Prije svega, vrši se analiza stvarne usklađenosti kvalitativnog i kvantitativnog sastava osoblja sa zadacima koji stoje pred organizacijom i zahtjevima za izvođače. U ovom slučaju procjena ima oblik stalnog praćenja, a ne periodičnih aktivnosti (tj. odgovor na pitanje: „Šta je na zalihama?“ je uvijek spreman).
Osnovni zadatak kvalitativne analize je utvrđivanje i vrednovanje znanja i veština zaposlenih u jasno definisanom roku planiranja.
Zadatak kvantitativne analize kadrovskog sastava je da se utvrdi broj zaposlenih za svaku kategoriju osoblja (npr. zaposleni ili radnik, obučeno ili nekvalificirano osoblje, muškarci i žene, mladi itd.).
Važno je utvrditi prirodu neslaganja između potrebnog i raspoloživog kadra, jer se na taj način određuje niz mjera koje imaju za cilj otklanjanje takvog odstupanja.
Planiranje potreba za osobljem
Glavni cilj je utvrđivanje kvantitativnih i kvalitativnih kadrovskih potreba kako bi se osigurala sadašnja i buduća produktivnost preduzeća.
Specifično određivanje kadrovskih potreba je proračun potrebnog broja radnika prema njihovoj kvalifikaciji, vremenu, zaposlenju i rasporedu u skladu sa sadašnjim i budućim razvojnim ciljevima preduzeća. Obračun se vrši na osnovu poređenja procijenjene potražnje za radnom snagom i stvarnog stanja ponude na određeni datum i predstavlja informacijsku osnovu za izradu upravljačke odluke u oblasti privlačenja, obuke i prekvalifikacije kadrova.
Na potrebu za osobljem utiču faktori eksterni i unutrašnji za organizaciju (slika 4.2).
Rice. 4.2. Faktori koji utiču na potrebu za osobljem
Kako primjećuje R. Marr, utvrđivanje potrebe za osobljem može uzrokovati stvaranje i jačanje „konfliktnih potencijala“ u slučajevima kada:
– utvrđivanje potrebe za kadrovima dovodi do rezultata koji zadiru u interese pojedinih zaposlenih (npr. otpuštanja);
– prilikom utvrđivanja kvantitativnih potreba za kadrovima, otkriva se da ima premalo ili previše zaposlenih. U prvom slučaju postoji potreba za prekovremenim radom, što dovodi do preopterećenja zaposlenih i izaziva osjećaj nezadovoljstva. U drugom slučaju, postoji opasnost od sukoba sa finansijskim uslugama ako se identifikuju neproduktivni troškovi uzrokovani pogrešnim određivanjem kadrovskih potreba;
– rezultati utvrđivanja potrebe za kadrovima ili se ne saopštavaju zaposlenima ili im ne ulivaju poverenje, na primer, na osnovu prethodnog negativnog iskustva;
– utvrđivanje potrebe za kadrovima služi kao alat za stvaranje ili povećanje potencijala moći u organizaciji, posebno identifikacijom velike potrebe za kadrovima, budući da se broj zaposlenih smatra indikatorom važnosti odgovarajuće jedinice u organizaciji. Sukobi nastaju u odjelima za koje se vjeruje da su njihovi lični resursi premali.
Istovremeno, tačno određivanje kadrovskih potreba služi kao preduslov da se osigura da će zaposleni biti na raspolaganju organizaciji u skladu sa njenim kvantitativnim, kvalitativnim, vremenskim i teritorijalnim potrebama, a samim tim eliminiše konflikte koji bi mogli nastati zbog neravnoteže. u gore navedenim oblastima.
Planiranje osoblja
Direktno se zasniva na planiranju kadrovskih potreba i takođe uzima u obzir i kvantitativne i kvalitativne aspekte. Podijeljen je na četiri komponente:
– planiranje zapošljavanja. Povezano sa odabirom izvora za privlačenje kandidata (eksterni ili interni), kao i upoznavanjem potencijalnih kandidata sa predloženim konkursima putem medija (publikacije, internet i sl.);
– planiranje selekcije. Povezano sa izborom alata za selekciju, kao i strukturiranjem pojedinih faza selekcije kandidata za upražnjena radna mjesta;
– planiranje zapošljavanja. Standardi uzeti u obzir radno pravo i zakonodavstvo, uključujući i pri zaključivanju ugovora o radu;
– planiranje adaptacije zaposlenih, odnosno događaji koji pomažu novim zaposlenicima da upoznaju organizaciju, radno mjesto i tim.
Planiranje osoblja
Njegov cilj je da obezbijedi usklađenost raspodjele zaposlenih po poslovima, čija je osnova usklađenost kvalifikacija sa zahtjevima datog radnog mjesta. Upoređivanje kvalifikacionog profila zaposlenih i ovih zahteva omogućava nam da procenimo koeficijent profesionalne podobnosti zaposlenih za radno mesto.
Osim toga, prilikom planiranja korištenja osoblja treba težiti da se osigura optimalan stepen zadovoljstva zaposlenih poslom, uzimajući u obzir njihove sposobnosti, vještine i motivaciju. Planiranje korištenja kadrova provodi se u izradi plana popunjavanja redovnih radnih mjesta.
Druga oblast ovog elementa planiranja je upravljanje vremenom zaposlenih (izrada planova radnih smjena, planova korištenja povremene i nepune radne snage i pomoćnog osoblja, organiziranje korištenja zaposlenika tokom nestabilnih radnih ciklusa povezanih sa npr. sezonske promjene u trgovini). Takođe je potrebno obratiti pažnju na planiranje godišnjih odmora i planiranje obezbeđivanja zaposlenih za učešće u različitim edukativnim programima.
Planiranje razvoja osoblja
Cilj je identificirati buduće zahtjeve radnog mjesta i planirati aktivnosti koje doprinose profesionalnom razvoju zaposlenih. Planiranje razvoja osoblja je namijenjeno upotrebi interni resursi, umjesto traženja kadrova na vanjskom tržištu rada. Može se podijeliti na planiranje obrazovanja, razvoj zaposlenih i planiranje karijere.
Sve aktivnosti razvoja kadrova treba da budu usmjerene na otklanjanje deficita u znanju i vještinama zaposlenih. Mnogi velika preduzeća kreiraju vlastite za obuku svojih zaposlenika edukativnih centara, što bliže specifičnostima djelatnosti kompanije. Male i srednje organizacije mogu koristiti usluge eksternih edukativnih centara.
Planiranje otpuštanja osoblja
Cilj je uspostaviti i pravovremeno ili proaktivno smanjiti višak osoblja. Razlozi za oslobađanje mogu biti prestanak proizvodnje zbog nesvrsishodnosti daljeg postojanja preduzeća; pad proizvodnje; novi tehnički razvoj; promjene zahtjeva za radna mjesta; promjena organizacione strukture itd.
Kako bi spriječile prelijevanje kvalifikovanog osoblja na vanjsko tržište rada i ublažile društvene tenzije, organizacije mogu koristiti napredno otpuštanje osoblja: razvijanje prognoza za otpuštanje osoblja i planiranje načina alternativnog korištenja zaposlenih. Nažalost, ova oblast aktivnosti upravljanja kadrovima nije razvijena u domaćim organizacijama.
Prilikom planiranja otpuštanja osoblja, prije svega, treba navesti aktivnosti koje ne zahtijevaju smanjenje osoblja:
1) prestanak radnog odnosa. Ova mjera omogućava zapošljavanje viška radnika na račun vlastitog odliva;
2) premeštanje viška radne snage na druga raspoloživa mesta;
3) skraćenje radnog vremena. U ovom slučaju, višak će biti eliminisan zbog činjenice da će biti potrebno više radnika. Postoji nekoliko opcija za takvo smanjenje: ukidanje prekovremenog rada, prebacivanje dijela radnika na nepuno radno vrijeme itd.;
4) otkazivanje prenosa naloga drugim organizacijama, ako se ti nalozi mogu ispuniti sami, bez gubljenja veza neophodnih za organizaciju;
5) uvođenje skraćene radne sedmice.
Tada se planiraju mjere za smanjenje zaposlenih. Prednost se daje onim događajima u kojima zaposleni dobrovoljno napuštaju preduzeće. U ovom slučaju, novčana naknada se može isplatiti po otpuštanju (u zapadnim preduzećima do 7-10 mjesečnih plata, u zavisnosti od radnog staža i niza drugih pokazatelja); prijevremeno penzionisanje; pomoć zaposlenom pri izboru novog posla i sl.
Planiranje troškova osoblja
Cilj je utvrditi promjene troškova osoblja u određenom planiranom vremenskom periodu. Istovremeno se vrši poređenje sa očekivanim stepenom uspešnosti preduzeća i njegovom sposobnošću da izdrži takve promene troškova. Ovaj element kadrovskog planiranja usko je povezan sa finansijskim planiranjem i analizom ekonomska aktivnost.
U industrijalizovanim zemljama značaj planiranja troškova je zbog tendencije povećanja težine troškova osoblja u troškovima preduzeća, što se može objasniti sledećim faktorima:
– neravnoteža produktivnosti radnika i troškova osoblja;
– korišćenje novih tehnologija koje zahtevaju kvalifikovanije i, shodno tome, „skuplje” osoblje;
– uticaj zakonodavstva i tarifnih sporazuma.
Prilikom planiranja troškova osoblja, prije svega treba imati u vidu sljedeće stavke troškova: osnovne i dodatne plate; doprinosi za socijalno osiguranje; troškovi službenih i službenih putovanja; troškovi obuke, prekvalifikacije i usavršavanja kadrova; troškovi vezani za doplatu za javnu ishranu, stanovanje i kulturne usluge, fizičko vaspitanje, zdravstvenu zaštitu i rekreaciju, obezbeđivanje objekata za brigu o deci i kupovinu specijalne odeće. Također treba planirati troškove zaštite rada i okruženje, stvaranje povoljnijih uslova za rad (usklađenost sa zahtjevima psihofiziologije i ergonomije rada, tehničke estetike), zdravu psihološku klimu u organizaciji i otvaranje novih radnih mjesta.
Ako postoji velika fluktuacija osoblja u organizaciji, nastaju dodatni troškovi vezani za traženje nove radne snage, njihovo podučavanje i ovladavanje poslom. Kada je fluktuacija osoblja velika, plaća se povećava prekovremeni rad, povećava se nivo kvarova i broj zastoja, povećava se stepen morbiditeta i industrijskih povreda, a javlja se rana invalidnost. Sve to dovodi do povećanja troškova osoblja, povećanja troškova proizvoda i smanjenja njegove konkurentnosti.
Kako se tržišni odnosi razvijaju, postaje neophodno uzeti u obzir nove vrste troškova povezanih sa učešćem zaposlenih u profitu i kapitalu organizacije.
Iskustvo
Planiranje kao znak kulture upravljanja
„Planiranje je jedan od znakova visoke kulture upravljanja u kompaniji. Kada radim u agenciji za zapošljavanje i razgovaram o nalozima za zapošljavanje sa kompanijama, uvijek pitam kada traženi zaposlenik treba da počne sa radom. I često dobijem odgovor: “Jučer!” Zanimljivo je da u ruske kompanije To se dešava mnogo češće nego u zapadnim zemljama. Imati plan zapošljavanja je neophodan uslov za budžetiranje aktivnosti kadrovske službe. Jedan od mojih kolega je jednom rekao: „Kad bi mi bilo dozvoljeno da mu postavim samo jedno pitanje za ocjenu HR menadžera, pitao bih za budžet odjela za ljudske resurse na čijem je čelu.“ Zaista, nepostojanje takvog budžeta ili, naprotiv, njegovo prisustvo, obim i struktura bitne su karakteristike organizacije rada sa kadrovima u kompaniji.”
Valery Polyakov, predsjednik Udruženja osoblja Metropolis
4.4. Metode planiranja osoblja
Prilikom planiranja kadrovskih potreba mogu se koristiti različite metode.
Metoda bilansa stanja zasniva se na međusobnoj koordinaciji resursa kojima organizacija raspolaže i potreba za njima u okviru planskog perioda. Ako su resursi nedovoljni u odnosu na potrebe, onda se traže dodatni izvori za pokrivanje deficita. Potrebni resursi mogu se privući sa unutrašnjeg ili eksternog tržišta rada. Algoritam za izračunavanje stvarnih kadrovskih potreba prikazan je u tabeli. 4.1.
Metoda normativnog planiranja sastoji se u tome da su osnovu planskih ciljeva za određeni period norme troškova različitih resursa (u našem slučaju rada) po jedinici proizvodnje (u ovom slučaju radno vrijeme, izdaci fonda zarada itd.). ).
Kadrovi preduzeća su glavni resurs svakog preduzeća, kvalitet i efikasnost njegovog korišćenja u velikoj meri određuju rezultate delatnosti preduzeća i njegovu konkurentnost.
Osoblje preduzeća pokreće materijalne elemente proizvodnje, stvara proizvod, vrednost i višak proizvoda u vidu profita.
Sljedeći koncepti “planiranje osoblja”, “planiranje osoblja”, “planiranje radne snage organizacije” imaju slično značenje.
Osnova kadrovskog planiranja je analiza kadrovskih potreba i proučavanje informacija o produktivnosti zaposlenih i troškovima njihovog održavanja.
Zbog nedostatka radne snage, kadrovsko planiranje je postalo sastavni dio poslovnog planiranja u mnogim organizacijama.
Do 60-ih godina, u pitanjima kadrovskog planiranja, vodili su se samo trenutnim potrebama organizacije. Ovakvim pristupom, poslodavac je očekivao da u svakom trenutku dobije potreban broj radnika, za čije korištenje nije potrebna dugotrajna posebna obuka. Višak tržišta radna snaga je poslodavcima dala ovu priliku, a otpuštanje viška osoblja nije koštalo gotovo ništa. Promjene u uslovima poslovanja organizacija su kao zajednički zahtjev postavile da se svi fokusiraju na formiranje resursa ne samo za tekuće potrebe, već i na dugi rok. Ovaj zahtjev se odnosi na sve vrste resursa, uključujući i ljudske.
U 70-80-im godinama, praksa menadžmenta je počela da koristi sistematsku analizu dugoročnih potreba organizacija i firmi za određenim kategorijama osoblja. Danas se sve veći broj kompanija izdvaja kao nezavisne vrste aktivnosti kadrovskih službi, planiranje kadrova ili planiranje ljudskih resursa.
Tekuće promjene povezane sa nepovratnošću ekonomskih reformi i kretanjem ka zdravoj konkurenciji primoravaju ruske organizacije da posvete značajnu pažnju dugoročnim aspektima kadrovske politike zasnovane na naučno zasnovanom planiranju.
Jedan od najvažnijih pokazatelja koji karakteriše proizvodne sposobnosti preduzeća je broj zaposlenih u industrijskoj proizvodnji. Što je broj veći, to je veći, pod jednakim uslovima, obim proizvodnje.
Relevantnost teme nastavnog rada određena je sve većom ulogom kadrovskog planiranja, obezbjeđenjem preduzeća radnim resursima i efikasnošću njihovog korištenja.
Svrha ovog kursa je analiza sastava, strukture i snabdijevanja preduzeća radnim resursima i izrada projekta mjera za poboljšanje nivoa kvalifikacija, obrazovanja i kadrovske opremljenosti.
Predmet proučavanja nastavnog rada je OJSC Rostelecom.
Poglavlje 1. Teorijske osnove u određivanju kvalitativnih i kvantitativnih potreba za kadrovima
1.1. Pojam kvantitativnih i kvalitativnih karakteristika kadrova
Utvrđivanje potreba za kadrovima jedno je od najvažnijih područja kadrovskog marketinga, koje omogućava utvrđivanje kvalitativnog i kvantitativnog sastava kadrova potrebnog za određeni vremenski period.
Potrebno je razlikovati kvalitativne i kvantitativne kadrovske potrebe. Obje ove vrste potreba u praksi planiranja stanovništva obračunavaju se u jedinstvu i međusobnoj povezanosti.
Utvrđivanje kvantitativne potrebe za kadrovima svodi se na izbor metode za obračun broja zaposlenih, uspostavljanje početnih podataka za obračun i direktno izračunavanje potrebnog broja za određeni vremenski period.
Kvantitativne karakteristike osoblja preduzeća prvenstveno se mjere indikatorima kao što su platni spisak, pohađanje i prosječan broj zaposlenih. Broj zaposlenih u preduzeću je pokazatelj broja zaposlenih platni spisak na određeni datum, uzimajući u obzir zaposlenike koji su primljeni i otišli za taj dan. Prisustvo je procijenjeni broj zaposlenih na platnom spisku koji se moraju javiti na posao da bi izvršili proizvodni zadatak.
Razlika između izlaznosti i sastava platnog spiska karakteriše broj cjelodnevnih zastoja (godišnji odmor, bolovanje, službena putovanja, itd.).
Za utvrđivanje broja zaposlenih za određeni period koristi se prosječan broj na platnom spisku. Koristi se za izračunavanje produktivnosti rada, prosječne plate, stope fluktuacije, fluktuacije osoblja i niza drugih pokazatelja. Prosječan broj zaposlenih mjesečno se utvrđuje tako što se broj zaposlenih na platnom spisku zbroji za svaki kalendarski dan u mjesecu (uključujući praznike i vikende) i dobijeni iznos podijeli sa brojem kalendarskih dana u mjesecu. Prosječan broj zaposlenih za kvartal (godinu) utvrđuje se tako što se sabere prosječan broj zaposlenih za sve mjesece poslovanja preduzeća u kvartalu (godini) i dobijeni iznos podijeli sa 3 (12), respektivno. Za tačna definicija prosječnom broju zaposlenih, potrebno je voditi dnevnu evidenciju zaposlenih na platnom spisku, uključujući evidenciju naredbi (uputstava) o prijemu u radni odnos, premještaju radnika na drugo radno mjesto i otkazu ugovora o radu.
Postoji nekoliko glavnih metoda za izračunavanje kvantitativnih potreba za osobljem:
Metoda zasnovana na korišćenju podataka o vremenu trajanja procesa rada (metoda intenziteta rada);
Metode obračuna - po standardima usluga, po radnim mjestima, po standardima broja zaposlenih, po standardima upravljivosti;
Stohastičke metode - proračun numeričkih karakteristika, regresiona analiza, korelaciona analiza;
Metode stručne procjene- jednostavno ocjenjivanje, prošireno (jednostruko ili višestruko) ocjenjivanje.
Kvalitativne karakteristike osoblja preduzeća određuju se stepenom stručne i kvalifikacione podobnosti njegovih zaposlenih za postizanje ciljeva preduzeća i obavljanje poslova.
Mnogo je teže procijeniti kvalitativne karakteristike osoblja preduzeća i kvalitet rada. Trenutno ne postoji zajedničko razumijevanje kvaliteta rada i kvalitativne komponente radnog potencijala radne snage. Duge rasprave o ovim pitanjima u ekonomskoj literaturi 1940-60-ih i 1970-ih ocrtavale su samo glavni raspon parametara ili karakteristika koje određuju kvalitet rada: ekonomski (složenost posla, kvalifikacije radnika, pripadnost industriji, uslovi rada, dužina rada). službe), lične (disciplina, vještina, savjesnost, efikasnost, kreativna aktivnost), organizaciono-tehničke (atraktivnost rada, njegova tehnička opremljenost, nivo tehnološke organizacije proizvodnje, racionalna organizacija rada) i socio-kulturne (kolektivizam, društveno djelatnost, opći kulturni i moralni razvoj).
Kvalitativna potreba za kadrovima (tj. potreba za kategorijama, zanimanjima, specijalnostima, stepenom kvalifikacija) izračunava se na osnovu:
· organizacijska upravljačka struktura;
· stručno-kvalifikacijska podjela poslova evidentiranih u proizvodno-tehnološkoj dokumentaciji na proces rada;
· zahtjevi za pozicije i poslove navedene u opisima poslova ili opisima poslova;
· personalni sto organizaciju i njene odjele, gdje je evidentiran sastav pozicija;
· dokumentaciju koja reguliše različite organizacione i upravljačke procese, naglašavajući uslove za stručno-kvalifikacijski sastav izvođača.
Proračun potreba za kvalitetom po struci, specijalnosti itd. kriterijuma prati istovremeni obračun broja osoblja za svaki kriterijum potrebe za kvalitetom. Ukupna potreba za kadrovima utvrđuje se sumiranjem kvantitativnih potreba prema pojedinačnim kvalitativnim kriterijumima.
Kvalitativna potreba za stručnjacima i menadžerima može se utvrditi kroz dosljednu izradu sljedećih organizacijskih dokumenata:
· sistemi ciljeva kao osnova organizacione strukture upravljanja;
· opšta organizaciona struktura, kao i organizacione strukture odjeljenja;
· broj zaposlenih;
· opisi poslova(opisi poslova) specijalista i rukovodilaca. Ova vrsta dokumenta može se koristiti kao osnova za izračunavanje intenziteta rada obavljanja radnih funkcija.
Kvantitativne i kvalitativne karakteristike mogu se mjeriti s manje ili više pouzdanosti i odražavati sljedećim apsolutnim i relativnim pokazateljima:
· spisak i broj zaposlenih u preduzeću i/ili njegovim internim odjeljenjima, pojedinačnim kategorijama i grupama na određeni datum;
· prosječan broj zaposlenih u preduzeću i/ili njegovim internim odjeljenjima za određeni period;
· udio zaposlenih u pojedinim odjeljenjima (grupama, kategorijama) u ukupnom broju zaposlenih u kompaniji;
· stopa rasta (povećanje) broja zaposlenih u preduzeću za određeni period;
· prosječna kategorija radnika preduzeća;
· udeo zaposlenih sa višom ili srednjom stručnom spremom u ukupnom broju zaposlenih i/ili zaposlenih u preduzeću;
· prosječno radno iskustvo u specijalnosti menadžera i stručnjaka preduzeća;
· fluktuacija osoblja;
· odnos kapitala i rada zaposlenih i/ili radnika u preduzeću itd.
Kombinacija ovih i niza drugih pokazatelja može dati predstavu o kvantitativnom, kvalitativnom i strukturnom stanju osoblja preduzeća, kao io trendovima u njegovim promjenama za potrebe upravljanja osobljem, uključujući planiranje, analizu i razvoj mere za poboljšanje efikasnosti korišćenja ljudskih resursa preduzeća.
1.2. Metode izračunavanja kvantitativnih i kvalitativnih kadrovskih indikatora
Statistika preduzeća razmatra kategorije I indikatori stanovništva radnici.
Kategorije broj su: broj platnog spiska (platni spisak), broj pohađanja i broj stvarno zaposlenih lica. Svaka od navedenih kategorija brojeva može se odrediti na određeni datum ili za određeni period, u drugom slučaju mi pričamo o tome O prosječan broj zaposlenih. Definiše se kao omjer ukupnog broja zaposlenih po danu ovog perioda na broj kalendarskih dana u ovom periodu.
Dinamika broja zaposlenih Preduzeća se mogu posmatrati u dva pravca:
Kao eksterni promet, odnosno zapošljavanje novih radnika u preduzeću i njihovo otpuštanje, i
Kao interni promet, odnosno prelazak radnika iz jedne kategorije u drugu, mijenjanje strukture, ali zadržavanje ukupnog broja.
Kretanje radne snage u preduzeću povezano sa zapošljavanjem i otpuštanjem radnika je važan objekat analizu, budući da je nivo stabilnosti kadrova jedan od faktora koji utiču na produktivnost rada i efikasnost proizvodnje.
Analiza kretanja radnika vrši se izračunavanjem sljedećih koeficijenata:
Opšti pokazatelj promjena u broju zaposlenih, kako kao rezultat prijema, tako i kao rezultat njihovog otpuštanja, je stopa fluktuacije radne snage ( odnos broja primljenih i otpuštenih radnika za analizirani period prema prosječnom broju zaposlenih ) , i koeficijenti prometa na prijemu ( odnos broja zaposlenih i prosječnog broja zaposlenih ) I odlazak osoblja ( odnos broja otpuštenih i prosječnog broja zaposlenih ) :
K rev = (N pr + N uv) / vanredno stanje pros
K pr = N pr / vanredno stanje pros
K odabir = N uv / vanredno stanje pros
Takođe je važno nabaviti potreban koeficijent obrta(odnos broja otpuštenih zbog invaliditeta, smrti, poziva u vojsku, prelaska u druga preduzeća ili upućivanja na studije prema prosječnom broju) i stopa fluktuacije radnika(odnos broja otpuštenih zbog povrede radne discipline, odlukom suda i po po volji na prosječan broj):
Potrebno K = potrebno N / hitan prosj
K tek = N tek / vanredno stanje pros
Pored koeficijenata koji karakterišu kretanje radne snage, izračunava se i koeficijent stalnog osoblja preduzeća:
K post = N post / PE prosj
PE av – prosječan broj osoblja; N pr – broj angažovanog osoblja; N uv – broj zaposlenih koji su dali otkaz; Nepotrebno – broj zaposlenih koji su otišli zbog nužde; N trenutno – broj onih koji su dali otkaz svojom voljom i zbog povrede radne discipline; N post – broj zaposlenih koji su radili cijelu godinu.
Opremljenost preduzeća radnim resursima utvrđuje se i upoređivanjem stvarnog broja radnika po kategorijama i zanimanjima sa planiranom potrebom.
| Industrijsko i proizvodno osoblje |
Neindustrijsko osoblje |
| Osoblje koje je ili direktno uključeno u proces proizvodnje, ili ga opslužuje, ili upravlja proizvodnjom |
zaposlenima koji nisu direktno povezani sa industrijska proizvodnja |
| Proizvodni radnici; Pomoćni radnici; Studenti; Zaposleni (menadžeri, stručnjaci i ostali zaposleni). |
Administrativno i nastavno osoblje svih vrsta obrazovnih institucija preduzeća, Radnici medicinskih i sanitarnih ustanova, Stambeno-komunalne usluge, ustanove kulturnih i potrošačkih usluga, Izvođači eksperimentalnog i istraživačkog rada |
Ekonomska izvodljivost podjele osoblja u dvije kategorije proizilazi iz potrebe povezivanja indikatora rada sa rezultatima proizvodnih aktivnosti.
Potrebno je analizirati kvalitativni sastav prema profesije I kvalifikacije .
Za specijalisti I zaposlenima njihov nivo kvalifikacije je određen stepenom specijalnog obrazovanja i zavisi od rezultata sertifikacija.
Za radnici indikator inicijalne kvalifikacije – tarifna kategorija.
Da bi se ocijenila usklađenost kvalifikacija radnika sa složenošću obavljenog posla, upoređuju se prosječne tarifne kategorije, izračunate kao ponderisani prosjek broja radnika u datoj tarifnoj kategoriji. Ako je stvarni prosječni platni razred radnika niži od planiranog i niži od prosječnog tarifnog razreda rada, onda to utiče na kvalitet proizvoda. Ako je veći od prosječne tarifne kategorije, onda radnici za manje kvalifikovane poslove moraju izvršiti doplatu prema tarifi.
Prilikom utvrđivanja potrebe za radnom snagom, ne ograničava se na formalne proračune koristeći općeprihvaćene formule, već provodi dodatne analitičke proračune kako bi se utvrdile posebnosti proizvodne situacije.
Najčešće su sljedeće osnovne metode za određivanje zahtjeva za radnom snagom:
Prema intenzitetu rada,
Prema standardima proizvodnje,
Za radna mesta na osnovu standarda za servisiranje mašina i jedinica i praćenje tehnološkog procesa.
Prilikom planiranja broja radnika utvrđuje se izlaznost i prosječni sastav. Broj izlaznih radnika po smjeni (Chyav) je standardni broj radnika koji treba izvršiti zadatak smjene proizvodnje za proizvodnju proizvoda:
Chyav = Tr / (Tsm * Dn * S * Kvn),
gdje je Tr radni intenzitet proizvodnog programa, standardni sati;
Tcm - trajanje radne smjene ili smjenskog fonda radnog vremena za jednog radnika, sati;
S - broj radnih smjena po danu;
Dn je broj dana u kojima preduzeće posluje u periodu planiranja.
Za izračunavanje potrebnog prosječnog broja radnika mogu se koristiti dvije glavne metode: obračun po prosječnom platnom koeficijentu i po planiranom procentu izostanaka:
Chsp = Chav * Ksp,
gdje je Ksp koeficijent prosječnog popisa. Ovaj koeficijent se izračunava kao:
gdje je Fn nominalni fond radnog vremena (broj kalendarskih radnih dana);
f je stvarno radno vrijeme jednog radnika (planirani broj radnih dana).
Planiranje broja pomoćnog osoblja koje obavlja poslove za koje postoje standardi usluga svodi se na utvrđivanje ukupnog broja uslužnih objekata, uzimajući u obzir radne smjene. Količnik ove količine podijeljen sa standardom usluge je broj prisutnih radnika.
Broj zaposlenih se može utvrditi na osnovu analize prosječnih podataka industrije, a u njihovom nedostatku, prema standardima koje je razvilo preduzeće. Standardi broja zaposlenih, u zavisnosti od njihove namene, mogu se razviti ne samo za svaku pojedinačnu funkciju upravljanja, grupe funkcija i preduzeće u celini, već i za određene vrste radovi (računovodstveni, grafički, računarski i dr.), kao i po pozicijama (projektanti, tehnolozi, ekonomisti, itd.).
Broj uslužnog osoblja može se odrediti agregiranim standardima usluga. Na primjer, broj čistača - po broju kvadratnih metara površina prostorija, garderoberi - prema broju usluženih osoba itd.
Broj menadžera se može odrediti uzimajući u obzir standarde upravljivosti i niz drugih faktora.
Poglavlje 2. Analiza i evaluacija radne resurse koristeći primjer OJSC "Baikal Forestry Company"
2.1. Kratke tehničke, ekonomske i organizacione karakteristike preduzeća
Predmet studije je bio Akcionarsko društvo otvorenog tipa"Bajkalsko šumarsko preduzeće" Lokacija preduzeća je istočnosibirski deo Rusije, Republika Burjatija. ukupna površina pogon - 201900 m2, uključujući proizvodnju - 153500 m2. Broj zaposlenih je 1902 osobe.
OJSC "Baikal Forestry Company" je vertikalno integrisana struktura koja pokriva proizvodni ciklus od sječe do proizvodnje i prodaje naprednih proizvoda za preradu drveta, zauzima vodeću poziciju u šumarskom sektoru privrede Republike Burjatije i ima petnaestogodišnje iskustvo na globalnom tržištu drvne građe.
Istorija industrijske i komercijalne grupe preduzeća OJSC "Baikal Forestry Company" datira od organizacije 1989. godine naučno-tehničkog kooperativnog centra "Vektor", koji je radio na stvaranju i implementaciji drvne i celulozne i papirne industrije. automatizovani sistemi upravljanje i optimizacija potrošnje energije.
Danas je kompanija najveći proizvođač i izvoznik šumskih proizvoda u Republici Burjatiji. Kompanija objedinjuje više od deset industrijskih preduzeća Republike Burjatije: to su preduzeća za drvoseču, baze za pretovar drveta, tri fabrike za preradu drveta, radionice za mehaničke popravke, divizije za servisiranje proizvodnje u drumskom i železničkom transportu, izgradnju puteva, snabdevanje toplotom i električnom energijom, niskogradnja i sanacija zgrada i objekata.
Kompanija je specijalizovana za transport i špediciju železnicom, inostrane ekonomske aktivnosti, pružanje toplotne i električne energije, rad u oblasti trgovine. Međutim, odlučujući pravac djelatnosti Kompanije je sječa i drvoprerađivačka proizvodnja.
Uspešne proizvodne aktivnosti omogućavaju Bajkalskom šumskom preduzeću OJSC da da opipljiv doprinos razvoju republičke infrastrukture. Preduzeće obavlja funkcije razvoja preduzeća u šumarskoj industriji republike i rešava mnoga pitanja vezana za ulaganja u šumarstvu.
Na broj prioritetne oblasti Radovi OJSC "Baikal Forestry Company" uključuju:
Provođenje prorjeđivanja u šumama koje se nalaze na Bajkalu prirodno područje;
Proširivanje proizvodnje proizvoda duboke prerade drveta, povećanje raznolikosti u međusobno povezanim proizvodima;
Prodaja proizvoda svih preduzeća Kompanije.
OJSC "Baikal Forestry Company" nastavlja svoj razvoj, ne zaboravljajući glavni cilj- formirati moćnu finansijsku i industrijsku grupu na federalnom nivou, pristup otvorenim finansijskim tržištima.
Nakon što je 2005. godine završila sveobuhvatnu tehničku preopremu, Bajkalsko šumsko preduzeće OJSC je dostiglo novi nivo njen razvoj, čiji je cilj da postane lider u primenjenim tehnologijama prerade drveta, stopama rasta, kvalitetu drvnih proizvoda i efikasnosti poslovanja.
Razvoj vlastite baze drvnih resursa jedan je od strateških pravaca djelovanja Kompanije. To je prije svega zbog potrebe da se proizvodnja za obradu drveta obezbijedi rezanom sirovinom.
Osim toga, sječa je zasebna profitabilna poslovna linija Baikal Forestry Company OJSC.
Blizina izvora sirovina je jedna od najvažnije prednosti Kompanije.
Seča se vrši u šumskim područjima koja su u dugoročnom (do 49 godina) korištenju Kompanije po ugovorima o zakupu sa šumarskim preduzećima Pribajkalskog okruga Republike Burjatije.
Ukupna površina zakupljenih šumskih površina iznosi 327,3 hiljade hektara.
Godišnja procijenjena površina sječe je više od 379 hiljada kubnih metara.
Pored toga, u maju 2006. godine, Kompanija je pobedila na konkursu za šumarstvo za pravo zakupa šuma u Eravninskom okrugu sa godišnjom zalihom korenovog drveta od ~ 340 hiljada m3.
Preduzeće mnogo radi na polju održivog i odgovornog gazdovanja šumama, jer se značajan dio šumskog fonda u kojem se vrši sječa nalazi u vodozaštitnoj zoni jezera. Baikal. Stoga šumarske djelatnosti, uz sječu drvne građe, imaju za cilj poboljšanje šumske sredine.
U odnosu na preduzeća drvne industrije, Preduzeće sprovodi veliki program tehničkog opremanja.
Preduzeća drvne industrije OJSC "Baikal Forestry Company" danas su moderna preduzeća opremljena domaćim i stranim mašinama i mehanizmima visokih performansi.
Sječa se obavlja pomoću traktora marke TLT-100-06, koje su razvili dizajneri Tvornice traktora Onega. Ovo je univerzalni model nove generacije gusjeničara. Zahvaljujući povećanju noseća površina guseničarski traktori TLT-100-06 obezbeđuju smanjenje negativnog uticaja na tlo, a karakteriše ih i povećana manevarska sposobnost u svim šumskim područjima: rade na planinskom terenu, na tlima sa malom nosivošću i u dubokom snežnom pokrivaču.
Utovar drvne građe na drumske vozove se vrši pomoću Loglift hidrauličnih manipulatora i ZLM utovarivača drveta na točkovima sa hvataljkom za utovar drveta. Ovo su moderne mašine visokih performansi koje rade i na visokim i na niskim temperaturama. niske temperature zrak.
Odvoz drvne građe sa sječa vrši se kamionskim tegljačima MAN i MERCEDES opremljenim poluprikolicama. Ova vozila su pogodna za rad i udoban odmor vozači.
Pored sopstvene sječe, Društvo aktivno otkupljuje drvnu građu od redovnih dobavljača.
OJSC "Baikal Forestry Company" nastoji da ostane društveno orijentisana kompanija. Broj zaposlenih u preduzećima industrijsko-komercijalne grupe je 1902 osobe.
Preduzeća vode računa o svojim ljudima, stvaraju uslove da svo osoblje postigne najviše stručne kvalifikacije i daju garancije socijalne zaštite.
Osim što osigurava rast plata za radnike, menadžment kompanije velika pažnja vodi računa o očuvanju zdravlja zaposlenih i obezbeđivanju adekvatnog odmora.
Značajna sredstva se troše na organizovanje sportskih i svečanih manifestacija, rekreativnih večeri i obezbeđivanje finansijsku pomoć, usluge prevoza, nabavku goriva, za poboljšanje uslova života svojih zaposlenih.
Osposobljavanje mladih radnika, usavršavanje i razvoj srodnih zanimanja od strane zaposlenih je u stalnom vidokrugu menadžmenta grupe preduzeća.
OJSC "Baikal Forestry Company" blisko sarađuje sa visokoškolskim ustanovama Republike i institucijama za stručno osposobljavanje - Istočnosibirski državni tehnološki univerzitet, Šumarski fakultet.
Primjeri dobrotvornih i sponzorskih aktivnosti kompanije uključuju:
· obnova Sretenske crkve u selu. Baturino, Pribajkalski okrug;
· pomoć u osnivanju umetničkog omladinskog pozorišta u Ulan-Udeu,
· snabdevanje toplotom većine stambenih zgrada u Iljinci, kao i Doma kulture, sportski kompleks, vrtić, klinike, biblioteke i drugi objekti od društvenog značaja;
· nekoliko godina pomoći sirotište“Malyshok” u Ulan-Udeu;
· organizacija i izvođenje javnih radova (pošumljavanje, gašenje požara);
· finansijska podrška u vidu sponzorstva preduzećima, institucijama i pojedincima.
2.2. Analiza kvantitativnog i kvalitativnog sastava zaposlenih
Analiza kvantitativnih i kvalitetan sastav zaposlenima u preduzeću omogućiće da procenimo njihovu usklađenost sa potrebama, kao i da identifikujemo trendove u kvalitativnim promenama u kadru. Ovaj odjeljak analizira broj radnika općenito i za svaku kategoriju, te izračunava apsolutno odstupanje broja i relativne uštede (prekomjerne potrošnje) rada. Pored toga, izračunata je struktura radnika, pri čemu se ističe udio radnika, analizira se njegova dinamika, kao i kvalifikacioni i kvalitetni sastav.
Svi početni podaci na kojima se temelji analiza korištenja radnih resursa u 2008. - 2009. godini prikazani su u tabeli 2.2.1.
Tabela 2.2.1. indikatori rada,
Prije svega, analizirajmo podatke o broju zaposlenih u preduzeću. Analiza strukture i brojeva izvršena je u tabeli 2.2.2.
Tabela 2.2.2. Analiza strukture i broja zaposlenih
| Odstupanje od 2008 |
Odstupanje od plana |
|||||||||
| 1. Radnici |
||||||||||
| 2. Lideri |
||||||||||
| 3. Specijalisti |
||||||||||
| 4. Zaposleni |
||||||||||
| uklj. prihvaćeno |
||||||||||
|
uklj. zbog povrede radne discipline i na lični zahtjev |
||||||||||
U analiziranom periodu stvarni broj zaposlenih smanjen je za 38 osoba. Struktura radne snage je neznatno promijenjena – udio radnika, specijalista i namještenika smanjen je za 0,2%, 0,2% i 0,2%, respektivno, ali je istovremeno povećan broj rukovodilaca (0,6%). Broj zaposlenih smanjen je za 25% u odnosu na planiranu cifru, a broj otpuštanja je povećan za 280%. Na smanjenje broja zaposlenih uticao je loš kvalitet rada kadrovske službe, a na povećanje broja otpuštanja uticalo je niz faktora: nepovoljna unutartimska klima, nedovoljan materijalni podsticaj za radnike, loš organizacija radnih mjesta, uslovi rada, to uključuje i neizbježna otpuštanja, kao i opštu ekonomsku krizu u zemlji.
Sada treba analizirati kretanje radne snage u preduzeću (tabela 2.2.3.).
Tabela 2.2.3. analiza kretanja radnika,
Ukupan koeficijent fluktuacije radne snage povećan je za 1,01% u odnosu na plan i za 0,07% u odnosu na prethodnu godinu, što treba istaći, jer povećanje ukupne fluktuacije radne snage može biti posljedica pogoršanja uslova rada.
U izvještajnoj godini došlo je do smanjenja koeficijenta fluktuacije prijema za 0,48% u odnosu na plan i za 0,36% u odnosu na prethodnu godinu, što može ukazivati na nekvalitetan rad Odjeljenja za ljudske resurse, odnosno opšti ekonomski pad u zemlji. .
Potreban koeficijent prometa u izvještajnoj godini povećan je za 0,22% u odnosu na prethodnu godinu. Uz to, povećana je stopa fluktuacije - za 0,21% u odnosu na prethodnu godinu - zbog pogoršanja radne discipline i povećanja broja dobrovoljnih otpuštanja.
Da bi se smanjila fluktuacija radne snage pri otpuštanju, potrebno je obratiti pažnju na organizaciju rada u radionici, na uslove rada i plaćanje radnika.
Za našu analizu i utvrđivanje kadrovskih potreba veoma je važno analizirati kvalitativni sastav radne snage, koji je prikazan u tabeli 2.2.4.
Tabela 2.2.4. Kvalitativni sastav radnika
Kao što se vidi iz tabele 2.2.4, na pozicijama rukovodilaca, specijalista i namještenika trećina radnika nema visoko obrazovanje, a kod kategorije „radnici“ prisutna je srednja stručna sprema. specijalno obrazovanje više radnika, a samo 161 osoba od 1540 u 2008. i 139 osoba od 1520 u 2009. ima visoko obrazovanje, tj. Kvalitet radnika u preduzeću ostavlja mnogo da se poželi.
Analiziraćemo i kvalifikacioni sastav radne snage. Podaci za analizu usklađenosti kvalifikacija radnika sa složenošću poslova koji se obavljaju u preduzeću dati su u tabeli (tabela 2.2.5.).
Tabela 2.2.5. Sastav radnika OJSC "BLK" po kvalifikacijama za 2008-2009.
| Kategorija radnika |
Tarifni koeficijent |
Broj radnika |
Devijacija |
||
| van razreda |
|||||
Iz podataka u tabeli. 2.2.5 pokazuje da se struktura radnika u 2009. godini razlikuje od strukture radnika u 2008. godini. Broj radnika nižih kategorija (II - III) u 2009. godini veći je nego u 2008. godini, a manji je broj radnika najviše (IV-VI). Promena strukture radnika nameće potrebu proučavanja nivoa njihove kvalifikacije. Nivo kvalifikacije radnika utvrđuje se na osnovu poređenja, na primjer, prosječnog tarifnog koeficijenta u 2009. godini sa prosječnim tarifnim koeficijentom u 2008. godini, za koji se utvrđuje sljedeće:
1) tarifni koeficijent (prosječni nivo rada) u 2008. godini:
(273*1,1+443*1,22+619*1,36+102*1,56)/(1540-103)=1,28
2) tarifni koeficijent u 2009. godini:
(280*1,1+450*1,22+606*1,36+85*1,56)/(1520-99)=1,17
Kao što se vidi iz proračuna, prosječni tarifni koeficijent u 2009. godini manji je u odnosu na 2008. godinu za 0,11. Ovo sugeriše da je nivo kvalifikacija u 2009. godini niži od nivoa kvalifikacija (prosečan nivo rada) u 2008. godini, što, naravno, umanjuje radnu efikasnost.
Razmotrimo i uporedimo prosječan nivo rada i radnika u glavnoj proizvodnji u OJSC "BLK" (tabela 2.2.6.)
Tabela 2.2.6. Prosječan nivo rada i prosječan nivo radnika u glavnoj proizvodnji u preduzeću
Iz podataka u tabeli. 2.2.6 pokazuje da je u toku dvije godine prosječan nivo rada u glavnoj proizvodnji veći od prosječnog nivoa radnika. U 2008. godini razlika između prosječnog nivoa rada i prosječnog nivoa radnika iznosila je 0,09, au 2009. godini ta razlika je već iznosila 0,1. Posljedično, kvantitativna potreba za poboljšanjem kvalifikacija radnika u fabrici postepeno raste.
Na osnovu gore navedenih podataka izračunavamo broj radnika koji bi trebali poboljšati svoje vještine koristeći formulu (1):
Ch r.k = (P radi -P radnika) * Ch r.o.p
Gdje Ch r.k– broj radnika koji treba da unaprede svoje veštine;
Ch r.o.p– ukupan broj radnika u preduzeću;
P radi– prosječan nivo rada;
R radnici- radnici srednje klase.
dakle,
U zaključku, analiza sastava, strukture i obezbjeđenja upravljanja Catering mogu se izvući sljedeći zaključci:
Poglavlje 3. Utvrđivanje kvalitativnih i kvantitativnih potreba za kadrovima
3.1. Mjere usmjerene na optimizaciju kvalitativnog i kvantitativnog sastava osoblja
Utvrđivanje kadrovskih potreba je u suštini primjena metoda i metoda planiranja kako bi se osoblje organizacije na optimalan način. Radi praktičnosti, možemo smatrati da proces takvog planiranja uključuje tri faze:
1) Procjena raspoloživih resursa.
2) Proračun budućih potreba.
3) Program za zadovoljavanje kadrovskih potreba.
Specifično određivanje kadrovskih potreba je proračun potrebnog broja zaposlenih prema njihovom broju, kvalifikacijama, vremenu, zaposlenju i rasporedu u skladu sa sadašnjim i budućim razvojnim ciljevima preduzeća. Obračun se vrši na osnovu poređenja procijenjene potražnje za radnom snagom i stvarnog stanja ponude na određeni datum i predstavlja informacijsku osnovu za donošenje upravljačkih odluka u oblasti privlačenja kadrova, njihove obuke i prekvalifikacije. Svrha ovakvog planiranja je pravilno organizovanje dugoročnog rada sa kadrovima.
Dovoljno obezbjeđenje preduzeća potrebnim radnim resursima, njihovo racionalno korištenje, visoki nivo produktivnost rada je od velikog značaja za povećanje obima proizvodnje i povećanje efikasnosti proizvodnje.
Planiranje kadrovskih potreba je početna faza procesa kadrovskog planiranja i zasniva se na podacima o postojećim i planiranim poslovima, planu izvođenja organizaciono-tehničkih aktivnosti, kadrovskoj tabeli i planu popunjavanja upražnjenih radnih mjesta. Prilikom utvrđivanja kadrovskih potreba u svakom konkretnom slučaju, preporučuje se učešće rukovodilaca relevantnih odjela.
Strateško utvrđivanje potreba za kadrovima zasniva se na poređenju proizvodnih potreba u ljudskim resursima sa njihovom stvarnom raspoloživošću. Prilikom opravdavanja kvalitativnog i kvantitativnog sastava osoblja postojeća ograničenja na finansijskih sredstava, a uzima u obzir i vanjske i unutrašnje faktore.
ovo djelo je posvećen analizi snabdijevanja OJSC "Baikal Forestry Company" resursima radne snage, otkriva teorijska osnova upotreba resursa rada, njihova suština i značaj, karakteristike i analiza aktivnosti preduzeća koje se proučava.
U radu je izvršena analiza dostupnosti radnih resursa za OJSC "Baikal Forestry Company". Broj zaposlenih u preduzeću karakteriše obezbeđenje preduzeća radnim resursima.
U analiziranom preduzeću, AD BLK, stopa fluktuacije radne snage u 2009. godini je nešto veća nego u 2008. godini. optimalna vrednost, budući da je prekomerno visoka fluktuacija radne snage negativno utiče na efikasnost preduzeća.
Do 2009. godine broj radnika u glavnoj i pomoćnoj proizvodnji OJSC BLK kojima je bila potrebna obuka (napredna obuka) povećan je za približno 13 ljudi (u odnosu na 2008.).
U vezi sa navedenim, kao oblasti u oblasti kadrovskog planiranja mogu se identifikovati sledeće aktivnosti:
1. Utvrđeno je da je, kvantitativno, broj zaposlenih u 2009. godini smanjen za 8 osoba u odnosu na prethodnu godinu i za 38 osoba u odnosu na plan. Plan u ovom slučaju predstavlja razuman broj ljudi kojim se treba rukovoditi. Ukupna stopa fluktuacije radne snage povećana je za 1,01% u odnosu na plan i za 0,07% u odnosu na prethodnu godinu. U izvještajnoj godini došlo je do smanjenja koeficijenta prometa prijema za 0,48% u odnosu na plan i za 0,36% u odnosu na prethodnu godinu. Potreban koeficijent prometa u izvještajnoj godini povećan je za 0,22% u odnosu na prethodnu godinu. Uz to, stopa prometa je povećana za 0,21% u odnosu na prethodnu godinu. Sve ovo ukazuje da organizacija rada u preduzeću nije baš dobra. Mogu se razlikovati sljedeće oblasti:
2. Na osnovu rezultata procene kvalitativnog sastava zaposlenih, možemo zaključiti da kvalitativni sastav zaposlenih u menadžmentu zahteva poboljšanje, jer udio ljudi sa više obrazovanje je nizak, a mnogi radnici nemaju nikakvo obrazovanje. Prosječan nivo radnika je niži od prosječnog nivoa rada u glavnoj proizvodnji. Sve ovo govori o potrebi za unapređenjem kvalifikacija radne snage preduzeća. U tom pravcu mogu se izdvojiti sljedeće aktivnosti:
· Unapređenje organizacije obuke kadrova je potreba za proširenjem ugovornog sistema za obuku visokokvalifikovanih kadrova. Zaključuju se „opći“ ugovori između fabrike i gradskih obrazovnih institucija. Preduzeće mora odrediti kvantitativnu stranu – koliko i kakve stručnjake treba obučiti u određenom vremenskom periodu (po potrebi se navode dodatne discipline, dubinska obuka, specijalizacija itd.). Ovo će preduzeću pružiti niz prednosti: proširenje mogućnosti sistematskog obezbeđivanja preduzeća stručno osposobljenim radnicima u skladu sa trenutnim i budućim potrebama razvoja proizvodnje, kao i stvaranje efikasni sistemi njihovo stručno i stručno usavršavanje.
ZAKLJUČAK
Ovo rad na kursu posvećena je analizi snabdijevanja OJSC "Bajkalsko šumsko preduzeće" radnim resursima, otkriva teorijske osnove korišćenja radnih resursa, njihovu suštinu i njen značaj, karakteristike i analizu aktivnosti preduzeća koje se proučava.
U radu je izvršena analiza dostupnosti radnih resursa za OJSC "Baikal Forestry Company".
Analiza je pokazala da se kvalitet radnika i stručnjaka u preduzeću pogoršava. Po tome se može suditi nizak nivo tarifna kategorija radnika. Smanjene kvalifikacije i vještine radnika doprinose smanjenju produktivnosti rada i efikasnosti proizvodnje. Odabir i nepravilan raspored visokokvalifikovanih inženjerskih i tehničkih radnika pogoršava upravljanje proizvodnjom.
Podaci iz analize pokazuju da je proizvodni potencijal analiziranog preduzeća u opadanju (udio radnika je zapravo manji od njegove prošlogodišnje vrijednosti i manji od planiranog).
Do smanjenja broja radnika dolazi uz istovremeno povećanje broja i udjela specijalista i zaposlenih u radnoj snazi. Ovo može biti zbog promjena u strukturi upravljanja preduzećem.
Broj radnika koji treba da unaprede svoje veštine je:
H R.K 2008 = (3,64-3,55)*1540 =139 ljudi
Ch r.k 2009 = (3,62-3,52)*1520 = 152 osobe
Do 2009. godine broj radnika u glavnoj i pomoćnoj proizvodnji OJSC BLK kojima je bila potrebna obuka (napredna obuka) povećan je za približno 13 ljudi (u odnosu na 2008.).
U 2009. godini, u odnosu na 2008. godinu, broj zaposlenih u svim kategorijama smanjen je za 8 osoba, uključujući broj radnika za 20 osoba, broj rukovodilaca za 2 osobe, te broj specijalista i zaposlenih za 6 i 8 osoba. Preduzeće je planiralo da napravi dodatnu lokaciju za preradu drveta, ali zbog krize to nije ostvareno, pa se stvarni pokazatelji značajno razlikuju od planiranih.
Prosječni tarifni koeficijent u 2009. godini manji je u odnosu na 2008. godinu za 0,11. Ovo sugeriše da je nivo kvalifikacija u 2009. godini niži od nivoa kvalifikacija (prosečan nivo rada) u 2008. godini, što značajno umanjuje radnu efikasnost. Kvalitet onih koji rade u menadžmentu zahtijeva poboljšanje, jer Udio ljudi sa visokim obrazovanjem je nizak, a mnogi radnici nemaju nikakvo obrazovanje.
U 2009. godini stopa fluktuacije radne snage je veća nego u 2008. godini. Stopa odlaska zaposlenih je takođe veća u 2009. godini. Glavni razlog odliva radnika je otpuštanje radnika na lični zahtjev, zbog preseljenja u novo mjesto stanovanja ili odlaska na bolje plaćeni posao. Isti razlozi objašnjavaju veliku fluktuaciju rukovodnog osoblja.
Kao oblasti u oblasti kadrovskog planiranja mogu se identifikovati sledeće aktivnosti:
· Jačanje radne discipline pooštravanjem kazni za kašnjenje i razgovor na radnom mjestu i praćenjem striktnog poštovanja internih propisa o radu.
· Poboljšanje uslova rada u preduzeću. Neophodno je obratiti pažnju na organizaciju rada, izvršiti sertifikaciju radnih mesta, uočiti nedostatke i preduzeti odgovarajuće mere.
· Unapređenje rada HR odjela i stvaranje povoljne klime unutar tima
· Dodatni finansijski podsticaji za zaposlene u kompaniji
· Sprovođenje jedinstvene kadrovske politike, čija je osnova kontinuirani interni razvoj kadrova, uzimajući u obzir njegov vertikalni rast, stvaranje rezerve kadrovskog potencijala i sveobuhvatan kreativni profesionalni razvoj u horizontalnim oblastima, razvoj novih i druge profesije, te proširenje područja djelovanja;
· Unapređenje organizacije obuke kadrova - proširenje ugovornog sistema za obuku visokokvalifikovanih kadrova kroz zaključivanje ugovora između preduzeća i obrazovnih institucija grada. Ovo će preduzeću pružiti niz prednosti: proširenje mogućnosti sistematskog obezbeđivanja preduzeća stručno osposobljenim radnicima u skladu sa trenutnim i budućim potrebama razvoja proizvodnje, kao i stvaranje efikasnih sistema za njihovo stručno i kvalifikaciono unapređenje.
· Važeći propisi u OJSC BLK “O naknadi kvalifikovanih radnika i inženjera za obuku zaposlenih u preduzeću” predviđaju fiksni iznos plaćanja bez oslobađanja lica angažovanih za obuku na radnom mestu od njihovog glavnog posla. Autor smatra da je neophodno sistem materijalnog nagrađivanja učiniti fleksibilnijim: prvo, odrediti veličinu bonusa organizatorima industrijske obuke, uzimajući u obzir broj obučenih učenika i rezultate koje je učenik postigao; drugo, smanjiti iznos plaćanja ako je polaznik pokazao slabe vještine, znanja i sposobnosti ili nije ispoštovao rokove predviđene za njegovu obuku.
· Kreacija poseban program o obuci, prekvalifikaciji i usavršavanju kadrova. Na osnovu baze podataka automatizovanog kadrovskog sistema kreirati zaseban fajl za svakog zaposlenog u koji će se unositi svi podaci vezani za njegovu obuku. To znači da nije dovoljno prikazati samo formalne podatke – o vremenu, formama, mjestima, trajanju i cijeni obuke za svakog radnika. Trebalo bi prikupiti i više skrivenih neformalnih podataka: na primjer, stepen relevantnosti njegovog znanja u struci; područja u kojima je manje jak; nedostaci u performansama i ponašanju; sposobnosti učenja i slične informacije dobijene prvenstveno putem socio-psiholoških istraživanja. Ovo je tipičnije za stručnjake i zaposlene.
Dakle, sve navedene oblasti unapređenja doprinose poboljšanju kvaliteta obrazovne politike preduzeća, a istovremeno slede dva glavna cilja: prvi je stvaranje interesovanja radnika za profesionalni razvoj; drugi je pružiti im alate za početak upravljanja vlastitim profesionalnim razvojem.
Spisak korišćene literature:
1. Berdnikova T.B. Analiza i dijagnostika finansijskih i ekonomskih aktivnosti preduzeća: Tutorial. – M.: INFRA-M, 2004. – 215 str.
2. Volgin, N.A. Ekonomija rada: (socio-ekonomski odnosi) - M.: Izdavačka kuća "EXAMEN", 2004. - 736 str.
3. Gruzinov V.P. Ekonomija preduzeća (preduzetnička): udžbenik za univerzitete / V.P. Gruzinov. - 2. izd., revidirano. i dodatne - M.: JEDINSTVO - DANA, 2007.
4. Zaitsev N.L. Ekonomija industrijsko preduzeće. M.: INFRA-M, 2008
5. Kibanov A.Ya. Osnove upravljanja kadrovima: udžbenik / A.Ya. Kibanov. - M.: INFRA-M, 2006.
6. Mazmanova B.G. Računovodstvena politika i podsticaji osoblja kao podrška strategiji preduzeća // Menadžment u Rusiji i inostranstvu br. 4, 2004.
7. Menadžment: udžbenik za univerzitete / ur. MM. Maksimtsova, M.A. Komarova. - Ed. 2., dodaj. i obrađeno - M.: JEDINSTVO-DANA, Jedinstvo, 2007.
8. Mordovin S.K. Menadžment personala: savremena ruska praksa / S.K. Mordovine. - Ed. 2nd. - Sankt Peterburg: Petar, 2008
9. Mordovin, S.K. Menadžment ljudskih resursa: program za menadžere od 17 modula „Upravljanje razvojem organizacije“. Modul 16. – M.: INFRA-M, 2006. – 260 str.
10. Onikienko V.V., Curb L.P. Integrisani sistem upravljanja kadrovima za proizvodno udruženje (preduzeće) u industriji. – Lavov: Viša škola, 2005.
11. Organizacija i regulisanje rada: Udžbenik. priručnik za univerzitete / Ed. V. V. Adamchuk / VZFEI. - M.: Finstainform, 2005. - 301 str.
12. Pankov B.P. Kadrovi u tržišnim uvjetima // LPK: dostignuća nauke i tehnologije. - 2003.- br. 1. – str. 48-50.
13. Puškarev N.F. Rad sa kadrovima: organizacioni i tehnička podrška. – M.: Znanje, 2007.
14. Savitskaya G.V. Analiza ekonomske aktivnosti preduzeća: 4. izd., revidirano. i dodatne – Minsk: DOO “Novo znanje”, 2008. – 688 str.
15. Sveshnikov N., Profesionalni razvoj kadrovi su ključ stabilnosti preduzeća // Čovjek i rad, 2007, br. 10.
16. Tehnologije upravljanja kadrovima u Rusiji. Iskustvo profesionalaca. – M.: „HRC. Klub kadrova”, “Svijet knjige”, 2006.-240 str.
17. Trot L., O pitanju procjene rada osoblja preduzeća // Čovjek i rad, 2007, br.
18. Trusova E.E., Brzo i efikasno rešavanje problema selekcije kadrova danas znači sutra uspešno rešavanje kadrovskih problema oko netradicionalnih metoda procene i selekcije kadrova - // Menadžment kadrova, 2007, br.
19. Upravljačko računovodstvo i analiza kao sredstvo povećanja profita.// "Finansijske novine" br. 4, 2006.
20. Šumakov Yu.N., Eremin V.I., Zharikov S.V., Gromov M.N., Panov V.B. Organizacija, regulisanje i nagrađivanje rada u šumarskim preduzećima. – M.: „Kolos“, 2005
21. Shchekin G.V., Popkov A.G. Organizacija rada sa kadrovima u građevinarstvu. – K.: Budivelnyk, 2007.
22. Ekonomija rada i socijalno-radni odnosi. / Ed. G. G. Melikyan, R. P. Kolosova. - M.: Izdavačka kuća Moskovskog državnog univerziteta, Izdavačka kuća CheRo, 2006. - 623 str.
23. www.blk.ru – službena web stranica Bajkalskog šumarskog preduzeća;
24. www.TOP-PERSONAL.ru – web stranica časopisa „Upravljanje kadrovima“;
Trenutno industrija osjeća potrebu za stručnjacima novog nivoa, kojih ne samo da ima najviše moderne tehnologije i oni koji znaju da rukuju mikroprocesorskom tehnologijom, ali takođe imaju širok pogled na oblast tržišne ekonomije i sposobnost kreativnog rada. S tim u vezi, važno je u analizi proučiti kvalitativni sastav radnika: po stažu, kvalifikacijama (razredima), stručnoj spremi, spolnoj i starosnoj strukturi. Analiza kvalitativnog sastava kadrova vrši se u obimu i pojedinostima koji su određeni ciljevima analize. Proučavanje radne snage prema starosnoj i kvalifikacionoj strukturi vrši se uzimajući u obzir dužinu radnog staža u preduzeću. Povezanost ova tri faktora međusobno, kao i sa ostalima (na primjer, podjela radnika po spolu), omogućava da se dobiju detaljni podaci neophodni za upravljanje korištenjem rada i provođenje kadrovske politike, kao i za analizu uslovi rada i života radnika.
Tradicionalno, u analizi kvalitativnog sastava proučavaju se dinamika i struktura broja osoblja za sve karakteristike kvaliteta posebno za radnike i stručnjake. U analizi starosne i kvalifikacione strukture izračunavaju se pokazatelji prosečne starosti, radnog staža i zvanja.
Prosječna tarifna kategorija (staž, starost) radnika izračunava se pomoću aritmetičke prosječne ponderisane formule tarifnih kategorija (staž, godine), ponderisane brojem radnika sa odgovarajućim kategorijama (stažom):
, (6.2)
gdje je h pi– broj radnika po ja- tu kategoriju;
ti– ja- ty tarifna kategorija radnika.
Na osnovu rezultata analize potrebno je izvući zaključak za koje grupe radnika stvarni nivo kvalifikacija ne odgovara utvrđenim za planiranje usavršavanja, određivanje plata i sl.
Razmotrimo primjer analize kvalitativnog sastava radnika i stručnjaka.
1) Karakteristike osoblja prema kvalifikacijama .
Tabela 6.2 Stručno-kvalifikacijski sastav radnika
Prosječna ocjena rada predviđena proizvodnim programom u ovom preduzeću je 4,9, pri čemu je stvarni platni razred radnika kako u izvještajnoj tako iu prethodnim godinama ispod ovog nivoa. Dakle, preduzeće treba da obrati pažnju na poboljšanje nivoa kvalifikacija radnika, jer nesklad između nivoa rada i radnika može dovesti do nesreća, kvarova na radu, niske produktivnosti rada itd.
2)Polna i starosna struktura osoblja.
Tabela 6.3 Analiza zaposlenih po godinama
Prosječna starost zaposlenih, izračunata po formuli (6.2), iznosi približno 39 godina. Kao što je analiza pokazala, ovaj indikator se nije mijenjao tokom 3 godine. Najveći udio stanovništva je u starosnim grupama 50-60 i 40-50 godina.
Sličan proračun za funkcionalnu grupu menadžera (slika 6.1) pokazuje da se prosječna starost menadžera preduzeća povećava svake godine i iznosi 45 godina.
Na slici 6.2 prikazan je dijagram koji karakteriše sastav obrazovnih lidera, iz kojeg se to vidi najveći deo menadžeri imaju visoko obrazovanje. Međutim, u uslovima visoke tehnologije i uvođenjem progresivnih metoda upravljanja, menadžeri moraju stalno da unapređuju svoje kvalifikacije, što treba uzeti u obzir pri planiranju obuke kadrova.
Tabela 6.4 Analiza radnika po spolu
| Godina | Broj ljudi, ljudi | Broj žena | Specifična gravitacija, % | Apsolutna promjena, ljudi | Stopa rasta, % | ||
| na prethodni G. | do baza G. | na prethodni G. | do baza G. | ||||
| Osnovna godina | 23,20 | - | - | - | - | ||
| Prošle godine | 21,31 | 102,72 | 102,72 | ||||
| Izvještajna godina | 22,30 | 112,42 | 115,48 |
U strukturi osoblja, broj muškaraca je veći od broja žena za oko 3,5 puta (udio žena je u prosjeku 22%), što se objašnjava specifičnošću posla u cjevovodnom transportu. Istovremeno, broj žena se svake godine povećava: u izvještajnoj godini broj žena u preduzeću iznosio je 552 osobe, što je za 12,42% više nego prethodne godine, a 15,48% više nego u baznoj godini. .
3)Analiza osoblja po iskustvu.
Zaposlenost se može procijeniti prema broju godina rada u datom preduzeću ili prema broju godina ukupnog iskustva.
Tabela 6.5. Analiza sastava zaposlenih prema radnom stažu u preduzeću
Svake godine raste broj zaposlenih sa manje od 5 godina iskustva u preduzeću, što može negativno uticati na produktivnost rada i efikasnost preduzeća u celini. Kao rezultat toga, prosječni radni staž smanjen je za 21,6%.
Tabela 6.6. Dinamika prijema mladih specijalista
| Godina | Mladi profesionalci su prihvaćeni | Apsolutna promena, ljudi | Stopa rasta, % | ||||||
| Ukupno | sa višom prof. obrazovanje | sa prosječnim prof. obrazovanje | |||||||
| ljudi | % | ljudi | % | na prethodni | do baza | na prethodni | do baza | ||
| Osnovna godina | 92,59 | 7,41 | |||||||
| Prošle godine | 94,87 | 5,13 | 144,44 | 144,44 | |||||
| Izvještajna godina | 91,43 | 8,57 | -4 | 89,74 | 129,63 |
Tabela 6.6 pokazuje da je u izvještajnoj godini priliv mladih specijalista neznatno smanjen u odnosu na prethodnu godinu za 10,26% (4 osobe) i povećan za 29,63% (8 osoba) u odnosu na baznu godinu. Od 35 primljenih lica, njih 32 imaju višu stručnu spremu, što je za 5 osoba manje nego prethodne godine i 10 osoba više nego u baznoj godini.
4) Analiza radnika po stepenu obrazovanja .
Tabela 6.7 Karakteristike osoblja prema stepenu obrazovanja
| Indikatori | Prošle godine | Specifična težina, % | Izvještajna godina | Specifična težina, % | Promjena | Stopa rasta, % |
| Broj zaposlenih, ukupno | 107,4 | |||||
| Radnici sa višom prof. obrazovanje | 26,48 | 28,32 | 114,9 | |||
| Radnici sa srednjom stručnom spremom | 26,43 | 26,18 | 106,4 | |||
| Radnici koji studiraju u obrazovnoj ustanovi. ustanove | 6,90 | 7,56 | 117,6 | |||
| -menadžeri | 0,87 | 0,69 | -3 | |||
| -specijalisti | 1,87 | 1,58 | -4 | 90,70 | ||
| -zaposleni | 0,61 | 0,57 | - | - | ||
| -radnici | 3,56 | 4,73 | 142,6 |
Iz tabele se vidi da je ukupan broj zaposlenih sa višom i srednjom stručnom spremom povećan za 11% (130 lica), prvenstveno zbog povećanja broja zaposlenih sa višom stručnom spremom za 14,92% (91 lice), kao i zaposlenih 6,4 % (39 osoba) sa srednjim stručnim obrazovanjem. Pored toga, povećan je broj zaposlenih koji se prekvalifikacija i usavršavaju. profesionalnom nivou u obrazovnim institucijama.
Analiza kvalitativnog sastava mora se izvršiti zajedno sa proučavanjem dinamike i implementacije plana stručnog usavršavanja.
Tabela 6.8. Dinamika obuke kadrova
| Godina | Zaposleni koji su završili obuku i unapredili svoje kvalifikacije, uklj. | |||||||||
| specijalisti | radnici | |||||||||
| Broj, osoba | Abs. promjena, h. | Stopa rasta, % | Broj, osoba | Abs. promjena, h. | Stopa rasta, % | |||||
| na prethodni G. | do baza G. | na prethodni G. | do baza G. | na prethodni G. | do baza G. | na prethodni G. | do baza G. | |||
| Osnovna godina | - | - | - | - | - | - | - | - | ||
| Prošle godine | -25 | -25 | 94,23 | 94,23 | -23 | -23 | 93,65 | 93,65 | ||
| Izvještajna godina | 122,55 | 115,47 | -10 | -33 | 97,05 | 90,88 |
U izvještajnoj godini došlo je do povećanja broja rukovodilaca, specijalista i zaposlenih koji se školuju i usavršavaju u različitim centara za obuku, – za 23%, što ukazuje na konstantan rast stručno osposobljavanje. Istovremeno, došlo je do blagog pada obučenosti radnika: u izvještajnoj godini obučeno je 329 osoba, što je za 9,12% manje u odnosu na prethodnu godinu. Razlog tome je intenzivna obuka ove kategorije zaposlenih prethodnih godina.
 |  |
| Rice. 6.3. Dinamika obuke kadrova | Rice. 6.4. Dinamika troškova obuke kadrova |
Kao što se može vidjeti sa slike 6.4, dolazi do postepenog povećanja troškova obuke i za specijaliste i za radnike. Štaviše, broj obučenih radnika u prosjeku je ostao praktično nepromijenjen tokom tri godine i iznosio je 331 osobu, dok je broj specijalista koji su se kvalifikovali značajno porastao u izvještajnoj godini. Kao rezultat toga, troškovi obuke jednog radnika u izvještajnoj godini porasli su za 40% i iznosili su u prosjeku 9.500 rubalja, a za jednog stručnjaka - 8% (6.000 rubalja).
6.3. Analiza kretanja okvira
Kretanje zaposlenih u preduzeću karakteriše promena broja zaposlenih usled zapošljavanja i penzionisanja iz različitih razloga. Broj primljenih radnika uključuje lica koja su upisana izvještajni period preduzeću sa nalogom (uputstvom) o prijemu u radni odnos. Broj zaposlenih u penziji obuhvata sve zaposlene koji su napustili posao u preduzeću, bez obzira na razloge (raskid ugovora o radu na inicijativu zaposlenog, na inicijativu uprave, sporazumom stranaka; regrutacija ili odlazak u vojnu službu). služba; premeštaj radnika uz njegovu saglasnost u drugo preduzeće; otpuštanje zbog nastupanja starosne granice za odlazak u penziju itd.). Broj primljenih i penzionisanih radnika na platnom spisku ne obuhvata: zaposlene po posebnim ugovorima; vanjski radnici sa nepunim radnim vremenom i drugi.
Kretanje radne snage karakteriziraju sljedeći koeficijenti:
4 koeficijent zapošljavanja - odnos broja zaposlenih za analizirani period prema prosječnom broju zaposlenih za isti period;
4 stopa odlaska zaposlenih - odnos broja zaposlenih koji su otpušteni iz svih razloga tokom analiziranog perioda i prosječnog broja zaposlenih za isti period;
4 Stopa fluktuacije osoblja - odnos broja otpuštenih (penzionisanih) zaposlenih iz razloga koji nisu uzrokovani proizvodnim ili nacionalnim potrebama (na vlastiti zahtjev, zbog povrede radne discipline i sl.), prema prosječnom broju za isti period;
4 koeficijent kontinuiteta osoblja - odnos broja zaposlenih koji su radili cijelu godinu u preduzeću i prosječnog broja zaposlenih;
4 koeficijent stabilnosti osoblja - odnos zaposlenih koji su radili u datom preduzeću duže od 3 godine prema prosječnom broju zaposlenih.
U analizi kretanja kadrova potrebno je proučiti dinamiku indikatora za preduzeće u cjelini i za radnike, te ukazati na glavne razloge otpuštanja. Analizu kretanja kadrova treba vršiti u vezi sa stepenom socijalne sigurnosti radnika, uslovima rada itd.
Tabela 6.9 Analiza kretanja okvira
| Indikatori | Prošle godine | Izvještajna godina | Promjena |
| 1. Na listi na početku godine, ljudi. | |||
| 2. Prihvaćeno tokom godine – ukupno, ljudi. | -46 | ||
| 3. Odustali tokom godine – ukupno, ljudi. uklj. u vezi sa smanjenjem broja zaposlenih na lični zahtjev zbog povrede radne discipline iz drugih razloga, uključujući: odlazak u penziju zbog premještanja na drugo radno mjesto. | - | - | -74 - -37 -4 -33 -3 -23 |
| 4. Na kraju godine ljudi. | |||
| 5. Koeficijent fluktuacije za prijem, % od ukupnog broja radnika | 7,4 5,2 | 9,1 7,9 | 1,7 2,7 |
| 6. Koeficijent fluktuacije za odlazak u penziju, % od ukupnog broja radnika | 5,7 | 4,4 4,2 | -6,6 -1,5 |
| 7. Ukupan koeficijent fluktuacije, % od ukupnog broja radnika | 5,3 | 7,9 6,5 | -3,1 1,2 |
| 8. Stopa fluktuacije, % od ukupnog broja radnika | 7,2 4,8 | 3,6 2,8 | -3,6 -2 |
| 9. Broj zaposlenih koji su radili cijelu godinu, ljudi. | |||
| 10. Broj zaposlenih koji su radili duže od 3 godine, ljudi. | |||
| 11. Koeficijent konstantnosti, % od ukupnog broja radnika | 82,9 63,5 | 92,2 78,3 | 9,3 14,8 |
| 12. Koeficijent stabilnosti, % od ukupnog broja radnika | 60,8 | 71,1 58,4 | -2,9 -2,4 |
Analizirajući pokazatelje kretanja kadrova, možemo zaključiti da je broj zaposlenih u izvještajnoj godini povećan za 86 osoba. Odliv radnika smanjen je za 74 osobe, dok je zaposleno 46 osoba. manje. Glavni razlog odlaska u penziju i u prethodnoj i u izvještajnoj godini bio je dobrovoljni otkaz – oko 60%. Glavni razlozi za dobrovoljno otpuštanje bili su: nezadovoljstvo rješenjem stambenog pitanja, plata, nezadovoljstvo profesijom itd. Treba napomenuti da je stopa fluktuacije za prijem povećana za 1,7%, dok je istovremeno stopa fluktuacije za odlazak u penziju smanjen je za 6,6%, a stopa fluktuacije osoblja - za 3,6%. Ovo ukazuje na povećanje konzistentnosti kadrova, što karakteriše povećanje produktivnosti rada i zadržavanje kvalifikovanog osoblja.
6.4. Analiza korištenja radnog vremena
Najvažniji zadatak korišćenja fonda radnog vremena je formiranje stabilnih radnih timova, jačanje radne discipline i otklanjanje gubitka radnog vremena povezanog sa poremećajem organizacije i tehnologije proizvodnje.
Potpunost iskorišćenosti osoblja može se oceniti po broju dana i sati rada jednog zaposlenog u analiziranom vremenskom periodu, kao i po stepenu iskorišćenosti fonda radnog vremena (WF). Ovakva analiza se vrši za svaku kategoriju zaposlenih, za svaku proizvodnu jedinicu i za preduzeće u celini.
Praćenje vremena počinje podacima satnica, analiza bilansa korišćenja radnog vremena jednog radnika, studija korišćenja radnog vremena po radnom mestu i proizvodnom području.
Prilikom analize korištenja radnog vremena potrebno je proučiti strukturu fonda radnog vremena. Odnos između strukturnih grupa radnog vremena prikazan je na slici 6.5.
Rice. 6.5 Šema formiranja fonda radnog vremena
U analizi korišćenja radnog vremena izračunavaju se sledeći koeficijenti:
1) koeficijent korišćenja kalendarskog fonda radnog vremena:
; (6.3)
2) koeficijent korišćenja maksimalno mogućeg fonda radnog vremena:
. (6.4)
Fond radnog vremena (WF) zavisi od broja radnika, broja radnih dana jednog radnika u prosjeku godišnje i prosječne dužine radnog dana. Ova zavisnost se može predstaviti na sledeći način:
FW = CR * D * P,(6.5)
gdje je CR– broj radnika;
D– broj dana rada jednog radnika godišnje;
P– prosečan radni dan.
Pogledajmo primjer faktorska analiza na osnovu podataka u tabeli 6.10.
Tabela 6.10 Pokazatelji korištenja radnog vremena
Proračuni pokazuju da je u analiziranom preduzeću FER u izvještajnoj godini smanjen za 200414,6 radnih sati, odnosno za 11,6%, uklj. promjenom:
Broj radnika:
∆FRV chr = (PR 1 – PR 0) * D 0 * P 0= (10033 – 10259) * 215 * 7,8 = -379.002,0 osoba-sat;
Broj dana rada jednog radnika:
∆FRV d = CR 1 * (D 1 – D 0) * P 0= 10033 * (223 – 215) * 7,8 = +626 059,2 osoba-sati;
Trajanje radnog dana:
∆FRV p = CR 1 * D 1 * (P 1 – P 0)= 10033 * 223 * (7,6 – 7,8) = -447 471,8 osoba-sati
Kao što se vidi iz proračuna, analizirano preduzeće ne koristi u potpunosti radno vrijeme. Zbog smanjenja broja radnika za 226 osoba, FER je smanjen za 379.002,0 radnih sati. Došlo je i do promjena u korištenju radnog vremena: kao rezultat prelaska dijela radnika na skraćenu radnu sedmicu, prosječan radni dan je smanjen za 0,2 sata, što je dovelo do ukupnog gubitka radnog vremena od 447.471,8 čovjek-sati. . međutim, ovo je nadoknađeno povećanjem broja dana rada jednog radnika, što je smanjilo gubitak radnog vremena za 626.059,2 čoveko-sata.
Za identifikaciju uzroka cjelodnevnih i unutarsmjenskih gubitaka radnog vremena potrebno je uporediti podatke o bilansu radnog vremena izvještajnog i prethodnih perioda (tabela 6.11).
Rice. 6.6. Dinamika izostajanja sa posla
Tabela 6.11. Analiza korištenja fonda radnog vremena
| Ime | Po radniku | Promjena | ||
| Prošle godine | Izvještajna godina | Po radniku | Za sve radnike | |
| Broj dana u kalendaru | -1 | -10033 | ||
| Uključuje: praznike i vikende | – | – | ||
| Nominalno radno vrijeme, dani | -1 | -10033 | ||
| Izostanak, dani | -9 | -90297 | ||
| Uključuje: - godišnji odmor | -4 | -40132 | ||
| - studijsko odsustvo | -5 | -50165 | ||
| - porodiljsko odsustvo | +2 | +20066 | ||
| - dodatna odsustva uz dozvolu uprave | – | – | ||
| - bolesti | -2 | -20066 | ||
| - izostanak sa posla | – | +1 | +10033 | |
| - stanke | – | -1 | -10033 | |
| Dostupnost radnog vremena, dana | +8 | +80264 | ||
| Prosječan radni dan | – | – | ||
| Budžet radnog vremena | +64 | +642112 | ||
| Predpraznični skraćeni dani, č | – | – | ||
| Grace time za tinejdžere, h | – | – | – | – |
| Radne pauze za dojilje, h | – | – | – | – |
| Zastoji unutar smjene, h | – | +20 | +200660 | |
| Fond korisnog radnog vremena, h | +44 | +441452 | ||
| Prekovremeni rad, h | +2 | +20066 | ||
| Neproduktivni troškovi radnog vremena, h | -8 | -80264 |
Gubitak radnog vremena može biti uzrokovan objektivnim i subjektivnim razlozima i to: dodatna odsustva uz dozvolu uprave; bolesti radnika sa privremenim gubitkom radne sposobnosti; izostanak; zastoji zbog neispravnosti opreme, mašina, mehanizama, zbog nedostatka posla, sirovina, materijala, struje, goriva itd.
Analizirajući podatke u tabeli 6.11, treba napomenuti da je ovo preduzeće smanjilo izostanak u proseku za 9 dana po osobi, uglavnom zbog smanjenja godišnjih i studijski odmori za 40.132 i za 50.165 radnih sati, kao i kao rezultat smanjenja bolovanja i zastoja. Ova okolnost se može okarakterisati kao poboljšanje u korišćenju radnog vremena, ali je potrebno obratiti pažnju na povećanje izostanaka, što je rezerva za korišćenje radnog vremena.
Sistem upravljanja kadrovima je nezaobilazna komponenta upravljanja i razvoja svake organizacije, objektivan je, nastaje nastankom same organizacije i nezavisan je od bilo čije volje.
Proučavanje sistema upravljanja osobljem započinjemo procjenom HR osoblje organizacije, jer ovo je interni faktor i u velikoj mjeri određuje poziciju kompanije na tržištu.
Razvojem nauke i tehnologije dolazi do promjena u tehnologiji uticaja na predmet rada, a time se mijenja i sadržaj radna aktivnost, postavlja visoke zahtjeve prema sastavu i kvalitetu radne snage. Postoji potreba za visokom profesionalnošću, multifunkcionalnom upotrebom sve većeg broja radnika i eliminacijom ekonomske nepismenosti.
Na osnovu proračuna kadrovskih potreba, Mliječni proizvodi doo sastavlja tabelu kadra. Sadrži: listu strukturne podjele organizaciju, radna mjesta, kao i podatke o broju kadrovskih jedinica, platama za svako radno mjesto, naknadama i mjesečnom platnom spisku. Za tabelu osoblja dat je standardni obrazac - Obrazac br. T-3 (vidi Prilog B).
Raspored osoblja u Mliječnim proizvodima doo sastavlja računovođa i usaglašava se sa menadžerom, koji ga odobrava (vidi Dodatak B).
Kadrovska politika je sastavljena i regulisana Kolektivnim ugovorom, Standardima preduzeća, Pravilnikom i dr. regulatorna dokumenta. Organizacija je odobrila pravila internog radnog pravilnika za zaposlene u organizaciji.
Interni propisi o radu su lokalni regulatorni akt organizacije koji reguliše, u skladu sa Zakonom o radu Ruske Federacije i drugim saveznim zakonima, postupak zapošljavanja i otpuštanja radnika, osnovna prava, dužnosti i odgovornosti ugovornih strana. ugovor, radno vrijeme, odmor, stimulativne mjere za zaposlene i naplate, kao i druga regulatorna pitanja radnih odnosa kod ovog poslodavca.
Svi zaposleni u Mliječnim proizvodima doo pri prijemu zaključuju ugovor o radu. Ugovor o radu kao ugovor o radu je pravna činjenica iz koje se zasniva radni odnos.
By ugovor o radu zaposleni je dužan da obavlja sve poslove poslodavca u okviru ugovorene specijalnosti (kvalifikacije, radno mjesto), tj. obavljati potpuno definirane operacije, funkcije itd.
Ugovor o radu je sporazum između poslodavca i zaposlenog, prema kojem se poslodavac obavezuje da će zaposlenom omogućiti rad prema određenoj radnoj funkciji, kako bi osigurao uslove rada predviđene za radno zakonodavstvo i drugih podzakonskih akata koji sadrže norme radnog prava, kolektivne ugovore, ugovore, lokalne propise i ovaj ugovor, blagovremeno i puna veličina platiti zaposlenom plate, a zaposleni se obavezuje da će lično obavljati radnu funkciju utvrđenu ovim ugovorom i pridržavati se internih propisa o radu koji su na snazi za ovog poslodavca.
Organizaciona struktura osoblja je predstavljena u Dodatku D. Broj osoblja Mliječnih proizvoda doo je 35 ljudi. Dinamika broja zaposlenih za period 2007-2010. prikazano na slici 2.1.
Slika 2.1 - Dinamika broja zaposlenih u Mliječnim proizvodima doo za 2007-2010.
Tako je tokom 4 godine prosječan broj zaposlenih povećan za 15 ljudi, što je povećanje od 72%. Treba napomenuti da je rast broja zaposlenih jedan od indirektnih pokazatelja razvoja proizvodnje i rasta preduzeća.
Fluktuacija kadrova iznosi 2% (odnos broja zaposlenih otpuštenih po sopstvenom zahtevu i zbog povrede radne discipline prema prosečnom broju zaposlenih), što ukazuje na zdravu socio-psihološku klimu i povoljne uslove rada koje je menadžment stvorio za organizaciju. osoblje.
Analizirajmo radnu snagu prema polu (slika 2.2).
Efikasno upravljanje osobljem organizacije nemoguće je bez adekvatnih informacija. Linijskim menadžerima i stručnjacima za ljudske resurse stalno su potrebne svježe, detaljne, analitičke informacije o stanju i dinamici ljudskih resursa organizacije za donošenje mnogih strateških i taktičkih odluka. Stoga odjeli za ljudske resurse redovno prikupljaju podatke koji karakterišu različite aspekte kadrovskog statusa organizacije i sprovode njihovu detaljnu analizu. Često se takvi podaci nazivaju statistika ljudskih resursa. Statistika ljudskih resursa pruža informacije o različitim aspektima upravljanja ljudskim resursima – produktivnost, troškovi rada, stručna obuka, dinamika radne snage. Svaka organizacija koristi svoje indikatore, koji moraju uzeti u obzir specifičnosti organizacije – vrstu i obim aktivnosti, strateške ciljeve, organizacionu strukturu i kulturu. Međutim, uz svu važnost indikatora, preduzeće mora da plati Posebna pažnja demografski podaci, produktivnost rada, stručna obuka.
Danas postoji velika količina metode za analizu statističkih podataka, pri čemu se mora imati na umu da se sve ove metode zasnivaju na dva principa – poređenju sa spoljašnje okruženje(konkurenti, industrija, država) i sa svojom istorijskom dinamikom. Ove jednostavne tehnike čine osnovu analize upravljanja; bez njih ona ne postoji.
Tradicionalni pokazatelj statistike ljudskih resursa je prosječna starost zaposlenih u organizaciji, izračunata kao zbir godina svih zaposlenih podijeljen sa brojem zaposlenih u organizaciji. Međutim, ovaj pokazatelj nije dovoljno informativan, jer se prosječna starost od 40 godina može dobiti ako organizacija ima deset zaposlenih od 20 i deset godina od 60 godina.
Produktivnije je predstaviti starosnu strukturu grupisanjem. Kompanija Uvelka u velikoj meri dočekuje i unapređuje mlade stručnjake, iako su iskusni radnici koji u kompaniji rade više od godinu dana veoma cenjeni.
Sa slike 1 se vidi da kompanija Uvelka ima zaposlene u svim starosnim grupama. On starosnoj grupi oni mlađi od 30 godina čine veliki procenat, a on nastavlja da raste usled smanjenja udela grupe starijih od 50 godina.
Rice. 1.
Slično starosnoj strukturi, organizacije analiziraju sastav radne snage prema stepenu stečenog obrazovanja (slika 2).
Rice. 2.
Sudeći prema podacima, nivo obrazovanja se polako ali konstantno povećava zbog smanjenja udjela zaposlenih bez opšte obrazovanje. Istovremeno, udio radnika sa višom, srednjom i osnovnom stručnom spremom se stalno povećava.
Rodna struktura organizacije - postotak muškarci i žene – je još jedan tradicionalno praćen indikator statistike ljudskih resursa. Međutim, praktična korisnost ovog indikatora je ograničena na one slučajeve u kojima, prema zakonu, žene uživaju određene beneficije, kao što su dodatna naknada ili skraćeni radni dan (Sl. 3).
Iako je preduzeće industrijski objekat, podela po polu je skoro ista, jer Polovinu menadžerskog tima čine žene, a radnici na pakovanju žitarica su uglavnom žene.
Rice. 3.
Važan pokazatelj stabilnosti radne snage i posvećenosti zaposlenih organizaciji je indikator trajanja rada u preduzeću (Sl. 4). Za iskustvo prosjek ima više smisla nego za starosnu strukturu, ali u ovom slučaju je poželjnije koristiti metod grupisanja.
Od sl. 4 pokazuje da je najveći procenat 39% u periodu rada od 1 do 30 godina, a najmanji pokazatelj se odnosi na radno iskustvo duže od 10 godina.
Rice. 4.
Tabela 3. Analiza fluktuacije osoblja za 2007. - 2009. godinu
Grafički se fluktuacija osoblja može prikazati na sljedeći način (slika 5)
Slika 5. Analiza fluktuacije osoblja za 2007-2009
Glavni razlozi fluktuacije osoblja u kompaniji Uvelka:
rad sa osobljem po principu “sokovnika” (kruta struktura);
loši uslovi rada;
rad za kojim nema posebne potrebe;
neefikasna procedura izbora i ocjenjivanja kandidata;
neadekvatne mjere za uvođenje u položaj (kontrola adaptacije nije uvijek prisutna);
demotivirajući efekat odlaska jednog od zaposlenih na preostale zaposlene.
presedani za iznenadna otpuštanja i iznenadno zapošljavanje osoblja u organizaciju (otuda nestabilnost kompanije).
struktura plaćanja nije uvijek pravedna;
autokratsko ili neugodno vodstvo.