preduzeća, odražavaju razvoj jednog specifičnog pravca njegovog rada na određenom tržištu

· metodama opravdavanja:

Planiranje tržišta zasniva se na analizi potražnje, ponude i cijena proizvedenih proizvoda

Indikativno – vladina regulativa cijene i tarife, porezi i balansirane stope, nivo minimalne plate itd.

Centralizovani (administrativni) - planovi koje utvrđuje viši organ upravljanja.

4. po obimu: međuprodavnica, unutar radnje, brigada, individualni planovi

5. po fazama razvoja: preliminarni i konačni planovi

6. po stepenu tačnosti: ažurirani i prošireni planovi. Štaviše, tačnost planova ovisi o korištenim metodama, regulatornim materijalima i vremenskim okvirima planiranja.

Dakle, sistem planiranja u preduzeću je skup pojedinačnih planova, jasno ograničenih jedan od drugog vremenom izvršenja, oblastima delatnosti preduzeća i njegovim strukturnim podelama.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Dobar posao na stranicu">

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

Uvod

Proces upravljanja preduzećem sastoji se od mnogih funkcija. To uključuje sljedeće: planiranje; organizacija; koordinacija i regulacija; računovodstvo, kontrola i analiza; aktivacija i stimulacija. Svaku funkciju karakterizira njen inherentan tehnološki proces obrade informacija i način utjecaja na kontrolirani objekt. Funkcije upravljanja uvijek su usmjerene na postizanje ciljeva upravljanja.

Jedna od funkcija upravljanja bilo kojim preduzećem je planiranje. Dugogodišnje iskustvo stranih preduzeća pokazuje to potcjenjivanje planiranja preduzetničku aktivnost u tržišnim uslovima, minimiziranje, ignorisanje ili nestručno sprovođenje često dovodi do neopravdanih ekonomskih gubitaka i, na kraju, do bankrota.

Savremeno preduzeće je složen sistem kojim se mora upravljati u nestabilnim uslovima tranzicije na tržište. Složena priroda preduzeća zahteva preliminarnu analizu kako samog sebe tako i spoljašnjeg okruženja, izradu detaljnog redosleda radnji za postavljanje ciljeva i njihovu implementaciju, tj. podstiče vas da formulišete plan. Istovremeno dinamičan i nestabilan spoljašnje okruženječini krute i determinističke planove neizvodljivim.

Planiranje dobro funkcionira u stabilnom, jasnom, formaliziranom i predvidljivom okruženju. U ovom slučaju, planiranje vam omogućava da unaprijed predvidite sve glavne nadolazeće događaje i na vrijeme preduzmete sve korisne mjere, uključujući efikasno postavljanje i korištenje resursa.

Međutim, planiranje se može koristiti ne samo u uslovima stabilnog, jasnog, formalizovanog i predvidivog okruženja, već iu uslovima turbulentnog, nejasnog i loše predvidivog okruženja. Dakle, tema rad na kursu je veoma relevantno.

Svrha pisanja rada bila je poboljšanje sistema planiranja u preduzeću. Za postizanje ovog cilja može se definirati niz zadataka:

1. Istražite teorijske aspekte implementacije funkcije planiranja u preduzeću.

2. Procijeniti sistem planiranja u preduzeću.

3. Predložiti niz mjera za poboljšanje sistema planiranja u preduzeću.

Predmet istraživanja je sistem planiranja preduzeća.

Predmet studije je doo "MF ALTAIR".

Prilikom pisanja ovog rada korišteni su teorijski udžbenici i radovi domaćih i stranih autora o pitanjima planiranja.

Poglavlje 1. Teorijski aspekti organizacija planiranja preduzeća

1.1 Priroda i ciljevi planiranja

Planiranje je jedna od funkcija menadžmenta, a to je proces izbora ciljeva organizacije i načina za njihovo postizanje. Upravo kroz planiranje rukovodstvo organizacije nastoji uspostaviti smjernice za napore i donošenje odluka koje će osigurati jedinstvo svrhe za sve njene članove. U menadžmentu glavno mjesto zauzima planiranje koje oličava organizacioni princip cjelokupnog procesa ostvarivanja ciljeva organizacije.

Planiranje je proces formiranja ciljeva, određivanja prioriteta, sredstava i metoda za njihovo postizanje.

U suštini i sadržaju, funkcija planiranja treba da odgovori na sljedeća tri pitanja:

Kakvo je trenutno stanje organizacije?

U kom pravcu organizacija želi da ide?

Kako će organizacija to uraditi?

Suština planiranja je da opravda ciljeve i načine za njihovo postizanje na osnovu identifikovanja skupa zadataka i poslova, kao i definisanja efikasne metode i metode, resurse svih vrsta neophodnih za obavljanje ovih zadataka i uspostavljanje njihove interakcije.

Planiranje je usmjereno na optimalno korišćenje sposobnosti preduzeća i sprečavanje pogrešnih radnji koje bi mogle dovesti do smanjenja efikasnosti preduzeća i gubitka kupaca. Osnovni cilj planiranja je integracija svih članova organizacije za rješavanje skupa zadataka i obavljanje poslova koji osiguravaju efektivno postizanje konačnih rezultata. Suština planiranja se očituje u preciziranju razvojnih ciljeva cijele organizacije i svakog njenog odjeljenja posebno za određeni vremenski period, određivanju finansijskih sredstava neophodnih za rješavanje postavljenih zadataka. Dakle, svrha planiranja je nastojanje da se u najvećoj mogućoj mjeri uzmu u obzir sve unutrašnje i vanjski faktori obezbeđivanje povoljnih uslova za normalno funkcionisanje i razvoj cele organizacije u celini.

1.2 Klasifikacija planiranja

Planiranje se može klasifikovati u različite oblasti.

Prema obimu oblasti delatnosti:

generalno planiranje, tj. planiranje svih oblasti preduzeća;

privatno planiranje, tj. planiranje pojedinih oblasti aktivnosti.

strateški – traženje novih mogućnosti, stvaranje određenih preduslova;

operativni - ostvarivanje mogućnosti i praćenje trenutnog napretka proizvodnje;

tekuće - planiranje, koje povezuje sve oblasti aktivnosti preduzeća i rad svih njegovih strukturne podjele za narednu finansijsku godinu.

Po objektima rada:

planiranje proizvodnje;

planiranje prodaje;

finansijsko planiranje;

planiranje osoblja.

Po periodima (pokrivanje vremenskog perioda):

kratkoročni, koji pokrivaju period od mjesec dana do 1 godine poslovanja preduzeća;

srednjoročni, koji obuhvata vremenski period od 1 godine do 5 godina;

dugoročno planiranje, koje pokriva period duži od 5 godina.

Ako su promjene moguće:

krut - ne uključuje unošenje promjena;

fleksibilan - s takvim planiranjem moguće su promjene.

Za procjenu efektivnosti planiranja koristi se nekoliko kriterija: srednjoročni strateški princip planiranja

potpunost planiranja, tj. stepen pokrivenosti planiranjem svih divizija preduzeća;

kontinuitet planiranja;

fleksibilnost planiranja, tj. sposobnost brzog prilagođavanja planova;

sposobnost praćenja implementacije plana;

isplativost planiranja;

tačnost planiranja.

Cijeli proces planiranja u ekonomskoj organizaciji može se podijeliti u tri glavne faze: proces strateškog planiranja, proces operativnog planiranja i tekući proces planiranja.

Strateško planiranje ima za cilj da pruži sveobuhvatan naučne osnove probleme sa kojima se preduzeće može susresti u narednom periodu i na osnovu toga izraditi indikatore razvoja preduzeća za planski period.

Strateško planiranje postavlja smjer aktivnosti organizacije i omogućava joj da bolje razumije strukturu marketinško istraživanje, procesi istraživanja potrošača, planiranje proizvoda, promocije i prodaje, kao i planiranje cijena. Operativno planiranje najčešće obuhvata petogodišnji period, jer je najpogodnije za ažuriranje proizvodnog aparata i asortimana proizvoda i usluga. Oni formulišu glavne ciljeve za određeni period, na primer, proizvodnu strategiju preduzeća u celini i svakog odeljenja; strategija prodaje usluga; finansijska strategija kadrovska politika; utvrđivanje obima i strukture potrebnih resursa i oblika materijalno-tehničkog snabdijevanja. Takvo planiranje podrazumijeva razvoj u određenom nizu aktivnosti usmjerenih na postizanje ciljeva zacrtanih u dugoročnom razvojnom programu.

Tekuće planiranje se sprovodi kroz detaljnu izradu operativnih planova za kompaniju u celini i njene pojedinačne divizije, posebno marketinške programe, planove za naučno istraživanje, planovi za proizvodnju, logistika. Glavne karike tekućeg plana proizvodnje su kalendarski planovi (mjesečni, kvartalni, polugodišnji) koji predstavljaju detaljnu specifikaciju ciljeva i zadataka postavljenih dugoročnim i srednjoročnim planovima. Kalendarski planovi predviđaju troškove rekonstrukcije postojećih objekata, zamjenu opreme, izgradnju novih preduzeća i obuku uslužnog osoblja.

1.3 Osnovni principi planiranja

Preduzeće može izabrati sopstvene principe planiranja. Osnovni principi planiranja uključuju sljedeće:

fleksibilnost (prilagodljivost) - reakcija na promjenjivost uslova, koja se manifestira u davanju mogućnosti planovima da mijenjaju svoj smjer kako bi se suprotstavili mogućem ili stvarnom smanjenju efikasnosti funkcionisanja privrednog subjekta - to znači da preduzeće mora imati određenu marginu sigurnosti, neku rezervu (novčana, proizvodni kapacitet, površina).

Kontinuitet podrazumeva da planiranje treba da se sprovodi kontinuirano u okviru zadatog ciklusa; Takvo planiranje vam omogućava da uključite zaposlenike preduzeća u proces izrade plana.

Holizam - kombinuje dva pravca: koordinaciju i integraciju. Princip koordinacije utvrđuje da se aktivnosti bilo kojeg dijela organizacije ne mogu efikasno planirati ako se rade nezavisno od drugih jedinica na datom nivou. Princip integracije pretpostavlja da u organizaciji postoje različiti relativno odvojene jedinice sa svojim privatnim planovima, ali svaki od podsistema mora djelovati na osnovu opšte strategije razvoj preduzeća i njegov plan treba da budu deo plana jedinice višeg nivoa. Dakle, prema principu holizma, što je više elemenata i nivoa u sistemu, to je isplativije planirati istovremeno i u međuzavisnosti.

Optimalnost - izbor između alternativne opcije razvoj koji će osigurati maksimalna efikasnost funkcionisanje preduzeća.

Složenost je međusobna povezanost i međuzavisnost svih elemenata sistema planiranja.

Ciljna orijentacija – razvijanje planova za postizanje zacrtanih ciljeva.

Preciznost podrazumijeva da planovi moraju biti specificirani i detaljni u mjeri potrebnoj za uspješnu implementaciju plana iu mjeri u kojoj to interne mogućnosti dozvoljavaju.

1.4 Glavne faze procesa planiranja u organizaciji

Proces planiranja sastoji se od najmanje pet faza.

Prva faza je predviđanje. Predviđanje se odnosi na posao koji obavlja menadžer koji pokušava da pogleda u budućnost. Ovo uključuje sistematsku analizu niza faktora za predviđanje mogućnosti. U ovoj fazi se daje procjena rizika. Ako se menadžer sistematski bavi predviđanjem, onda će takva prognoza pomoći da se razvije razuman pristup svim planovima za preduzeće. Predviđanje tradicionalno koristi tri dimenzije: vrijeme (koliko unaprijed pokušavamo gledati?); smjer (koji su trendovi budućnosti?); magnitude (koliko će biti velike promjene?). planiranje ekonomske organizacije

Druga faza je identifikacija i odabir razvojnih opcija. U praksi upravljanja vrlo su rijetke situacije koje zahtijevaju jedini ispravan pristup. Stoga, menadžer mora da izvrši kvalitativnu procjenu alternativa, uporedi ih u smislu profitabilnosti, kao i u pogledu potrebnih resursa, i odabere najpovoljniju opciju.

Treća faza je formulisanje ciljeva. “To funkcionira” na svim nivoima upravljanja opšte pravilo: Kada se donese odluka o određenom pravcu djelovanja, mora se postaviti jasan cilj i rok za postizanje istog (brojevi se koriste tamo gdje je potrebno, gdje olakšavaju proces donošenja odluka).

Četvrta faza je izrada akcionog programa i izrada rasporeda rada. Akcioni plan je planirani i naručeni niz predstojećih akcija koje su neophodne za postizanje cilja. zajednički cilj. Priprema takvog programa počinje analizom određenih zadataka bez pretjeranih detalja. Svi detalji se naknadno razrađuju i prenose na izvršenje, po pravilu, linijskim rukovodiocima. Da bi program bio efikasan, potrebno je utvrditi redosljed kojim se ovi zadaci izvršavaju. Takođe, potrebno je izdvojiti one koje bi trebalo da dobiju privremeni prioritet u finansiranju.

Glavna stvar je vremenski slijed programa. Prvi korak je identifikovanje količine raspoloživog vremena koje menadžer ima. Sljedeći koraci uključuju određivanje trajanja svake faze.

Peta faza je formiranje budžeta (budžetiranje). Ovo je veoma važna faza, jer uključuje procjenu troškova programa i raspodjelu svih resursa, prvenstveno finansijskih. Budžet se može koristiti za praćenje implementacije plana i kvaliteta upravljanja preduzećem.

Poglavlje 2. Analiza organizacije srednjoročnog i operativnog planiranja preduzeća (kompanije)

Preduzeće je registrovano 29. januara 2003. godine od strane matične inspekcije Ministarstva. Ruska Federacija o porezima i naknadama za Kirovsky okrug Astrakhan. Direktor organizacije je Karasev Vitalij Gennadievich. Kompanija "MF "Altair" LLC nalazi se na adresi 414056, Astrakhan, ulica Savushkina, 61A, osnovna delatnost je "Proizvodnja građevinskog materijala" metalne konstrukcije". Glavna industrija kompanije je "Proizvodnja građevinskih čeličnih konstrukcija." Organizaciji je dodijeljen TIN 3016026881, OGRN 1033000806783. Razmotrimo sistem planiranja na primjeru LLC "MF "ALTAIR". Na osnovu prirode svojih proizvoda, predmetno preduzeće se može klasifikovati kao metaloprerađivačka industrija. Broj preduzeća je relativno mali. Struktura preduzeća uključuje proizvodnu lokaciju, grupu procesa i pomoćna oprema, grupa za kontrolu kvaliteta, računovodstveno-finansijska grupa, služba kontrole kvaliteta, magacinsko i obezbeđenje.

U proizvodnji proizvoda koristi se oprema za rezanje metala, mašine za mlevenje i instalacije za galvanizaciju.

Preduzeće je akcionarsko društvo. Na osnovu količine proizvedenih proizvoda, proizvodnja se može podijeliti na masovnu i veliku. To je zbog značajne potražnje tržišta za proizvedenim proizvodima i racionalnog nivoa troškova njihove proizvodnje.

Razmotrimo mehanizam planiranja u MF ALTAIR doo na primjeru izrade sistema godišnjih planova za 2011.

Proračuni su rađeni korištenjem dvije vrste proizvoda - čahure za ležaj i vijka M 10. Ove vrste proizvoda imaju vrlo široku primjenu u mnogim sektorima privrede - industriji, građevinarstvu, transportu, što uzrokuje stalnu, konstantno veliku potražnju za proizvodi kompanije.

Preduzeće vodi direktor. U njegovom odsustvu, upravljanje preduzećem vrši glavni inženjer. Pored toga, postoji i odbor akcionara preduzeća, koji se bira na godišnjoj skupštini akcionara. Skupština akcionara ima pravo da donosi odluke u vezi sa funkcionisanjem i razvojem preduzeća.

Kontrolni udeo u preduzeću pripada državi. Značajan dio dionica je u vlasništvu zaposlenih u kompaniji. Proizvodni program preduzeća za planiranu godinu u fizičkom i novčanom smislu formiran je na osnovu postojećeg portfelja narudžbi (zaključenih ugovora) i prikazan je u tabeli 1.

Tabela 1. Proizvodni program MF ALTAIR doo za 2010. godinu

Naziv proizvoda

Obim proizvodnje u fizičkom smislu

Obim prodaje, milion rubalja.

Za samo godinu dana

uključujući i po kvartalima

Za samo godinu dana

uključujući i po kvartalima

Čaura ležaja (A)

Vijak M 10 x 40 (B)

Količina opreme potrebna za završetak proizvodnog programa izračunava se na osnovu intenziteta rada proizvoda, a produktivnost opreme data je u tabeli 2.

Tabela 2. Proračun opterećenja opreme za proizvodni program

Naziv opreme	Intenzitet rada po jedinici proizvodnje, standardni sat.		Planirano godišnje vrijeme rada opreme, sat.	Količina potrebne opreme	Faktor opterećenja
1. Strug
2. Mašina za glodanje
3. Mašina za mljevenje
4. Termalna pećnica
5. Postavljanje metalnih premaza

Proračun potrebne količine materijala u fizičkom i vrijednosnom smislu potrebne za završetak proizvodnog programa dat je u tabeli 3.

Tabela 3. Proračun potreba za osnovnim materijalima i kupljenim komponentama

Obračun troškova amortizacije osnovnih sredstava preduzeća prikazan je u tabeli. 4.

Tabela 4. Obračun amortizacije za osnovna sredstva i nematerijalna ulaganja doo MF ALTAIR

Godišnji bilans radnog vremena po radniku se sastavlja uzimajući u obzir proizvodni kalendar i dat je u tabeli 5.

Tabela 5. Stanje vremena po radniku, sat

Indeks	Jedinica	Količina
Kalendarski fond radnog vremena
Vikendima i praznicima
Fond nominalnog radnog vremena
Planirani izostanak sa posla:
Odmor
Zbog bolesti
Druga prodajna mesta
Fond planiranog radnog vremena
Nominalno radno vrijeme
Planirano smanjenje radnog vremena:
Majke koje doje
Za tinejdžere
Planirano radno vrijeme
Planirano radno vrijeme za godinu

U tabeli 6. Dat je obračun potrebnog broja radnika glavne proizvodnje za realizaciju proizvodnog programa. Proračun je napravljen uzimajući u obzir koeficijent usklađenosti sa standardima jednak 125%.

Tabela 6. Obračun broja radnika glavne proizvodnje po zanimanjima i kategorijama u regulisanom radu

Profesija		Naziv proizvoda	Intenzitet rada proizvodnog programa, norma sati.	Broj radnika, ljudi
		intenzitet rada, standardni sat.	intenzitet rada, standardni sat.
		po jedinici A	na pro-	po jedinici B	na pro-
2. Brusilica
3. Glodalica
4. Proizvođač alata
5. Operater

Broj zaposlenih u preduzeću po kategorijama radnika dat je u tabeli 7.

Tabela 7. Broj osoblja

Obračun vrijednosti plate zaposleni u preduzeću prikazani su u tabeli 8.

Tabela 8. Obračun troškova rada

radnici	Količina, ljudi	Prosječni tarifni koeficijent	Tarifna stopa u preduzeću, rub.	Iznos plata na osnovu plata, hiljada rubalja.	Dodatna plaćanja i bonusi, hiljada rubalja.	Dodatna plata, hiljada rubalja.	Ukupni troškovi rada, hiljada rubalja.
1. Osnovni
2. Pomoćni
3. Liderstvo
radnici
4. Specijalisti
5. Zaposleni
7. Studenti

Procijenjeni troškovi koje poduzeće treba imati za realizaciju proizvodnog programa prikazani su u tabeli 9.

Tabela 9. Procijenjeni troškovi proizvodnje, hiljada rubalja.

Elementi	Radionice, površine, preduzeća
1. Materijali
Osnovni materijali
Pomoćni materijali
Gorivo
Energija
Kupljeni proizvodi
2. Naknada
3. (36 %)
4. Amortizacija
5. Ostali troškovi

Obračun troška i prodajne cijene za predmetne proizvode i obim proizvodnje u cjelini prikazan je u tabeli 10.

Tabela 10. Obračun troška i prodajne cijene, hiljada rubalja.

Naziv indikatora	Proizvod A	Proizvod B
	po jedinici	po obimu proizvodnje	po jedinici	po obimu proizvodnje
1. Sirovine i osnovni materijali (isključujući otpad)
2. Gorivo i energija za tehnološke svrhe
3. Osnovne plate radnika glavne proizvodnje
4. Dodatne plate za ključne proizvodne radnike
5. Doprinosi za socijalne potrebe
6. Opći troškovi proizvodnje
7. Opšti troškovi
8. Troškovi prodaje
9. Puni trošak proizvodnje
10. Profit
11. Veleprodajna cijena
12. Doprinosi ciljnim budžetskim sredstvima
13. Prodajna cijena bez PDV-a
15. Prodajna cijena sa PDV-om

Da bismo izračunali tačku rentabilnosti preduzeća, izvršićemo proračune za proizvod koji zauzima najveći specifična gravitacija u proizvodnom programu.

Za slučaj koji se razmatra, obim proizvodnje u kojem se preduzeće nalazi na tački rentabilnosti je 498 hiljada jedinica proizvoda B (čaura ležaja).

Rice. 1. Tačka rentabilnosti preduzeća

Sastav troškova proizvodnje u iznosu troškovnih elemenata prikazan je u tabeli 11.

Tabela 11. Sažetak troškova proizvodnje, hiljada rubalja.

Članci	Elementi
	Materijali	Plata	Doprinosi za socijalne potrebe	Amortizacija	ostali troškovi
Standardizovani materijali
Plate glavnih proizvodnih radnika
Doprinosi za socijalne potrebe
Režije

Proračun obima prodatih proizvoda, profita i pokazatelja finansijske aktivnosti preduzeća su predstavljena u tabeli 12.

Tabela 12. Obim prodaje i dobit preduzeća, hiljada rubalja.

Indeks		uključujući i po kvartalima
1. Prodaja proizvoda (radova, usluga)
2. Troškovi proizvoda (radova, usluga)
3. Dobit od prodaje proizvoda (radova, usluga)
4. Prihodi od finansijskih transakcija
5. Troškovi finansijskih transakcija
6. Dobit od finansijskih transakcija (4-5)
7. Prihodi od trgovačkih i posredničkih poslova
8. Trgovinski troškovi
9. Dobit od trgovanja (7-8)
10. Prihodi od ostalih djelatnosti
11. Ostali troškovi
12. Ostala dobit (10-11)
13. Obim prodaje (1+4+7+10)
14. Troškovi (2+5+8+11)
15. Bilansna dobit (13-14)
16. Porezi na dobit
17. Neto dobit

Struktura korišćenja dobiti DOO MF ALTAIR u planiranoj godini prikazana je u tabeli 13.

Tabela 13. Raspodjela dobiti MF ALTAIR LLC, hiljada rubalja.

Indeks
1. Bilansna dobit
2. Porezi na dobit
3. Neto dobit (zadržana dobit)
4. Fond potrošnje (40%), ukupno:
uključujući dividende
5. Štedni fond (45%), ukupno:
uključujući i za dopunu radni kapital
6. Rezervni fond (11%)
7. Ostala sredstva (4%)

Na osnovu dostupnih podataka, čini se da je moguće napraviti nacrt bilansa stanja preduzeća (Tabela 14).

Tabela 14. Projektni bilans preduzeća (prodavnice)

	Izvještajna godina	Planirana godina
1. Nekretnine (dugoročna imovina, van obrtna sredstva)
Stalni kapital (materijalne nekretnine)
Nematerijalna imovina (nematerijalne nekretnine)
Dugoročno finansijske investicije(finansijske nekretnine)
2. Radni kapital(kratka sredstva, obrtna sredstva)
Gotovi proizvodi
Potraživanja
Kratkoročna finansijska ulaganja
gotovina (gotovina)
Ukupna aktiva (bilans stanja)
1. Sopstveni kapital (kapital i rezerve, sopstveni izvori
Kapital (ovlašćeni, dodatni kapital)
Sredstva i rezerve
Dobit nakon oporezivanja (zadržana dobit) ili gubitak
2. Pozajmljena sredstva (dugoročne i kratkoročne obaveze)
Dugoročne finansijske obaveze (dugoročne obaveze)
Kratkoročne obaveze (kratkoročne obaveze, poravnanja i
ostale obaveze)
Zaostale plate
Dug osiguranja
Poreski dug
Ukupne obaveze (bilans stanja)

Budžet preduzeća predstavljen je u tabeli 15.

Tabela 15. Budžet preduzeća, milion rubalja.

Indeks	Izvještajna godina	Planirana godina
			uključujući i po kvartalima
1. Gotovina na početku perioda (±)
Priliv kapitala i tekućih
vrijednost (prihodi i primanja)
Obim prodaje
Ostalo snabdevanje
2. Ukupni prihodi i primanja
Odliv kapitala i tekućih
trošak (troškovi i odbici)
Troškovi (bez amortizacije)
Otplata kredita i kamata
Investicije i imovina
Ostala ulaganja i odbici
3. Ukupni troškovi i odbici
4. Gotovina na kraju perioda (+)

Glavni ekonomski pokazatelji delatnosti predmetnog preduzeća prikazani su u tabeli 16.

Tabela 16. Finansijske i ekonomske karakteristike djelatnosti preduzeća

Indikatori	Jedinica	Izvještajna godina (2007.)	Planirana godina (2008.)	Rast, pad, %
1. Obim prodaje
2. Neto dobit
3. Broj osoblja
4. Produktivnost rada
5. Prosječna plaća rad
7. Vlastiti kapital
8. Broj dionica
9. Solventnost
10. Tekuća likvidnost
11. Povrat na kapital
12. Profitabilnost proizvoda
13. Efikasnost preduzeća
14. Povrat dionica
15. Poslovna aktivnost

Uzimajući u obzir rezultate izvršenih proračuna, možemo zaključiti da MF ALTAIR doo posluje prilično efikasno. Među glavnim pokazateljima koji karakterišu efikasno funkcionisanje preduzeća, treba istaći: rast obima proizvodnje, povećanje prihoda, povećanje obrtnog kapitala preduzeća, povećanje profitabilnosti proizvoda.

Uspješno funkcionisanje preduzeća omogućava povećanje plata za svoje zaposlene.

Ovi faktori omogućavaju MF ALTAIR doo da dobije profit, koji se koristi za isplatu dividendi na dionice, dopunu obrtnog kapitala, stvaranje rezervi i drugih fondova.

Osim toga, u svojim proizvodnim i privrednim aktivnostima kompanija koristi pozajmljena sredstva, prima prihode ne samo od prodaje proizvoda, već i od finansijskih transakcija.

Poglavlje 3. Zaključci i prijedlozi

Dugogodišnje iskustvo stranih kompanija i Ruska preduzeća pokazalo je da potcjenjivanje planiranja poslovnih aktivnosti u tržišnim uslovima, njegovo minimiziranje, ignorisanje ili nestručna implementacija često dovode do neopravdanih ekonomskih gubitaka i, u konačnici, do bankrota.

Tržište uopće ne potiskuje niti negira planiranje, već samo pomjera ovaj rad na primarnu proizvodnu kariku. Čak iu zemlji u cjelini, ostaje potreba za planiranjem i ne može je u potpunosti zamijeniti nevidljiva regulatorna ruka tržišta. Država mora planirati svoju strategiju ekonomski razvoj, rješenje za globalno ekološki problemi, krupni društveni i naučno-tehnički programi, raspodela budžeta zemlje, izdaci za odbranu itd. Zato je važno da se dobro pripremite za pokretanje posla, da budete u stanju da sačinite promišljen i sveobuhvatno opravdan detaljni plan - dokument definisanje strategije i taktike poslovanja, tehnologije, organizacije proizvodnje i prodaje proizvoda. Posjedovanje takvog plana omogućava vam da aktivno razvijate poduzetništvo, privlačite investitore, partnere i kreditne resurse, kao i:

Iskoristite maksimum konkurentske prednosti preduzeća, spriječiti pogrešne radnje;

Koristite inovacije u svojim aktivnostima;

Pravovremeno preduzimati zaštitne mjere od različitih vrsta rizika;

Objektivno ocijeniti rezultate proizvodnih i komercijalnih aktivnosti poduzeća.

Izrada planova se po pravilu dešava u uslovima nedostatka vremena i drugih resursa. Prilikom donošenja planskih odluka potrebno je uskladiti suprotstavljene interese različitih preduzeća, organizacija i službenika. Planirani rad na mnogo načina je povezan s ogromnim nervna napetost, veliki fizički i emocionalni stres, rizik, odgovornost ne samo za svoju ličnu sudbinu, već i za sudbinu tima. Planer mora biti u stanju da istovremeno ima u vidu mnoga pitanja i da zna da li će biti u stanju da brzo i razumno donosi odluke o planiranju u kritičnim situacijama. Mora imati visoku profesionalnost i kompetentnost. U konačnici, aktivnosti planera treba da budu usmjerene na pronalaženje novih područja isplativo ulaganje resursi, implementacija novih kombinacija resursa u proizvodnji, kretanje na nova tržišta, stvaranje novih proizvoda, razuman rizik.

Ove zahtjeve mogu realizovati menadžeri i stručnjaci koji imaju neophodno znanje i praktično radno iskustvo.

Uprkos činjenici da planer nema pravo da donosi planske odluke, on je veoma važna figura u određivanju suštinskih i organizacionih aspekata procesa planiranja. Potreba da se predvidi i oblikuje budućnost organizacije postavlja niz ozbiljnih zahtjeva pred lične kvalitete planera. On mora:

Budite dobar teoretičar, posjedujte vještine apstraktnog razmišljanja i istovremeno posjedujte kvalitete diplomate;

Osjetite stil kompanije, biti u stanju primijeniti svoje znanje u razvoju politika kompanije;

Dobro poznavanje raznih tehnologija planiranja;

Biti u stanju komunicirati profesionalnom nivou sa stručnjacima različitih profila koji rade u organizaciji: trgovcima, finansijerima, administratorima itd.;

Ima iskustvo u poduzetničkoj oblasti, bilo da se radi o kompaniji u kojoj trenutno radi ili nekoj drugoj privredna organizacija. Poželjno je iskustvo u rukovođenju;

Budite zrela, duboka osoba u svakom pogledu: poslovnom, tehničkom, ličnom.

Stoga je planiranje neophodno za sva preduzeća kako bi uspjeli u konkurentskom okruženju.

Postoji različitim nivoima I različitim oblastima u lancu kontrole proizvodnje. Što se tiče procesa proizvodnje, to je neophodno Informacioni sistem, sposoban...

Slični dokumenti

Koncept planiranja kao funkcije menadžmenta, njegovi principi i metode. Glavne karakteristike taktičkog, operativnog, strateškog planiranja. Poređenje centralizovanih i decentralizovanih preduzeća. Mehanizam i poluge centralizovanog planiranja.

kurs, dodan 22.03.2014


Faze procesa strateškog planiranja. Osnovne karakteristike strateškog planiranja. Razlike između strateškog menadžmenta i taktičkog i operativnog upravljanja. Koncept i glavne vrste ciljeva. Strategija i ciljevi. Alati za analizu spoljašnjeg i unutrašnjeg okruženja.

prezentacija, dodano 05.01.2016


Proučavanje suštine strateškog planiranja u organizaciji – jedna od funkcija menadžmenta, a to je proces izbora ciljeva organizacije i načina za njihovo postizanje na konkurentnim tržištima. Poslovni plan kao element strateškog planiranja.

kurs, dodan 05.05.2011


Osobine organizacije operativnog planiranja u preduzeću. Primjeri sistema operativnog planiranja, osnovni zahtjevi za njih. Analiza operativnog planiranja u konkretnom preduzeću, glavni problemi privredne delatnosti i rešenja.

kurs, dodan 09.12.2009


Teorijski aspekti strateškog planiranja menadžmenta, njegova suština, značaj i faze. Razmatranje sistema strateškog planiranja u Servisnom centru doo, proces izbora ciljeva organizacije i načina njihovog ostvarivanja, suština motivacije i kontrole.

kurs, dodan 29.10.2011


Teorijski aspekti strateškog planiranja. Državna šumarska ustanova "Šumarija Kopil", njene karakteristike, analiza rada, planska organizacija. Predlozi za unapređenje strateškog planiranja u preduzeću (izrada funkcionalnih strategija).

teza, dodana 22.09.2009


Planiranje unutar kompanije kao najvažnija funkcija upravljanja. Uloga planiranja u organizaciji. Vrste planova. Osobine planiranja u tržišnim uslovima. Pojam, svrha i karakteristike procesa strateškog i taktičkog planiranja.

kurs, dodan 02.10.2009


Proučavanje karakteristika menadžmenta na terenu maloprodaja. Modeli procesa strateškog, taktičkog i operativnog planiranja u preduzeću ST Logistics LLP. Izrada preporuka za unapređenje sistema internog planiranja.

rad, dodato 27.10.2015


Suština, faze i funkcije strateškog planiranja preduzeća. Strateško planiranje je jedna od funkcija menadžmenta, proces izbora ciljeva organizacije i načina za njihovo postizanje. Planiranje troškova distribucije trgovačkog preduzeća i njihova klasifikacija.

test, dodano 29.03.2009


Pojam, suština prednosti i potreba za strateškim planiranjem u preduzeću. Organizacija rada na formiranju strategije. Elementi strateškog plana i njegov razvoj. Sadržaj procesa formulisanja misije i ciljeva preduzeća.

19. Sistem planova u preduzeću.

Sistem planova u preduzeću i njihov odnos

U ekonomskoj praksi domaćih preduzeća opšte je prihvaćeno da postoje dva glavna sistema ili tipa tržišnog planiranja: tehničko-ekonomsko i operativno-proizvodno.

Tehničko i ekonomsko planiranje podrazumeva razvoj holističkog sistema indikatora razvoja tehnologije i ekonomije preduzeća u njihovom jedinstvu i međuzavisnosti kako na mestu tako iu vremenu delovanja. U ovoj fazi planiranja opravdavaju se optimalni obim proizvodnje na osnovu interakcije ponude i potražnje za proizvodima i uslugama, odabiru se potrebni proizvodni resursi i uspostavljaju racionalni standardi za njihovo korištenje, utvrđuju konačni finansijski i ekonomski pokazatelji itd.

Operativno i proizvodno planiranje je posljedica tehničko-ekonomskog planiranja i predstavlja njegov kasniji razvoj i završetak. U ovoj fazi se uspostavljaju tekući proizvodni zadaci za zasebnu radionicu, gradilište i radno mjesto, te se sprovode različiti organizacijski i upravljački utjecaji u cilju prilagođavanja proizvodnog procesa.

Sistem planova u preduzeću može se sistematizirati prema osnovnim klasifikacijskim kriterijima kao što su:

Prema nivou menadžmenta, zavisno od broja linearnih veza u preduzeću, razlikuju se vrste kao što su korporativni i fabrički - na vrhunski nivo menadžment. Na srednjem nivou koristi se sistem planiranja radnji, na nižem - proizvodni sistem koji obuhvata sekcije, timove i radno mjesto;

prema metodama opravdanja koriste se sistemi tržišnog, indikativnog i administrativnog ili centralizovanog planiranja;

u smislu vremena obuhvata, planiranje može biti kratkoročno ili tekuće (jedna godina, kvartal, decenija ili sedmica), srednjoročno unutar (1-3 godine) i dugoročno ili dugoročno (od 3 do 10 godina). );

prema obimu primjene planiranje se dijeli na inter-shop, intra-shop, timsko i individualno;

prema fazama razvoja planiranje može biti preliminarno, u čijoj fazi se izrađuju nacrti planova, i konačno;

Prema stepenu tačnosti, planiranje se može poboljšati i proširiti. Tačnost planova uglavnom zavisi od korišćenih metoda, regulatornih materijala, vremenskih okvira planiranja i nivoa kvalifikacija kreatora plana;

Prema vrsti ciljeva, planiranje može biti operativno, taktičko, strateško i normativno.

Taktičko planiranje sastoji se u opravdavanju zadataka i sredstava potrebnih za postizanje unaprijed postavljenih ili tradicionalnih ciljeva (na primjer, za postizanje vodstva na tržištu prodaje proizvoda).

Strateško planiranje uključuje izbor i opravdanje sredstava, zadataka i ciljeva za postizanje određenih ili trenutnih rezultata za preduzeće.

Regulatorno planiranje zahtijeva otvoren i informiran izbor sredstava, ciljeva, ciljeva i ideala. Nema postavljenih granica ili fiksnog horizonta. U takvom planiranju igra odlučujuću ulogu pravi izbor ideal ili misija preduzeća.

Svaka vrsta plana ima svoje karakteristike u načinu i redoslijedu izrade, različite indikatore Kada planiraju aktivnosti preduzeća, oni razvijaju planove za: Veliki pododjeljci preduzeća i generalnog plana Sve vrste aktivnosti ili ciljnih planova koji predviđaju zadatke u jednom određenom području rada Različiti vremenski periodi (dugo, srednje i kratkoročno). Svaka vrsta plana ima svoje karakteristike u načinu i redoslijedu izrade, te različite indikatore. U zavisnosti od trajanja planskog perioda, planiranje se dijeli na dugoročno i tekuće. Dugoročno planiranje pokriva dugoročne i srednjeročne. Fokus planiranja je izrada planova na svim nivoima upravljanja preduzećem iu svim oblastima njegovog delovanja, kao i planova za kraće periode (kvartal, mesec). Srž sistema planova je njegova strategija razvoja, za čiju izradu se koriste rezultati analize eksternog okruženja i implementacije usvojenih strateških i taktičkih planova.

Sistem planiranja aktivnosti preduzeća

Prilikom detaljnog planiranja aktivnosti preduzeća preporučljivo je uzeti u obzir računovodstvene sposobnosti, jer nema smisla planirati ono što se ne može uzeti u obzir. Zauzvrat, računovodstvena struktura (dodjela računovodstvenih centara, analitičko računovodstvo) mora odgovarati organizaciji planiranja. Sistem analize varijanse treba da pruži informacije potrebne za donošenje odluka, uključujući i poboljšanje sistema planiranja.

Upotreba sistema za analizu odstupanja od budžeta u sistemu nagrađivanja može povećati kako zainteresovanost zaposlenih za poboljšanje performansi preduzeća, tako i osigurati bolju usklađenost ciljeva zaposlenih i preduzeća u cjelini, te poboljšati kvalitet planiranje. Planiranje i regulacija su moćni alati koji se mogu koristiti i za identifikaciju transakcionih troškova preduzeća i za razvoj mjera za njihovo smanjenje.

Glavni ciljevi planiranja su:

stvaranje kontrolnog sistema;

motivacija i stimulacija;

razvoj strategije preduzeća;

analiza rezervi i mogućnosti, razvoj mjera za poboljšanje efikasnosti preduzeća;

optimalna alokacija resursa;

smanjenje rizika.

Sistem planiranja– određujući element sistema budžetiranja. Model planiranja i nivo detalja planova je odlučujući faktor kako u izgradnji sistema izvještavanja tako i u analizi odstupanja.

Sistem planiranja uključuje sljedeće elemente:

postupak budžetiranja;

postupak odobravanja budžeta;

obrazac budžeta (plan dobiti, gotovinski budžet, bilans stanja);

raspodjela odgovornosti za planiranje i analizu, struktura računovodstvenih centara;

shema formiranja finansijski rezultati, metode alokacije troškova;

sastav korišćenih standarda.

Sve vrste planova u preduzeću mogu se sistematizovati prema osnovnim kriterijumima klasifikacije kao što su nivo upravljanja, metode opravdanja, trajanje delovanja, obim primene, faze razvoja, stepen tačnosti, sadržaj itd.

By nivo upravljanja U zavisnosti od broja linearnih veza u preduzećima, uobičajeno je razlikovati tipove planiranja kao što su korporativni, korporativni, fabrički ili drugi sistemi planova koji se odnose na najviše nivo upravljanja ili općenito svima privredna organizacija. Na srednjem nivou upravljanja, po pravilu, koristi se sistem planiranja radnji, na nižem - proizvodni sistem, koji može da obuhvati pojedinačne objekte planiranja (lokaciju, tim, radno mesto itd.).

By metode opravdanja Koriste se sljedeći sistemi planiranja: tržišni, indikativni i administrativni ili centralizirani. U preduzećima sa državnom, saveznom, opštinskom i drugim oblicima javne svojine centralizovani sistem planiranje.

Centralizovano planiranje podrazumeva utvrđivanje od strane višeg organa upravljanja podređenog preduzeća planiranih pokazatelja prirodnog obima proizvodnje, asortimana i rokova isporuke robe, kao i mnogih drugih ekonomskih standarda.

U poslovnim partnerstvima i akcionarskim društvima i drugim preduzećima u privatnom vlasništvu koriste se vrste tržišnog ili indikativnog planiranja. Market planiranje se zasniva na interakciji potražnje, ponude i cijena proizvedenih dobara i usluga. Indikativno planiranje je u suštini državna regulacija cijena i tarifa, poreskih stopa, bankarskih kamatnih stopa za kredite, minimalnih plaća i drugih makroekonomskih pokazatelja.

By trajanje akcije planovi su: dugoročni, srednjoročni, kratkoročni i tekući. Dugoročno planovi se izrađuju na duži vremenski period (10 godina ili više). Dizajniran da odredi dugoročnu strategiju poslovanja preduzeća. Srednjoročno planovi se izrađuju za period od jedne do 3-5 godina. Ponekad su u obliku tekućih planova, gdje je prva godina detaljno razrađena do nivoa plana tekuće godine, a prilagođavaju se godišnje. kratkoročno (trenutno) planovi se izrađuju za period od godinu dana i, u zavisnosti od složenosti objekata planiranja, do jednog dana.

By opseg primjene planiranje se dijeli na inter-shop, intra-shop, timsko i individualno; objekti planiranja u jednom ili drugom slučaju su odgovarajući proizvodni sistem ili podela preduzeća.

By faze razvoja planiranje može biti preliminarno ili konačno. U prvoj fazi se obično izrađuju nacrti planova, koji nakon odobrenja u drugoj fazi dobijaju zakonsku snagu.

By stepen tačnosti planiranje se može proširiti i poboljšati. Tačnost planova uglavnom zavisi od korišćenih metoda, regulatornih materijala i perioda planiranja, kao i od nivoa stručno osposobljavanje i proizvodno iskustvo ekonomista-menadžera ili planera-izvršitelja.

By vrste ciljeva uzeto u obzir u planiranju, može se definisati kao operativno, taktičko, strateško ili normativno.

Operativni planiranje je izbor sredstava za rešavanje problema koja postavlja, daje ili utvrđuje viši menadžment, a koja su takođe tradicionalna za preduzeće. Takvo planiranje je obično kratkoročno. Njegov glavni zadatak je odabir potrebnih alata i resursa za obavljanje zadane količine posla ili operativnih zadataka.

Taktički planiranje se sastoji od opravdavanja zadataka i sredstava potrebnih za postizanje unaprijed određenih ili tradicionalnih ciljeva.

Strateški planiranje uključuje izbor i opravdanje sredstava, ciljeva i ciljeva za postizanje datih ili tradicionalnih ideala za preduzeće. Takvo planiranje je, po pravilu, dugoročno.

Regulatorno planiranje zahtijeva otvoren i informiran izbor sredstava, ciljeva, ciljeva i ideala. Nema postavljenih granica ili fiksnog horizonta. U takvom planiranju odlučujuću ulogu ima ispravan izbor ideala ili misije kompanije.

By sadržaja planovi razvijeni u preduzeću klasifikovani su na tehničko-ekonomske, operativne i proizvodne i poslovne planove investicione projekte. Prema tome, planiranje se klasificira na tehnički i ekonomski (TEP), operativni i proizvodni (OPI) i poslovno planiranje investicionih projekata.

Uz pomoć TEP-a izrađuju se planovi aktivnosti preduzeća i njegovih strukturnih podjela prema svim tehničkim, ekonomskim i društvenim pokazateljima. Uz pomoć OPP-a se podešavaju, prate i regulišu parametri procesa proizvodnje.

Razlike između TEP i AKI prikazane su u tabeli. 2.1.

Poslovnim planiranjem investicionih projekata procjenjuje se izvodljivost realizacije projekta i privlačenja investicija za to.

Razmatrana klasifikacija planova odgovara stvarnosti. Na većini ruskih industrijska preduzeća Postoje strateški, dugoročni i srednjoročni planovi, tekući tehničko-ekonomski i operativni planovi proizvodnje, planovi rada preduzeća i njihovih strukturnih podjela, poslovni planovi za investicione projekte.

Tabela 2.1

Razlike između tehničko-ekonomskog i operativno-proizvodnog planiranja

Tehničko i ekonomsko planiranje	Operativno i proizvodno planiranje
I. Objekti planiranja:
sve aktivnosti preduzeća i njegovih strukturnih podjela	proizvodni proces kao skup operacija. Stroga povezanost istih (operacija) u prostoru i vremenu
II. metri:
volumetrijski, uvećan: komada, rublja	fizički detaljno: djelomične operacije
III. Periodi planiranja:
godina, kvartal, mjesec	kvartal, mjesec, dekada, sedmica, dan, smjena, sat
IV. Link do resursa:
volumetrijski, usklađivanjem resursa sa potrebama	volume-calendar, uzimajući u obzir lansiranje-opuštanje
V. Metode uticaja na napredak proizvodnje:
donošenjem ciljeva za proizvodnju, stope potrošnje, troškove	saopštavanjem rasporeda procesa linijskim menadžerima
analizom stanja objekta i izradom preporuka resornom rukovodstvu	direktnim dovođenjem sistema u ravnotežu na specificirane parametre

U stranoj nauci i praksi planiranja budućnosti korporacija uobičajeno je razlikovati četiri glavna tipa vremenske orijentacije ili tipologije planova. Prema klasifikaciji R. L. Ackoffa, planiranje može biti reaktivno, neaktivno, proaktivno i interaktivno.

Neki planeri imaju dominantnu orijentaciju prema prošlosti (reaktivni), drugi prema sadašnjosti (neaktivni), a treći prema budućnosti (proaktivni). Četvrti tip orijentacije uključuje interakciju (interaktivizam) prošlosti, sadašnjosti i budućnosti kao različite, ali neodvojive vrste planiranja.

Jet planiranje se zasniva na analizi dosadašnjeg iskustva i istorije razvoja proizvodnje i najčešće se oslanja na staro organizacione forme i uspostavljene tradicije.

Neaktivan planiranje je fokusirano na postojeće stanje preduzeća i ne predviđa ni povratak u prethodno stanje ni napredak. Njegovi glavni ciljevi su opstanak i stabilnost proizvodnje.

Proaktivno planiranje je usmjereno na implementaciju kontinuiranih promjena u raznim poljima aktivnosti preduzeća.

Interaktivno planiranje je dizajniranje željene budućnosti i pronalaženje načina da se ona izgradi.