Analiza konfliktnih situacija i prijedlozi za njihovo otklanjanje. Analiza konfliktne situacije

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

TEST

na temu: “Analiza konfliktnih situacija”

Uvod

1. Primjer konfliktna situacija

2. Analiza konfliktne situacije

Zaključak

Uvod

Osnova svake organizacije su ljudi (radni kolektiv), a bez njih je funkcionisanje organizacije nemoguće. Skup objektnih uslova u kojima se ljudi nalaze u procesu zajedničke aktivnosti predodređuje i ograničava načine njihove interakcije. Broj potreba koje se mogu zadovoljiti u komunikaciji takođe se ispostavlja da je ograničen preovlađujućim okolnostima.

S tim u vezi, u timovima se često javljaju proizvodne situacije, tokom kojih se otkrivaju kontradikcije među ljudima po širokom spektru pitanja. Sama po sebi, ova neslaganja i kontradikcije mogu djelovati kao pozitivan faktor u kretanju kreativne misli. Međutim, kada postanu akutni, mogu ometati uspješan timski rad i dovesti do sukoba.

Konflikt u organizaciji je svjesna kontradikcija između komunikativnih članova ovog tima, koja je praćena pokušajima njegovog rješavanja na pozadini emocionalnih odnosa unutar organizacije ili u međuorganizacijskom prostoru.

Psihologija još nije razvila općeprihvaćeno razumijevanje suštine sukoba. Neki autori to tumače kao sukob, suprotnost, kontradikciju. Drugi shvataju konflikt kao vrstu komunikacije, situacionu nekompatibilnost, situaciju nenađenog rešenja, vrstu kompetitivne interakcije.

Konflikti se javljaju i u velikim kompanijama i u malim firmama, mogu dovesti do zatvaranja organizacije. Stoga je proučavanje sukoba u organizacijama vrlo relevantna tema.

Konfliktologija je nauka o obrascima nastanka, pojave, razvoja, rješavanja i završetka sukoba bilo kojeg nivoa.

Konflikt je višedimenzionalni multifunkcionalni prirodni socio-psihološki fenomen koji karakteriše stanje životnog akta sistema, sprovedenog u dve verzije: normativno (stvarni čin funkcionalni sistemi različiti nivoi materije); patološki (ključni trenutak u razvoju subjekta, stvarajući povećanu napetost);

U radu se ispituje primjer organizacionog konflikta i mogućnost korištenja teorijskih i praktičnih znanja i vještina u upravljanju konfliktima u njegovoj klasifikaciji i rješavanju.

1. Primjersukoba

Prestižan japanski restoran. Osoblje uključuje i muškarce i žene, različite starosti. Na sljedećem sastanku direktora ustanove odlučeno je da se u njeno osoblje angažuje drugi administrator sale. Tokom sastanka, aktuelni administrator je iz nekog razloga bio odsutan i nije bio upoznat sa ovom odlukom. Sljedećeg dana, menadžment je započeo odabir za novu poziciju i o tome obavijestio administratora. Reakcija potonjeg bila je da odglumi svađu sa menadžerom. Njegovo mišljenje bilo je u suprotnosti sa mišljenjem menadžmenta o potrebi drugog upražnjenog mjesta.

Sukob je dobio novi zaokret; Osoblje je već počelo da se žali na neprijatnu psihološku atmosferu na poslu.

Kao rezultat nesporazuma i sukoba, administrator je dao ostavku. Ostavljajući posljednju riječ o odnosu uprave prema njemu.

ponašanje zaposlenih u konfliktnoj situaciji

2. Analizakonfliktna situacija

Struktura sukoba.

U strukturi bilo kojeg sukoba mogu se razlikovati sljedeće komponente:

Baza ili temelj - konfliktna situacija (epizoda i fragment);

Predmet sukoba je ono na šta je usmjeren („zbog čega“);

Postoji i nekoliko tipova konfliktnih objekata:

objekti koji se ne mogu podijeliti na dijelove, čije zajedničko vlasništvo je nemoguće;

objekti koji se mogu podijeliti u jednakim proporcijama između strana u sukobu;

objekti koje obje strane u sukobu mogu zajedno posjedovati (situacija „imaginarnog sukoba”);

Predmet sukoba (kontradikcija);

Stranke ili učesnici; Socijalni status subjekata;

Životna sredina(geografski, klimatski, ekonomskim uslovima, društvenom okruženju, mikroklima u grupi, socijalno okruženje);

Incident (razlog) - intenziviranje aktivnosti jedne od strana, čime se zadire u interese druge strane; Ishod konfliktne situacije - posljedice, rezultati;

Osnova ili osnov za gore predloženi sukob je bio to što uprava ustanove očigledno nije bila zadovoljna radom postojećeg administratora sale, a trenutna situacija je izazvala sukob koji je ranije nastajao između njih. Predmet sukoba je mišljenje o ličnoj superiornosti i autoritetu administratora među osobljem. Predmet ovog sukoba je nemogućnost pomirenja, jer je sukob već sazreo. Strane u sukobu su rukovodstvo i podređeni. Društveni položaj subjekata je drugačiji društveni položaj. Okruženje - restoran, zabavni objekat, ljubazno osoblje, ali, naravno, tu je i odgovoran rad sa osobljem za koji je potrebna visoka profesionalnost i kvalifikacije. Konfliktni incident je kada sukob postane vidljiv cijelom timu. Ishod konfliktne situacije je odlazak neslaganja i optužbe za nesposobnost uprave.

Dinamika razvoja konfliktne situacije

Postoje 3 faze u dinamici razvoja konflikta:

Prva faza: predkonfliktna situacija (pojava objektivnih osnova za sukob): Potencijalni sukob karakterizira „napetost“ odnosa, naglašena formalnost, podjela tima na grupe, pojava prvog signala sukoba – nelagode. u komunikaciji.

Postoje 3 faze situacije prije sukoba:

pojava kontroverze oko određenog kontroverznog pitanja; procjena situacije prije sukoba; svijest o ovoj fazi kao konfliktu;

Prva faza: ovo je trenutak prošlog nezadovoljstva menadžmentom nad administratorom. Druga faza: trenutak kada je predloženo otvaranje novog upražnjenog radnog mjesta. I treća faza, kada su menadžer i administrator strana u sukobu shvatili da sukob i dalje postoji.

Druga faza: sukobljavanje, koje karakterišu nesporazumi, povećana napetost, procena snaga i poremećaja sukobljenih strana; prelazak sukoba iz latentne u otvorenu konfrontaciju (strane u sukobu pokušavaju konflikt riješiti kompromisom); dalja eskalacija (povećanje napetosti), konfrontacija; sukob dostiže svoj vrhunac i poprima oblik totalnog rata;

Konfliktna situacija je došla u fokus čitavog tima, nakon čega je počelo ogorčenje, a počele su i konfliktne situacije unutar osoblja.

Treća faza: rješavanje sukoba;

Do rješavanja sukoba došlo je samo od sebe, jer menadžer ni na koji način nije uticao na situaciju. Jedna od sukobljenih strana dala je ostavku.

Postkonfliktna situacija (novi odnos snaga, novi stavovi protivnika jednih prema drugima, preispitivanje njihovih snaga i sposobnosti). U ovoj situaciji sukob je nestao kao rezultat odlaska jednog učesnika, koji je smatrao da odluka uprave nema smisla.

Psihološko olakšanje. U ovoj situaciji potrebno je provesti trening grupnog jedinstva za preostalu stranu u sukobu i cijeli tim.

Funkcije konflikta

Prikazani sukob, po mom mišljenju, ima sve navedene funkcije. Dozvolite mi da objasnim: konflikt ima dijagnostičku funkciju, jer njegovo pojavljivanje ukazuje da postoji problem (ili čak skup problema) u odnosima među ljudima (kolegama), ali i u organizaciji općenito. Sukob je pomogao da se otkrije suštinska suština poteškoća. Konflikt ima konstruktivnu funkciju, jer je, prvo, služio kao „otpuštajući ventil“ za smanjenje frustracije i agresije, a kao drugo, u toku rasprave i rješavanja ovog problema razvijeno je kompromisno rješenje na osnovu kreativan pristupšef na problem. Po mom mišljenju, ovo rješenje vodi više efikasan rad u organizovanju i jačanju autoriteta lidera, kao dobar menadžer. Konflikt ima destruktivnu funkciju, jer uprkos svom ishodu, koji nosi mnogo pozitivnih, na primjer, mogućnost ujedinjavanja tima i izgradnje odnosa, mogućnost povećanja efikasnosti timskog rada i olakšavanja radnih odnosa.

Odrednice sukoba

Odrednice sukoba su razlozi koji su doveli do konfliktne situacije.

Postoje sljedeće lične determinante koje proizvode neadekvatnu mentalnu i socio-psihičku orijentaciju: orijentacija ličnosti i karakteristike samosvijesti; mentalno stanje; kršenje motivacijske sfere i emocionalne sfere; karakteristike karakteroloških manifestacija; društvena nejednakost; sukob interesa i potreba; koncept deprivacije (stanje koje karakteriše jasan nesklad između očekivanja i mogućnosti njihovog ispunjenja);

S obzirom na postojeću konfliktnu situaciju, ne može se a da se ne primijeti da glavne strane u sukobu imaju egoističnu orijentaciju ličnosti, tj. želja da se zadovolje uski lični interesi i potrebe.

Karakteristike samosvijesti u ovom slučaju uključuju povećanu agresivnost i anksioznost, pretjerano pridržavanje principa u odbrani svoje pozicije i, najvjerovatnije, neadekvatan nivo tvrdnji (čini se da je barem jedan od zaposlenih u školi zaista visokokvalifikovani specijalista, mogli bi cijeli sukob svesti na kompromis, na primjer, da se izvine).

Psihičko stanje učesnika u ovom sukobu karakteriše: osećaj nepremostive prepreke za zadovoljenje potreba; želja za vraćanjem izgubljenog integriteta unutrašnjeg svijeta (manifestira se u agresiji);

Kršenje motivacijske sfere ovog sukoba karakteriziraju prenapuhane želje i nedovoljna sposobnost njihovog zadovoljenja. Kršenje emocionalne sfere ovog sukoba karakteriziraju:

nedostatak kulture emocionalnog ponašanja; slab razvoj empatije; prevlast emocija nad razumom;

Karakteristike karakteroloških manifestacija u ovom sukobu: impulsivnost; skupovi ambicija; sebičnost;

Strukturni elementi ličnosti ovog konflikta su: emocionalne barijere (svaki zaposleni se plaši da će se osećati „gore od drugih”); rodne razlike;

Sumirajući, možemo reći da su glavne determinante sukoba: prisustvo konfliktnih situacija, a posebno faktora koji su generirali konflikt u prošlosti; sukob interesa i potreba; lične ambicije;

Strategije i taktike ponašanja u konfliktu

Strategija ponašanja u konfliktu je program i plan djelovanja usmjeren na implementaciju postavljenog lanca u konfliktu, drugim riječima, to je rješenje problema zadovoljavanja specifičnih potreba, svog specifičnog interesa u datom konfliktu.

Taktike ponašanja u sukobu su sredstva koja obezbjeđuju datu strategiju, koja u konačnici određuje stil ponašanja osobe u sukobu. Moderna teorija U konfliktima postoji pet glavnih strategija ponašanja: nadmetanje, izbjegavanje, saradnja, poravnanje, kompromis.

Kada ljudi uđu u sukob, ne moraju nužno usvojiti jednu strategiju ponašanja, često se uočava njihova kombinacija. Zavisi od vrste sukoba, na kom nivou se dešava, koji su resursi učesnika u sukobu, koliki je značaj ličnih lanaca itd.

Analizirajući prethodno prikazanu situaciju konflikta, možemo reći da se strategija ponašanja subjekata sukoba zasniva na ličnom neprijateljstvu, jer njihovo ponašanje je bilo emotivno i nepomirljivo, a oba zaposlenika izražavaju nespremnost da priznaju svoju krivicu u ovom sukobu, jer su svi uvjereni da su u pravu, a to samopouzdanje prelazi u samopouzdanje.

Po mom mišljenju, u ovoj situaciji bi najbolje odgovarala strategija saradnje koja ima za cilj konstruktivno rješavanje sukoba, odnosno rad na problemu, a ne na konfliktu. Zaposleni prvo treba da priznaju sukob (naglašavajući zajedničko tlo za interakciju, što može biti čak i jedna jedina želja da zajedno nađemo izlaz iz trenutne situacije), drugo, ostavljajući po strani emocije, otvoreno razgovarajte o svojim interesima i stavovima o ovaj problem, i, treće, pronaći zajedničko rješenje problema i alternativne načine izlaska iz sukoba, pokrećući ga u mirnom, konstruktivnom smjeru.

Načini rješavanja sukoba

Završna faza u razvoju većine organizacionih konflikata je njihovo rješavanje, koje može biti imaginarno i stvarno.

Sa imaginarnom rezolucijom ne eliminiše se osnova za njeno pojavljivanje. Sukob se rješava ili uklanjanjem jednog od učesnika, ili postizanjem kompromisa, ili suzbijanjem sukoba silom moći ili autoriteta. Istovremeno, stranama u sukobu ostaje osjećaj nezadovoljstva i nezadovoljstva, što u konačnici može dovesti do novog izbijanja sukoba.

Pravo rješavanje sukoba može se provesti u dva smjera. Prvi je eliminacija i rješavanje organizacijske problemske situacije, drugi je pronalaženje oblika kretanja sukoba i pomoć u ubrzavanju objektivnog procesa njegovog razvoja, zahvaljujući čemu se čuva i razvija racionalno opravdanje položaja sukobljenih pojedinaca ili grupa. i na kraju se nađe rešenje koje u potpunosti zadovoljava učesnike u sukobu.

Po mom mišljenju, rješenje postojećeg sukoba je realno, jer U početnoj fazi konflikta, menadžment je trebalo da ima dogovorene odnose sa administratorom. Ali pošto je promašila ovu situaciju, došlo je do ozbiljnog sukoba koji je zahvatio sve oko sebe.

Mehanizam sukoba

Mehanizam sukoba uključuje proučavanje dvije pozicije: agresora i žrtve.

Agresor je subjekt sa defektnim unutrašnjim svijetom, izraženim u složenosti unutrašnjeg svijeta i povećanom društvenom aktivnošću. Razvija se, stiče nova znanja kroz konflikt. Ponašanje vođe agresora karakteriše: Zasićenost negativnim emocijama (zavist, ljutnja i želja da se sve podredi sebi) Želja za pravdom prema sopstvenim parametrima i korisnošću za organizaciju.

Demonstracija superiornosti, snage i moći nad protivnikom ispred svog tima.

Želja da se naruši mir „žrtve“ uticajem na njega (vrištanje, pretnje, skandal).

Žrtva je subjekt koji ima privlačne lične i emocionalne osobine i sklonost ka ovisnosti. Zaposleni, zbog svog psihotipa i životnih okolnosti, nije u stanju da se odupre agresoru, već samo pokušava da pobegne iz sukoba, ne želeći da se nastavi.

Prevencija sukoba

Jedna od glavnih strategija za prevenciju sukoba u organizacionim timovima je, prije svega, smanjenje nivoa sukoba među ljudima koji su skloni njihovom podsticanju.

Rad na implementaciji ovog pristupa može ići u dva pravca: korekcija subjektivnih (unutrašnjih) stanja konfliktne ličnosti tokom individualni rad; stvaranje organizacionih i upravljačkih uslova koji pomažu u smanjenju manifestacija sukoba.

Provjerena kadrovska politika

Prije svega treba spomenuti provjerenu kadrovsku politiku. Ispravan izbor i raspoređivanje osoblja, uzimajući u obzir ne samo pokazatelje kvalifikacije „upitnika“, već i psihološke kvalitete osoblja, značajno smanjuju vjerovatnoću zapošljavanja osoba koje su u sukobu i onih sklonih upuštanju u sukobe. Osnova psihološke podrške je psihološka dijagnostika kadrova prilikom prijema i zapošljavanja. Trenutno se psihološka dijagnostika provodi uglavnom putem testiranja. Visok autoritet vođe Važan faktor u smanjenju ličnog konflikta je visok autoritet vođe. Psihološki, autoritativna osoba se uvijek doživljava kao neosporna prednost, što doprinosi stvaranju vertikalno orijentiranih odnosa. To zahtijeva brigu o autoritetu. Visok autoritet lidera, formiran na osnovu njegovih ličnih, profesionalnih i moralnih kvaliteta, ključ je stabilnosti odnosa u timu.

Povećanje autoriteta je omogućeno razvijenim vještinama za konstruktivno i pravično rješavanje sukoba. Takve vještine se formiraju iskustvom i posebnom socio-psihološkom obukom menadžera, učeći ih vještinama nekonfliktne interakcije, tehnikama beskonfliktne komunikacije i razvijaju njihove vještine za konstruktivno prevazilaženje novonastalih kontradikcija.

Dobar stabilizirajući faktor koji sprečava nastanak konflikata u timu je prisustvo u njemu visoke organizacijske kulture kao sistema svjesnih i nesvjesnih ideja, vrijednosti, pravila, zabrana, tradicija koje dijele svi članovi organizacije. U kontekstu problema o kojem se raspravlja Posebna pažnja Treba obratiti pažnju na jedan aspekt – prisustvo pozitivnih tradicija kao važnog ograničavajućeg okvira za konfliktnu ličnost.

Prestiž djelatnosti i organizacije

Značajan psihološki faktor koji smanjuje nivo ispoljavanja konflikta je prestiž aktivnosti i organizacije. Ona je istovremeno i ograničavač i regulator ponašanja: ljudi cijene prestižnu poziciju ili posao, zbog čega imaju pojačan osjećaj odgovornosti i reflektivnu regulaciju aktivnosti, što se, naravno, odražava na ponašanje i komunikaciju, generalno povećavajući njihovu normativnost. Prilikom obavljanja aktivnosti usmjerenih na povećanje prestiža potrebno je voditi računa o njegovim psihološkim karakteristikama: prestižno je nešto što nije svima dostupno, što određuje kvalitativno drugačiji nivo odnosa i stimulacije, koji je povezan sa visoki nivo profesionalizam, koji ima vrlo visoku društvenu vrijednost i stvara određenu socijalnu distancu.

Konačno, povoljna psihološka klima u timu je faktor koji značajno smanjuje nivo sukoba među osobljem. Kvalitet i performanse radna aktivnost umnogome zavise ne samo od savršenstva njegove organizacije, opremljenosti, uslova, već i od kohezije tima, od prirode odnosa u njemu i preovlađujuće emocionalne atmosfere. Često su prijateljstvo, drugarska uzajamna pomoć, uzajamna pomoć, prevladavanje pozitivnih emocija i jednostavnost odnosa osnova za formiranje tako važnih socio-psiholoških fenomena kao što je radni entuzijazam. Emocionalno raspoloženje, dominantna raspoloženja, emocionalna obojenost raspoloženja najozbiljnije utiču na organizaciju i efikasnost rada, kako individualnog tako i kolektivnog.

Zaključak

Zahvaljujući postojećim stavovima prema konfliktu kao negativnoj pojavi, većina ljudi vjeruje da ne može upravljati njime i pokušavaju ga izbjeći kad god je to moguće. Ali sukob je teško ispraviti kada je već stekao destruktivnu moć. To se mora znati, a menadžeri i zaposleni moraju shvatiti da konflikt obogaćuje živote ako se njime pravilno upravlja.

Konflikt pomaže pojedinačnom radnom timu i organizaciji u cjelini da budu u skladu sa aktuelnim dešavanjima, omogućava vam da odredite šta je potrebno za razvoj i unapređenje svih oblasti. Sposobnost upravljanja konfliktom može biti presudna za opstanak tima u cjelini.

Konflikt također prisiljava zaposlene da stalno komuniciraju jedni s drugima i uče nešto više jedni o drugima. Članovi tima počinju bolje razumjeti svoje kolege i postaju osjetljiviji na probleme drugih ljudi. Ljudi konačno cijene potrebu razumijevanja normi i želja drugih i nemogućnost da budu slobodni od društva dok žive u njemu. Zajednički život i rad nije lak, a za to je potrebna posebna obuka.

Konflikt, koji dovodi do nesuglasica, testira kako cijeli tim, tako i svakog zaposlenika ponaosob i može značajno pomoći kako u procesu analize problema, tako i u pronalaženju rješenja. Konflikt sam po sebi niti jača niti slabi organizaciju. I zaposleni i menadžeri moraju njime upravljati kako bi ga učinili što korisnijim. Ako izbjegavaju razgovarati o svojim poteškoćama i brigama, ne mogu razumjeti stvarnu situaciju, niti načine razvoja, niti naučiti lekcije za sebe i druge. Ako vješto upravljate konfliktom, to jača i tim i organizaciju u cjelini.

Objavljeno na Allbest.ru

...

Slični dokumenti

Pojam i vrste sukoba. Njihovi glavni uzroci i posljedice. Funkcije i efektivnost sukoba. Proučavanje uzroka konfliktnih situacija u Sberbank of Russia OJSC. Razvoj mjera za njihovo prevazilaženje. Upravljanje konfliktima.

kurs, dodan 12.05.2012

Suština konflikta, njegov koncept, model i tehnika rješavanja. Analiza djelatnosti kozmetičkog salona "Krasotka": organizacijska upravljačka struktura, identifikacija konfliktnog okruženja, analiza ponašanja zaposlenika u konfliktnoj situaciji. Preporuke menadžeru.

kurs, dodan 11.11.2012

Koncept sukoba, njegove vrste, karakteristike manifestacije. Struktura konfliktne situacije i faktori koji određuju nastanak i razvoj konflikta. Empirijska studija rješavanja sukoba u transportna kompanija dd "Newport Trading".

disertacije, dodato 29.06.2015

Opis metoda i strateških sredstava rješavanja konfliktnih situacija. Racionalno-intuitivni model savladavanja konfliktne situacije. Primjena strategija i metoda za razvoj modela ponašanja u konfliktnoj situaciji.

kurs, dodan 05.07.2007

Priroda sukoba u organizaciji. Vrste i uzroci konfliktnih situacija. Upravljanje konfliktima u Rognedinolen doo, analiza razloga za njihov nastanak. Menadžer bira pravu strategiju menadžerski uticaj na ovu situaciju.

kurs, dodan 01.03.2011

Suština, vrste i faze sukoba. Analiza uzroka konfliktne situacije u preduzeću, karakteristike njegovih učesnika. Vrste strategija u konfliktu, prediktivni model njegovog razvoja. Preporuke za rješavanje konflikata u radnoj snazi.

kurs, dodan 03.11.2013

Pojam, suština i uzroci organizacionih sukoba. Metode rješavanja sukoba i tehnike rješavanja konfliktnih situacija u organizaciji. Analiza uzroka i metoda rješavanja konfliktnih situacija u preduzeću.

teze, dodato 25.05.2017

Uzroci sukoba, njihova suština i klasifikacija. Karakteristike metoda ponašanja u konfliktnoj situaciji. Pravila za komunikaciju bez sukoba. Analiza kulture poslovne komunikacije na primjeru konfliktnih situacija u UTK OJSC i komercijalnoj banci.

kurs, dodan 06.01.2014

Karakteristike i vrste konfliktnih situacija koje nastaju, pojam konflikta i njegova suština, uzroci nastanka i načini prevazilaženja. Razvijanje strategije ponašanja vođe tokom sukoba i mjera za uspješno rješavanje konfliktnih situacija.

kurs, dodan 14.11.2010

Analiza konfliktnih situacija, razlozi njihovog nastanka i načini njihovog rješavanja u turističkom poslovanju. Karakteristike organizacione strukture putnička agencija"Svijet bez granica." Proučavanje mjera za sprječavanje skrivenih i otvorenih konfliktnih situacija.

ANALIZA SPECIFIČNE KONFLIKTNE SITUACIJE

Da sumiramo ono što je rečeno, strukturu konflikta možemo shematski prikazati na sljedeći način (vidi sliku 2.2).

Dijagram prikazan na slici pogodan je za opisivanje i analizu, uglavnom, onih vrsta sukoba s kojima se konfliktolog najčešće suočava u praksi – interpersonalnih i grupnih. Naravno, ona sukob predstavlja u vrlo pojednostavljenom obliku. U našem dijagramu, na primjer, nije bilo mjesta za druge moguće učesnike u sukobu osim za sukobljene strane. Takođe ne uzima u obzir prisustvo različitih uticaja spoljašnjih okolnosti na sve elemente konfliktne situacije. Ali, ipak, ovaj dijagram može poslužiti kao svojevrsni vodič za sukob. Pogledajmo konkretan primjer.

Situacija br. 1

Na osnovu rezultata studija, grupa studenata 3. godine priznata je za najbolju grupu instituta i nagrađena je nagradom po nalogu rektora. Nekoliko dana nakon toga, rektor instituta je zatekao četiri studenta iz ove grupe kako puše na podestu. Pušenje u zidovima obrazovne ustanove zabranjeno. Rektor je izdao nalog da se sva četvorica pušača ukori zbog kršenja discipline. Kada je došao krajnji rok za dobijanje nagrade, ispostavilo se da ova četiri učenika (inače, odličnih učenika) nisu na spisku nagrađenih. Četvorica su bili ogorčeni. Grupa je podržala svoje uvrijeđene drugove i odlučila poslati delegaciju kod dekana sa zahtjevom da im da bonus. Dekan je rekao da ne može udovoljiti njihovom zahtjevu. Delegacija je otišla kod rektora.

Rektor je prihvatio delegaciju, ali je odbio da udovolji zahtjevu. Nešto kasnije, na predprazničnoj institutskoj večeri, studenti su u skeču odglumili skeč u kojem su dekan i rektor predstavljeni na smiješan i glup način. Ubrzo nakon toga, šef grupe Semenov je smijenjen. Prekršaj koji mu se stavlja na teret bio je lakši, a studenti su odlučili da je udaljen u vezi sa cijelom ovom pričom. Njihovi pokušaji da nateraju Semenova da ostane načelnik nisu doveli do ničega.

Sukob je očigledan. Hajde da analiziramo ovu situaciju. Pokazalo se da identificiranje komponenti sukoba ovdje nije tako jednostavno.

Najjednostavnije je ustanoviti koje se radnje ovdje primjećuju. Ovakvi su (u kronološkim redom): pušenje - uskraćivanje pušačkih stipendija - molbe grupe dekanu i rektoru - ismijavanje od strane studenata navečer - smjena načelnika - pokušaji studenata da otkažu njegovu smjenu (u zagradi ću napomenuti da je u Opis situacije br. 1 mnogo je izostavljen: ne možete reći sve, ali u stvari je bilo nekih skrivenih radnji).

Zatim, ko su ovde sukobljeni – X i Y? Ispostavilo se da se na ovo pitanje ne može dati nedvosmislen odgovor. Hajde da se prvo pozabavimo jednom stranom. Najprije su četiri pušača izrazila nezadovoljstvo situacijom. Ona je postala sukobljena strana - kaže X . Ali vrlo brzo su joj se pridružili i drugi studenti i cijela grupa je počela djelovati kao X. Kao što vidimo, sukobljena strana se može promijeniti kako stvari napreduju. A ko se ovdje ponaša kao Y - druga sukobljena strana? Očigledno, rektor. Uostalom, studenti su nezadovoljni upravo njegovim ponašanjem - činjenicom da je četvorici učenika oduzeo bonuse. To znači da je rektor postao sukob, a da još ništa o tome nije znao! Situacija je postala sukob bez njegovog znanja - samo zbog činjenice da su je studenti identificirali kao sukob (sjetite se Thomasove teoreme!). Ali sa svojim nezadovoljstvom, studenti se prvo nisu obratili rektoru, već, u skladu sa zahtjevima službene podređenosti, dekanu. Tako je dekan uvučen u sukob - i on je na kraju postao dio sukobljene strane Y . Stoga su se i X i Y ispostavili kao “promjenjive veličine”.

Pređimo sada na područje neslaganja. Šta je u njemu? Sve je bilo u redu dok se nije dogodila epizoda pušenja. Svi učenici u grupi su slavili i radovali se u iščekivanju nagrade. Ukor izrečen pušačima bio je prvi udarac njihovom dobrom raspoloženju. Ali još bolniji udarac, koji je sa njihove tačke gledišta predstavljao neočekivanu i očiglednu nepravdu, bilo je izostanak njihovih imena na listi nagrađenih. Tako se otkrivaju dve tačke neslaganja pušača i rektora: 1) u vezi sa pušenjem, 2) u vezi sa oduzimanjem bonusa. Prvi incident - epizoda pušenja - sam po sebi vjerovatno ne bi imao ozbiljne posljedice. Ali zajedno s drugim incidentom - oduzimanjem bonusa - postao je izvor daljnjih događaja. Tada je područje neslaganja počelo da se povećava. U njemu su se, jedno za drugim, rasplamsale 3) pitanje dopustivosti javnog ismijavanja studenata zavodskih vlasti i 4) pitanje smjene načelnika. Kao što vidimo, granice zone neslaganja su se širile kako se sukob razvijao.

Pokušajmo razumjeti ideje učenika (Px). Očigledno, pošto su u prostorijama zavoda pušili kršeći zabranu, onda je, po njihovom mišljenju, ova zabrana neopravdana. Zato ga je moguće prekršiti (učenici teško da bi napravili pauzu kod bureta baruta). Nije poznato da li drugi studenti dijele stavove pušača. Iz ispitivanja se pokazalo da mnogi smatraju poštenim ukor zbog pušenja na pogrešnom mjestu. Ali grupa je negativno reagirala na oduzimanje bonusa zbog toga. Prema mišljenju studenata, takva kazna ne odgovara težini prekršaja, a što je najvažnije, značenju nagrade: ona se ipak daje za odlično učenje. Pušači su bili najbolji u grupi, odlične studije su dale grupi bonus - a bonus im je oduzet! A reakcija dekana i rektora na razumne i uljudne zahtjeve studenata da se vrati pravda izgledala je u njihovim očima kao tvrdoglava i apsurdna odbrana “časti uniforme”. Zar ovdje nema materijala za satiru? I zar je zaista nemoguće smijati se onome što je vrijedno sprdnje u demokratskom sistemu u našoj zemlji?

Smjena načelnika ubrzo nakon toga još jednom potvrđuje da vlasti instituta čine samovolju, ne uzimajući u obzir mišljenja studenata i zahtijevajući od njih samo bespogovornu poslušnost. (Zadržavamo se tako detaljno i, možda, pomalo preuveličavajući boje, na opisu Pkh. kako bismo pokazali kako ove ideje postaju sve intenzivnije kako se sukob razvija negativne emocije upravi instituta.)

Pogledi sa druge strane (Pu), naravno, izgledaju potpuno drugačije. Rektor smatra da se mora suzbiti pušenje u akademskoj zgradi. Prije zabrane pušenja bilo je puno dima i svuda su bili opušci. Jednom je zbog toga već izbio požar, nakon čega je usvojena ova zabrana. Prekršitelji discipline ne mogu biti nagrađeni bonusima, pogotovo što je jedan od četvorice kažnjenih već ranije bio uhvaćen s cigaretom. Navečer su momci, naravno, otišli predaleko s kritikama. Bilo je nepristojno, ravno i nije smiješno. Ali nema ništa strašno u tome. Još gore je ocrnjen predsjednik države. Rektor ne zna ništa o načelniku. Dekan razmišlja o onome što se dogodilo na sličan način. Pušači su talentovani studenti, ali su pričljivi, ponašaju se prkosno i misle da im sve treba oprostiti jer dobro uče. Što se tiče načelnika, on bi trebao biti pomoćnik dekana, ali umjesto toga organizira grupu za podršku prekršiocima discipline i drskim napadima na nastavnike. Svoje dužnosti ne obavlja baš savjesno. Stoga, postoji razlog za zamjenu.

Nećemo raspravljati koja je strana u pravu. Specijalista za konflikte-medijator nije sudija. Njegov zadatak nije da odlučuje ko je u pravu, a ko nije, već da reši konflikt. Važno je razumjeti kako sukobljeni sebe vide kao u pravu – i uvijek sebe smatraju u pravu na neki način.

Na kraju, o motivima. Motivi studenata (Mx), na prvi pogled, izgledaju kao želja da vrate nepravedno oduzeti bonus. Međutim, ako uzmemo u obzir sadržaj Px. onda motivacija ponašanja učenika nije ograničena na ovo. Iza svih njihovih eskapada očito se krije želja da se uprava instituta prema njima odnosi s velikim poštovanjem i da njihovo mišljenje uzme u obzir. Zašto ne samo da nisu konsultovani, nego čak ni obavešteni da će četvorica njihovih saboraca ostati bez bonusa? Zašto su maknuli načelnika bez riječi studentima, a onda opet, kao uz bonus, ne žele da uzimaju u obzir njihov stav? Studenti žele da se osjećaju kao punopravni članovi institutskog tima i da ravnopravno sa nastavnicima učestvuju u rješavanju pitanja u životu instituta. Kao što je jedan student rekao: „Mi smo protiv da se na nas gleda kao na vojnike koji pažljivo stoje pred našim pretpostavljenima.“ Muovi motivi su već dovoljno jasni iz onoga što je gore rečeno o Puu. Rektor se rukovodio potrebom održavanja reda u institutu.

Naredbe se moraju poštovati. Potrebno je grubo kazniti pušače kako bi drugi bili obeshrabreni. I dekan, koji je smjenjivao načelnika, bio je motiviran uglavnom željom za redom. Možda je negdje u osnovi postojala želja da se studentima pokaže da ne treba da izlažu svoje vođe ruglu. Ali sam dekan nije sebi priznao da ima takvu želju.

Nastavak situacije M 1

Dekanat je naišao na poteškoće s imenovanjem novog šefa pobunjeničke grupe. Studentica Volskaya odbila je ponudu da postane glavna djevojka. Njen primjer je slijedio Terkin, koji je tada dobio ovu ponudu. Na kraju je Čertkov, koji nije uživao autoritet u grupi, postavljen za čelnika. Grupa je na ovo odgovorila kolektivnim bojkotom Čertkova. Zbog toga se gotovo u potpunosti nije pojavila na testu kod nastavnika koji je radio na katedri, čiji je šef bio dekan. Studenti su za ovo okrivili Čertkova. Ali svima koji se nisu pojavili nastavnik nije dozvolio da polažu ispit. Uslijedila je njihova neprihvatljivost polaganja drugih ispita (pošto studentima koji nisu položili sve testove nije dozvoljen pristup ispitu). Studentima prijeti opasnost da u narednom semestru ostanu bez stipendije. Prilikom analize trenutne situacije, učenici su optužili nastavnika za formalizam i okrutnost i tražili njegovu smjenu. Po institutu su se proširile neke čudne glasine, u kojima su prvi ili drugi učesnici sukoba izgledali neugledno. Dekan je rektoru postavio pitanje o potrebi raspuštanja grupe. Tako je najbolja grupa instituta za kratko vrijeme pretvorio u najgore.

Sukob se produbio i postao jasno destruktivan. Počeo je raskol unutar X: pojavio se "štrajkbrejker" Čertkov. Povećao se i sastav strane Y: broj osoba sa kojima su učenici stupili u sukob uključivao je i nastavnika (tipičan fenomen za sukobe: u sukobu se sve što zadire u jednu od strana smatra napadom na nju, pokrenut od strane druge strane). U oblasti neslaganja dodani su obrazovni problemi, polaganje testova i ispita. U Px-u se počela razvijati ideja da su "svi oni, nastavnici, zajedno", a u Pu - da je grupa počela da se pretvara u blisko društvo arogantnih uzbunjivača. Pojavio se i novi motiv (u Mu) - namjera da se ova kompanija rasprši premještanjem njenih članova u različite grupe. Ovo je nepoželjna mjera, ali se nešto mora učiniti da se okonča dugotrajni sukob.

Kraj situacije J.V. 1

Sazvan je grupni sastanak na kojem su prisustvovali dekan i rektor. Nakon žestokog i iskrenog razgovora pronađeno je sljedeće rješenje. Studentima je dozvoljeno da polažu ispite. Nepoloženi test i ispit iz ovog predmeta moraće polagati nakon završetka sesije. Učitelj će ostati isti. Više se neće postavljati pitanje bonusa za pušače, ali će se ubuduće odlučivati o stipendijama, nagradama i sl. uz učešće predstavnika studenata. Dosadašnji načelnik se neće vraćati na ovu funkciju, ali se grupi daje mogućnost da predloži dva ili tri kandidata, a jednog od njih dekan će imenovati za načelnika. I na kraju, u akademskoj zgradi biće predviđena mesta za pušače.

Nakon toga, život grupe se vratio u normalu. Grupa je dobro prošla sesiju i opet se pokazalo da je jedna od njih najbolje grupe institut Postojao je samo jedan gubitak: Chertkov je prebačen u drugi institut.

Tako je sukob okončan. Šta je omogućilo da se razmrsi čitav splet pitanja koji se nakupio u oblasti neslaganja? Prije svega, iskrenost. Učenici su, kao što se vidi, malo postigli. Njihovi prvobitni zahtjevi (o bonusu, o načelniku) ostali su neispunjeni. Dobili su ustupak samo u onome što je tokom sukoba “zeznuto” – prijemu za polaganje ispita. Međutim, njihov glavni motiv je bio zadovoljen: menadžment je prepoznao potrebu da poštuje i sasluša njihovo mišljenje. Sa svoje strane, dekan i rektor potpuno „čuvaju obraz“: nijedna odluka koju su donijeli nije poništena. Ali istovremeno je uprava zapravo preuzela na sebe obaveze, čije prihvatanje znači reviziju nekih njegovih postavki.

Kakvi su rezultati sukoba? Sukob je unio mnogo nemira kod učenika. Takođe je bio neprijatan za menadžment. Odjeci sukoba donekle su narušili opštu socio-psihološku klimu u institutu. Tokom toga, učinak grupe se pogoršao, a jedan od njenih članova je napustio institut. Sve ovo - negativnu stranu sukoba. Ali to je donijelo i neke pozitivne rezultate: studenti su stekli korisno iskustvo i „primorali sebe da poštuju sebe“, uprava je izvukla odgovarajuće zaključke i počela da sluša studente. I još jedna zanimljivost: kao uzgred rečeno, riješen je problem vezan za „pozadinu“ na kojoj se sukob odigrao, a koji je postao njegov indirektni preduvjet. Ovo je situacija kod pušača. Određivanje mjesta za pušenje eliminira jedan od glavnih razloga za kršenje zabrane pušenja. Konflikt često otkriva slične “pozadinske” probleme koji dugo ostaju u sjeni, a rješavanje sukoba “usputno” ih eliminira.

Koliko su bile pravedne odluke koje su okončale sukob? Ovdje vjerovatno postoje različita mišljenja. Ono što se smatra poštenim često se tumači dvosmisleno. Ali rješavanje sukoba ne treba ocjenjivati po tome da li je pravedno sa neke vanjske tačke gledišta, već prema tome da li zadovoljava obje sukobljene strane. Dovoljno Oni smatrali su to poštenim, ali mišljenje nekog “stručnjaka za poštenje” tu ništa ne garantuje.

Rješavanje sukoba je uspješno ne kada ispunjava neke principe „najviše pravde“, već kada su obje sukobljene strane njime zadovoljne i na njegovoj osnovi mogu mirno komunicirati u budućnosti.

- 27.17 Kb

Ministarstvo obrazovanja i nauke Ruske Federacije

Federalna državna budžetska obrazovna ustanova

visoko stručno obrazovanje

"Lipetsk državni tehnički univerzitet"

Odsjek za psihologiju

Završni rad

u disciplini "Konfliktologija"

Analiza konfliktne situacije

Završeno:

učenica grupe PH-08 Deeva E.A.

Prihvatio: Ustinov K.A.

Lipeck – 2012

Konfliktologija.

Ovaj sukob se dogodio u kompaniji Limarket, gdje je Elena Kuryanova, stara 22 godine i diplomirala na Lenjingradskom državnom tehničkom univerzitetu, došla da radi. Lena je dugo tražila posao i, nakon što je pronašla odgovarajuću opciju, odlučila je okušati sreću u kompaniji Limarket kao menadžer. Treba napomenuti da je Elena po prirodi vrlo svrsishodna djevojka. Trudi se da sve uradi odjednom, uz postizanje visokih rezultata. Neuspjehe i greške je teško podnijeti, ali ih brzo zaboravlja i bez odustajanja nastoji po svaku cijenu ispraviti greške koje je napravio.

Elenin posao je bio da sortira narudžbe, obrađuje ih i prenosi klijentima. Elena je upoznala tim u kojem su svi već radili nekoliko godina. Lena je ranije upoznala direktora kompanije, ali kao običan klijent koji je došao u kancelariju da naruči. Ipak, komunikacija s direktorom bila je meka i ugodna.

Elena je dobila kancelariju u kojoj su ona i još jedna zaposlenica, Olga, obavljale obradu narudžbi. Olga je već tri godine radila u zidinama Limarketa i radila je odlično iskustvo. Olga nije baš srdačno pozdravila Elenu, odmah je pokazala da je njen sto njen sto i da se sa njega ne sme ništa uzimati ili stavljati. Drugog dana rada, Elena se obratila Olyi za pomoć, da joj kaže kako pravilno naručiti i da se ne zbuni u bazi kupaca. Na šta je Olga odgovorila: "Nemam vremena, tamo je sve jednostavno, ako radiš, shvatićeš." Ali Lena je čula i fragment fraze koja ju je uznemirila: „Ako ne razumete, to nije veliki gubitak za nas...“.

Elena je i sama počela da razumije sve zamršenosti procesa rada. I u roku od mjesec dana premašila je plan naručivanja i dolaska klijenata u ured. Nakon dva mjeseca Eleninog rada u Limarketu, direktorica Alisa Olegovna došla je u kancelariju Elene i Olge i najavila promociju plate Elena, direktor je također rekao da ako i Elena radi, onda će za mjesec dana dobiti unapređenje. Olga je prigovorila šefu, rekavši da ima ljudi koji se već duže vrijeme bave ovim poslom i znaju više o kompaniji. Postavljanje novajlija na čelne pozicije je veoma neprofesionalno. Na što se Alisa Olegovna usprotivila i rekla: „Elena ima bogat potencijal i potrebna joj je teritorija za razvoj. Za razliku od nekih, ona nam je za nekoliko mjeseci povećala broj prodaje, a stranica je počela aktivnije predstavljati proizvode.”

Prošla je sedmica nakon ovog razgovora i Elena je počela primjećivati da zbunjuje naredbe. Kupci se sve češće vraćaju sa pritužbama da su dobili proizvod koji nije njihov. Elena je odlučila da shvati šta se dešava. Uvijek je izlazila na ručak, ali Olga je rekla da je na dijeti i odbila ručak. Elena je odlučila provjeriti da li Olga zbunjuje naredbe, ometajući njen nastup. Da bi to učinila, vratila se ranije nego inače s ručka, zatekla Olgu kako ponovno lijepi etikete s inicijalima klijenata. Elena je rekla da će sve reći direktoru i zahtijevati hitno otpuštanje tako beskrupuloznog zaposlenika, ali Olga je odgovorila: "Ako mi kažete, nećete dugo raditi ovdje, bolje je usporiti." Lena se jedva suzdržala da ne brizne u plač pred koleginicom. Ali ipak je otišla do direktora i ispričala o trenutnoj situaciji, o tome kako joj Olga postavlja. Direktor je odgovorio da Olga već dugo radi u kompaniji, da nije bilo takvih situacija, te savjetovao Elenu da se spremi i počne raditi. „Lenočka, verovatno sam te prehvalila“, tužno je rekla Alisa Olegovna. Situacija je postajala sve gora. Klijenti su prestali da naručuju robu od Elene, ostavljajući negativne kritike i žaleći se nadređenima na neprofesionalnost zaposlenih u kompaniji. Kada se pojavio direktor, Olga je počela pričati o Eleninim greškama: "Lenočka, opet si sve pomiješala, rekao sam ti da su oktobarske narudžbe unesene u bazu podataka." Elena je dugo izdržala, ali je ubrzo počela da odgovara na Olgine napade. Situacija je postajala sve gora. Elena Filipčenko je počela da se vraća kući umorna i iznervirana. Izbacila je to na svog muža, često je plakala i nije razumjela zašto je Olga ne voli. I odlučio sam da razgovaram s njom. Elena je kupila tortu i pozvala Olgu da popije čaj tokom pauze za ručak. Na šta je Olga odgovorila: „Jeste li odlučili da zasladite našu vezu? Ne volim tortu od kreme, pojedi je sam.” Elena više nije mogla tolerisati takvu vezu. I došao sam do zaključka da moram tražiti drugi posao ili pokušati da se prebacim na drugo odjeljenje.

Elena je ponovo otišla kod direktora, ali sa zahtjevom da bude prebačena u drugi odjel. Direktor se složio.

Elena sada radi u drugom odjelu, bavi se naručivanjem i aranžiranjem buketa, a Olgu ne viđa niti kontaktira.

Dijagnoza konflikta

Subjekti sukoba: Alisa Olegovna - šef kompanije. On je saučesnik u ovoj situaciji.

Elena je mlada zaposlenica. Druželjubiva i pristojna djevojka, nastoji postići najviše rezultate u svemu.

Olga je zaposlenica kompanije Limarket. Ima tri godine radnog iskustva. Je inicijator sukoba.

Predmet sukoba: problem stvarnog unapređenja.

Predmet sukoba: u ovoj trenutnoj situaciji, predmet sukoba je materijalan. Odnosno, povećanje plata u vezi sa budućim napredovanjem.

Vrsta sukoba:

Ovaj sukob u odnosu na subjekt je međuljudski. U organizaciji se vodi borba za ograničeni resurs - promociju.

Konflikt je po svojoj manifestaciji proizvodno-ekonomski.

Ovaj sukob je akutan i dugotrajan. To je trajalo više od mjesec dana. Elena je teško podnela napade svoje koleginice.

Priroda završetka je destruktivna.

Faktori koji su doprinijeli sukobu:

Rediteljeva nemarnost u izražavanju svojih misli.
Inicijator sukoba samostalno donosi odluku o započinjanju sukoba.
Tajnovitost, sitničavost, ljutnja, ogorčenost, sumnja u sebe i plahost ometaju razumijevanje situacije.

Ciljevi sukoba: posjedovanje najviše pozicije.

Motivi sukobljenih strana:

Olgina želja da Elenu prikaže kao bezvrijednu zaposlenicu i pokaže direktoru da je njegov izbor u korist povećanja plaće i rast karijere je greška. Borba protiv nepravedne raspodjele privilegija.
Elenina konfrontacija sa Olgom. Želja da se konflikt reši mirnim putem.
Borba za izgubljeno povjerenje, vraćanje pravde.

Konfliktno okruženje:

Do sukoba je došlo u kompaniji Limarket. Treba napomenuti da se Olga od samog početka nije ponašala prijateljski prema Eleni, odgovarajući na njene zahtjeve hladnim i bodljikavim frazama.

Strategije u konfliktnoj situaciji:

U početnoj fazi možete vidjeti kako je Olga odabrala i potom osigurala strategiju rivalstva. Njen glavni zadatak bio je, po svaku cenu, da spreči Elenu da dobije unapređenje, koje nije zaslužila, za razliku od sebe, koja je već tri godine radila u kompaniji. Elena je također pribjegla ovoj strategiji kada je otišla u ured direktora da se požali na Olgu.

Adaptacija se može pratiti u samoj fazi kada Elena kupuje tortu i pokušava pozvati Olgu na čaj, na šta Olga reaguje negativno i ne odgovara na Eleninu molbu da joj se pridruži na šoljici čaja.

Na kraju, Elena je napravila kompromis. Odlučila je da je bolje popustiti Olgi, koja ima autoritet u kompaniji i staž, nego da izgubi posao koji je dugo tražila.

Dinamika sukoba:

Predkonfliktna situacija: izjava direktora o predstojećem unapređenju novog zaposlenika, što je bio udarac na ponos Olge, koja radi u kompaniji već nekoliko godina, ali nikada nije dobila unapređenje.
Incident: Prvi sukob između strana dogodio se kada je Elena otkrila da joj Olga namjerno nanosi štetu. Nakon toga je došlo do svađe i žalbe od strane Elene direktoru na Olgu.
Eskalacija (dalje radnje/reakcije strana): talasasto (uzlazni sinusni talas) - napetost u odnosu se ili pojačava ili jenjava. Elena ili odgovara na Olgine napade ili nastoji da reši trenutnu situaciju, ali Olga ne prihvata ponudu.

4) Kraj sukoba: Elena pribjegava kompromisu. Odlazi kod direktora sa zahtjevom da je premjesti u drugi odjel.

5) Rješavanje sukoba: sukob je završen. Elena nije u potpunosti zadovoljna rezultatom. Volela bi da dobije unapređenje, ali na kraju radi u odeljenju gde se unapređenje ne očekuje, ali je u isto vreme srećna što se ne brine i što to ne vadi svom supružniku zbog neuspeha. na poslu, i nije ostala bez posla.

Greške koje su napravile strane u sukobu:

Najveća greška pripada direktorici agencije Alisi Olegovnoj; o Eleninom nadolazećem unapređenju nije bilo potrebe pričati pred ostalim zaposlenima. Zavist koju je izazvala Olga doprinijela je razvoju sukoba.
Još jedna greška je Elenin odnos prema Olgi. Lena je pokazala svoju slabost i nedostatak samopouzdanja nakon što direktorica nije udovoljila njenoj pritužbi i odbila je prijedlog za otpuštanje Olge. Tako je Olga jačala svoju dominantnu poziciju i svakim danom eskalirala situaciju.

Postoje načini za rješavanje ovog sukoba:

Elena je u početnoj fazi morala razgovarati s Olgom i saznati šta ona zaista ne želi, kako bi dobila poziciju ili čak radila u agenciji? Nakon toga, bilo je potrebno razgovarati s direktorom kako bi on mogao razgovarati s Olgom o problemima koji je progone i objasniti situaciju. Elena je tražila Olginu smjenu, iako je bilo potrebno mirno objasniti situaciju i zamoliti direktora da preduzme sve mjere za rješavanje konfliktne situacije.
Olgi je trebao drugačiji način da dokaže svoju superiornost nad novim zaposlenikom, u poštenoj radnoj borbi. Ili pričati o tome kako je dugo željela dobiti upražnjeno mjesto i pričati o problemima zbog kojih se to nije dogodilo.
Alisa Olegovna je morala da razgovara sa oba učesnika sukoba. Navedite razloge zašto Olgu ne može postaviti na čelnu poziciju. A i direktor je morao pokazati svoju odlučnost u akcijama i stvoriti povoljne uslove u timu. Najvjerovatnije, menadžer je trebao preraspodijeliti radnu snagu premještajući Olgu ili Elenu u drugi odjel. I da ne čeka dok sukob naraste i da mu se sama Elena obrati sa ovim zahtjevom.
Ni pod kojim okolnostima ne smijete pisati pritužbe ili optužnice nadređenima na svoje kolege, čak i ako nisu u pravu. Morate jasno formulirati problem i zamoliti nadređene da riješe trenutnu situaciju, a da pritom ne izgubite prisebnost i ne pretvorite razgovor u jadno jadikovanje i histeriju.

Opis rada

Dakle, u međuljudskom sukobu, priroda percepcije konfliktne situacije od strane strana je od velike važnosti. Reagujući na trenutnu situaciju, osoba se ponaša u skladu sa svojim karakternim osobinama i stavovima. To objašnjava da u istoj situaciji različiti ljudi (i grupe) vrše različite, ponekad suprotne radnje. Jasno je da interakcija specifične situacije i osobina ličnosti može izazvati konflikt (ili zaštititi od njega).

Nedostupnost rješavanja situacije za subjekta i istovremeno nevoljkost da se uđe u sukob po ovom pitanju može dovesti do tzv. psihološke zamjene (transfera). Sastoji se u tome da se neostvareni cilj zamjenjuje drugim, što daje samo vidljivo i privremeno zadovoljstvo, često izopačene prirode. Često se takva zamjena izražava u pijanstvu i drugim oblicima društveno neodobranog ponašanja, što, pak, može izazvati i sukob. Tipičan primjer je kućni huliganizam, koji često predstavlja prenošenje sukoba koji se razvio u porodici ili susjedstvu u potpuno drugačiju situaciju (prebijanje stranca na ulici, tuča na javnom mjestu i sl.). Ovaj transfer se dešava i u ponašanju ljutite gomile koja traži žrtvu.

Ista je situacija iu slučajevima zamjene nezadovoljene potrebe za samopotvrđivanjem. Nesposoban da dokaže svoje „prednosti“ na poslu i izbegavajući sukobe tamo, subjekt taj sukob započinje kod kuće, u porodici, što mu daje izvesno „oslobađanje“ i zadovoljava njegov ponos. Dakle, konfliktna situacija koja se razvila pod jednim uslovima i na jednom mestu rešava se - sa ili bez sukoba - pod potpuno drugačijim okolnostima.

Gledajući malo unaprijed, možemo reći da ocjenjivanje situacije kao sukoba već daje osnove i obavezuje na djelovanje sve one koji mogu i trebaju spriječiti sukob. Ovo je najprikladniji trenutak da se zaustavi nova drama ili tragedija. Tada će, po pravilu, biti prekasno.

Konfliktna situacija se razlikuje od obične, svakodnevne životne situacije na nekoliko načina. O nekima od njih smo već govorili gore. - Hajdemo sada detaljnije da se dotaknemo socio-psihološke atmosfere koja obično prati konfliktnu situaciju i sam konflikt. Ovo je socijalna napetost.

Životna situacija:

Mladić (u daljem tekstu MCH) i djevojka (u daljem tekstu D) zabavljaju se oko 3 godine. MCH voli da popije pivo, devojka već dugo nije zadovoljna ovim prošle godine, prije toga nije mislila da bi mogao nastati ovakav problem. Prvih šest meseci D nije pričala o svom nezadovoljstvu MCH i sve je držala za sebe, ali je poslednjih šest meseci počela da izražava nezadovoljstvo i pokušala da ponudi MCH alternativu u vidu ispijanja alkohola jednom nedeljno (ovo opcija joj je odgovarala). MC nije vidio problem u situaciji i, ali se složio sa čime? Sa predlogom? sa ponudom i riješio situaciju. Djevojka se nadala da je situacija riješena, ali mjesec dana kasnije sve se vratilo na svoja prijašnja mjesta. Kako, pod kojim okolnostima?

Mladić je pronalazio razloge (sastanci sa prijateljima, kolegama i sl.) i pio alkohol kao i ranije, ne obazirući se na prethodni dogovor.

MCH je nastavio da pije alkohol do 3 puta sedmično, navodeći kao razlog umor na poslu, sastanke sa prijateljima itd. kako je nastavljeno? U kojim situacijama se to dogodilo? djevojka je odlučila da je beskorisno da MCH išta govori, jer nije ispunio njihov opći dogovor. Na osnovu čega je to odlučila? Situacija je ostala neriješena, MCH i dalje pije pivo kad god želi, a djevojka mu se žali, ali uprkos tome sve se ponavlja iznova. Šta to znači?

Prije ovog sukoba, ozbiljne konfliktne situacije su bile rijetke za M&D. I ako bi bilo kakvih sukoba, brzo su se rješavali. Obično su se MCH i D dogovorili oko nekakvog kompromisa i tu okončali sukob. Nemoguće je izdvojiti glavnog pokretača rezolucije, jer je u njegovoj ulozi bio ili MCH ili D. Ali češće je MCH pravio kompromis. Kako su riješeni? Ko je bio tradicionalni inicijator rezolucije?

Stavovi stranaka:

Devojka: „U poslednje vreme ga često viđam sa pivom i to me brine i ne volim. Bojim se da će se ponašati kao njegov otac, koji pije i izlazi iz kuće kada pije."

Mladić: „Pivo mi pomaže da se opustim. Kada dođem kući nakon posla, želim da se opustim i opustim. I ne vidim u tome ništa što bi prijetilo našoj budućnosti.”

Argumenti djevojke: Tvoj otac pije, što znači da ćeš i ti piti.

Argumenti Mladi čovjek: Neću da budem kao moj otac, neću da pijem kao on. Imam nervozan posao, tako sam opušten

2. Tipologija sukoba

O temi konfliktne interakcije:

Realističan (pokretač sukoba, tj. D želi postići određeni rezultat)

Po oblasti porekla:

Interesi (uz pomoć ovog sukoba, D želi ostvariti svoje interese, a MC želi ostvariti svoje)

Po subjektima konfliktne interakcije:

Interpersonalni (sukob između dvije osobe. Niko nije bio uključen u sukob tokom procesa)

Po fokusu na temu:

Direktno (protivurečnosti se izražavaju otvoreno)

Prema trajanju i intenzitetu sukoba:

Blaga, troma (konflikt traje već nekoliko mjeseci. MC stalno pokušava da se izvuče iz sukoba)

Što se tiče odnosa subjekata prema sukobu:

Istinski - situacija sa pićem zaista postoji i upravo ta situacija djevojci ne odgovara.

Vrsta konfliktne situacije:

- subjektivno, svrsishodno, jer je devojka svesno podnela tužbu protiv MC
3. Strukturno-funkcionalna analiza konflikta

Učesnici u sukobu i njihove karakteristike, uloge u sukobu:

Djevojka: 21 godina, studentica, uvijek se trudi da bude lider u vezama. Zauzima aktivnu poziciju u sukobu, pokušava riješiti konflikt u svoju korist, ali istovremeno nudi kompromis.

Mladić: 22 godine, radi u policiji. U vezi se uvek konsultujete sa devojkom pre nego što bilo šta uradite. Zauzima pasivnu poziciju u konfliktu (jer je ne doživljava kao takvu), pokušava pobjeći iz konflikta

Da bismo razumjeli glavni problem - uzroke i moguće posljedice sukoba, koristit ćemo metodu stabla:

Predmet sukoba: stabilnost odnosa / zajednička budućnost

Vrsta objekta: interesi

Deljivost objekta: objekat koji obe strane mogu zajedno da „poseduju“.

Predmet(i) sukoba: Sistematsko konzumiranje piva od strane mladića; neispunjavanje dogovora MC

Tokom sukoba formira se dodatni predmet sukoba: neispunjavanje MC sporazuma. Nastaje nakon što MCH prekrši njegov i D-ov uslovni sporazum i vrati se u prethodnu situaciju.

Odbranjeni stavovi učesnika sukoba:

Da bismo identifikovali branjene pozicije interesa i potreba subjekata sukoba, koristićemo ovu metodu analize kao luk:

Djevojka: Ne volim kad piješ pivo (činjenica je da MCH pije pivo. Tumačenje je da djevojka to ne voli)

MC: Ne vidim ništa loše u ispijanju piva (činjenica: MC ne vidi ništa loše u pijenju piva)

Konfliktogeni:

Kršenje dogovora od strane MC. Tvrdnje/kritika od strane djevojke.

Vrste konfliktogena:

- manifestacije sebičnosti (D postavlja svoja pravila);
- kršenje pravila (MC krši utvrđeni sporazum);

Interesi subjekata sukoba, potrebe.

Od gornje metode luka ističemo:

interesovanja:

· Održavanje odnosa
· Garancije za budućnost (neću piti tako često u budućnosti)
· Usklađenost sa mojim uslovima
· Držite situaciju pod kontrolom

Mladi čovjek:

· Održavanje odnosa
· Sloboda djelovanja u budućnosti
· Prestanak potraživanja i kontrole od strane D

Sporedni interesi:

Djevojka: temeljni interesi (konflikt će se riješiti kako ja predlažem).

MC: psihološki interesi (želim da se shvati da i ja imam pravo na odmor).

Glavna tačka preseka je interes obe strane za održavanje odnosa. U budućnosti, ova tačka može igrati odlučujuću ulogu u rješavanju sukoba. Osim toga, obje strane brinu o budućnosti, ali svaka razmišlja o svojoj budućnosti, jer D želi da MCH ne pije toliko često alkohol u budućnosti, a MCH želi slobodu djelovanja u svojoj budućnosti.

Glavna antagonistička tačka je da D želi da drži situaciju pod kontrolom, a MC želi da se oslobodi kontrole, osim toga, D želi da se situacija riješi u skladu s njenim idejama, a MC želi da bude shvaćen u svom pravu na takav odmor. Ove kontradikcije mogu postati ozbiljna prepreka rješavanju sukoba.

potrebe:

Djevojčica: sigurna (želi da se zaštiti od ponašanja sličnog ponašanju MCH-ovog oca)

MC: u znak priznanja (želi da se čuje i razumije)

Vrste ponašanja učesnika u sukobu:

Djevojka: prvo kompromis, pa smještaj

MC: uvijek izbjegavanje sukoba, čak i kada pravite kompromis

Procjena izgleda određenih vrsta ponašanja za rješavanje problema:

Da bi se problem riješio, najperspektivniji tip ponašanja je kompromis ili saradnja, koja će pomoći svakoj strani da ne ostane „gubitnik“. Takvo ponašanje kao što je izbjegavanje sukoba i prilagođavanje samo će pomoći da se sukob privremeno zaustavi, ali će se zbog nerazrješenja ponavljati iznova i iznova.

Granice sukoba: tokom cijelog sukoba granice se nisu mijenjale. Treće strane nisu bile uključene u sukob.

Djevojčica: davanje primjera odnosa u porodici MCH. Obraćanje budućnosti

MC: odnos sa ocem. Svađati se o umoru na poslu

Sporedni rangovi:

Djevojka: Protivnik 1. ranga (govori u svoje ime i slijedi svoje interese)

MCH: protivnik prvog ranga

Nije bilo promjena u činovima kako su se sukobi odvijali

Pozitivne i negativne funkcije ovog sukoba.

Pozitivno:

Konflikt promoviše određivanje prioriteta (D ima mirnu budućnost. MC ima priliku za slobodu djelovanja)
· zahvaljujući sukobu, pažnja se skreće na nezadovoljstvo ili prijedlozi o kojima je potrebna rasprava (u prošlim sukobima poslanik je češće kompromitovao, pa je žrtvovao svoje interese, a ovaj sukob je pomogao da se ovaj problem izvuče na površinu kada je poslanik prekršio dogovor)

Negativno:

· kao rezultat sukoba, narušeno je povjerenje jedne od strana u drugu (D, nakon narušenog MC dogovora, ne pokušava riješiti sukob zbog nepovjerenja u promjenu ponašanja MC-a)
· sukob dovodi do nejedinstva (konfliktna situacija u svakom slučaju će postaviti subjekte na suprotne strane „barikada“)

Umjetnost rješavanja sukoba ili sprječavanja njegovih negativnih posljedica manifestuje se upotrebom diplomatskih sredstava uticaja i interakcije u komunikaciji. Postoji nekoliko strategija za rješavanje sukoba. Tehnološka raznolikost omogućava svakoj osobi da od predloženih opcija i sredstava diplomatije izabere najefikasnije i najefikasnije u svakoj konkretnoj konfliktnoj situaciji.

Karakteristike faza analize konflikta:

1. Analiza, dijagnoza situacije. Prikupljanje informacija, raspored i razmišljanje, pretpostavka, sveobuhvatna analiza postojećeg problema.

2. Faza planiranja i njene karakteristike. Kako predlažete da riješite problem? Razmišljanje o svim opcijama, predviđanje mogućih odnosa sa stranama u sukobu. Koja od pitanja pokrenutih u sporu su vam najvažnija? Koje su objektivne prepreke koje onemogućavaju konstruktivno rješenje sukoba?

U fazi planiranja, preporučljivo je zamisliti na zamišljenom ekranu sve učesnike sukoba i lokaciju radnje. Mentalno preispitajte dinamiku i moguće strategije za rješavanje trenutne situacije. Odigrajte zamišljeni dijalog o nadolazećem sukobu. Ovo će obogatiti vaše iskustvo, aktivirati vašu intuiciju i omogućiti vam da sagledate problem izvana.

3. Faza konstruktivne rasprave. Obje strane iznose opcije za rješavanje problema i nastoje pomiriti suprotstavljene interese. Dolaze do razumnog obostrano korisnog rješenja. Imajte na umu da:

· svaki pregovarač teži dvostrukom interesu (u pogledu suštine stvari i odnosa između partnera);

· odnosi sa partnerima obično su povezani sa problemom. Odvojite svoj odnos sa partnerom od suštine stvari; pređite direktno na posao. Njegova uspješna odluka poboljšat će vaš odnos;

· ne možete donositi zaključke o namjerama drugih ljudi na osnovu vlastitih strahova;

· Veoma je primamljivo kriviti svoje probleme na druge: „...vaša ofanziva tera drugu stranu da se brani.“ Dodjeljujući krivicu, vi čvrsto povezujete ljude s problemom;

· potrebno je pronaći priliku za radnje koje su neočekivane sa stanovišta druge strane: dajte znak koji se ne očekuje, koristite drugačiji metod. Ne dozvolite da vaš partner pogrešno izračuna vaše rješenje problema;

· morate drugoj strani dati priliku da „ispusti paru“, da joj pružite priliku da se oslobode ljutnje, straha, osjećaja prijetnje i odbaci sve svoje pritužbe. Ovo ublažava napetost;

· dozvoljena je upotreba simboličkih gestova. Prijateljska nota, izraz žaljenja, stisak ruke, osmijeh otklanja neprijateljstvo uz minimalnu cijenu, a izvinjenje može biti vaš najjeftiniji i najvredniji doprinos rješavanju sukoba;

· Morate biti u stanju da slušate. Najjeftiniji ustupak je da jasno kažete da je vaš partner saslušan. Razumevanje ne znači slaganje;

· važno je napraviti listu interesovanja, shvatiti da svaka osoba (strana) uvijek ima nekoliko njih. Stavite ova interesovanja na papir i uporedite ih sa svojim;

Bilo bi dobro sagledati problem svojim očima različiti ljudi. Tražite obostranu korist. Tražite zajednički jezik.

Osnovne metode rješavanja sukoba

Cijela raznolikost načina i metoda rješavanja sukoba konvencionalno je podijeljena u dvije klase: direktne (otvorene) i indirektne (skrivene).

Karakteristike direktnih i indirektnih metoda rješavanja sukoba

Direktne metode rješavanja sukoba:

1. Direktiva, uporno zagovaranje vlastitog gledišta.

2. Restrukturiranje vlastitog ponašanja i ustupaka, uzimajući u obzir gledište podređenih.

3. Ignorisanje sukoba.

4. Saradnja i razvoj zajedničkih rješenja.

Indirektne metode rješavanja sukoba (imaju prirodu indirektnih skrivenih utjecaja):

1. Princip oslobađanja osjećaja.

Prema zapažanjima jednog od istaknutih modernih psihoterapeuta K. Rogersa, ako se osobi pruži prilika da slobodno izrazi svoje negativne emocije, onda one postepeno ustupaju mjesto pozitivnim i oslobađaju napetost u društvu. Ponekad smeh, fizičko opuštanje, zijevanje, pa čak i humor imaju isti efekat. Prema K. Lorenzu, humor je jedan od oblika društveno prihvatljive agresivnosti. Umjesto da napadne protivnika, partner ga ismijava. P. Simonov nastanak pozitivnih emocija tumači u neskladu između očekivanog i primljenog, što izaziva smeh. Strip budi samopoštovanje, otklanja agresiju i zamjenjuje je intelektualnom superiornošću.

2. Princip emocionalne kompenzacije.

Osoba koja vam dođe sa pritužbama na svog neprijatelja treba se smatrati osobom koja pati. Neka vam bude potpuno jasno da nije on žrtva, već njegov neprijatelj. Unutrašnji osjećaj situacije koju vaš sagovornik ima čini da se čini da je patnik. I što više griješi, to se aktivnije štiti od vlastite savjesti i predstavlja se kao mučenik i žrtva. Pokazujući da uzimate u obzir njegova uvrijeđena osjećanja, time emotivno ohrabrujete svog sagovornika, koji će, posebno u ovoj situaciji, biti zagrijan prigodnom riječju hvale izgovorenom u razgovoru. A ako zaslužuje upravo suprotno od osude, trebalo bi u potpunosti da dobije svoje. Ali ljubazna riječ ovo nije prepreka. Ohrabrenje je neophodno kao kolofonij za virtuozni gudal (Kozma Prutkov). Ovo je najmoćniji ključ partnerove savjesti. Samo treba da znate koje su mu dobre osobine svojstvene. A onda će apel „žrtvi“ zvučati, na primjer, ovako: „Vi ste, generalno, suptilna osoba, akutno percipirate poeziju i muziku. Kako ste uspjeli biti tako grubi i čvrsti u sukobu sa njima. ..?” Ili ovako: „Znaš li onu staru mudrost da se dvoje svađaju, onaj koji je pametniji nije u pravu?.. I uzgred, svi te smatraju pametna osoba“, „Od dvoje koji se svađaju, pametniji je onaj ko prvi ućuti“, „Imaš divne, nadahnute oči, ljubazan osmeh. Da se samo vidiš u ogledalu u onom trenutku kada si vređao Ivana Ivanoviča!.. Bes nikome ne odgovara, a posebno tebi.”

Treba naglasiti da je nemoguće laskati konfliktnoj osobi. To se lako prepoznaje, a laskavac izaziva otvoreni ili tajni prezir sagovornika. Moramo govoriti o dobrom koje čovjek zaista ima. Ovo je često dovoljno da izazove lavinu pokajanja i iskrenu spremnost na mir.

Stanje sukoba oštro narušava međusobnu percepciju zaraćenih strana. Na primjer, Nikolaj Nikolajevič, koji je u dugoj svađi s Ivanom Ivanovičem, više ne može prihvatiti nehotične pohvale ili neočekivano odobravanje od njega. Nikolaj Nikolajevič u riječima Ivana Ivanoviča čuje skrivenu sprdnju ili zamišlja lukav plan. U ovom slučaju, pomirenje dobrih namjera jednog od protivnika prema drugom može se prenijeti samo preko treće osobe, mjerodavne za oboje. Za uvrijeđenu osobu pozitivni sudovi o njemu od strane počinitelja su poticaj za razmišljanje, što će svakako usmjeriti misli ka traženju međuljudskog kompromisa.

4. Princip gole agresije.

Posrednik namjerno daje zaraćenim stranama mogućnost da izraze svoju nesklonost jedna drugoj. U javnosti to treba raditi isključivo u prikrivenom obliku: možete sukobiti partnere jedni protiv drugih u sportskom takmičenju, debati ili igri. Direktan oblik razotkrivanja agresije sprovodi se na sledeći način: u kancelariji medijator podstiče konfliktne partnere da se svađaju u njegovom prisustvu. Po pravilu, kada postoji treća strana, svađa ne doseže takve krajnosti da je potrebno doslovno razdvojiti zaraćene strane. Omogućivši im da se izjasne, medijator ih ne pušta, već nastavlja da radi po sljedećim principima.

Princip prinudnog saslušanja protivnika. Posrednik nudi zaraćenim stranama sljedeće upute: "Svako od vas, prije nego što odgovori svom protivniku, mora s najvećom preciznošću ponoviti svoju posljednju primjedbu. To mu daje pravo da govori." Zatim, medijator intervenira u dijalog, uporno zahtijevajući da se upute slijede. Obično se ispostavi da oni koji se svađaju ne umeju pravilno da reproduciraju međusobne opaske, jer svako čuje uglavnom sebe, a prekršiocu pripisuje reči koje zapravo nisu izgovorene. Usmjeravajući pažnju sukobljenih strana na ovu činjenicu, posrednik ih prisiljava da slušaju jedni druge u dobroj namjeri. Nepoznatost takve situacije smanjuje intenzitet međusobne gorčine i doprinosi rastu samokritičnosti onih koji se svađaju.

Princip širenja duhovnog horizonta onih koji se spore. Podstičući sukobljene strane na dugotrajnu svađu u njegovom prisustvu, posrednik na ovaj ili onaj način snima svađu (poželjno je imati kasetofon, video rekorder, skrivenu video kameru). Tada prestaje svađa i pušta se snimak. Po pravilu, zaraćene strane su depresivne onim što su čule, jer počinju shvaćati da su se ponašale nedostojno, ili barem ružno. U tom kontekstu, posrednik počinje rješavati svađu, nemilosrdno kažnjavajući sebičnost i nepoštenost argumentacije svake od sukobljenih strana. Zatim se poziva na duhovnu prirodu i jednog i drugog i razotkriva sve sitno, neprincipijelno i primitivno što je pratilo ili izazvalo sukob. Pred tim svađama ocrtavaju se životne vrijednosti višeg reda, duhovni ciljevi, u težnji za kojima svađani, u suštini, nisu međusobno neprijateljski raspoloženi, već ujedinjeni. Razgovor završava pozivom da se fokusiramo na ove visoke vrijednosti i ciljeve, ostavljajući iza sebe ranjeni ponos i sitne lične rezultate.

Osobine sredstava, metoda i tehnika odbrane u sukobima

Kada postoji sumnja da partner koristi taktiku podmetanja, preporučljivo je:

1) odvojite osobu od problema. Nemojte napadati zbog upotrebe nedozvoljene taktike, jer ako partner zauzme odbrambenu poziciju, bit će ga teže uvjeriti, pobijediti i pojavit će se frustracija i iritacija. Preispitujte taktiku nego lični integritet;

2) fokus na interese, a ne pozicije;

3) izmislite obostrano korisne opcije, ponudite alternativu.

"Prljave" metode i taktike trikova.

Namjerna obmana. To je pogrešno predstavljanje činjenica, autoriteta ili namjere. Lažne činjenice se izražavaju u lažnim izjavama. Ne dozvolite nikome da vaše sumnje koristi za ličnu korist; provjerite činjenice, što će značajno smanjiti rizik od prevare.

Upitne namjere. Ako su namjere sumnjive, u sporazume (ugovore) uključite klauzule koje osiguravaju ispunjenje obaveza.

Propust da se u potpunosti otkriju činjenice nije obmana. Neotkrivene informacije sužavaju interakciju između partnera.

Psihološki rat. Ove taktike su osmišljene tako da se osjećate nelagodno i da stvore podsvjesnu želju da brzo prekinete pregovore (stvaranje stresnih situacija, ličnih napada, uobičajene trike "dobar momak - loš momak"). Na primjer, napadnuti ste. Neko iz iste kompanije vas podržava. Dužni ste mu i pristajete na sve njegove prijedloge, otkrivajući svoje karte u pregovorima. Dakle, jedan zauzima tvrdu poziciju, a drugi mek. Koncesija je mala i doživljava se kao usluga. Jedan prijeti, a drugi pomaže. Ovo je manipulacija. pitaj " fin momak" o njegovim principima: "Spreman sam da platim za ono što "loš momak" traži, ali ubedite me da je to najpoštenija cena."

Pretnje. To je pritisak koji stimuliše negativnu reakciju partnera i otežava pregovore. Zadržavajući prisebnost, možete postati gospodar situacije:

· preuzimajući ulogu „roditelja“, natjerajte partnera da se pravda stavljajući ga u ulogu djeteta“ (prema E. Bernu);

· preuzimajući ulogu „roditelja“, pokušajte da date nenametljivu lekciju ili sagledajte konflikt iz perspektive istinitosti – društveno utvrđenih moralnih normi: „Svi ljudi treba da se razumeju“, „Ako je čovek obećao, mora se ispuniti...”. Istovremeno, efikasno je koristiti tehnologiju „Da, ali...“;

· odgoditi razgovor za neko drugo vrijeme, odgađajući time vrhunac na vrijeme, koristiti taktiku povlačenja;

· preuzevši ulogu neiskusnog „djeteta“, sve prebaciti u tok slučajnosti ili permisivnosti, a ako situacija dozvoljava, onda kao šalu ili flert.

Prevencija je legalnija metoda. Na prijetnje možete odgovoriti samo ako su stvarne. Možete ih neutralizirati uz pomoć lažnih prijetnji ili ih potpuno zanemariti kao nebitne: “Snima se vaš glas”, “Koji broj birate?”

Izračunato kašnjenje. Odgodite stvar dok ne dođe povoljan trenutak da se riješi. Ali čekanje na pravo vrijeme je skupa igra.

Suočen sa čvrstim izborom: „Uzmi ili ne uzmi“. Moramo pronaći načine da ovo zanemarimo. Nastavite da pričate kao da niste čuli rečenicu ili promenite temu razgovora. Ne budi žrtva. Koristite pojašnjavajuća pitanja: “Kako ocijeniti ovaj prijedlog?”, “Kako ocijeniti ovakvo ponašanje?”, “Da li se vaš cilj izražava u postizanju razumnog dogovora?”, “Da li je bolje braniti princip ili nezakonite metode?”, “Šta mislite pod korist?” .

1. Održavanje nivoa samopoštovanja smanjenjem važnosti neostvarenog cilja: "ne - i nije neophodno." Taktika "zeleno grožđe", kada se nemogućnost postizanja uspjeha argumentira nepripremljenošću partnera.

2. Smiren odnos prema zadobijenom udarcu, kao da je očekivano: „Pogođen sam, ali znao sam“.

3. Demonstracija neiscrpnosti rezervi: “I dalje ću imati situacije...”

4. Samobičevanje i obraćanje partneru za pomoć: „Imaš zlatne ruke, ali mi se sve ruši“, „Možeš li mi reći kako da to uradim?“

5. Ekstremna savjesnost korištenjem metode „Da, ali...“. Demonstracija entuzijazma koji se utapa u demagoškim promišljanjima: „Apsolutno se slažem sa tobom, trebalo bi, ali šta kažeš na ovaj aspekt?“, „I ja sam tako mislio, ali ovde postoji takav problem... osjećaš li to?".

6. Pripisivanje drugog razloga za nerad ili izazivanje grubosti kako bi se opravdao nečinjenje, na primjer, razgovor između muža i žene:

Ja radim, a ti ležiš na kauču.

Pomogao bih, ali nisi pitao...

Ovo je položaj čamca koji se ljulja: oni mogu potopiti čamac i utopiti se s njim.

Tehnike psihološka zaštita u slučaju sukoba:

1. Poricanje se svodi na to da se ne percipiraju informacije koje su uznemirujuće i koje mogu dovesti do sukoba.

2. Represija – oslobađanje od unutrašnjeg konflikta aktivnim isključivanjem neprihvatljivog motiva ili neprijatne informacije iz svijesti.

3. Projekcija - nesvjesni prijenos (atribucija) sopstvena osećanja, želje i sklonosti koje osoba ne želi sebi priznati, shvaćajući njihovu društvenu neprihvatljivost, drugoj osobi.

4. Identifikacija – nesvjesno prenošenje na sebe osjećaja i kvaliteta svojstvenih drugoj osobi, nedostupnih, ali željenih za sebe.

5. Racionalizacija je pseudo-razumno objašnjenje od strane osobe svojih želja i postupaka, koji su zapravo uzrokovani razlozima, čije prepoznavanje prijeti gubitkom samopoštovanja.

6. Inkluzija - ublažavanje unutrašnjeg konflikta empatiziranjem i poređenjem svoje nesreće sa nesrećama drugih. Istovremeno, značaj traumatskog faktora je precijenjen.

7. Zamjena - prijenos radnje usmjerene na nepristupačan objekt na radnju s pristupačnim objektom (na primjer, oduzimanje duše).

8. Izolacija - izolacija unutar svijesti traumatskih faktora. Neprijatne emocije blokiraju pristup svijesti. Ova vrsta obrane podsjeća na sindrom otuđenja, koji karakterizira osjećaj gubitka emocionalne veze s drugim ljudima, prethodnim značajnim događajima ili vlastitim iskustvima.

Prevazilaženje psihološke odbrane

Prevazilaženje je skup tehnika koje se mogu uspješno prenijeti u profesionalne aktivnosti. Koristeći tehnike za prevazilaženje psihološke odbrane, osoba može imati prihvatljiv (sa stanovišta prava i morala) uticaj na drugu osobu uključenu u sistem profesionalnih odnosa. Proces prevazilaženja psihološke odbrane određene osobe nije nasilno nametanje volje, već pružanje pomoći u rješavanju složenih životnih problema.

Strukturu radnji specijaliste koji prevazilazi psihološku odbranu partnera u profesionalnoj komunikaciji može se predstaviti sistemom sljedećih operacija.

1. Identifikovati objektivne i subjektivne komponente profesionalne situacije koje mogu uticati na sadržaj i oblik psihološke odbrane komunikacijskog partnera.

2. Pripremiti argumente i taktike koje imaju za cilj da unište psihološku odbranu pogrešno zauzetog stava.

3. Uđite u psihološki kontakt sa svojim komunikacijskim partnerom, a zatim ponudite da zajedno razmotrimo trenutnu situaciju i napravimo višestruki analiza sistema njegove komponente. Istovremeno, preporučljivo je prikazati ovu situaciju sa pozicija različitih ljudi zainteresiranih za njeno rješavanje. Preporučljivo je demonstrirati i istaknuti opcije za rješavanje problema pozitivne strane. U tom slučaju partner postaje uvjeren da je sam došao do rješenja svog problema.

Demonstracija argumenata u cilju prevazilaženja pogrešno konstruisanog odbrambenog sistema mora se sprovoditi dosledno i sa najvećom taktom. U ovom slučaju možete uspješno koristiti tehniku “malih koraka”, tj. postepeno, od dokaza do dokaza, analizirajte situaciju, dajući partneru vremena da shvati proces analize. To će mu omogućiti da ga nežno vodi ka rješavanju problema u objektivno opravdanim oblicima. Pružanje pomoći u procesima prevazilaženja psihološke odbrane može ne samo neutralizirati partnerov negativan stav, već ga i obnoviti u pozitivan fiksiran stav za dugotrajnu kontaktnu interakciju.